而赢得冠军。这是关键性的一球，球进，比赛便结束；球不进，他便与另一 位选手打成平手，必须另外加赛一场。当时，所有的观众都睁大眼睛，瞪着
他，摄影记者的镜头也对准了他，现场的气氛可说紧张到了极点，而他本身 所承受的心理压力，更是难以言喻了。最后，他轻轻一推——球竟然没进。
这种球，他平常练习时闭着眼睛都能打进的。由于球没进，双方打成了平手。 于是便加赛一场，结果，他失去了唾手可得的冠军。
（1）训练精神的镇定力 在重要的谈判当中，类似上述的情况经常出现。谈判者会被凝重的气氛
和压力逼得透不过气来，于是便心生胆怯。一胆怯，谈判的主动权马上为对 方所夺，再也难以取回了。
胆怯所可能带来的不利影响还不止于此。只要管理者曾经胆怯过，那么， 在接下来的任何谈判，即使是最简单的谈判中，管理者都将或多或少感受到
同样的压力。而一旦碰到类似于以往所经历过的场面时，其胆怯的程度，更 是有增无减，甚至严重至令人想临阵脱逃的地步。如果管理者的镇定力不够，
以往的失败势必又将重演，而且不止一次的重演。如同上述可怜的高尔夫球 选手，每当他再度碰到类似那次失败的情况时，观众的眼睛和摄影机对准着
他，不管球的位置对他如何有利，结果通通一样——不进。也因此，他的高
尔夫球生命便就结束，难以东山再起了。谈判亦然，如果无法克服胆怯的毛 病，便永远无法尝到胜利的果实了。
（2）克服胆怯的三种权宜之计 有几种权宜之计可以克服因慑于谈判气氛而产生胆怯的毛病。之所以称
为“权宜之计”是因为没有一种能完全治好胆怯的灵丹妙药，因此，能做的， 就是不断地自我训练，使自己更具有应付各种变化的能力。
第一、尽量做好谈判前的准备工作。万全的准备，尤其是自认为所做的 准备比对方更为周全时，将使管理者产生自信。有自信的人，是绝对不会胆 怯的。
第二、做好心理准备。有了心理准备，将使管理者更能保持冷静，不致 因以往的失败经验而丧失了自信。更重要的是，如果能因管理者的冷静而使
困难得以解决的话，以往失败的阴影，将会一扫而空。
第三、先在脑中做好“假想练习”。假设谈判时可能发生的各种情况， 尤其是在紧张的气氛、沉重的心理压力之下，而变得胆怯时，应如何冷静地
应付，才得以突破困境。事先做好类似的练习，对实际的谈判将有莫大的助 益。管理者可以假想一个在日常生活中经常发生的例子，譬如，管理者买回
了一件廉价品，发现其中有瑕疵，于是便想退货，把钱要回来。这时候你要 想象从退货到取回现款的整个经过，包括店员的刁难以及管理者的应对之辞
等等。这种训练，将能提高管理者的谈判能力，使管理者不会遭遇困难便心 生胆怯，而不知如何应付。
做假想练习
世界著名的钢琴家约瑟夫·霍夫曼长年在世界各地旅行演奏，而他常常 在奔赴下一个演出地点的车上，闭起双眼，靠在椅背上。“你在睡觉吗？”
他的朋友曾经如此问他。“不，我正在练琴”。霍夫曼回答。美国红歌星克 丽丝汀娜也使用和霍夫曼同样的方法来磨练其演技。她说：“我每天晚上都
会累得连走路回家的力气也没有。不过，不管再怎么累，都总不忘在脑中做 假想练习。我在脑中练习跳舞，练习唱歌，也练习呼吸的方法。这种练习的
效果与实际在舞台上表演一样，只是不会发出声音而已。”
（1）尝试“心中彩排” 正确的“假想练习”不但可以增进你的谈判能力，其效果甚至比实际练
习还要大。因为就人类的深层心理以及神经系统而言，想象的经验和实际的 经验，几乎一模一样，难以区别。所以，霍夫曼手不必触键，可以练习弹琴；
克丽丝汀娜脚不必着地，也可以练习跳舞。在谈判正式展开前，要事先做好 各种准备工作，这是毋庸赘言的。当然，在尚未谈判时，是不可能与谈判对
手面对面进行“彩排”的。因此，唯一的办法，就是做“假想练习”了。“假 想练习”虽然只是想象模拟，但其功用和效果却十分惊人。
有许多人每天都在脑中练习各种谈判，如售屋、买车、整修房屋、修理 家电用品等等。只要拨出少许时间，先将谈判的各种可能发生状况演练一遍，
管理者的谈判力必然会更上一层楼，甚至因而左右了谈判的成败。
（2）让整场谈判在你脑中演出 如果你所想象的只是事情的结果，而非全部过程，这就不叫“假想练习”
了。譬如，你是个希望能够“家喻户晓”的足球选手，但你在心中所描绘的，
尽是一些接受记者的访问、观众的喝彩声、成为杂志的封面人物，或是名字 上了头条新闻等等这一类“美丽的结局”，那么，这不过是海市蜃楼般的白
日梦罢了。没有实现的过程，就像滑旗秆的旗子，升不上来，也无法迎风飘 扬。要能滴水不漏地在脑中想象谈判过程中的每一个细节，方称得上是有效
的假想练习。梦想成为一个主控全场的足球后卫选手，就必须在脑中想象应 该指挥在场的每一名球员，如何接球、如何传球、如何为什么假想练习
的效果反而大于实际练习呢？因为在想象练习中，每一个动作都是完美的， 接球时不会漏球，传球时也不会误传。但在实地练习中，则难免有犯错的时
候或是疏忽的地方，当这些失误一再地发生，而成为一种习惯时，就难以矫 正了。所以，事先做好假想练习，再带着球到球场去，运用你在假想练习中
已熟悉了的各种动作，就是实现梦想最好的方法。
谈判也一样，应该在事先想象与谈判对手面对面进行谈判时的整个过 程。更具体的说，就是想象谈判的场所、想象谈判者的神情与反应、想象谈
判双方的每一句对话，以及想象你所使用的战略和技巧等。在假想练习中， 如果你自认为所使用的战术毫无漏洞，对谈判对手的反应也能完全掌握的
话，那么，在正式谈判时，就比较不会遭遇意想不到的困难了。
（3）以正确的想象演练为前提 人的潜意识和神经系统，对于想象的经验与实际的经验，是无法区分的。
因此，正如前面所述，“假想练习”的效果，便等于或大于实地的练习，但 值得注意的是，如果以错误的事实和错误的战术作为前提，来进行假想练习
的话，那么，在正式谈判中，便很可能也犯了相同的错误，而导致失败。再 以练习足球为例，若在假想练习中，弄错了从后卫处接过球来的时间，或是
传球的方向与姿势不正确，则在正式比赛中，这一幕便可能重演。克丽丝汀 娜若在她的假想练习中记错了歌词，那么，于公开表演时，唱错歌词的机会
就相当大了。总之，假想练习时，其所根据的前提一定要正确，才能发挥预 期的效果。如果前提错误，不但给自己带来莫大的损失，亦将使谈判出现令
人大失所望的结果。
谈判时间、座位等的选择
任何重要的事，不应采取成败凭机会运气的态度。如果你研究成功人士 的行为的话，你会发现他们很自然地会注意一般人不会注意的细节。例如，
一位老练的销售员训练自己记住所有他引见过的人的姓名。他这么做不是为 了炫耀记忆力，或让他新认识的人对他记忆力之强留下深刻印象。他这么做
是因为他知道，如果他不注意，不记得对方名字、对方的地位，和其他重要 个人资料的话，待一会儿在谈话中有良机来临时，他会处于错失与不利的情
况。所以谈到谈判的重要性，管理者不可忘记谈判的细节部分。而谈判会议 的地点和时间，便是最基本的细节部分。在某些场合，谈判时间和地点的适
当与否，对谈判结果有决定性影响。有位职业高尔夫球员同意抽出时间参加 高尔夫球赛，为盲人筹款。他出现于慈善机构总部，商讨有关他比赛的细节，
并会晤他的对手——一位双目失明的高尔夫球员。此位职业高尔夫好球选手 当然是惊讶万分。赢了一位盲人有何光荣之处？如果他输了，面子全无如何
面对大众。他决定优待对方，从其实际杆数中扣除一些杆数。让他很为难的 是，他的对手不加思索便拒绝了这个建议。这位职业高尔夫球名家要求他的
对手重新慎重考虑，可是这位失明的高尔夫球员坚持自己的决定。他说：“这 样不公平，我不要任何特别的安排。”这位高尔夫球明星叹了一口气。他决
定，虽然赢也不是，输也不是，他也别无选择，只好硬着头皮，与这位失明 的对手面对面地打场球。他向他的对手说：“那么麻烦你至少选一下我们比
赛的地点和时间吧！这是我待我任何对手应有的礼仪。”这一次失明的球员 同意了，他选了一处他所熟悉地形的高尔夫球场。高尔夫球员同意他的选择。
“至于时间”，这位盲者满意地微笑说：“我们将订在比赛当天晚上十二点。” 你所选择的谈判时间和地点，或许不像此时那么具有决定性，可是还是重要
的——最重要的就在于不可全凭机遇。
（1）选择谈判地点 如果可能的话，在中立的地方谈判总是较合人意的。大规模的劳资谈判
就是典型的不在总公司办公室或工会总部举行，而是选中立的饭店或会议厅 举行，原因是在“自己根据地”谈判的一方占了明显优势，促使前往谈判的
客人心生忿恨，故对成功的谈判造成损害。
当然了，许多时候在自己场所或对方场所谈判亦有其方便之处。如果你 是在谋求一家大公司的某一职位时，会晤地点可能就是方便的公司办公室或
会议室举行。如果你是个自己经营的生意人或专业人士，那么谈判地点可能 是你的办公室或者是对手的办公室。当然了，还要考虑其它因素。如果你是
个独立的小承包商或顾问，在你的停车房或共用的办公室办公，那么把你的 不富裕展示给你的对手知道，在绝大部分情况下，对你不利。因此可能的话，
在对手的办公室或像餐厅这样的中立场所举行谈判较好。许多时候谈判会议 可做如此安排：前往谈判的客队先拜访对手办公室，然后协同对手前往客队
选择的场所会谈，通常是一家餐厅。可能的话找出你对手的饮食习惯，然后 就近选择一家最擅长烹饪你对手最喜爱的食品的餐馆。假如你不清楚你对手
喜欢的食物。首先必须检查一下你所选的食物和餐馆是否妥当。不要臆测你 的对手和你喜欢吃同样的食物。记住各有所好，口味不同。有些人进行食物
疗法节食，有人可能是素食者。所以，假如你觉得餐馆是良好谈判场所的话， 务必事先告诉你的对手，你已经在某一家餐馆订好了位置，以及他们提供的
是哪一种食物。在请问他是否满意之后，才能订妥座位菜单。不管你们会谈 场所是在餐厅或办公室或会议室，有几项关键要领可资参考。首先，会谈场
所必须尽量不受干扰，尽量避免分心。如果在安置有电话的办公室或没安置 电话的会议室两者之中选择的话，选择会议室。纵使你的对手已经通知他的
秘书他“暂时不接”任何电话，但是坚持到底的来电者还是可能说服秘书请 其老板听电话。完全避免此干扰的唯一方法是在没有电话的房间内进行谈
判。会议室比你对手的办公室适宜做谈判场所，另一个原因是，一般来说， 办公室通常是坐落在公司营业办公的地方。也就是说，公司每日业务会产生
许多干扰，会影响谈判的进行。
（2）座位安排的重要 如果谈判的地点是你对手的办公室的话，你或许会坐在气势较弱、属于
下属的位置。典型例子是，你的对手会坐在他办公桌的大位子，而你则坐在 旁边的椅子上，更糟的话，甚至坐在临时搬进来让你坐的椅子上。这种不利
于你“一人高高在上”的情况可以避免，只要你挪到会议室谈判。在会议室 谈判时各方围着桌子坐下，可放松心情，准备进行谈判。这一论点或许看来
太明显太基本了，可是不容忽视。让你自己和你对手坐下来，准备开始谈判，
绝非是你可以等闲视之的谈判。如果谈判各方能各就其位，准备进行谈判， 那么已经向谈判成功大道迈进一大步了。
你或许记得，当欲中止越战的巴黎和谈开始时，似乎有层层阻隔、重重 难关无法突破，直到会议桌的外形让谈判双方皆感满意时，谈判才有豁然开
朗之势。谈判双方都认为会议桌的座位安排必须给予某几位参与者以特别的 承认和优势。在这个问题没有解决之前，别的问题只好搁置缓议，而越南方
面会一直僵持下去。
谈判桌的形状，应和会议室的的形状一样，适于座位的安排，也是需要 留心的谈判技巧细节部分。管理者到坐在你对手办公桌对面的座位有下属服
从性。有些主管费心而故意安排他们办公室的摆设，让他们对手坐在较不利 的位置和较不利的坐席，以减低对手气势。过于低矮的座位会使得坐者必须
挺直腰身讲话，制造说话者的不适和紧张，让对手有机可乘，再者，坐高座 的人可以俯瞰低座位者，占尽地利；而低座位者不得不仰视高座位的人，其 气势已弱。
（3）破解座位优势 有一位朋友，每当别人企图对他施展座位策略时，他总以自己独创的方
法予以破解。他来个反客为主，直接坐在他对手的桌子上。这一怪招一施展 立刻转移权力重心，因为现在他的对手处于必须仰视他的位置。结果毫无例
外，他的对手此时只好从他的办公桌位子站起来，建议在会议室会谈或许舒 适些。另外一种可以达成同样目的，可是较圆通的办法是，拒绝你对手要你
坐下的要求，说明你的背不好，太低的座位对你身体有害。
谈判时调整座位的要素是悉听你自己的感觉。如果你开始觉得不舒适自 在，受到对手威迫、控制时，而这感觉是源自你所坐的不利位子时，立即行
动，很客气地扳回劣势，平衡双方的均劣势。不要耽心此举会触怒对手。如 果他在对你玩策略时，他自己内心明白得很——他会尊重你试图改变均势的 努力。
（4）谈判时间的选择 谈判的时间和谈判的地点一样重要。近来对生理反应的研究方兴未艾。
这新的学科研究重心的一部分是，一天中哪些时段个人的情况处于最佳状 况，何时段又处最低潮，当然个人的生理物质必须予以讨论，但是一般的看
法是，绝大多数人在上午大约 11 点时，工作情况最佳。在这时候，早餐已经 消失。开始处理了一些事，可是并不疲倦。生理系统也还未忙于消化、吸收
丰富的午餐和二杯浓郁的马丁尼酒。所以，如果你和绝大多数人一样的话， 你效率最高的工作时间便在此时。自然还有其它因素须考虑。在上午较晚的
时段，你的对手也可能正是最神采奕奕的时候，这可能对你不利。有时候， 假如你的工作时刻表将开始得较晚的话，那么你的最佳情况可能会是下午
2：30 分左右。此刻，你的对手可能已经忙了大半天，已有疲倦感了。所以， 假使你在研究阶段发现此现象时，在下午安排谈判时间对你或许较为有利。
另一方面，假如你知道你吃过中餐后，你的情况不佳，而你也将处于不利的 状况，那么不要把谈判定在此时进行，应是对你有利的。
（5）谈判议程其它考虑要项 谈判地点和谈判事项的性质，在决定谈判时间上扮演重要角色。每种行
业有其特质。如果你的对手是个经纪人，那么谈判时间最好是安排在市场打 开之前或关闭之后。在市场交易顶峰时刻，顾客会不断来电。证卷交易所一
片繁忙，经纪人此时也是全神贯注做生意。所以，除非你们会谈地点远离经 纪人的业务所涉及之地，不受任何紧急电话的干扰，把谈判约在这繁忙时间
举行，或许会是有利的。
（6）避免分心 谈判者的分心或漠不关心，对谈判的进行是最不利的。如果你要把谈判
安排在特定时刻，你必须先问问自己，这段时间是否会让你分心。让管理者 假定你要与你的主管商量某一程序的改变事宜。最明显的谈判时间是择于下
班时间。此时你们两位都还在公司，也不会受到任何电话干扰。然而，此时 真是你获得所需的最好谈判时间。经过一番检查、分析，结果是并非如此。
你所提议的事项牵扯到相当的技术问题，你的主管既然已离开技术部门好几 年了，自然需要全神贯注。也就是说，你可能不能迅速了解你所陈述的技术
观点，而且必须全神贯注地听你解说。同时你也知道，你的主管刚搬到市郊 而开往该市郊的火车班次又不多，你也察觉到他活在担心赶不上火车回家的
日子里。如果他赶不上那一班次快车，那么两小时之后才有下一班快车，把 所有搜集的资料予以分析后，你发现把会议时间定在下午较晚的时刻，对谈
判是不利的。你的主管可能心不在焉，担心搭车的事。而你也没办法讲清楚 你的观点，来让他明白。所以，你采取了主动，让谈判在工作日较早的时段
举行。确实你必须与干扰公司的事物搏斗，但是至少你较有机会让他明了你 的观点。
（7）谈判日历 一天适当时刻的选择，对谈判来说很重要。所以同样的，择定一星期中
的适当日期，对谈判也很重要。任何生意人都会告诉你，在一星期中的前几 个工作日去拜访对手，要比最后几个工作日有效得多。星期四晚上以后，很
多人很自然地便开始想到他们的周末。他们星期五的工作常常便失去了兴 趣，而且不专心。这一现象对受雇于人的员工来说，要比自己开业，不靠有
固定工资收入的人士真实、普遍。不过不要多久，这些自己开业的人士也慢 慢沾染上这些特点。因为他们已经被工薪阶级人士制约了，如果你是个独立
作业的制造商代理，而你于星期五拜访十个买主，发现其中有八人不是在忙 便是不在办公室。你不久会学到，你可以更好地善用你星期五的时间，而不
是去拜访顾客。所以，当你在规划谈判会议时，把星期几也纳入考虑事项。 把谈判时间订在一星期的开始，以及工作日的较早时段。这是一般的建议。
最后，你会成为安排你自己最适宜谈判时间的最好审查者。
谈判地点的选择
（1）如何使谈判、说服顺利进行 在尚未妥善准备的情况下进行谈判、说服，无疑是自掘坟墓之举，尽管
有很多尚待沟通之处，但如果从一开始就认定胜负已决，则未免过于消极和 短见。准备充分的自己和对方，是谈判顺利进行的基础。事先充分收集与对
方有关的资料，有下列的好处：①进行交涉时，不致偏于己方，可同时配合 对方的需求，使谈判、说服顺利开展。②可使对方产生信赖感，认为你的确
充分了解现状。③可减轻由于信息不足所引起的不安和焦虑感，使心情宽松， 态度更从容自若。④由于可事先料想对方的反应，不致因故勃然大怒，或惊
慌而猝然放弃或俯首称臣。⑤就整体而言，可把气氛引导成利己的形势。某
企划公司的营业科长受到某化妆品公司委托制作女推销员手册。这家化妆品 公司最近刚从竞争对手的公司挖出一名业绩可观的女销售经理，任命她为销
售部长。某日，该公司的常务董事和该位女销售部长一同前往企创公司委托 制作贩卖手册。“我们想使用新款式的贩卖手册，以便靠此大幅度提高业绩，
请务必帮忙。”
根据常务董事的要求，该企划公司便采用最新设计制作新手册，然后把 成品拿给委托者过目，不料常务董事竟斩钉截铁地说：“这不符合本公司的
要求。”断然予以退回，并且表示是一般样式的设计比较好，下一次企划公 司便以普通设计制作手册，再度交送成品时，常务董事的反应却是：“难道
你们就没有一点创意吗？”经过不断的探索，终于了解这位董事原来是要求 与女部长充分沟通，吸取她的经验与构想之后，再行制作。如果能在制作之
前先确实掌握这项信息，就不致徙然浪费前两次的精力了。
自以为是地诠释与对方相关的信息，是从事说服的人常犯的错误，因此 在做任何事之前，最好都能事先仔细地搜集充足的相关信息。在尼克松当政
的时代，协助他进行外交谈判、发挥高度手腕的基辛格认为，谈判的秘诀在 于了解并掌握对方的步骤，据说他在预先搜集资料时，莫不先行，彻底地调 查。
（2）搜集信息的方法
①时间 时间当然是愈早愈好，因为临场不足容易使人着慌，而进入谈判、说服
之后，对方会由于慎重而产生高度的戒心。致使现场搜集显得困难重重，这 时很可能因信息的不充足而丧失信心，在患得患失的紧张心情下，极易疏忽
对方的反应，成功率也就相对地降低了。但事情并非仅止于此，拥有未经整 理、思考及安排的信息等于没有任何信息。凡事皆有瞬息万变的可能性，因
此信息须配合不断变化的环境，予以灵活地运用，否则它是一堆瘫痪无用的 垃圾。
②人 应该考虑从何着手搜集信息。最直接有效的途径莫过于直接向对方打
听，利用某些交谈的机会，透过巧妙的发问获得自己认为重要的讯息。如果 对方城池紧守，那么只好从周围相关的人着手，通常对象是工作上的同事及
与对方关系较密切的人。必须注意的一点是，如询问对象是与对方作对的人， 则往往会得到相反的资料。有时，从女性职员处着手也是相当可行的办法，
女性通常位于激烈的升迁竞争之外，或许更能够以冷静客观的态度旁观公司 内部的情形，可能反而掌握某些为男性所忽略，但却是一针见血的信息。假
如还有更具影响力或握有决定权的人，也应若无其事地向其探询。总之，不 能放过任何可能有用的线索。
③内容 首先是对方个人资料，如性格、兴趣、毕业学校、家庭或交际状况、在
公司内是否有足够的发言权、经办过那些业务、知识程度的高低等。再者须 了解对方企业的体制，因为在不同的体质下，人员的态度及反应各不相同，
不可不预先打听。第三点是应预知对方的要求，或对方重视的所在，这样在 谈判进行时，才能在不损害自己利益的前提下，同时顾及对方的需求。有时
对方会在谈判之前主动说明自己的立场和要求。但类似的例子一般并不多 见，默不作声的情况在现实中随处可遇，所以，充分了解对方的处境进而确
实掌握其所需，便成为卓有成效的重要条件之一。 身为管理者，理应比部下拥有更多可作为判断依据的资料，然而目前是
知识爆炸，信息发达的时代，普遍的情形是年轻而活力充沛的部属，反而比 资深的管理者具有更多、更深入的有效信息，管理者如不能及时努力奋起直
追，设法缩短与年轻部属的差距，很可能会在进行说服时，陷入艰苦难堪的 困境。
（3）保持沉着的勇气 说话虽然困难，听人说话却很简单。听人说话是每个人都会做的事情。
不知有多少人抱有上述的想法。事实上，必须学会听人说话，自己才可能真 正会说话，不会听的人可能也讲得不好。因此，听人说话绝非易事！有时，
听比说、问比答需要更大的勇气。等待对方开口是一件非常简单的事，在实 际的谈判、说服场合却不易做到，第一，因为一般人都无法克服掉喋喋不休
的说话欲望，往往像溃决了的河堤，一倾如注的河水，即使事先搜集了大量 的信息，由于未必完全正确，这种作法仍属不得要领，不见得对己有利。第
二是害怕沉默的意识过于强烈，尤其是面对没有自信的事件，或在气势上被 压倒时，由于潜藏的不安，甚至不该泄露的话也会不由自主地冲口而出。谈
判的基本原则为不能主动说出不利于己的言辞，但实际上却不乏因沉不住气 而自行破坏原则的实例，甚为可惜。像上述的情况，不仅无法搜集现场有利
信息，甚至预先搜集所得都可能被滥用或遭到弃置，因此这一方面的能力不 得不再三加以强调。除了事前的搜集、分析、整理，在现场时也应注意做到
下列几点：1.随时检验信息是否有误。2.从对方态度、反应等捕捉并掌握最 新信息。
记住！切忌喋喋不休地暴露自己，而要适时促使对方说话。某位经验丰 富的营业科长说过一句颇为精妙的话：
“当一个人喋喋不休时，多半是误以为自己会因此而获得成功。”
（4）当场搜集信息的秘诀 进行谈判、说服时，由于双方都比较严肃和慎重，每次不易坦率说出自
己的需求，这种现象使得现场的信息搜集变得更困难。下面有几个当场搜集 信息秘诀，供各位参考：
①打听。对方也使用与你相同的策略等着你开口的情形甚为普遍。假如 双方一开场就大眼瞪小眼，必然会有不耐烦而率行开口的一方，为避免让对
方占据主动地位，不妨注意以下两点：A 先说些与主题不相干的话题，比如 对方的兴趣，最近发生的见闻等，以缓和紧张僵硬的气氛。B 若无其事地问
对方最近的工作情况如何——试探对方的反应。
等到对方由于你的带动而逐渐开口，气氛也进入状况时，才可把焦点移 向主题，这时由于对方已不再像先前那么戒慎，应可从容地取得对方的合作
与配合，顺利进入主题的交涉阶段。
②观察。有很多话必须用眼睛去“听”才能真正懂得，因此除了集中耳 力之外，眼睛也要不时注意对方的表情、动作，以及周围环境是否起任何变 化。
在前往对方的办公室进行交涉时，至少应做到下列几点：
A 若无其事地留意写在一旁黑板上的预定进度表。B 把放在桌上的书名一 一记下。C 隔壁办公桌上是否放有其他公司的小手册亦不可忽略。这些资料
往往可成为重要的谈判依据。一般人在面对部属或每天见面的人时，观察力
通常会变得迟钝，但也有为数极少的管理者可从部下的神态见出可能的危 机，便委婉地询问道：
“怎么样，谈判有何进展？”
“不好。”
“你脸色不好，有心事吗？”
“什么？”部下露出“你怎么会知道”的神情。
“究竟是什么事呢？” 遇到这种情况，与其责备下属为何不报告，不如主动关心地询问，先协
助解决问题，再建议下一次要提早报告。绝大多数的人都会把心情表现在态 度、表情或动作上，只要留心观察必然可以发现蹊跷之处。这些不对劲经常
表现出怪异的表情、无精打采、逃避视线、沉默寡言、说话吞吐或语无伦次 等，观察力不够敏锐的人通常容易忽略这些现象。然而为了更大的利益和目
的，在与人相处或展开工作时，最好能事先调理，使自己的心情焕然一新。
③提供信息 一味只想从对方获得信息，自己却从未主动提供任何信息，终究会令对
方感到不满，被视为自私、狡猾，如此，自然引起对方的戒心。因此必须就 问题的背景、过去的经验主动提供有益于对方的背景。信息的取得对谈判、
说服而言，无疑是一体的二面，不可轻易偏废。
不妨来一番假设
所谓的假设，就是“暂定的事实”。过去发生的、现在存在的，或者未 来可能出现的，虽然不会掌握确切的证据，但仍应该把它当作事实，而予以
承认。譬如，当你过马路时，虽然无法了解整条路的路况，而只能依据红绿 灯的指示，只要红灯一亮，即可假设没有车子通过马路。此一假设，是根据
“绿灯行，红灯停”的交通常识而来的。 当然，你的假设也可能错误：如果没有确切的事实作为根据，总是带着
些冒险性的。而对于所假设的事实，我们也无法确认其是否已经发生，或者 未来是否会发生。明雄是一位执业律师，几个月前曾受委托负责一桩内容十
分复杂，已拖延数年之久，而无法解决的谈判案件。就在谈判的过程中，法 院公布了一份判决书，内容与谈判本身虽无直接的关系，但对谈判却具有影
响力。因此，在下一回合的谈判之前，明雄便先仔细研究判决书的内容，找 出其中与对方关系最密切的几个项目，再根据这些，做了一个假设：“对方
可能极力反对法院的判决，而我如果表示支持该判决，对方将会提出强烈的 反驳。”然后，明雄就基于此一假设，着手搜集资料，准备提出反论。果然，
谈判一开始，当明雄一提出有关判决书的问题时，对方的反应正如事先预期 的那样，也就是明雄做了一个正确的假设，而正确的假设，则成为明雄赢得
这场谈判的关键所在。正确的假设确实能够使谈判力大幅度地增加。因此， 在谈判进行当中，一旦你发现自己事前所做的假设无误的话，就该立即运用
已制订好的策略，展开反击，则其结果自然对你有利。不过，如果你事先未 曾准备好应对的方法，那么在仓促之间，必然更难以想出什么周全的法子，
作为迎战的利器，如此一来，谈判就未必有利于你了。正确的假设对谈判的 帮助非常大，但是却没有一种法则，可以作为设定正确假设的依据。经验也
许可以使你更容易正确地假设，但却没有任何谈判专家敢拍着胸脯保证：“我
的假设一定准确。”因此在谈判中，当你一发现自己做了错误的假设时，就 该立刻悬崖勒马，以免事态更加严重，而蒙受巨大的损失。
如何才能提高假设的准确度呢？这儿提供一个方法：把假设的重点放在 对方的想法及其可能采取的策略上，而不要老是在与谈判有关的主要论点以
及其它细节中打转。不管谈判的主要论点或其它细节，它毕竟还是“人”—
—你的谈判对手。因此，对“人”而不对“事”，可说是在做假设时比较合 理、也比较安全的一种思考方式。来看看下面的假设是否正确：贝鲁斯是人，
他在一个球季中打出 60 支全垒打。因此，任何人也都有可能在一个球季中打 出 60 支全垒打。乍看之下，此一假设似乎合乎逻辑，但事实上却是个明显的
谬误。贝鲁斯是个特殊人物，把特殊人物一般化、普遍化，这就是谬误。那 么，“贝鲁斯是人，他在一个球季中打出 60 支全垒打，所以任何人也都能打
棒球”。这个假设能不能成立呢？与前者相同，这也是个错误的假设，因为 它把特殊人物的特殊能力普遍化了。再来看这个假设：贝鲁斯是人，他在一 个球季中打出
60 支全垒打，所以贝鲁斯是一名棒球选手。这就是个正确的假 设了。在此一假设中所设定的对象，只是贝鲁斯“一个人”，而未“以偏概
全”。其实，只要稍具棒球常识的人，即使不曾听过贝鲁斯的大名，也能够 肯定地说：贝鲁斯确实是一位超级棒球明星。
上述法院判决的案子亦然。能左右谈判的人，是明雄的谈判对象。因此， 明雄便先设法了解谈判对手，再根据明雄所能了解的，去推测其对法院可能
有的反应及采取的策略。如果明雄考虑的重点放在法院的判决书上，只笼统 的知道“法院的判决对谈判有影响”这一点，而对谈判对手不求了解的话，
就不可能做出正确的假设了。谈判之前要先做好假设，只要谈判一展开，便 立刻开始求证的工作。未经求证阶段，而随随便便的将假设以及针对假设所
拟定的策略运用于谈判中，不但有违谈判的原则，同时相当冒险。
（1）假设要根据事实 再回过来想想红绿灯的例子。当信号灯由红转为绿时，则一定有车子通
过。在这个假设中，“绿灯亮了”是唯一已知的事实，因此，只根据此一事 实，便假设“有车子通过”，则就未免太草率了。如果在“绿灯亮了”之外，
再加上“听到车子的声音”，那么，“有车子通过”的假设的正确性，就大 大的提高了。
事实为假设的支柱，也是假设的基础。而已知的事实愈多，假设的正确 性也就愈高。假设的提出，一定要有事实来作为根据。事实是拟订假设时不
可缺少的基本要素，而它对谈判者更具有莫大的助益。益华食品公司的盈余 已经连续三年呈递减的现象（事实 A），而截止目前为止，该公司仍维持其
原选的经营形态，体制也未曾有过改变（事实 B）。更严重的是，在这三年 中，该公司未曾开发新产品，也没有拓展新的市场（事实 C）。从 ABC 这三
个事实，可以导出什么样的假设呢？如果 BC 的事实不变，那么，下一年度的 收益便有继续减少的可能，这是个极具参考价值的假设。而在这种情况下，
该公司一定急于争取足以起死回生的业务人才，这又是另一个可能的假设。 所以，根据以上两个假设，你不就可以向该公司毛遂自荐，提出改革方案，
同时等待良好时机要求高薪？只要假设正确，成功的机会是非常大的。
（2）破解对方的假设 如果你是该公司的老板，又应如何应付前来应征求职，并提出高薪要求
的人才呢？如前所述，如果你能事先了解到这一点，便可以用来拟定对策了。
譬如，你可以告诉对方，如果因为他的加入，而使公司的业绩好转的话，那 么，他所获得的赞誉，将是再高的工资也无法换得的。你也可以告诉对方，
工作本身即包含了无限的希望与远大的理想，若只对报酬的高低斤斤计较， 则就未免缺乏远见。总之，最重要，是要能预先知道对方的假设，并想出“破
解”之道，如此谈判才有成功的希望。
（3）不做没把握的假设 如果是根据假设来做假设，则是非常不明智的。不错，原来的假设也许
有其事实的根据，但却仍未有确凿的证据足以证实其正确性。因此，以假设 作为基础，来设定另一个假设，犹如盖在沙地上的房子，是经不起考验的。
下一年度的收益可能持续滑落，这是根据若干已知的事实所做的假设。 若要根据此一假设，再提出另一个假设，如“该公司可能因为经营不善、财
务状况不佳、而无法如期偿还贷款”，虽也未尝不可，但这种根据假设所做 的假设，因为缺乏事实的基础，其预测准确度就的低了。第一，该公司下一
年度的收益只是“可能”，而“不一定”会“持续滑落”。第二，该公司的 收益如果持续滑落，亦不见得便无法偿还货款。因为，或许公司方面已备妥
一笔现金，足以还清贷款。二、所贷的款项并不一定非在一年之内还清不可。 不过，如果该公司已公布其财务状况，那么根据此一已知事实，再做假设的
话，“命中率”当然相对的就提高了。
（4）不要轻易放弃原先假设 当你面对的是一位精明干练的谈判者时，你根据假设所拟订的谈判战
略，以及假设所依据的事实，都极可能被对方看穿。在这种情况下，对方必 定会想尽办法来愚弄你，使你自以为做了错误的假设。
阳明公司正计划与和泰公司合并，如果你是阳明公司的谈判代表，正与 和泰公司进行谈判，而对方则一直将诉求重点放在其“所开发的新产品对阳
明公司的收益必有极大的贡献”上。但是，根据你的调查，却发现和泰公司 的新产品对阳明公司并无多大的助益，那么，和泰公司的谈判代表为什么要
特别强调这一点呢？你可以做如下的几种假设：①对方不了解新产品的真正 功用。②想抬高该项产品的售价。③对新产品太具自信。④想借此来分散你
的注意力。⑤对方已知你的调查结果，亦明白该项产品并无多大的利润，因 此，便故意夸示其价值，作为逼使你放弃原来的假设的一种策略。以上五种
假设都具有其可能性，而在经过研讨之后，若你认为第三项最有可能，那么， 不管对方再怎么吹嘘其新产品的价值，你都必须相信自己所做的调查结果，
不可轻易动摇，更无须因此而放弃原先的假设，或者改变战略方式。
小幅度的让步
（1）抱着“不大幅让步”的心态 在谈判中，无论是哪一方先做大幅的让步，那一方便注定将失败。不管
你站在多么有利的立场，也不管你的意见如何合理，一旦做了让步，将使对 方对自己更具信心，也将使对方立刻改变他对你的看法。这样，在接下去的
谈判中，你就难有“翻身”的余地了。
志强想以一英亩 1000 到 1500 美元的价格卖掉一块土地。而在谈判中， 他则先喊价 3000
美元，借此试探买方的反应。但买方事前已对这块土地进行 过评估，也调查过附近的地价，他认为土地的价格，应在每英亩 800 到 1000
美元之间，方为合理。由于急欲将土地脱手，因此，当买方一提出其所认为 的合理价格，志强随即同意把价钱降为每英亩 2000 美元，是原来的三分之
二。结果呢？就因为卖方在谈判一开始即做了大幅的让步，所以，在接下来 的谈判中，因而便失去了主动权，陷入了防卫的状态，任凭对方杀价，而毫
无还手的能力。最后，土地自然是以“买方”所提议的价钱成交了。事实上， 在上述的谈判中，志强若不那么快地便做了让步，他的土地，至少可以每英 亩 1200
美元以上的价钱卖出。
如何才能在谈判开始不致做大幅的让步，而使自己蒙受不必要的损失 呢？这就有赖谈判之前的周全准备了。在谈判之前，你必须掌握足以支持和
证实你的主张的凭据，借此封锁住对方所带来的反驳资料，使其完全没有逼 使你让步的机会。
（2）巧妙地提出“交换条件” 即使是老练的谈判专家，有时候也不得不做大幅的让步。不在这种极为
不利的形势下，仍得设法应付，以保住谈判的主动权。但是要如何应付呢？ 当你在不得已的情况下而不得不做让步时，最重要的，就是应先向对方详细
说明之所以让步的理由，让对方了解，你并非因为立场不稳，或是所提出的 主张不够正当，才做让步的。
可能的话，在让步之前，应提出某个“交换条件”，告诉对方，“我知 道了，关于这一点，我可以做让步。不过，我希望你也能”这就表示，
让步并非单方的，而是谈判双方“各让一步”。这么做，可以防止谈判的主 动权落到对方手中。
再看看上述土地买卖的例子。志强首先开价每英亩 3000 美元，但才在不 久之前，附近的一块土地，每英亩 1500 美元卖了出去，这是买方已知的事实。
在这样基础上谈判，卖方的让步，是必然的。但是，志强又该怎么做，才能 减少损失呢？他可以先把每英亩价钱从 3000 美元降到 2300 美元，然后告诉
对方，他不愿将土地以贱价出售，并附带说明土地之所以每英亩值 2300 美元 的理由。这种做法则非常高明，因为它可以收到两种效果：第一，对方不会
觉得你在漫天叫价，这足以使你保持谈判的主动权。第二，先提出“附近的 某块土地以每英亩 1500 美元卖出”的事实，先发制人。这种以对方的筹码为
筹码的作法，是反败为胜的绝妙高招。
一定要坚持自己主张
“玉不琢不成器”，确实如此，不经过磨练，是不能成大器的。在谈判 的过程中，你将面对许许多多的障碍和困难，正等待着你来解决。碰到困难
时，每一个人的反应各不相同，而其中最令人不敢苟同的，则是闹情绪、发 脾气，骂对方不肯合作这类的“负反应”了。欲使谈判能顺利地进行，双方
都必须表现出积极的态度和诚意，共同致力于问题的解决。如果一碰到困难， 便有着令人产生反感的反应时，谈判则必将陷入僵局。
也有人在谈判中遇到困难时，便表现出一副毫不在乎的样子。这种态度， 或许有暂时勉强过关的效果，但从长远的观点看，对一个想提高谈判能力的
人来说，恐怕只有坏处，而无好处。总之，“解决困难的经验”，是每一名 谈判者非有不可的。而不敢面对困难，逃避现状，谈判能力就永远只能停留
在一个阶段，难有长进。美华开始从事律师工作时，曾碰到这样的一件案例。
一个母亲给了她孩子一笔钱，但这笔钱究竟属“赠予”或属“借贷”，则成 了该家族争执的焦点。该家族的人认为这笔钱属借贷性质，美华则有根据：
一、没有借据，二、不必支付利息这两点，而持相反的意见。也正因如此， 遂使得该家族人士对美华愤恨，不但出语威胁，还扬言要上法院打官司。碰
到这种棘手的情况，把谈判新手的美华弄得不知所措，为了平抑这场纷争， 美华甚至一度考虑撤回自己的主张，无条件赞同对方的看法。然而，再深入
调查的结果，美华发觉那笔引发争执的钱，确实属于“赠予”，而非“借贷”。 于是，美华的态度便趋强硬，同时下定决心，不管谈判如何困难，都要坚持
自己的主张。最后，经过一番努力，对方的态度终于软化下来。
事后，美华即详细地分析该谈判案件的内容及整个谈判的过程。发现自 己的态度非但有助于谈判的进行，更重要的是，它使自己谈判能力提高不少，
而谈判能力提高，信心自然大增，这确是件令人极其欣慰的事，参与谈判的 是“人”，而且是两个以上的“人”，既是如此，便难免产生种种的冲突与
对立，而使过程充满曲折离奇的变化，但这不也就是谈判工作之所以吸引人 的地方？
犯错的机会应减少到最低限度
“人非圣贤，孰能无过”，即使是经验丰富的老手，也无法保证自己在 谈判场上绝不犯错。若是犯错，谈判便难以继续进行，也难以使对方同意你
的见解和主张。因此，为了使犯错的机会减少至最低程度，任何人都需要学 习克服错误的方法。
（1）发现错误，立即修正 根据统计，任何火警灾害，只要能在发生后的数分钟之内被发现，即能
使伤亡的情况减低至最小的程度。而犯罪的收集罪证工作也一样，案件发现 得愈早，愈容易找得到线索，破案的机率自然就愈高了。谈判与火警、犯罪
收证等的道理相同，如能尽早发现错误，尽早做修正，则越有成功的希望。
（2）勇于“认错” 假设你与某公司的谈判当中，指出该公司在已发行的股票内，有 100 万
股是不合法的，但事实上，该公司只有 50 万股的违法股票。这时候，如果对 方察觉你所列举的数字有误，便将连带的怀疑你的信誉和谈判能力，使谈判
亮起红灯。谈判中所犯的错误，若愈晚被发现，对你则愈不利，甚至对方将 因此而不相信你所举出的每一份资料。因此，在谈判中，你必须随时保持高
度的警觉性，一旦发现自己犯了错，或者被对方指出了你所犯的错，应该立 即坦白承认，并向对方道歉，而后再提出正确的观点来，这么做，你的信誉
非但不致受损，对方也将会因你的“勇于认错”或“及时发现错误”，而更 加信任你、赏识你，同时，这对你的判断能力来说，也有另一种提高的作用。
（3）不留痕迹地改变战略 运用了不当的战略，这是在谈判场中难以避免的。不过，除非是错得太
过于离谱，否则，即使你本身已察觉到战略的使用不当，对方也未必会发现。 而像“战略使用不当”这一类的错误，只要在谈判期间多留意对方的反应，
便不难看出了。当你使用了某种战略，而对方却没有表现出你所预期的反应 时，则必须马上有所警惕，立刻检查。一旦发现错误的地方，便应及时采取
应变的措施，以防止创口继续扩大，甚至演变成不可收拾的地步。
当你想改变战略时，最重要的，是要“不动声色”，让新的战略在不被 对方轻易察觉的情况下，巧妙地运用谈判之中。另外，若是为了拟定新的谈
判策略，要求暂时中止谈判，也不失为一种好方法。谈判战略是一种武器， 一种只能在某种条件之下与某种范围之内使用的武器。因此，要知道谈判战
略的使用是否适当，对谈判双方来说，都不是一件难事。所以，若能及早发 现错误，并以巧妙圆滑的手法，不留痕迹地调整或改变战略，让谈判的主动
权仍旧操纵在自己手中，便成了每一个谈判者的必修课程。此外应留意的是， 当对方发现你所使用的战略不当，必然会更加小心地监视你，使你难以随心
所欲地进行谈判。
迎合对方需要，提出己方要求
在相互尊重、寻求互惠的交涉中，双方都试着迎合对方的需要提出己方 的要求。冲突被视为自然的，相互谋求解决的方式，使问题获得解决，更进
一步促进了彼此关系。
或者是巧合，公司的管理阶层与劳工的对立状态，与小孩分蛋糕的情形 非常类似。双方都经常提到：“我们只是想要份内的蛋糕。”若是将以固定
数目的金钱来代替，一方多得的结果，必然使得另一方有所损失。在谈判陷 入僵局后，工会实施罢工。若是公司妥协，劳工们在罢工期间工资的损失，
或许要超过所增加的工资。罢工对公司来说，损失却是必然的，所以对双方 而言，这项谈判彼此都是输家。若是能在相互信任的情形下协调，而没有罢
工的事件发生，双方都能各取所需而不致有重大的损失出现。
暂且不谈彼此合作的优点，继续观察因为罢工所造成的影响。除了公司 与员工都是输家之外，还会影响到相关的民众、社会的经济，甚至整个国家
的生产总额。为什么会发生罢工呢？可能就是因为蛋糕分配不均所引起的。 若是双方针对着有限的金额，为了自己的利益争执不下，必然无法获得圆满
的结局。若是彼此能站在对方的立场着想，在能使对方多受到些照顾下，或 许交谈的内容可以改变为：“我们要如何能分享的金额变得更多，这样大家
不就都可以多分些好处了吗？”显然地，不仅是劳工们会有这种情形，任何 谈判的双方都处在类似的状况下。如果仔细地回想一下，你会发现连与家人
的争论，都是同样的情形。
为什么谈判的主题总是与钱有关：价钱、利率、工资？为什么人们总是 被钱所困扰？原因无他，因为所讨论的钱，是任何推动力的根本。金钱的数
目反映了对方满意的程度，金钱的数目是业绩的依据，是用来衡量成功与否 的准则之一。若是你冲着老板说道：“替你这笨蛋工作，每天面对这许多无
聊的事，你必须给我加工资。”后果必然不堪设想。但是为了配合需求，应 该简洁地说：“老板，我需要加工资。”简单的信息不仅轻松愉快，并且使
老板搭着你的肩膀说：“我喜欢有野心的人，好好做，我们一起前进。”有 些人自小就被迫接受围着金钱打转的话题，甚至被迫接受一种观念，个别人
最喜欢的颜色应该是绿色 100 元大钞的颜色。当你聆听他人的对话时，有时 让你觉得他们简直就是钞票的化身。但你若认为谈判只是为了钱的话，那你
就错了。不可以言谈或者外表来判断一个人，诚然挣钱是所需要的目标之一， 却只是许多需求中的一种。若是忽略了金钱以外的需求，便不能使对方全满
意。用一项假说来解释这个意思：一对夫妇正翻着杂志时，在插页广告中，
看到一座古董挂钟被用来当作背景，衬托出非常优美的气氛。太太说道：“你 瞧这钟多美啊！若是挂在家里进门的走廊上或是大厅中，那就再好不过了。”
先生回答：“是呀，我也正想找个类似的钟挂在家中，只是不知道要多少钱， 广告中并没有提到钟的价钱。”研究之下，决定到古董店里去找，并决定用 绝不超过
500 元的价钱购买挂钟。经过三个月的寻觅，终于在一个古董展示 会场的参展商品中，找到了这座挂钟，太太兴奋地说：“就是它，就是这一 个。”
“对呀，就是这个。”先生答道：“但是我们说好了，不超过 500 元的 哟！”他们走向展示摊位，太太低声道：你瞧，那儿有标价，要 750 元，我
看我们回家吧！只有 500 元的预算。”
“我知道。”先生说道：“无论如何，试试看吧，都已经花了那么长的 时间来找这个钟了，不差这一下。”随着拥挤的人群，悄悄地靠近了售货员，
准备试试他的机会。鼓着勇气，先生对着负责钟表的售货员道：“喂！我知 道这些钟是准备在会场中卖的，也看到了钟的标价，及标签上的斑点，大概
标价牌与钟是同一时代的古董吧？”继续为自己打气，鼓足勇气又说：“我 也不多说，这个钟我准备出个价钱，我也不需要讨价还价，听着，250 元，
卖不卖？”售货员连眼都不眨一下道：“这钟是你的了。”先生的反应会如 何？得意扬扬？会沾沾自喜地想：“哇！马到功成，而且省了一半的钱。”
不会的，你想的同我要说的一样，因为我们都有类似的经验，他的第一个反 应必然是“怎么搞的，为什么不出 150 元好了？”，你也想象得出他下一个
反应是“这钟必定有问题！”当他提着钟走向停车场时，又对自己说道：“这 钟应该很沉重才对，怎么那么轻呢？里面的零件一定少了！”无论是何毛病，
当钟挂在走廊时，是意外的美好，而且滴滴答答走得非常准确，可是这对夫 妻的心情却轻松不起来。在他们退休之后，每晚总要起身三次。为什么？因
为没听到滴答的钟声。这情形一再地发生在白天及失眠的夜晚，他们的健康 状况迅速恶化，并且都有高血压的毛病，为什么？只因为给他们销售挂钟的
售货员厚颜无耻地收了他们 250 元。
如果他是位亲切、合理又温和的人，在谈论价钱时就会以对方的立场来 考虑整个交涉而提出 497 元的买价，为了多省 247 元他们在其它方面的花费， 超过
247 元的无数倍也不止。在这项交涉中所犯的错误是只把价钱视为交涉 的唯一目的。若是这对夫妇所求的也只是价格，那也无可厚非。然而如同多
数人一般，除了价格之外，他们对于挂钟尚有些期待，而这些是无意识的， 自己也不觉的。在满足这对夫妇要求的价格之后，并未使他们快快乐乐。表
面上看来，他们在希望的价格内买到了挂钟，然而却未满足他们的需要。对 他们而言，在这些情况下谈判结束得太快。他们所需要的是交谈，在彼此交
谈之中建立互信，甚至凭着讨价还价的过程来建立信任的程度。如果是他能 机智地使对方投入，整个经过可以使他好过得多。
谈判是谋求满足双方需要的过程。但是，对方真正的需求，常常无法从 表面得知，谈判者习惯于隐藏自己真正的目的。因此，交涉是不能藉着表面
的理由即可获得满足的，譬如所讨论的价钱、服务、产品、利率、钱，甚至 领土，讨论的主题及对方所表现的方式，通常只能满足心理上的需要。
交涉不仅仅是交换物品，而是一种启发相互间的了解、信任、尊重的方 法。是你交谈的态度、声音的腔调、表现的诚意、所持的理由，以及你对于
对方的感觉及需求表示关怀的程度。所有这些事情组成了交涉的过程，因为
你所试着提出的要求，正好能使对方轻易配合。到目前为止，管理者指出了 为何谈判常常陷入泥淖，而形成与敌人奋战的状况，冲突的结果使双方受损。
如果谈判包含了对需求的满足，也建议在谈判的过程中消除彼此间的歧见， 或许能符合参与者的需要。进一步来讲，正因为人人不同，预料中对手的需
求，或许可以试着经过协调而实现和解。
展示独特的气质
一个正牌的医生和一个庸医。前者蓬头垢面，邋里邋遢，而后者却一身 白净，温文儒雅，胸前还挂着听诊器，假设你不知情，那么你愿意找谁看病
呢？会对谁产生信任感呢？答案太明显了！这个例子告诉我们，做什么，就 得像什么；当医生，就要有医生的样子，即使是正式的医生，如果“没有医
生的样子”，病人不一个个跑掉了才怪。反之，就算是冒牌的医生，如果能 装出一副“医生的风范”来，顾客还是会上门的。
除了语言的沟通之外，非语言的沟通，也具有非常大的影响力。管理者 往往会以服装、头衔、态度外观等等，作为评断一个人的标准。这种方式虽
不甚客观和理性，但却是不是可避免的。所以，在谈判时，除了语言的沟通 之外，对于非语言的沟通，也不可等闲视之。如果你的服装或头衔具有吸引
对方的力量，那么，何不好好地利用呢？
管理者的行为举止，都将影响别人对管理者的看法。管理者常听人这么 说：“他做起事来和说话一样，都是十分自信”、“我想她一定是对的。虽
然很难形容，但是只要一站到她身旁，便让人有那种感觉”，这意味着什么 呢？就是一个人的独特风貌和气质。不错，有一种人他们根本无须言语，只
要静静地坐在那儿或站在那儿，便能给人一种特殊的感觉以及深刻的印象。 已故的美国参谋总长，担任过国务卿与国防部长的马歇尔将军，正是一个有
独特领袖气质的人。据说，只要马歇尔将军一出现，就必将成为在场人士的 焦点。每一个人都能感受到他那无形的威严，而被深深地吸引着。他那股低
沉、稳重而精神十足的语调，在谈判中更能表现出其天生的特质。令人望而 生畏、肃然起敬的无形力量，就是所谓的领袖气质。除了马歇尔外，拿破仑
也具有这种领袖气质，拿破仑一走进房间，所有的人立即屏气凝神，不敢作 声，并自心中涌起一股难以言喻的敬畏之情。非凡的领袖气质与外貌的漂亮
与否是毫不相干的。拿破仑身高不到 160 厘米，粗短矮壮；“印度圣雄”甘 地瘦弱憔悴，其貌不扬；”爱娃·罗斯福（32 届美国总统夫人）年轻时经常
抱怨自己长得不够漂亮，个性又太保守内向，但是，她终于克服了这些先天 的障碍，而成为一位魅力十足的伟大女性。
谈判者的独特气质，可以通过身体的各种动作，如站姿与坐姿、走路的 样子、说话的姿势或一颦一笑等表现出来。自然而毫不做作的动作所流露出
的权威感，就像一条无形的绳子，牵引着对方，使对方不自觉地为你所吸引。 究竟是什么样的动作才具有如此特殊的吸引力呢？很简单，稳重的步伐、有
力的握手、充满自信的眼神、从容不迫的气度等等！这些，都将使对方产生
“与你认识，是我的光荣”的感觉，以及“与这个人谈判，千万不得无礼” 的自我警惕。在这种情况下，你的谈判能力，不就是水涨船高了吗？
给对方适当地施加压力
长久以来“头衔”一直被认为是威信的象征。国王、女皇、公爵、大学 校长、律师、医生等等，无不显示了拥有这些称号的人的“特殊资格”
以及权力，头衔具有使他人留下深刻印象的作用。因此，在谈判中，它便扮 演了十分重要的角色。
在谈判中，头衔是一项足以影响对方的利器。不过，这种影响力是否有 利于自己，就得看你如何掌握了。许多人不了解头衔可用来作为谈判的武器，
即使知道，也不懂得到底应该如何使用，才能对谈判产生有利的影响。理事 长、董事长、部长这些称号，表示其人拥有与此一头衔相称的能力。在现实
社会中，头衔是相当受重视的，有什么样的头衔，便拥有什么样的实力。头 衔与拥有者的能力、权力或威信具有相当关系时，即可于谈判中发挥效果。
一般说来，大多数人总认为，只要是理事长、董事长，其谈判能力必然高人 一等。所以即使头衔本身与谈判内容毫无关系，但只要亮出“董事长”、“总
经理”等头衔，对方必然对你心存敬畏。这就表示，你的头衔，已经对谈判 产生了某种程度的影响力。如果对方对你的头衔感到敬畏，那么，就设法让
他继续保持这份敬畏之情，直到谈判结束吧！仅仅凭着某一种头衔，就可使 对方自以为比你矮上半截，这就是头衔的妙用。当谈判双方的能力旗鼓相当
时，如果你多拥有一个令对方屈卑的头衔，谈判的形势很可能便因此而改变。 头衔是一种无形的压力，当对方感受到此种压力时，言行举止便受到牵
制，谈判能力也就难以淋漓尽致地发挥了。有些头衔足以使对方高估你的实 力，有些则正好相反。如果某家公司的董事长要和另一家公司的总经理进行
谈判，董事长必然会这么认为：对方不过是个总经理，地位比我低多了，和 这种人谈判，有什么好准备的。事实上“总经理”的谈判能力并不一定逊于
“董事长”。然而，由于“头衔”的关系，对谈判者的心理便产生了微妙的 影响。管理者通常都以头衔来作为评判一个人的能力和社会地位的标准，姑
且不论其是否客观，这总是一个无法改变的事实。每一个人不也都有属于自 己的标记吗？而一般人便以这种标记来评价他人。出身名门的，一定比出身
寒微的人受重视；名牌学校毕业的，一定比三流学校毕业的有出息；乡下的 医生，能力必然不及城里的医生然而，若过分相信这种价值判断，有时
便可能招致意外的失败，一流大学毕业的律师反而栽在一个名不见经传的乡 下律师手里，不就是很好的例证吗？
怎样对待外在评语
外在的评语若对你有利，对谈判自然能产生正面的影响。评价愈高，影 响也就愈大。为什么即使在处于劣势的情况下，拿破仑仍能打胜仗呢？就因
为在世人的心目中，拿破仑是个攻无不克、战无不胜的大英雄，因此，敌人 只要一听到“拿破仑”三个字，气势上便矮了半截。有人说，在战场上拿破
仑一人，可抵得上十万大军。如果你已被公认为是一名谈判专家，那么在谈 判中，必然能取得先天的优势。然而，即使已被公认为是一名谈判专家，那
只不过是外在声名而已。所以，你必须更虚心地检查你的实力是否与你的声 名相符？你是否真的够资格称得上是一名谈判专家？如果名过其实，那么，
当谈判双方真枪实弹地面对面撕杀时，一旦对方看清你的真面目，不就失去 了谈判的主动权？所以，不管外界对你抱着何种看法，最重要的是能不爱慕
虚名，虚心踏实地学习，方能成为一名经得起考验的谈判专家。
谈判的筹码
社会上有不少有实权的团体和知名度极高的组织，如果你能成为这些团 体或组织中的一员，便能分享已有的荣耀与声名，而这对谈判又颇有助益。
人大代表、人大常委、律师协会会员等等，只要是某一实权团体或组织 的一分子，不管你在这一团体或组织中地位如何，对谈判必然有所影响。当
然，因为所属团体或组织的关系，而对谈判产生负面影响的例子，也曾有所 闻。不过一般说来，只要你所属的团体或组织有其一定的社会地位及不错的
声誉，通常都能使谈判者产生良好的印象。如果你和谈判对手均属于某一团 体或组织，那么在“都是有人”的心态下，谈判就比较容易进行，许多原本
不易解决的困难，也都能在融洽的气氛中圆满解决。所以在谈判前，你一定 要先查明对方所隶属的团体或组织，以用来作为谈判的筹码，或者凭此避免
产生不愉快的场面。
透视原则
（1）刑警与挟持人质的囚犯间的对峙 现在你已经决定自己所能接受的最小极限和让步的最大极限，那么对方
又是何种情形呢？你该如何评判他们的最大极限？当然，评判结果很可能会 与他们口头上宣称的情形有所差异。
（2）永远不要假设对方是理性的 所谓最大及最小的极限只对认同它的人具有意义。（即别以为对方会采
取类似你在相同状况下所做的行为）。例如一名关在监狱的犯人挟持人质， 提出了几项要求，其中之一是要州长亲自到监狱与他谈判。典狱长明智地向
一位专家求助。之所以采用“明智”之举，不仅是因为职业谈判者拥有一般 人所没有的种种技巧，而且因为囚犯或许不信任典狱长及监狱的其他官员，
若由后者出面交涉，很可能会触怒囚犯而伤及人质。谈判专家首先和州长办 公室取得联系，一方面是因为他觉得应该向州长报告这种状况，另一方面是
可以光明正大地告诉囚犯，说他是州长的代理。和州长的助理讨论之后，谈 判专家前往监狱会见囚犯。囚犯一人占一整栋囚房，入口处隔着铁栅栏，他
坚持只有州长本人才能进去。专家宣称他必须先见到人质方可会面，却被囚 犯拒绝。
依当时的情况显示，囚犯的绝对最低极限是会见州长本人，至少这是他 所宣称的最低极限。但是人们通常会因为自己宣称的最低极限不符合现实而
加以变更。如此对峙了数小时，专家试图了解囚犯真正想要的事物，他表示 业已将囚犯的要求传达给州长，但需要进一步提供情况请州长研究，再定是
