否同意前来。最初囚犯依然坚持己见，后来开始提供有关他不满的信息。专 家逐渐明白其中一项不满是与蝴蝶有关。囚犯抱怨自己受到成群的蝴蝶骚
扰，使他难以集中精神进行谈话。专家迅即恍然大悟，原来这名囚犯有幻想 症。因为当时并非蝴蝶出现的季节，且蝴蝶也不可能飞进牢房，于是他问对
方是否愿意以释放一部分人质作为条件，交换一间蝴蝶飞不进去的没网牢 房，囚犯表示答应考虑。结果可想而知，当牢房门口的铁栅打开后，囚犯释
放了几名人质，并且准许专家进去展开讨论，最后终于在毫无损伤的情况下 救出了其余人质。简而言之，在这场谈判里，囚犯真正的最小极限并非如他
所说的与州长会面，而是从他的幻觉中获得解脱，或者说是保证获得解脱。 当然，这名囚犯只不过是精神病的牺牲者之一，但事实上，许多精神健全的
人在谈判中的表现往往会被对方视为不可理喻，只因和对方预期中的情形截 然相反。你是否曾经认识或听说过，有人仅因上司或同事的一句无心的话而
放弃极好的工作？是否听说过有人甘冒钱财损失或身体损害，只为了证明自 己不畏惧某件事情？对管理者大多数人而言，这类行为相当不合理，但总会
有人那么做。也许你的交涉对手正是其中之一。
（3）永远别假设对方的价值观会和你的价值观相同 这点似乎相当显而易见，可是在实际的谈判过程当中，管理者经常遇见
一些对手，一开始便假设他们的价值观和自己相同。 没面子
关于这一点，我常喜欢以我国的一句话“没面子”来说明。经过我国的 长久传统后，“没面子”在个人悲惨经验之中占了很高的比例，无论如何必
须设法避免，甚至为了没面子而自杀的人，在我国历史上相当多。的确，大 多数文明国家都非常重视个人的名誉。与此同时，名誉、信用或面子等等，
不管你如何称呼它，对于不同的人们具有不同的意义。有时候，被某人视为 不光彩的事却反而是另一眼中成功的表率。譬如大多数人都相信利用旁人的
弱点是不道德的事，但相反地，某些人却赞扬这种剥削能力。对于同一件事， 这两种人会有截然不同的反应和评价。
价值观方面也一样，可是问题在于人们面临谈判时，往往会认定对方的 价值观与自己相同，而忽略了自己因此而受到的损害。
（4）邀请作家应征大学教授 曾经某大学有计划加强其英文系，教务主任决定新设三个客座教授的职
位，打算请国际知名的作家来担任。他列了一份包括数十位作家的名单，一 一发函邀请他们来应征教授的职位。为了增添这份工作的魅力，校方给了丰
厚的工资，并且享有种种优厚待遇。经过了一个月，应征的作家寥寥无几， 而且都是名单上排名最末的几位。于是教务主任征得上级的允许，又增加了
其它优待条件，但作家们依然不是拒绝，便是毫无回音。某机构接受大学的 委托调查这项状况。某机构打电话给其中几名未曾答复的作家，立刻明白原
因何在。虽然他们的说法不一，但意思相同，不外乎是对他们必须（应征） 职位之事感到愤慨，因为凭他们的实力、地位，根本不需去哀求一份工作，
况且即使有兴趣，最后还是很有可能被淘汰。当然，对于教务主任而言，“应 征”这个字眼不具任何负面含意，因为在学术界里，通常是由调查委员会邀
请“候选者”来“应征”职位，仅仅被列为候选者就相当的光荣，最起码很 多人连被邀请的资格也没有。但是对作家来说，“应征”一词意味着他们必
须经过审核，判断合格与否，而谁也不喜欢受人鉴定的滋味。
后来，教务主任放弃寻找应征者的想法，改而选出他最想要的三位作家， 分别“邀请”他们“接受”客座教授的职位，结果其中一人答应，而另外两
人因已有了其它工作而婉拒。于是教务主任又另行邀请其他人，终于凑足三 个名额，而且均是当初名单上的前几名作家。
如果教务主任未能及时明了他与作家们之间价值观的差异，恐怕便无法 有如此圆满的结局。简单说，当教务主任寄“邀请函”给“应征者”的时候，
他误判了作家的最小及最大极限立场，以为后者最关心的是优厚的待遇，但 实际上，作家最关心的却是避开了他们认为侮辱性的事物。那么谈判者应该
如何确定什么是对方的敏感处而避免触及？如何明白对方真正重视的是什 么？
（5）进行调查 这点似乎基本不需要多作说明，但是根据经验来看，许多人往往忽略了
这项行动，而不知道谈判对手过去处于类似状况时是采取何种反应。譬如要 求加工资的你，知不知道老板以往是如何处理其它员工提出的加工资事件？
或者，对于你目前面临的诉讼案件，法院曾经做过何种判决？掌握愈多的信 息，愈能帮助你推测对方的最小及最大极限主张。收集大量信息的方法之一，
是请教其它曾经处于类似状况的人。除此之外，也可查阅相关的公开记录。 如果你在未进入谈判之前收集到有用的信息，那么显而易见地，在谈判时你
将可避免陷入不必要的不利状况。
（6）向对方提出问题 管理者经常意外地看见许多人在进行谈判时，只顾着发表自己的主张，
而从不询问对方的希望。事实上，使对方满意的最佳信息来源之一，正是对 方本身。例如，对方是否坚持与州长本人说话？为何他如此坚持呢？（听着，
如果你真的这么坚持，我大概可以替你安排。但在安排之前你必须知道，州 长与监狱的管理方式没有任何私人牵连，所以如果你的问题是在伙食不好或
信件被人拆阅方面，那么你应该找监狱官说话，而非州长）作家是否排 斥应征客座教授？果真如此的话，他们会喜欢何种安排？大学能否以别的方
法吸引他们担任教职？要求加工资的秘书是否觉得她比一年前对公司有更多 的贡献？这些额外的贡献是什么？她相信这些贡献对公司具有何种价值？在
此强调的是，不能把这些问题当作向对方的挑战，而是真心想了解对方的期 望，以及对方为什么自认有资格提此要求。管理者不得不一再强调“为什么”
的重要性，因为只有获得这项问题的答案，你才能掌握对方的立场和兴趣所 在，也才可以达成同时令双方满意的解决方法。
（7）运用沉默 沉默是职业谈判者最厉害的武器之一。大多数人总是讨厌沉默，而试图
以资料来填补它——这正是你所希望的情形。对方说：“我无法保证过了这 个月初之后，仍能给你同样的价码。”你保持沉默。对方又说：“你真有意
就在这个月之后订购更多的数量？”你依然保持沉默。双方继续说：“听着， 本公司已经预定大幅涨价，如果你现在给我订单的话，我会给你一个令你满
意的价格，过了这个月初之后，我可无法这么做喽！”当然，高明的谈判者 了解沉默的价值，也知道高明的对手同样了解沉默的价值，若双方只是保持
沉默，势必无法从对方那里引出大量的资料。你的对手会说：“如果你只是 坐在那儿一言不发，那就别浪费我的时间，等你有话可说的时候再回来吧！”
相对地，谈判劣手往往会泄漏超过他们应该或预期以上的资料，只因为对方 故意制造沉默，使其忍不住以额外的细节，争辩或游说来填补这难堪的沉寂。
（8）确认暂定性的理解事项 每当对方给予你贵重的资料时，改用容易了解的言词加以解说，向对方
确认你理解的内容无误。①清楚地确认双方是在谈论同一件事。②加强对方 记忆，刚才自己所表达的理解事项（人们常常会忘记自己所做的建议）。③
和对方一起排除暖昧不清的。在重新解说的过程中，你也许会故意曲解对方
的暂时性提议，或是发挥语言的修辞效果，把对方的主张加以讽刺性地扭曲 一番。无论如何，请务必忍耐、压抑采取这类行为的行动。你即使能，也不
应该以修辞技巧诱欺对方同意他们无意接受的事，毕竟你是在确认双方初步 协议的范围，而非加深彼此分歧的根基。在上述的一切原则当中，最重要的
是提出问题，并且以能让对方自由回答的询问为起点，然后再循序深入，一 直问到你了解一切你想知道的事情，或是直到对方疲于回答为止。千万别忽
略了，你的目的是探究对方能够接受的最小及最大极限立场的最低限度是什 么？能够提供的最大限度又是什么？
永远保持温和的态度
如何使谈判过程能和对方实现和解而达到互惠的结果呢？
（1）利用交涉的过程来配合需求 在谈判之中，应该永远保持温和的态度，似鹅绒般的柔软，别像磨砂纸
般的易于引起火花。适当地陈述你的理由，甚至边说边搔着头，像是你不能 肯定自己所说的是对是错。要记得，“人非圣贤，孰能无过？而宽恕无知的
人，是人的天性”，不要犹豫不决不肯说：“请帮助我，我不懂这些问题。” 巧妙地衬托出对方的权威性。即使对方的表现恶劣，面目可憎，一副拒人于
千里之外的行为。试着从对方的立场及背景来分析问题的症结。尊重对方的 发言，也就是说停止自己的辩解，让对方充分地表达他们的意见。别与对方
发生摩擦，在激动下所说的言语，足以影响事情的结果。避免用绝对的口气 作任何承诺，试着排练交涉的状况、应对进退的情节、说话的口吻、以及“我
想，我听到你说”凭着“润饰过的态度”，可以软化你的语气，减少不 必要的摩擦，依着这个方向进行交涉，可获得对方的合作，联合双方的力量
寻求满足双方需求的答案。斯诺和同事去纽约出差。因为离预约的尚有一段 时间，他们随意在路边摊用早餐。点过食物之后，同事到街上去买份报纸。
五分钟后他空着手回来，边摇头边喘气，斯诺问：“怎么回事？”他回答：
“这些鬼家伙！我到对面的报摊买报纸，拿了份报纸，给他 100 块钱，他不 找钱也不接钱，却伸手把我手中的报纸拿了回去。我还没反应过来，他反而
先开口训了我一顿，说是他的生意只在不忙的时候才会为了一份报纸找钱给 人家。”早餐后，他们又提到刚才的小插曲。同事将报摊老板视为傲慢自大
的家伙，而且认定他不会接受任何人以 100 块钞票去买一份报纸。因为他讨 厌找钱给别人。斯诺接下了他这项挑战，在同事的注视下，斯诺过街到了报
摊的前面。当报摊老头注视着斯诺时，斯诺吞吐地说：“先生对不起 不知道你可不可以行个方便。斯诺刚到此地，什么也不熟悉，我想买份《纽
约日报》，可是又没零钱，你可不可以找钱给我，我有 100 元的钞票。”他 毫不迟疑地给了份报纸给我并说：“先拿着吧，等你有零钱的时候再给我。”
洋溢着自信，拿了战利品走回对街。在对面旁视的同事猛摇着头，怀疑地说：
“真是奇迹！”我随手记下了这件事。“使用正确的战术，又成功地完成一 项谈判。这都是因为使用了正确的接近方式。”
（2）和谐或和解 非常不幸地，当人们处于竞争状态下，常与对方保持距离，甚至通过第
三者来传递信息。以间接的方式表达意见、陈述要求、发表结论。因为双方 都想增强自己的力量，因此对各项资料与实际状况都有所隐藏，他们担心一
旦对方知道了自己的底细，会针对弱点予以打击。明显的，在这种观念下要 想寻求满足双方需求的结果，是不可能的。然而，在明了每个人的需求不尽
相同时，自然可以发现彼此的目标也会有所不同。依照这种观念，因此建立 了公平与信任的基础，个人的感觉、态度、事实及需求，也因而有了转换的
时机，可以与人分享资料，交换资料，互助合作，而使双方都是胜利的一方。 在 40 年代中期，美国的霍华·休斯制作了一部动作片《法网之外》，女主角
是珍·罗素，一位非常突出的美女。人们也许对电影的评价不高，但是它的 广告却使人留下了深刻的印象。在那时，休斯对罗素小姐非常着迷，与罗素
小姐签了一年报酬 100 万美金的合约。12 个月后，珍说道：“根据合约的条 款，该是你付我酬劳的时候了。”霍华提出现金周转困难，但是可以用不动
产交换。问题是珍·罗素对不动产没有兴趣，她只想要现金。休斯一再提出 目前的困难，请罗素耐心等一等，但是罗素径自指着合约说：“上面写得很
明白，时间到了你就要付款。”双方的要求看来是无法和解了，彼此对立的 状态，使他们之间的交谈都通过律师来进行，以往亲密的合作关系，变成了
彼此敌对的状况。谣言四处蔓延，说是这件事一定得对簿公堂才可能和解了。 霍华·休斯是位神秘的富翁，他曾为了获得环球航空公司的控制权，付给律
师的辩论费高达 1200 万美元。若是这件事非得以法律解决，真正获益的人大 概是律师们。他们之间的冲突是怎么解决的呢？是这样的，罗素与休斯明智
地同意道：“你我生活在不同的环境里，我们生活的目标也不一样，在如此 的情况下，我们的感觉、需求都不一样，或许可以试着找出彼此都信赖的方
法。”之后，在共同合作的情形找出满足双方需求的方法。他们将原来的合 约转换成 20 年的合约，每年休斯汇 5 万现金给罗素，报酬的数目相同，形态
却改变了。对休斯而言，避免了当时现金短缺的困境，同时可以在利息上得 到好处，对罗素而言，分期取款，大大地降低了当年度应缴的所得税，并且
有长期性的稳定收入，以专业面貌出现并不见靠。这样的结果除了保有“面 子”之外，最主要的是她得到所要的现金，是站在胜利的一方。当你与特殊
人物像休斯一类的人交易时，即使你合情合理合法，也不见得能获胜。对个 人的需求而言，罗素与休斯都是胜利的一方。
（3）冲突 冲突是生活中不可避免的事实，双方常常为了目标而站在相对的立场，
不论是哪种形态的冲突，从对蛋糕大小的不满意到百万美元的合约，即使在 彼此已经同意的合约下，仍旧会发生冲突。在即将结束的橄榄球赛中，主队
一路进攻，直达对方门前两码的地方。在暂停时间内，四分卫主张以触地得 分的方式达阵，而教练坚持用踢球得分。双方都是为了赢得比赛，但是却为
了方式而争执不休。
发问扮演着重要角色
1.发问的效用 就谈判、说服的效果而言，发问的确扮演着十分重要的角色。第一，有
助于信息的搜集。有些人不明了“不耻下问”的道理，往往因地位较高或年 龄较长而羞于发问。在技术先进、信息发达变化多端的时代，这种消极的态
度会封锁个人吸收新知识的门径，长此以往，将由于与时代过度隔绝而落伍， 将会遭到无情的淘汰。为了追求知识，掌握时代的命脉，管理者绝对有“不
耻下问”的必要。第二，发问使得沟通的过程更趋向和谐。在交涉的过程中， 假如仅由某一方滔滔不绝地唱独角戏，难免会造成强迫灌输的不均衡局面，
要打破这种单向沟通的僵局，使之双向交流，发问是绝妙的方法，因为发问 可引导对方思考，同时对方的回答也可相对地形成有效的刺激，在此开发智
力的情况下，将会有意想不到的效果出现。一般管理者通常习惯于使用单方 面的纵向沟通，这是沟通失败的致命因素，因此更应藉冲击的功能达成横向
沟通的理想目标。第三，发问可推动谈判、说服的进行。有效的发问不仅可 促使对方思考，更能激发对方的工作干劲和主动意识。目前由于普遍的高学
历及高知识水平，一味强制的蛮横行为极易引起对方的反感：
“这还用得着你说！”他们将不悦地反应。然而，运用发问的方式却能 巧妙地避开类似的不快，而收到同样的效果。
2.发问时应有的态度 得体的发问比答复问题要困难得多，而发问得体的关键在于掌握问题的
重点。现具体讨论成为高明发问者应具有的态度：
（1）不满足于现状 满足于听众指示而采取行动的人，很难期望进入问题的深层，因为他习
惯于被动，不想更进一步思索或了解问题。改善情况的前提是了解问题的症 结所在、主要障碍为何？必须掌握哪些有利条件？假如平时就有这样的意
职，问题自然会一一浮现脑海。
（2）勿有先入为主的观念 要变成一尘不染的白纸是不可能的事，但必须不时检讨自己在观念上是
否有先入为主的成分，并质疑那些堆积已久的常识与概念是否已接近陈腐。 必须从先入为主的一切意识中解放出来，因为一旦认定，那么即使脑中
灵光一闪地出现若干疑点，也会由于僵化的认知而无法成长为重要问题。因
此，秉持虚怀若谷的怀疑精神无疑十分必要。
（3）讲究问的方法 方法的好坏，可能影响现场的气氛，以令对方进退维谷穷于应付，甚至
使谈判被迫停顿，所以不得不讲究发问的技巧。那么究竟该怎么做呢？在聆 听对方的言谈并确实掌握要领后，再从容地提出疑问，是比较恰当的做法：
第一，应问自己感到疑惑的问题及欲知的事项：①虽然想问，但是却一味坚 持己见或责备对方的人。②一开口发问便喋喋不休，让人摸不清他究竟要问
什么，即说话不得要领的人。③仿佛在发问，却与实际状况风马牛不相及。 像上述的三类人，在发问前最好先问一问自己：我究竟要问什么问题？第二，
刚开始发问时，最好选择对方容易回答的问题，比如：“这次连续休假玩得 愉快吗？”这类与主题无关的问话，能够松弛对方紧张谨慎的情绪，待缓和
氛围之后，再将目标转向正题。有些性急的人，一开始就单刀直入提出令人 左右为难的问题，这时，对方很可能极不友善地反问：“你究竟有何用意？”
这么一来，场面弄僵了，对立随即表面化，原本有益的发问却变成不利于己， 未免得不偿失。因此各位对发问的时机的技巧都应多加留意，第三，若无其
事地问。这种发问往往可看出对方的想法。在晚饭时闲聊：“不知技术部门 的人对此有何看法？”
“他们当然很积极，因为这是他们所关心的问题。”
“或许吧。但我听说也有不少人态度很消极。”
“我可不这么认为！”由于是在休闲时刻，且事不关己，能够绝对轻松
恣意地谈论，在十分投机时或许会表达出自己的真意，往往会有意想不到的 收获。第四，不要在短时间内重复同样的问题。若是在谈判开始时对对方的
回答有所质疑，又恐怕当即挑明会发生摩擦，于是暂且搁置一段时间再发问， 这时，使对方面露惊讶的表情：“刚才不是回答过了吗？”也不妨提出“请
再说明一次”的要求。如对方第二次的答复与第一次有所出入，则应进一步 追问：“此处可否具体加以说明？”最后要注意的一点是所提出的问题必须
深入，以便找出确实的答案。“依你的看法，假如要避免这件事，该怎么处 理比较妥当”？如果答案接近自己的设想，即可以：“那真是好主意！”予
以作结，这样或可顺便刺激对方的主动意识。在对属下展开说服时，也应尽 可能做到上述各项。
最小极限
秘书必须分辨“想要”和“需要”两者的差别。这是谈判中不可缺少的 重点，也是最小，最大极限策略的根本基础，也就是 BA-TANA（Best
Alternative to A Negotiated Agreement），“达成协议的最佳代替方案” 的思考方法。
假若老板拒绝自己的加薪要求，情形会如何演变呢？若继续工作的话， 势必会影响往后双方的意见沟通；若愤而辞职，转谋他业，又是否能轻易地
改善自己的经济状况？例如新工作是否待遇较优，或同样迎合自己的喜好？
考虑种种代替方案之后，自己决定即使没有加薪，也宁可选择保持现状， 如此，便不需要谈判，也就是说自己的最佳意见是无条件投降。但这并不代
表自己无法改善现状，可以使自己变得更具价值，才有资格要求更高的工资。 不过，归纳起来，老板依然可以自由地决定同意或拒绝秘书的要求，秘书没
有太大的转圈空间。相反地，如果秘书发现另觅新职的情形比较有利，那么 便可以开诚布公地向老板说明自己具有要求加薪的资格，有较大的转圈空
间。请注意上述两种状况的基本差异，那就是“力量”。在前者的状况里， 秘书受制于老板无法谈判。在后者的状况中，秘书握有足供交涉的王牌。（当
然，也有发生第三种状况的可能性，那就是秘书和老板的立场互换，其余情 形与第一种状况类似，老板只有让步）。现在秘书决定她的 BATNT（即达成
协议的最佳方案），这成为她决定可接受最小极限的解决基础；在定义上， 就是指自己会接受的最低提议。例如目前工资是每个月 2 万元，如今知道在 别处可获得
22000 元，但是基于目前的残余价值（如方便、安适等等），自 己愿意接受每个月 22900 元，这就是展开谈判之前自己心里所持的最低数
字。请注意！它不是自己要求、理想和自认为应得的数字，而是自己将会接 受的最低数字。换句话说，若老板最后的出价为每月二万二千元，自己便绝
不考虑接受。如果是二万二千九百元呢？绝不，在最小最大极限策略的谈判 中，必须绝对符合最小极限的条件，在此以下者一概拒绝。因此，在进行交
涉之前，必须先设定自己的绝对最低限度，并且做好壮士断腕的心理准备。
万一没有壮士断腕决心呢？那么你根本不适合这项最小，最大极限策 略，因为它正是进行这类谈判的基础。自己会被要求些什么，做为所获得的
事物的回报？换个方式来说，老板会要求什么？而秘书又准备提供什么？也 许老板希望秘书负起更多的责任？后者当然希望愈少愈好，另一方面又必须
让老板认为加工资的价值，那么这两者之间的最低限度是什么？虽然许多谈
判都希望付出最少的代价，获得最多的回报，但是我并不这么认为。这里唯 一的重点在于进行谈判之际，你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么
（纵使有点勉强）、以及你能够预期哪些利益，最后将会接受哪些利益。把 这一切想清楚之后，即可准备进行谈判，做合理的要求，并且有实际获益的 可能性。
最大极限
（1）最大极限要件 自己究竟想要多少？当然，大家都会回答愈多愈好。年薪 100 万元？很
好，但管理者必须承认，恐怕连上司本人都没赚这么多，所以他很可能只会 对这项要求报以两声冷笑，立刻请你走路。那么，如何能就现实情形找出自
己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢？当然，管理者通常无法奢望在 其余状况（如工作时间、内容等等）毫不变动的前提下要求加倍的金额。因
此，比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比，再 加上自己在做这份工作中所表现的成绩，和老板若另觅新人所必须承受的损
失。如此计算下来，对于相同的工作，可能是增加一笔不小的金额，但毕竟 我们是在寻求一个最大极限，在一切客观事物相同的条件下，管理者便暂且
决定这是管理者所能要求的，而不致于视为荒唐的最大限度。
（2）设定让步的最大极限 在一般的谈判之中，除非所交涉的事物既少且简单，否则当事人的行动
通常都会有所变化。在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题， 是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，最小或最大
极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢 水槽而展开交涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的
折扣。可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许 能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度？就算
他在品质方面作了最大让步，制造商又是否会因付现金，延迟交货日期等条 件而同意重新考虑价格？显然地，在任何谈判中，重点愈多，愈有发挥谈判
技巧的余地。此外，即使是最单纯的谈判，通常也会存在着一些商议的机会。 管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每
个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否 会同意加工资？换句话说，重点在于运用这些保证做为筹码，增加自己的优
势，即“自己能够为对方提供些什么？”下一个问题是“自己能够或愿意做 何种最大让步换取想要的事物？”
让步极限
尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必 要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高
于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而 连带地抱怨机器。无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一
切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的 情况下，找出令顾客满意的解决方法。譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于
员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生（事实 上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题），也可进一步地表示如果再
有类似情况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。
假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事 实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有的功能。倘若问题是出在
质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买 方再多花点钱贴补，换取性能更优良的机种。
譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处， 也很可能因此制造出一名敌人。相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一
加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。
（1）化为复合问题的对立 聪明的做法，是在一切谈判中“解开”对方不满的根源，决定一切意见
不同的要素，将单一问题的对立化做复合问题的对立。在此之前，对方多半 会固执于单一的问题，非你错即是我错，不是你赢便是我赢。等确认为复合
问题之后，便有可能把关于问题 A 的行动（也就是妥协）与关于问题 B、C 等等的行动联结在一起，而这正是所谓的谈判。这一点非常重要，请务必牢
记。如果你仍不同意其重要性的话，不妨再一次考虑单一问题的对立仅能以 一方或双方“失败”的形态来解决。然而，在复合问题的对立里，当事人有
机会彼此交换妥协、互助协助对方实现种种不同的目标。在这种形式下，谈 判对手不是对立者，而是合作者，协力寻求多项同意点，帮助对方得到利益。
在此强调的是，上述做法并非只是故作姿态，掩饰内心想把对方榨干的欲望。 无论你是代表自己或他人，如果你打算有效地进行谈判，就必须了解你并不
是要“赢”得一切。假使你真的获得了全面胜利，那通常意味着你也付出了 高价的牺牲。这里的秘诀在于帮助对手得到一笔好的交易，使大家都能满足，
如此，便有更多的机会维持这份令全部当事人均有利可图的关系。
（2）事例研究：讨论复印机故障的顾客和销售员 为了便于理解起见，现在再以复印机的事件为例，瞧瞧单一问题和复合
问题的处理情形有何不同。 单一问题的处理： 顾客：“你卖给我的这台复印机不好。”
业务员：“算了吧！它和市面上的任何机品一样好。” 顾客：“如果你不退还我的钱，我会提出控告。” 业务员：“尽管去告吧！我会反告你损毁我的名誉。”
不用说，这时候顾客必定愤然离去，再也不踏进这家店门，而且十之八
九会四处宣扬不利的言语。当然，这名业务员很可能会在该公司服务部门毫 不知情的状况下，继续制造顾客的反感。
复合问题的处理： 顾客：“你卖给我的这台复印机不好。”
业务员：“听到你这么说，令我感到很遗憾。它究竟是哪里不对劲呢？” 顾客：“它老是发生故障。”
业务员：“我也很遗憾听到这一点。你所指的故障，是需要更换部分零
件，或是只要修理就行了？”
（请注意，销售员并不是在抗议顾客，而是提醒顾客这两种故障的类型， 以及其中有所差别。）
顾客：“我不管你如何称呼它，反正只要是机器不能动，我就说它是故 障。”
（注意，顾客想表明自己的强硬态度，这里策略的效果好坏不一，视业 务员的反应而定，他或许会相信对方深感不悦而设法平息，也可能会恼怒地
放弃与顾客沟通的希望。）
业务员：“好，我明白你的意思，你所指的故障频率有多高？” 顾客：“我不知道，大概是每隔几星期吧。” 业务员：“每隔几星期？的确相当多。”
（注意，虽然业务员尚未确定复印机的问题何在，和自己是否应该负责， 但仍以这种方式表示他愿意负责让顾客满意，留给后者亲切的印象。）
业务员：“你认为大约多少张呢？我是指每印一百张，一千张或一万张 便发生故障呢？”
顾客：“我想大概一万张左右吧。” 业务员：“我可以理解这的确令你很不高兴，尤其是当你正在进行重要
工作的时候。可是无论信不信，以这个价格范围内的机器来说，每隔一万张 的修理机率十分少见。事实上，消费者基金会曾经调查 5 万元以下的复印机
——那比你的机器贵了一倍半，平均损坏的间隔只有 3000 张，而你所拥有的 机种在消费者基金会的调查中，平均最高比率是 7000 张，你的机器性能比那
优良了将近 50％。
顾客：把你这份推销口才用在别人身上吧！总之，这台机器损坏的次数 超出它应有的程度（业务员有效地解除了顾客抱怨机器故障的理由，顾客视
之为“推销言论”而仍然抱着反感。业务员原可如前述情形一般视之为单一 问题的对立来处理，并且宣称自己获胜，然而——）
业务员：“这么办吧！如果你让我看看服务上的记录是每隔不到一万张 便需要修理，那么我就以你当初购买它所付的金额向你买回来。可是在我们
更进一步地说下去之前，我想知道更多关于你的抱怨。最常造成故障的原因 是什么？挤纸？漏印？”（注意：显然业务员想碰碰运气，假使顾客真的要
他以原价买回机器，他只好损失金钱。但是业务员更相信这位顾客真正要的 不是退钱，而是要业务员尽力使机器达到令人满意的操作状况。）
顾客：“呃，有几次是挤纸，漏印的情形不太多，有时候机器就是不能 动，此外，纸经常皱成一堆。”
业务员：“是只有在印双面的时候，或是连印单面的时候也会这样？” 顾客：“主要是印双面大概是只有在印双面的时候吧！”（请注意
谈话气氛的转变。销售员显得热心帮忙，顾客则不知不觉地开始叙述症状。） 业务员：“噢！如果在你购买这台机器之前我曾和你谈过话就好了。老
实说，它并非设计用来做大量的双面复印，难道我们的推销员没有告诉你这
一点吗？” 顾客：“没有。不过，我也不记得是否曾提及我将会使用大量的双面复
印，所以我想这也不能怪他。”（请注意，销售员毫不辩驳，愿意负责的态 度使顾客产生信心）。
业务员：“噢！无论如何，我希望多知道一些关于你的抱怨。你有没有 和我们订立服务契约？”
顾客：“有的。” 业务员：“我懂了，那么你的抱怨与修理费用无关，因为无论修理多少
回，你付的是相同费用。你最关切的是当机器使用时，严重影响了你的工作。” 顾客：“完全正确。” 业务员：“我们的服务反应通常有多快？四小时？或六小时？”
顾客：“差不多是那样。” 业务员：“换句话说，当天以内——除非你的电话是过了中午。” 顾客：“通常如此。”
业务员：“如果你是在中午以前打电话，我们是否曾经没有当天就派人
去修理？” 顾客：“顶多一两次吧，现在我一下子想不出来具体的时间。”
业务员：“好，那么最短的时间呢？是否曾经在两三个小时以内赶到？” 顾客：“有时候。” 业务员：“你想有没有一半的次数？或三分之一的次数？”
顾客：“也许有三分之一吧！” 业务员：“哦，那么我不能太责怪我们的维修人员，毕竟他们的反应和
我所知道的任何同行一样迅速。工作时间以外的服务如何？换句话说，假使 你是在中午以后打电话，而维修人员没有在你们五点半下班之前赶到，你是
否有兴趣签订一份提供紧急服务的契约？维修人员一定会在晚上赶去，使你 的机器能在第二天早上九点派上用场。”
顾客：“不，我没有兴趣，下班后没人留在公司让维修人员进去。”（注 意，谈话持续友好的气氛，双方似乎已开始试着共同处理问题。）
业务员：“好，在我当试建议一些解决方法之前，先让我确定一下我了 解整个问题范围。维修人员是否礼貌周到，有所帮助？”
顾客：“他们都很好，关于这一点没有任何问题。但是你们有一位电话 接线生需要纠正一下礼貌。”
业务员：“请告诉我有关她的事。” 顾客：“她实在很聪明，总有借口，而且她做事懒惰，数不清有多少次
让我等在电话另一端，有时候甚至长达四分钟。” 业务员：“这个我一定查清楚。我不会让任何顾客受伤害。至于拖延电
话这一点，偶尔总是无法避免，但不应该经常发生，更不该让你等上四分钟。
我怀疑接线生是否在上班时间打私人电话，或者是那个部门需要加派人手也 说不定，我必须调查这件事。对了，你是否知道那名带给你这么多麻烦的接
线生叫什么名字？”（注意这名销售员指派自己扮演判决顾客不满的仲裁角 色，连其它员工的责任也一并担负，这种策略相当冒险，也许会激怒某些能 识破它的人。）
顾客：“我从未问过她的名字。” 业务员：“那么请帮我一个忙，万一再度发生这种事情，问问对方的名
字，好吗？然后直接打电话给我。我真的很庆幸有这个机会抓住问题核心。 现在，你是否还有任何别的问题？”（其言下之意，假使顾客想不出别的问
题，就等于没有其它问题。）
顾客：“没有，此刻我想不出来。（顾客聪明得不愿上当，故而限定‘此 刻’）”
业务员：“好吧！如果你想到任何问题的话，请立刻通知我本人。”（即 假使没有你的消息，就表示没有问题。）
顾客：“一定。（无合理方式避开这项结论。）”
业务员：“谢谢。现在我把你的问题和我们的协议做个总结。你说我们 的一名电话接线生对你礼貌欠佳，我将处理这件事情。另一个问题是你的电
话经常被延迟回话，而且有几次时间过长，我也会加以处理。我提议安提下 班的修理服务，以免机器故障隔夜，但你因为那段时间内公司无人留守而不
感兴趣。你想做大量的双面复印，但这台机器不是纯粹为此而设计，我们尚 未决定如何处理这项问题。此外，它的机种亦非设计用来承受你的工作量，
因负荷不了而需要超过你所希望的修理次数，这个问题我们也还没解决。我 这么说，是否将一切问题网罗在内？（意谓着“如果还有问题就趁现在提出 来。”）
顾客：“啊，我猜这些就是全部的主要问题了。（顾客仍然不上钩，所 以用‘主要’一词来加以设限。销售员原可以要求确认其它问题来箍紧对方，
却明智地适可而止，避免招致不必要的反应。最重要的是，他把最初单一项 目的不满解开为四项不满，现在准备将自己针对其中几项的行动同顾客针对
其余几项行动联在一起。）”
业务员：“好，那么我尚未令你满意的两点是关于双面复印，以及由于 你的高工作量而造成势所难免的频紧修理次数。”（含意：“你接受了我在
其它项目的让步，所以现在轮到你来合作了。”）
业务员：“噢！恐怕你所拥有的机种在这两方面均将无法表现得比目前 更好。因此这里是我给你的建议：先去瞧其它价钱贵五成的机种，再回到我
这里。假使你发现一台优于你目前持有的机种，而我又无法提供你比那更佳 的机器，但价钱较好，那么我就以全额向你买回我的机种，如此便解决了这
个问题。同时，我很希望请你到展销室看看我们目前拥有的一些机器，或许 价格比你的贵了一点，但性能也相对地提高甚多。我想我可以替你介绍一台
将符合你一切需要的复印机，万一我错了，我愿意立刻买回你现有的机种。 等你参观过其它复印机后，给我一通电话，我们再安排会面？”
顾客：“呃，此刻我实在不觉得有必要去看看其它机器。你看起来像是 个讲道理的人，而且我认为我们相处得还不错。就让我到你们的展销室参观
一下吧。（老实说，顾客不想浪费几天时间去比较竞争商品，而销售员一开 始便看穿了这一点。）”
业务员：“太好了，让我们安排个会面时间吧！下星期二早上如何？” 总之，高明的谈判者懂得如何“解开”单一问题的对立，使针对某一问
题的让步相互联结、制衡。
配合极限
解决任何对立最简单的方法，就是设法了解对方真正的不满，然后化解 其不满的根源。这种方法通常无须花费多少成本，而且可以在不牺牲重要事 物的情况下完成。
譬如一名雇员要求从一个部门转往另一个部门，或许并非真的想转换部 门，而仅仅是反对目前所在部门里的某种状况。举例来说，一个生性害羞的
人多半不喜欢用电话，甚至当面向客户催收账款，除此之外，他对目前的工 作内容并无其它任何不满，可是他讨厌该项职责的程度已经到了宁可抛弃目
前所享有的一切利益的地步。运用利益谈判手法，探讨这名雇员心中真正的 不满，我们发现只要把催收帐款的任务交给另一名不在乎甚至喜欢一这类事
情的员工，即可圆满地解决这件事。化解不满的原因，即可解决对立。
消除不满
在这项手法中，我们把某种对自己来说并不昂贵，但是对接受者而言却 意义重大的事物给予对方，而避免造成相反的情形。
譬如，汽车公司维修部门的高级技师或许会忿恨于初级技师的工资与他 相同。为了寻求上下等级的清楚职别，高级技师也许会要求加工资、额外假
期或有权使用公司的车辆等等。
非利益型谈判者的上司遇到这种场合，大概会依其表面价值而接受这些 要求，以为这就是技师真心想要的事物。然而，一名合格的利益型谈判者却
会探索技师为什么会表示他想要这些事物。
如果利益谈判者所下的结论是该技师只是追求一份能够提高自我地位的 工作，那么他可能会提供后者一种满意的回答，例如“维修部副理”的头衔，
或员工更衣室里的特大号衣柜等等，既可满足对方，又不致于负担答应对方 要求所造成的损失。
化解对峙的局面
在条件交换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让 步来使对方交换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切
条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，极少如此。
即使在最高度组织化的谈判里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角 色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的主要理由之一，是因为这种做
法有失颜面。我重复一遍，这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中 的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显 得愚蠢！
日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并 不重要的主题。
举例如下： 办公室大楼的房东宣布租金上涨。你虽然了解这次涨价是随着房地产的
上升而涨，却依旧表示反对，原因是你对房东有一些别的不满，例如你不喜 欢房东把你上次提出的抱怨交给秘书办，而不是亲自处理等等。
邻近一带的屋主协会主席为了一项附近的开发计划，而游说会员支持该 项计划。你对这件事情抱着可有可无的态度——事实上你甚至不知道反对或
赞成的理由何在，但事实上却是因为你不喜欢主席的为人。
一个大量输出某产品的欧洲国家对于相同产品的输入对美国设下关税壁 垒。美国的该产品制造业者通过公会团体要求予以撤销。其实如果真的撤销
这些壁垒，恐怕该国就不会从美国进口任何该项产品，因为当地的产量供给 既丰富又便宜，并且较适合其国民的喜好。然而，该国为了取悦国内厂商而
维持这项不必要的贸易障碍，美国企业界人士虽然明知（或应该知道）此举 无利可图，却依然主张撤销。
这种交换方式的关键在于掌握某些项目来换得对自己重要的项目的让 步。
譬如，假设上述最后一个例子的产品是酒。实际上，80 年代期，酒类的 确是美国和欧洲某些国家之间的争议对象。当欧洲酒类在美国市场占有率节
节高升时，美国的国内酒业仅能维持极低的销售成长率。因此，美国制酒企 业全要求政府干预，阻止输入，除非欧洲国家降低对美国酒类的关税。
对欧洲国家而言，这件事情应该是非常轻而易举的，反正它们的国民也 不会去购买这些酒类。况且，解除对美国酒类的武装，正好替它们赢得在与
美国进行别的贸易关系交涉时的有利筹码。（“瞧！各位，我们已经给你们 酒类的通行证，尽量卖给我们的人民吧！现在我们希望你们在别的方面如：
磷酸肥料、汽车、新鲜水果给予帮助。”）
可惜欧洲国家不够聪明，未能如此处理，反而把一项原可在弹指之间解 决的问题长年拖延，直到目前仍在继续纠结中。
授予虚衔
人与人或团体之间的冲突，无论为何而起，都值得去探寻发生的原因。 基本上，第一步是要争取对方的合作，认清彼此的立场，彼此意见相同的有
哪些，又有哪些意见不合。接下来分析意见不合的原因，若是能找出意见不 合的症结所在，想要联合对方的力量，通力合作谋求相互的成功也就不是难 事了。
一般而言，纷争之所以出现，都是由三种因素衍生而来：
1.经验 每个人的价值观念不同，对同一件事就有不同的看法，好似瞎子摸象，
各人有各人的感受，不同的结论。显然地，每个人的观念都是由自己经验所 塑造而成。世界上没有两个人有着完全相同的经验。两个相差一岁的兄弟，
生长在相同的环境里，对事情的看法都不尽相同。若是在同一屋檐下长大的 兄弟都是如此，对于两个处于完全不同环境的人，又能有多高的期望呢？眼
见为信是一般人的观念。
因此，要了解你的思想，我必须先了解你的背景。要想了解你的行为， 必须先引出你的感觉、倾向及信念。套句年轻人的术语，我必须知道“你是 哪儿来的”。
2.资料 个人所搜集的资料因进行方向的不同而有所差异是很正常的，“依据我
的资料”也是经常听到的词句。擅长演讲的人，通常不去理会别人的想法， 只顾陈述自己所整理出的资料，诸如此类情形很多，每个人都会基于自己的
资料对事情发表意见而做结论。
若是以不同的资料来讨论一件事，意见分歧是可以预料的。若想降低冲 突的状况，必须将本身的知识提出来，彼此共同探讨，不只是财务状况，还
包括了意见、感觉以及真正的需求。唯一使对方了解你立场的方法，就是让 对方知道你的来龙去脉，是相互研究、讨论，而不是争执、抗辩。
3.角色 在谈判的舞台上，意见分歧常常是因为所扮演的角色所引起。无论是扮
演的角色或是实际工作的需求，对个人的观点、情况都会有影响，而这些都 是做结论的因素。原告与被告的律师因扮演的角色不同，各有各的拥护者，
对事实的真相如何，因扮演的角色所限，不见得会有直接的影响。
不论你是代表谁，总有固定的倾向。“神与我同在，我是正义的代表， 向邪恶的力量挑战”这种姿态是无意义的。在交涉中，必须抛弃这类情绪上
的装扮，双方都有必要存着“若是我站在他们的立场，我可能会做同样的决 定”的观念。
存有这种观念绝对不会引起负面的影响，并且可能使你了解对方的困难 及真正的需求。带着这种态度，才是真正解决问题的重要观念，绝对不要受
制于自己所扮演的角色，如何完成任务才是真正目的。
特别要注意，不要以狡黠的诡计来操纵对方，而以诚信为基础使双方都 能站在成功的一线，每个人都有自己的特点但却不复杂——只想达到自己的
要求。若是你我的目标不尽相同，我们就不能站在敌对的立场。因此，若是 找出彼此能配合的方法及态度，竞争的状况就可以转换成合作的情形；而联
合双方的力量，争取更多的利益。
成功而又互惠的谈判，是找出对方实际的需要，并在协助对方得其所需 的同时，也得到自己所需求的事物。
二、谈判更注重技巧
准确掌握反击时间
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否掌握得准确。反击只有在对 方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进
的防卫战。汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就 是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致” 的人，那效果就要大打折扣了。强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以
在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。情况如果恰巧相反，结果也自然大不 相同了。所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你
是否是个言行一致、说到做到的人。
攻击要塞最适用
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对 多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。 在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。
“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了
“对方组员”的存在。 谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况
下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的 主张，凭借他们来影响“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦，但是，
不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成 功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对 方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以 长驱直入了。
攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此一来，就能如入 无人之境了。同理，在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”
来动摇“对方首脑”的立场。
使用“攻击要塞”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。很显然地，
“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的 说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。而“对方
组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心聆听的。所以，目的 虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免
收到反效果。另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，但 是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方
首脑”。要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞” 战术还是难奏其效的。
“白脸”与“黑脸”战术
有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买 34 架，而其中的 11 架，更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商
洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不 过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代
理人，只要能买到他最中意的那 11 架，他便满意了。而谈判的结果，这位代 理人居然把 34 架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎
么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们—— 你们到底是希望和我谈呢？还是希望再请休斯本人出面来谈？经我这么一
问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧！”
要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者 不可以一同出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话，若是其中一人留给
对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来 说，是十分不利的。
第一位出席谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人 不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈
判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算 松了一口气”的感觉。这就样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目 的为止。
第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的 反感便够了，不过，这样的战术，只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场
合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的 印象欠佳，而中止谈判的。所以，在谈判前，你必须先设法控制对方对谈判
所抱持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派 不上用场了。
前面已经提过，谈判以在自己的地盘上进行较为有利，但是，在 使用“白 脸”与“黑脸”战术时，却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一
位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的阵营中进 行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度
情绪化的反应。因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过 分恶劣了。
相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者 激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。
一旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新 振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。果真如此，那么“白脸”与“黑
脸”战术的效果就要大打折扣了。
“白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联 线作业”上。第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的不良印
象，继续其“承前启后”的工作。第一位谈判者的“表演”若未成功，第二 位谈判者自然也就没戏可唱了。
“转折”为先
“不过”这个“不过”，是经常被使用的一种说话技巧。有一位著 名的电视节目主持人在访问某位特别来宾时，就巧妙地运用了这种技巧。“我
想你一定不喜欢被问及有关私生活的情形，不过”。这个“不过，等于 一种警告，警告特别来宾“虽然你不喜欢”，“不过我还是要”。在日
常用语中，与“不过”同义的，还有“但是”、“然而”、“虽然如此”等 等，以这些转折词做为提出质问时的“前导”，会使对方较容易作答，而且
又不致引起其反感。
“不过”具有诱导对方回答问题的作用。前面所说的那位主持人， 接着便这么问道：“不过，在电视机前面的观众，都热切地希望能更进一步
的了解有关你私生活的情形，所以”。被如此一问，特别来宾即使不想 回答，也难以拒绝了。
（1）缓和紧张气氛 在谈判时，当问题本身颇为复杂，叫人难以启口，但却又非问不可时，
通常便得使用“缓动”的技巧。说话的缓动技巧，具有防止对方发怒，使谈 判得以顺利进行的作用。
在谈判过程中，我们有时难免会变得情绪化，有时则不得不提出某些涉 及人身攻击的问题，有时又无可避免地必须与曾是你手下败将的谈判对手再
度会面。在这样的情况下，你应该如何处置呢？
这里举个例子说明。假设你现在的谈判对手，在不久之前，才和你谈过 一件有关土地买卖的问题，当时对方觉得他所提出的价格非常合理，但事后
却愈想愈不对，愈想愈觉得价格太低，自己吃了个大亏。在这种情况下，当 这位谈判对手再度与你面对面，讨论另一件有关土地买卖的问题时，必然是
心不平、气不和的。所以，不论你开出的价格再怎么合理，对方一定不肯轻 易地同意。他之所以不肯同意，并非价格合不合理的问题，而是他已打定了
主意，要以更高的价格把土地卖出，以强补上一次的损失。
类似这样的例子经常发生。所以，当你发现眼前的谈判对手对你心存不 平时，就不得不慎重处理，小心应付。而化干戈为玉帛的最好方式，便是一
开始便诚恳、开门见山地向对方提出解释，以消除其蓄积于心中的不满与怨 气，让一切能重新开始。
也许你可以这么说：“上一次土地买卖的事已经过去了，现在想来，我 确实有些抱歉，不过”。接着便要设法让对方明白，心中也不再怨恨不
平，谈判便可以顺利地进行了。这就是所谓说话的缓动技巧。
（2）话中插话
“话中插话”的说话缓动技巧，具有改变整个谈判情势的力量。 若男曾承办过一件已经由法院判定的诉讼案件。但谈判双方对于法院裁
决的有效性却还有所争议，而经过数次的讨论，仍无具体结果。不过，若男 已看出对方的信心有了些细微的动摇迹象。
法院判决的有效与否，对谈判结果具有重大的影响。因此，虽然对方觉 得此一议题已无再谈下去的必要，但若男仍旧再三地使用“话中插话”的缓
动技巧，努力把话题拉回判决有效与否的问题上。若男一再告诉对方“虽然 我们已就法院判决的问题充分地讨论过，再重新提出的话，确实是有些煞风
景。不过”，接着便说明自己对判决的看法。就这样，一有机会，若男 便反复陈述对法院判决的看法。最后，对方的信心终于完全动摇，而反过来
接受若男的主张了。
文件战术
一家金融公司举行董事会议，12 名董事围坐在椭圆型的会议桌前激烈地 讨论着。有 11 名董事面前摆着纸和笔，而另外的一位呢，除了纸笔外，还堆
满了一叠叠的文件资料，每一叠几乎都厚达 10 公分。董事们对该次会议的中 心议题——有关公司经营方针的变更，均勇跃发言，各抒己见，一时之间，
争论四起，难定结论。在混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却一 直保持沉默，而每一位起来发言的董事，都会不约而同地以充满敬畏的眼光，
向那堆文件资料行注目礼。待在座人士都发言过后，主席遂请那名似乎是有 备而来的董事说几句话。只见这位董事站起来，随手拿起最上面的一叠资料，
简要地说了几句话，便又坐了下来。之后，经过一番简短的讨论，11 名董事 均认为那最后发言的董事“言之有理”，而一致同意他的意见，纷乱而冗长
的争论遂告结束。
散会之后，主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手，感谢他所提供的 宝贵意见，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。
“什么？这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛！这些东西是秘书 整理出来的，先交给我看看，如果没有保存的必要，就要烧毁了。而我正打
算开完会便外出度假，所以顺便把它们也带到了会场。至于我发表意见时手 上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。老实说，对这一
次的会议，我事前根本就没做什么准备。”
这位被“误解”了的董事做了如此解释。 任何事情，都不能光看表面。平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什
么也不带。而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在 座人士惊讶之余，自然也会叫人联想到——他带了这么多参考资料出席会
议，想必在事前已做了充分地准备。正因为有这种联想，所以，不论这位董 事说了些什么，都会使大家觉得“有分量”、“言之有理”，进而毫无异议 地采纳了。
与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的
“工具”，也就是各种文件资料，一定要与谈判本身有关。如果你带了大批 与谈判无关的资料前去谈判，想“混”的话，一旦被发现，谈判信用便将破
产，而前面已再三强调过，谈判信用一旦失去，便将再难挽回，也无法弥补 了。因此，在谈判时，你必须千万小心，绝对不要为图一时之便，而犯下招
致“信用破产”的错误，这是谈判的原则。
参加任何谈判，都要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内 容，这是非常重要的。所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内
容，都将使谈判难以顺利地展开。
“文件战术”的效果，多半产生在谈判一开始，也就是双方隔着谈判桌 一坐下来时。为什么呢？试想，如果等谈判已进行至某一阶段，才突然搬出
大批文件资料的话，对方能不起疑吗？携带大堆文件资料前往谈判的目的， 是要让对方知道自己事前的准备有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的

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