当媒体爆出我成为吉列公司首席执行官的消息之后，一个身在波士顿的生意伙伴在第一时间给我打来了电话。“吉姆，我认识吉列公司的很多高管；听我的，你得慢慢来。”他说，吉列的那些人不喜欢外来者—正因如此，他们最后一次外聘首席执行官是在70年前，而那个人最终失败了，败得很惨。“不要一上来就想改这改那，你要给他们一些时间，让他们逐渐地了解你，”我的朋友说，“这是你能采取的最佳方式。”

刚放下话筒，后面又有很多电话打了进来，都是给我建议的。这些好心的专业人士有顾问和银行家，也有薪酬专家和销售激励专家，他们人人都有自己的方案或建议，个个都说如果我想在吉列取得成功，就应该把他们的方案或建议摆在第一位。

听到了这么多的建议，你怎么确定哪些是真正的关键呢？无论是对个人还是对企业来说，要想取得商业上的成功，一个最大的障碍就是把这个问题弄明白。

不管你是大企业的首席执行官，是为产品开拓市场的品牌经理，是人力资源主管，还是自己开公司的创业者，你都要面对海量的信息和众多的可选方案，还有相互抵触的主张，以及无穷无尽而又让你晕头转向的管理理论。

做出这些决定不是弱者能够胜任的。要确定并抓住真正的关键，这需要勇气。这也是人人都要面对的挑战。本书将帮助你去迎接这一挑战。

400亿美元的损失，而且损失还在继续

例如，在到任吉列的头几个月里，我做出的那些决定就是我以前从未面对的最大挑战。早在2001年，吉列就一连15个季度没能实现其盈利预测。在之前的4年里，销售额和营业收入一直停滞不前。市场份额在急剧下滑。作为消费产品的生命线，广告支出逐年大幅削减。营业间接成本很高，而且还在增长。另外，行业竞争也变得越来越激烈。

华尔街已经对业绩表现一直欠佳的吉列失去了耐心，而这种失望直接体现在了吉列的股价上—从1999年3月创纪录的每股64.25美元，跌到了2001年的每股24.50美元。股价在两年的时间里就下跌了62%，市值总和缩水近400亿美元，而且这种趋势还看不到停止的迹象。

因此，分析师和投资者们都认为吉列必须进行改革，并提出了很多的建议，这一点儿都不意外。问题是，这些建议各不相同，甚至有很多相互矛盾。确定哪些建议是真正的关键，哪些应该弃置一边，或者需要另辟蹊径，这得我自己来决定了。

选择很多，答案却不简单

这些决定不会那么简单。而且，它们决定着吉列是渡过难关并蒸蒸日上，还是继续不可阻挡地走下坡路。下面就是关心吉列的人提出的一些建议，其中有很多会导致企业大甩卖。

?剥离境况不佳的金霸王（Duracell）电池业务。这项当时价值20亿美元的业务，是吉列公司4年前花了大约80亿美元收购来的，而收购后的业绩表现一直非常糟糕。金霸王已经不再是消费品领域中表现最抢眼的品牌之一，而是沦为了毫无希望的东西。其市场份额下滑了大约15%；在美国，其在碱性电池市场上的占有率从46%下降到了40%。另外，竞争压力也变得越来越大。因此表面上看来，卖掉金霸王电池业务以避免更大的损失，这似乎是一个很不错的建议。

?保留金霸王电池业务，但要大幅地降低产品的价格。换句话说，我们应该承认花那么多钱收购金霸王是一个巨大的错误。要承认电池是一种普通的日用品，而不是什么前沿的东西。要压榨金霸王以收回我们的投资，而不是试图复兴这项业务。因为同假想的敌人或威胁作战从来不是好的选择，所以这个建议似乎也是合理的。