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<刀锋上的舞蹈>
《刀锋上的舞蹈》 作品相关 内容简介
詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰.
在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了
基尔茨上任前的吉列：零增长，连续15个季度没实现盈利预期，市场份额急剧下滑，股价在两年的时间里下跌了62％，市值缩水近400亿美元。基尔茨上任后的吉列：连续13个季度实现增长，销售额的复合年增长率达到9％，市场份额创历史新高，股价几乎翻了一番，创造了260亿美元的股东价值。在其任内，基尔茨成功促成了吉列和宝洁的合并。
本书由基尔茨亲自执笔，告诉你一个真实的CEO在面临纷繁复杂的管理问题时，心里究竟想些什么，究竟如何抓住关键。本书具有一种强烈的实践风格，作者不仅以身示范如何应用各种管理原则，而且在领导、战略、人力资源、绩效、营销、库存、公关等管理领域都有独到见解。本书的核心强调企业应该抓住若干关键并且贯彻于日常，这样才能保持活力和成长。可以说，这部《刀锋上的舞蹈》是中国今日经理人及未来经理人绝对不可错过的一本书。
《刀锋上的舞蹈》 作品相关 前言
“我想你要被炒鱿鱼了”.
很多年前，我母亲在电话里跟我说：“工头打电话来说厂里没有纸箱了，．生产线要停工了；我想你要被炒鱿鱼了。”那一刻，我开始认识到了“抓住关键”的重要性。
当时，为了完成在芝加哥大学商学院的学业，我在通用食品公司(GeneralFoods)的“酷爱”牌(Keel-Aid)饮料厂担任了一个初级职位。我负责订购原材料，却忘了给一条饮料生产线订购所需的纸箱。接到母亲的电话之后，我赶紧给纸箱公司的销售人员打了电话，恳求他给我立刻配送纸箱。当天夜里，我亲自帮着装车，把一卡车的纸箱运到了工厂，幸运地保住了工作。
《刀锋上的舞蹈》 作品相关 序言
在管理类的书籍里，我喜欢那些语言明白晓畅，观点清晰简洁，案例生动，实效性强的作品。相比于某些管理类著作中缜密的理论剖析和繁冗的经验罗列，这本书读起来更像是一次在咖啡厅与作者面对面分享管理经验的过程。就像每一次与自己熟悉的企业高管闲坐晤谈一样，只读开头几页，我就被作者强烈的个性特征和简洁的叙述方式所吸引。每涉及某个管理难题，作者只用几句话就可以触及要害，然后再辅以精彩的案例剖析。用这种方式推介的管理理念，比如“抓住关键”，比如重视团队成员的“理智诚实”，等等，与我自己在管理中积累的经验有相当大的重合度。细读下去，共鸣越来越多，我不断用自己的管理经历与作者对类似情况
《刀锋上的舞蹈》 作品相关 部分目录
引言“我想你要被炒鱿鱼了”.
第一部分基本要素、态度和人员是关键
1.你怎么知道什么是真正的关键？
2.专注于基本要素很关键
3.理智诚实很关键
4.热情很关键
5.行动很关键
6.理解什么是正确的事很关键
第二部分领导是关键
7.正确的团队很关键
8.领导的过程很关键
9.上任第一天很关键
10.忽视关键会使你陷入厄运循环
第三部分未来是关键
11.正确的路线图很关键
12.长远的考虑很关键
第四部分做正确的事是关键
13.政客和媒体很关键
《刀锋上的舞蹈》 第一部分 你怎么知道什么是真正的关键(1)
当媒体爆出我成为吉列公司首席执行官的消息之后，一个身在波士顿的生意伙伴在第一时间给我打来了电话。“吉姆，我认识吉列公司的很多高管；听我的，你得慢慢来。”他说，吉列的那些人不喜欢外来者—正因如此，他们最后一次外聘首席执行官是在70年前，而那个人最终失败了，败得很惨。“不要一上来就想改这改那，你要给他们一些时间，让他们逐渐地了解你，”我的朋友说，“这是你能采取的最佳方式。”
刚放下话筒，后面又有很多电话打了进来，都是给我建议的。这些好心的专业人士有顾问和银行家，也有薪酬专家和销售激励专家，他们人人都有自己的方案或建议，个个都说如果我想在吉列取得成功，就应该把他们的方案或建议摆在第一位。
听到了这么多的建议，你怎么确定哪些是真正的关键呢？无论是对个人还是对企业来说，要想取得商业上的成功，一个最大的障碍就是把这个问题弄明白。
不管你是大企业的首席执行官，是为产品开拓市场的品牌经理，是人力资源主管，还是自己开公司的创业者，你都要面对海量的信息和众多的可选方案，还有相互抵触的主张，以及无穷无尽而又让你晕头转向的管理理论。
做出这些决定不是弱者能够胜任的。要确定并抓住真正的关键，这需要勇气。这也是人人都要面对的挑战。本书将帮助你去迎接这一挑战。
400亿美元的损失，而且损失还在继续
例如，在到任吉列的头几个月里，我做出的那些决定就是我以前从未面对的最大挑战。早在2001年，吉列就一连15个季度没能实现其盈利预测。在之前的4年里，销售额和营业收入一直停滞不前。市场份额在急剧下滑。作为消费产品的生命线，广告支出逐年大幅削减。营业间接成本很高，而且还在增长。另外，行业竞争也变得越来越激烈。
华尔街已经对业绩表现一直欠佳的吉列失去了耐心，而这种失望直接体现在了吉列的股价上—从1999年3月创纪录的每股64.25美元，跌到了2001年的每股24.50美元。股价在两年的时间里就下跌了62%，市值总和缩水近400亿美元，而且这种趋势还看不到停止的迹象。
因此，分析师和投资者们都认为吉列必须进行改革，并提出了很多的建议，这一点儿都不意外。问题是，这些建议各不相同，甚至有很多相互矛盾。确定哪些建议是真正的关键，哪些应该弃置一边，或者需要另辟蹊径，这得我自己来决定了。
选择很多，答案却不简单
这些决定不会那么简单。而且，它们决定着吉列是渡过难关并蒸蒸日上，还是继续不可阻挡地走下坡路。下面就是关心吉列的人提出的一些建议，其中有很多会导致企业大甩卖。
?剥离境况不佳的金霸王（Duracell）电池业务。这项当时价值20亿美元的业务，是吉列公司4年前花了大约80亿美元收购来的，而收购后的业绩表现一直非常糟糕。金霸王已经不再是消费品领域中表现最抢眼的品牌之一，而是沦为了毫无希望的东西。其市场份额下滑了大约15%；在美国，其在碱性电池市场上的占有率从46%下降到了40%。另外，竞争压力也变得越来越大。因此表面上看来，卖掉金霸王电池业务以避免更大的损失，这似乎是一个很不错的建议。
?保留金霸王电池业务，但要大幅地降低产品的价格。换句话说，我们应该承认花那么多钱收购金霸王是一个巨大的错误。要承认电池是一种普通的日用品，而不是什么前沿的东西。要压榨金霸王以收回我们的投资，而不是试图复兴这项业务。因为同假想的敌人或威胁作战从来不是好的选择，所以这个建议似乎也是合理的。
?剥离博朗（Braun）电动剃须刀和家用电器业务。博朗这个品牌在1967年就被收购到了吉列旗下。不幸的是，很长一段时间以来，博朗的业绩表现比金霸王还令人失望。博朗最后一次制定年度预算已经是非常遥远的往事了，现任的高级管理者甚至没有人记得那是哪一年。毫无疑问，博朗不稳定的业绩表现和巨额的投资是吉列的一个沉重负担。
?剥离个人护理（Personal
Care）业务，包括“锐特佳”（Right
Guard）、“干爽梦”（Dry
Idea）和“柔舒爽”（Soft
&
Dri）等品牌的止汗和香体用品，还有“吉列剃须膏”（Gillette
Foamy）和“吉列套装”（Gillette
Series）等剃须用品。这些产品，大多数的市场份额都在下滑，利润在减少，营业利润率也远低于竞争对手。
?只保留高利润的剃须刀和刀片业务，卖掉所有其他的资产；让吉列只专注于一个领域。销售额会更低，但利润率非常高，这会让我们的股价直线上涨。
《刀锋上的舞蹈》 第一部分 你怎么知道什么是真正的关键(2)
?承认吉列已成为过去，然后制定出全新的发展战略。进入分析师们所说的“新兴的增长领域”。一系列的收购将重新定义吉列，并推动股价的上涨。
?承认吉列已成为过去并彻底放弃。把投资银行家们叫来，力求能有一个最好的“结局”。
这些建议范围很广且相互冲突，而且这还不是全部。还有很多别的建议，涉及到了方方面面的问题。仅仅是理清这些无穷无尽的管理建议，我可能就得花上好多天的时间。最后，我和我的管理团队一起制定了我们自己的发展计划，它将让吉列重新成为消费产品领域内的领头羊。
确定什么是真正的关键
但是，你怎么做出这样的决定呢？你怎么知道什么是真正的关键呢？难道有什么方法可以适用于各种不同的具体情况吗？难道有什么东西可以时常让你找出正确的路线吗？是的，有，我称之为“快捷筛选排除法”（fast-trackquick-screeneliminationprocess）。在我的职业生涯中，尤其是当我需要穿过很多相互矛盾的建议形成的重重迷雾时，我有很多次是靠回答几个关键问题，排除了大多数甚至是所有的其他建议，从而找到了正确的方向。
让我们回到关于吉列公司的管理建议上，来看看这个“快捷筛选排除法”怎么用。
剥离金霸王要想剥离金霸王，那就必须得有人愿意收购它。因此，金霸王必须要让潜在的买家感到值得收购。但是，这样的买家并不存在。电池领域已经变得狂热了，竞争异常激烈，没有哪家买得起金霸王的企业愿意来这趟浑水。即使他们愿意，吉列的市盈率（P/E）也要远远高于任何潜在买家的市盈率（市盈率是指当时股价与每股净收益之比）。因此，相对于任何别的企业，金霸王对吉列来说更有价值。利用“快捷筛选排除法”，我就可以排除“卖掉金霸王”的方案，完全不用再去考虑这种选择了。
压榨金霸王
第二个方案是大幅降低金霸王产品的价格，承认它是无差异化的普通商品，并从中榨取微薄的利润。这一次我在快捷筛选法中用到了自己过去的经验。在我管理卡夫公司的业务时，卡夫奶酪的价格平均要比同类的自有标签产品高25%。（实际上，在多次的味道盲测中，消费者能觉察到卡夫奶酪与自有标签产品的味道有轻微的差异。）那么，金霸王电池要比卡夫奶酪更普通吗？
在消费者看来，金霸王电池与其他的贴牌电池在安全性和持久性等很多方面有着显著的差别。另外，金霸王碱性电池与普通锌电池之间的性能差别也是巨大的。那么，仅仅因为金霸王在最近三年里步履维艰，我们就该放弃这个品牌吗？要知道，在过去的20年里，金霸王已经积累下了巨大的品牌资产，有着近乎完美的高成长和高盈利能力的业绩记录。就这样，快速筛选再一次让我们迅速地找到了正确的答案，而不用在细节的泥沼中打转。（请别误解我的意思；实际上，后来我们对电池业务做了深入彻底的研究。我们的新管理团队必须评价这类产品的潜力，并确定最佳的经营方式，而这需要详细的分析。）
快速筛选告诉我们，金霸王是碱性电池领域中的领导者，而这意味着金霸王应该在其他的非领导者不守规矩的时候，学会怎样当老大和怎样立规矩。这两样金霸王都没做到。
这个消费产品领域中的领头羊必须加大营销投入，以推动增长并提高品牌的知名度和消费者偏好。而实际情况是，金霸王大幅度地削减了自身的广告投入。
一个行业领导者必须要证明，他们不会允许竞争对手偷偷地夺取自己的市场份额。金霸王却对一些小竞争对手的这种行为视而不见，这让他们变得更加肆无忌惮、得寸进尺。行业的领导者必须避免为了短期结果进行疯狂、失控的促销，而金霸王则陷入了频繁的大规模促销而不能自拔。
《刀锋上的舞蹈》 第一部分 你怎么知道什么是真正的关键(3)
这些观察结论都不需要深入、费时的分析。它们都是基于事实的，是可以验证的。你必须要知道着眼于何处。
对于消费产品，除了销售额和营业收入之外，你首先要看的是市场份额。市场份额是在增长还是在下滑？广告投入与销售额之比是在升高还是在降低？推销和渠道支出与销售额之比的上升趋势也是麻烦的信号。
行业不同，关键的衡量标准也会不同。但是，这样的标准始终存在，它们会让你们对整个行业有一个快速的了解，为你们打开前进的道路。当然，之后你们要花些时间来做实施行动计划所必需的分析。你们应该在营销上投入多少资金呢？营销组合模拟让你们对营销投入点有了哪些认识？你们的品牌和市场优势允许多大的价差？在与渠道客户合作的时候，你们的销售队伍是否很得力？哪些销售渠道在驱动增长？你们有正确的渠道战略吗？还有很多方面是你们必须要考虑的。但是，你不能在一开始就让这些问题捆住了手脚。你必须首先进行快速筛选，这样你才能行动。
再来看看另一个方案：实施真正的“焦土政策”，也就是卖掉剃须业务以外的一切。
卖掉一切
卖掉剃须业务以外的一切，专注于吉列最有实力、利润最丰厚的特许经营。就总资产的规模来说，吉列是一家中型的消费品企业。吉列的年销售额是100亿美元，而联合利华和雀巢分别是480亿美元和700亿美元。如果只保留刀片和剃须刀业务，那么吉列的销售额将减少到40亿美元。作为吉列的首要客户，沃尔玛的年销售额是3
000亿美元；变得如此“单薄”的吉列，在沃尔玛眼里还会有什么地位吗？人家肯定是不屑一顾。与其这样，我们还不如就在门口挂出“待售”的牌子算了。
快捷筛选法不会排除所有选择。这符合变相的“80/20法则”。你几乎总是能筛掉80%的选择，而这意味着余下的20%才是关键。实际上，看起来难以入手的无数选择，现在已经减少到了容易处理的程度。在本章的末尾，你会看到应用这一方法的具体步骤。
良性的忽视导致恶性的结果
在使用快捷筛选法时，尽可能地把问题简化非常重要。然而，你的评价必须经过了深思熟虑并且是以事实为根据的。如果肤浅地套用概念，那么即使概念有充分的依据，这种做法也会让你陷入艰难的困境。
例如，我的两个指导原则是“协调的重要性”和“利用规模的价值”。然而，正是这两个原则让吉列先前的管理团队犯了错误，把年销售额8亿美元的个人护理业务放在了刀片和剃须刀业务部门内。他们以为，剃须准备用品（比如“吉列剃须膏”和“吉列套装”）以及止汗和香体用品（比如“锐特佳”、“干爽梦”和“柔舒爽”）就该与吉列的品牌刀片和剃须刀紧密地联系在一起。所有这些产品加在一起的规模，肯定会给消费者留下深刻的印象，而这应该能够提升吉列的个人护理产品在店内的地位和影响力。
这两个原则都是很好的概念，但是应用于吉列的个人护理业务却出了问题。在被塞进刀片和剃须刀业务部门里之后，个人护理业务就像继子女一样受到了冷落。对一项低增长、低回报的业务来说，良性的忽视有时的确是最好的处理方法。然而，当这种忽视会导致自伤自残时，那就到了该改变的时候了。我们接手吉列时就是这种局面。
彼得-克莱因（Peter
Klein）是我多年的同事，早在20世纪70年代就开始致力于吉列的个人护理业务了。在进入吉列的新管理团队之后他指出，公司应该重视止汗和香体用品，研究这方面的细节，持续地引入新的香型、形态以及其他卖点，这样才能始终领先于竞争对手。但是作为刀片和剃须刀业务部门的一部分，个人护理业务就沦为了无足轻重的东西，成了年轻管理者的训练场，缺乏对化妆品的细节有丰富知识的管理人才。
后来，我们在快捷筛选法中考虑了这些透彻的认识，最终决定把个人护理作为一个独立的业务部门。我们没有首先考虑利用规模和限制个人护理业务相关的人员支出，而是把那些品牌的生命力摆在了第一位，并且加强了靠专注管理来实现的成本控制。在成为独立的业务部门之后的三年内，个人护理的市场份额一直在增长，利润已经恢复到了有竞争力的水平，新产品的补充也在创新的支持下突飞猛进。
那小小的红色剃须刀
在快捷筛选法中，另一个要素是衡量你在评价可选方案或做决策方面的经验多轻多重。你的评价必须经过了深思熟虑并且是以事实为根据的。你不能单凭直觉就做出关系成败的决策。但是，你也不能容许假想的事实或似乎可靠的判断压倒你的经验和常识。你常常会发现，有些所谓的“事实”结果只是从未受到检验或质疑的“过去的事实”。
《刀锋上的舞蹈》 第一部分 你怎么知道什么是真正的关键(4)
我在吉列经历过很多这样的故事，其中我最喜欢的一个故事涉及到了所谓的“那小小的红色剃须刀”。在第12章我们会更深入地探讨这个“问题”—它其实是一个机会。但是，这个故事的精髓在于，刀片和剃须刀业务部门的营销和市场调查专家们墨守着一个过去的事实。总体上来说，这个部门的营销才能是令人印象深刻的，有很多高级管理者甚至已经在吉列干了二三十年！这些人当然非常有机会知道过去的事实。
在2001年，吉列推出了一个特别版的“锋速3”，旨在增强其对年轻男性的吸引力和渗透力。这个产品被称为“锋速3酷蓝”。它的名字说明了一切：就是一个“锋速3”剃须刀，只不过有着漂亮而又透射出活力的蓝色把手。再没别的了，没有新的特性，也没有性能的提升，仅仅是换了个颜色。但是，这个小小的改变确实收到了预期的效果，大大提高了其对年轻男性的吸引力，让“锋速3”的总体销量显著地增长了15%。
之后过了大约六个月，我们与刀片和剃须刀业务部门一起举行了一次规划会议。我们评价了很多未来的新产品方案。在讨论中我建议，我们应该以蓝色“锋速3”的成功为基础，再引入红色的版本。哈哈，要是看见了那些营销人员的反应，你就会知道他们认为我的建议就像推销没有锋刃的刀片一样愚蠢，而我还当那是创新性的突破。
难道你不知道红是血的颜色吗？难道你不知道，任何暗示血的东西都会让剃须者下意识地想到割伤，因此产生恐惧？难道你不知道，红色的剃须刀非但不会增长我们的销量，反而会让许多忠于我们的消费者投向竞争对手的怀抱？我觉得自己受到了申斥，然而并没有真的被说服。刀片和剃须刀业务部门的营销人员是令人印象深刻的，就像他们的产品一样锐利。然而这一次，我觉得他们做出了错误的判断。不过，我们还是放弃了这个话题。
又过了一年，我们的主要竞争对手舒适公司（Schick）推出了四刀片的剃须刀“舒适四驱”（Schick
Quattro），其风头盖过了我们的“锋速3”。通过测试我们发现，“舒适四驱”给使用者的感受远不如我们的“锋速3突破”。但是，舒适公司为推出“舒适四驱”不惜血本，预期投入7
500万美元来发动营销闪电战；我们得拿出点儿什么来挫挫他们的锐气，削弱其大规模营销活动的影响。然而，我们的下一个新产品突破至少要过15个月之后才能具备推向市场的条件。
成为可能的红色剃须刀
再来说红色剃须刀。我并没有真的相信红色不能作为剃须刀颜色的传统理由，所以我又去了刀片和剃须刀业务部门，让他们尽快测试红色剃须刀。
在一个卓越的营销计划支持下，结果令人难以置信。红色剃须刀变成了我们的“锋速3突破冠军”。为这一营销举措提供动力的概念，是驾驶着动力极其强劲的红色赛车夺得冠军的赛车手。精力充沛的赛车手驾驶着高性能的赛车，迎接风驰电掣的竞速挑战。
这种想象和象征意义以及这些特征，恰恰是我们希望“锋速3突破冠军”具备的品牌概念。它不仅变成了吉列有史以来最成功的产品延伸，而且马上就压制了风头正劲的“舒适四驱”。在我们推出“锋速3突破冠军”一年后，“舒适四驱”在美国的市场份额下降到了4%，而“锋速3”的份额则稳定在了34%。当我在一次商业聚会上碰到舒适公司母公司的董事长时，他说他无法相信我们给他们造成那么大的杀伤，靠的就是“那小小的红色剃须刀”。关于“过去的事实”的可靠性，就说这些吧。
通过抓住关键和利用快捷筛选法，我们很快就为吉列做出了决策，确定了方向。假如我们老老实实、不辞辛苦地逐一讨论涌来的所有建议，那么所花的时间即使没有一年，也得好几个月。并非我们的所有决策都是正确的；我们做了一些中途的修正。但是，我们的重大决策都是成功的。我们相信金霸王会有强劲的增长，结果过了三年，金霸王的销量猛增，利润增长了两倍，市场份额也大幅提升。我们重视了个人护理业务，结果这个新的业务部门把利润率从业内的倒数第一提升到了头名。我们坚持保留了博朗的业务，把它从财务黑洞变成了动力强劲的创新机器，既推动了其自身业务的增长，也促进了我们的口腔护理以及刀片和剃须刀业务的增长。
抓住问题的核心
在本章的开头我指出，商业成功归根结底在于找出并抓住真正的关键。不管你在企业或组织中的职位是什么，你总是要面对海量的信息以及很多相互抵触的观点和意见。最后，你能否抓住关键问题的核心，这将决定你能否做一个成功的领导者。尽管这其中没有简单的公式，但还是有一些方法可以推动这个过程。快捷筛选排除法是透过相互抵触的建议看清本质的一种方法。通过回答几个关键问题，它就可以帮助你排除其他需要考虑的因素。这种思考方法正是我们将在整本书中示范和讨论的。
《刀锋上的舞蹈》 第一部分 你怎么知道什么是真正的关键(5)
应用快捷筛选法
?要尽可能地把问题简化，排除无关紧要的因素。要专注于关键的衡量标准或手段。例如在消费产品领域，要把销售额和收入与市场份额之比以及营销和促销支出与销售额之比作为经营状况的晴雨表。在其他的领域，要找出同等重要的衡量标准。
?要提出基于事实的问题，并给出基于事实的回答。要避免一般化的回答。例如，如果一种产品的管理很好，那么泛泛地说它“已经变成了一种普通商品”，这对理解它的增长和利润潜力没有什么帮助。不是以事实为依据的陈述或信念很容易让你误入歧途。
?要强迫自己给出简单、清楚的回答；涉及很多方面的复杂回答很可能没有专注于基本概念。例如，要想知道你们在某个增长领域是否有占优的产品或服务，你并不需要来自营销组合模拟或市场细分研究的数据。一开始要保持简单，这样你才能行动，而不会感到束手束脚。
?要确定是否需要立刻展开进一步的分析。在已经确定了最佳选择的情况下，马上就展开进一步的分析会产生更明确、更可靠的决策吗？还是只会推迟行动的时间？我发现，十有八九你能排除那些没有希望的选择，并确信你已经找出了成功的选择。
?要在正确的时机进行详细的分析，收集采取行动所必需的数据。做出了初始的决策并不意味着大功告成了。你需要在正确的时机着手细节。但是，不要因为想着未来的行动而导致眼前的瘫痪。
《刀锋上的舞蹈》 第一部分 专注于基本要素很关键(1)
在你年轻冲动的时候，任何事情看起来都是可能的，即便是同时做所有事情也吓不倒你。但是经验告诉我们，贪多嚼不烂。如果同时面对太多的选择，你要么会原地打转，要么就会陷入瘫痪。
这个简单的结论与企业界的关联看起来很明显，但令人困惑不解的是，怎么会有那么多头脑聪明、训练有素、经验丰富的高管落入陷阱，试图让自己和企业做到八面玲珑、百呼百应。尤其是有些首席执行官和首席财务官，他们甚至想周全地考虑每一位分析师和投资者的愿望和奇想，尽管华尔街的需求并不代表企业的最大利益。
你不应该去追随那些愿望和奇想，而是应该专注于决定着企业的发展方向和步调的基本要素。但是，你如何知道该专注于哪些基本要素呢？让我用自己亲身经历的一个实例来说明，基本要素真的会影响一切；反过来说，忽视基本要素几乎肯定会出问题。
“做第一”的错误追求
我们生活在一个人人都想做第一的社会里，满足于做第二名会招致怜悯和嘲笑。我们都知道这样的说法：失之毫厘，谬以千里；第二名没有奖励；胜利就是一切。
企业人，尤其是首席执行官，在很大程度上表现出了这种特征。“我要让公司一年到头都是业内第一，否则麻烦就大了。”讽刺的是，设定这种一年到头都第一的目标，几乎注定会得到相反的结果。
这么多年来，我对食品、个人护理产品、耐用品以及工业产品等十多个不同行业的领先企业进行了研究。尽管存在一些因行业而异的特征，但有一点却是不分行业的，那就是在各个行业中，五年内总体业绩最佳的企业并不是得第一或第二次数最多的企业，而是这五年里始终排在行业上游的企业。
避免“溜溜球效应”（Yo-Yo
Effect)这也就是说，要想成为业内最佳，始终保持上游水平要比一心想着总得第一更重要。得到第一的确会带来短期的快感，但长期的后果注定会是“溜溜球效应”。企业会在头一两年里成为第一，然后在接下来的一两年里就一落千丈。接着，他们会重回第一，然后又是急剧下滑，如此循环反复。
请想象一下这样的场景：你所从事的行业里有30家企业。要想成为业内最佳，你们的业绩必须连续五年保持在行业的上游。你们的排名可能是第三、第七和第四，中间还有一次第一和一次第九，这样你们就非常有机会成为这五年里的业内最佳。
为了坚持稳定的盈利增长，我所面临的最艰难的一次斗争发生在我领导卡夫食品公司的时候。讽刺的是，这件事涉及到了当时因一次融资收购而元气大伤的纳贝斯克。那时，纳贝斯克的目标是超过30%的年盈利增长率，只有这样，它才能开始清偿KKR公司（Kohlberg
Kravis
Roberts）在这场史上最大的融资收购中欠下的高利息的巨额债务。
两年里，纳贝斯克的业绩一路飙升，这让卡夫的母公司菲利普-莫里斯集团（Philip
Morris
Companies）的高级管理者们禁不住要问，为什么卡夫不能达到纳贝斯克的业绩水平。
菲利普-莫里斯集团的首席执行官杰夫-巴布尔问，既然纳贝斯克的年增长率能够超过20%，为什么卡夫的年增长率仅仅是一位数？为什么不加速卡夫的盈利，让纳贝斯克不再是“食品行业唯一的宠儿”？杰夫是我所见过的最严厉、最聪明的老板之一，他总是不遗余力地榨取最大的股东价值。
不需要做很多调查就可以说明，纳贝斯克已陷入了盈利增长不可持续的“溜溜球效应”。当时，在美国销量前10位的曲奇和饼干品牌中，纳贝斯克占了9个。凭借这种强势的市场地位，纳贝斯克可以相对容易地做到大幅涨价而不会使销量立刻锐减。消费者愿意在这些点心、嗜好食品上花钱。因此，纳贝斯克的利润猛增，两年里都是业内的第一。
但是，纳贝斯克的品牌价格比其主要竞争对手奇宝公司（Keebler）的品牌高多了。尽管消费者忠于奥利奥、趣多多和乐之等著名的品牌，但他们对高价格的容忍也是有限度的。由于价格要高出30%～50%，而且几乎取消了所有营销支持，因此纳贝斯克的销量开始以令人恐慌的速度急剧下滑。
当我在1989年初成为新任首席执行官时，纳贝斯克正处于濒临坠毁起火的境地。正如我的研究所预言的，纳贝斯克在美国有90%以上的业务市场份额在下滑，而我的新团队必须设法扭转局面。
认识到稳定增长的重要性，这是基本要素分析的一个实例。它可以引导你了解应该设定和达到哪些目标，几乎可以为其他的一切打下基础。
《刀锋上的舞蹈》 第一部分 专注于基本要素很关键(2)
增长率应该是多少
下面来看看基本要素分析的另一种形式―为你们的业务找出合适的增长率，不仅仅是一两年的，而是在中长期内能够保持的。
我不是一个赞成十年计划的人。就我而言，战略计划的周期是三年。现实世界很少符合规划模板，未来很难预测，考虑到这种困难，你的计划必须要以坚实的基本要素为基础，其中最重要的就是评价和确定合适的营业收入增长率。
让我用自己熟悉的食品行业来说明。如果美国的人口增长率是每年1%，通货膨胀率是每年3%，而过去三年里的价格上涨平均是每年1%，那么我们就可以很有把握地认为，即使是对最有创新和进取精神的包装食品企业来说，要想保持每年超过5%的营业收入增长率，也是一项令人畏缩的任务。（尽管肥胖症在迅速蔓延，但美国人并不是真的更贪吃了；他们只是比过去更缺乏运动，因此消耗的热量少了。）
如果那听起来太美，不像是真的……
因此，如果一家食品企业承诺说它们的年营业收入增长率会保持在6%～8%，那你就应该保持相当的怀疑。如果它们说营业收入增长率会保持在“8%以上甚至是两位数”，那么你就应该非常警惕了。
不幸的是，近年来有太多的高管愿意做出这种不合逻辑的预测；另外，华尔街也有太多的分析师不仅愿意随声附和，而且还往往更加过火地说：尽管8%～9%的增长率很不错，但真正的领导者将能让企业始终保持两位数的年增长率！
让我再举一个基本要素研究的实例，它是由美国国内一家著名的咨询公司完成的。其他的一些研究也给出了类似的结果。这些数据表明，在作为研究对象的1
056家企业中，只有158家能连续5年保持两位数的营业收入增长，而能连续10年和15年保持这种高增长的企业，分别仅为5家和3家。
然而在20世纪90年代的高科技泡沫期间，连14%～19%的增长率都被认为是缺乏活力的。首席执行官和华尔街的分析师都习惯性地承诺无限期的30%、40%甚至50%的年增长。
崩溃前的浮夸
尽管吉列在20世纪90年代的高管不如高科技行业的同行们那么能吹，但也像他们一样有些浮夸。当吉列在1997年收购了金霸王电池时，《华尔街日报》引述公司高管们的话说：“今年吉列的利润至少会增长15%……今后的增长率将超过18%。金霸王在过去3年里的平均年增长率是12%，但吉列预期在接下来的几年里，金霸王的利润增长率将接近20%。”
不管是什么消费产品，即使是在高增长的碱性电池市场中占据优势地位的金霸王，它怎么可能无限期地保持这种不可持续的高增长率？正如前面提到的，华尔街往往怂恿并附和这种一时的蠢行。但是，那些受到华尔街蛊惑的企业总是令它们大失所望。就吉列而言，这种蜜月期持续了大约两年；这之后情况已经变得很显然了：吉列的业绩无法达到预期，而且将来也不会。
崩溃的到来是猛烈无情的。正如我前面说到的，吉列的股价从1999年初期的64.25美元，直线下跌到了2001年春天的24.50美元。这正是我们的新管理团队接手吉列时必须要应对的。
股价仍然保持着强劲的跌势，大家对我们所说的一切都极度怀疑。所有这些都是非常合理的。膨胀的预测，背弃的承诺，一连串恶劣的商业实践―这些都注定会毁掉一家企业的信誉，使得扭转局面变成艰难的壮举。
不再预测了！
在2001年初期，董事会决定暂时停止向分析师和投资者提供所有短期的指导信息，这件事让我们受到了抨击。公司可以就长期的计划、战略和发展方向提供信息，但不会再有年度预测、季度指南以及季中更新了。当时我还没有进入吉列，但已经与一些董事会成员进行了几次正式的讨论；我支持他们的决定。
老实说，管理层的业绩记录让吉列的董事会既尴尬又沮丧。在连续15个季度里，吉列都没能实现之前做出的盈利预测。这些并不是华尔街的预测，不是所谓的“盈利共识”，而是公司自己的预测。然而一个季度又一个季度过去了，几乎整整四年，吉列的预测居然没有一次是准的，全都落空了。
《刀锋上的舞蹈》 第一部分 专注于基本要素很关键(3)
对吉列的董事会来说，这些预测的落空表明公司存在着严重的控制和纪律问题。董事会成员当然不都是管理层的朋友或亲信，他们当中有最著名也最精明的投资者、金融家和商人，不仅仅来自美国，而且来自世界各地。
董事会非正式的领导者是沃伦-巴菲特；这位来自奥马哈的智者是世界上第二富有的人，有着极高的声望和毋庸置疑的正直。沃伦在1989年进入了吉列的董事会，当时公司好不容易逃过了几次恶意收购。
大门口成群的野蛮人
首先是在1986年，首席执行官小科尔曼-莫克勒（Colman
Mockler
Jr.）必须要率领吉列的管理层击退罗纳德-佩雷尔曼（Ronald
Perelman）发起的一次恶意收购。佩雷尔曼背后的支持者是垃圾债券狂潮的领导者德崇证券（Drexel
Burnham
Lambert）。然后在1988年初，一群金融家创立的科尼斯顿投资公司（Coniston
Partners）又发起了一次代理权争夺战，意图控制吉列的董事会。
吉列以非常微弱的优势赢得了投票代理权，但科尼斯顿却对吉列提起了诉讼，声称吉列在股份争夺战期间的广告欺骗和误导了各位股东。最终，吉列同意进行大规模的股票回购，科尼斯顿也就此撤销了诉讼。然而如此一来，吉列陷入了资不抵债的状态。
在1989年春天，沃伦-巴菲特给吉列打来了电话。沃伦后来回忆说：“当时我想他们可能急需巨额的股份投资，因为回购股票肯定把他们的钱花光了。”到了当年7月，沃伦对吉列的投资已经超过了6亿美元，他也因此成为了吉列的董事。
所以，沃伦有大量的财富要依赖于吉列的业绩。他不仅是一个董事―他拥有吉列将近10%的股份。另外，吉列的业绩还会影响到投资者怎样看待伯克希尔-哈撒韦公司的前景，而这家控股公司就是沃伦的财富和声望的储藏室。吉列的股价每下跌1美元，那就相当于伯克希尔-哈撒韦公司发生了将近1亿美元的未实现损失。因此从1999～2001年，伯克希尔-哈撒韦持有的吉列股份的价值，跌损了将近40亿美元。
承诺将“实现数字”的管理者值得怀疑
不管是在吉列的董事会会议上，还是在公开的评论中，沃伦都对吉列过于自信的盈利预测表示了自己的担忧。例如在2001年沃伦说：“对一家大公司来说，预测自己的每股收益将长期保持15%的年增长率，这就是在自找麻烦……自以为是的预测导致的问题在于，它们会侵蚀首席执行官的行为。”过了几年他又说：“要对鼓吹盈利预测和增长预期的企业保持警惕。那些总是承诺将‘实现数字’的管理者，总有一天会禁不住诱惑而去‘捏造数字’。”沃伦并不是在暗示吉列的管理层有欺诈行为，而是担心追逐不现实的盈利预测，会对企业的整个基础产生侵蚀效应。
在董事会中，声望和成就仅次于沃伦的是著名的收购大师、私募股权投资之王亨利-克拉维斯（Henry
Kravis）。亨利享有一项绝大多数的企业董事无法企及的荣耀：有一本名为《门口的野蛮人》（Barbarians
at
the
Gate）的畅销书和一部同名电影，其中的一个主角就是亨利。这本书和这部电影记叙了亨利参与创立的KKR公司以及一群华尔街名人的故事，正是他们定义了20世纪80年代和90年代的融资收购时代。KKR对纳贝斯克的收购就是华尔街神话的要素。
亨利在1996年进入吉列的董事会，当时吉列刚刚从KKR手里收购了金霸王。作为这桩交易的一方，KKR从吉列获得了总价值近80亿美元的现金和股份，而8年前KKR购入金霸王时只花了18亿美元。
这桩收购并不是一帆风顺的。沃伦-巴菲特赞成收购，但不同意既是金霸王的所有者又是其投资顾问的KKR要求的3000万美元酬金。KKR最终拿到了这笔钱，但沃伦没有参与投票。所有参与投票的董事都一致同意收购金霸王。
亨利担心的不仅仅是吉列管理层吹出来的盈利预测，他还担心阿尔-蔡恩（Al
Zeien）的继任者迈克尔-霍利（Michael
Hawley）的总体表现。到1999年为止，蔡恩在吉列做了8年的首席执行官，对继任者来说，要想赶上他的杰出表现并不容易。
和亨利-克拉维斯一样有名的是若热-勒曼（Jorge
LeMann)；这位巴西的金融家兼实业家经常在美国与圣保罗和瑞士间飞来飞去。若热在巴西拥有很多企业，涉足食品、饮料、铁路和工业控股等众多领域。通过一桩复杂的交易，他完成了他在南美的啤酒控股公司与英特布鲁公司（Interbrew
of
Brussels）的合并，打造出了世界上销量最大的啤酒公司，控股的子公司遍布全球。若热不仅是一个杰出的实业家，他对宏观经济以及财政金融的深刻认识也赢得了大家的尊重。
《刀锋上的舞蹈》 第一部分 专注于基本要素很关键(4)
尽管不如前面几位那么有名，但中国香港的杨敏德（Marjorie
Yang）也是相当令人敬畏的。很多年前，杨敏德接管了父亲在香港创立的溢达集团（Esquel
Group），并把这家原本没什么名气的服装企业打造成了全球最大的高档衬衫制造商。溢达集团是一家完全一条龙的企业，拥有自己的土地、纺织厂和服装厂，自己种植棉花，自己生产布料，然后为拉尔夫-劳伦（Ralph
Lauren）、汤米-希尔费格（Tommy
Hilfiger）、耐克（Nike）和诺德斯特罗姆（Nordstrom）等著名的品牌和百货公司生产衬衫。杨敏德带来了有关中国与亚洲的观点和见解，这对吉列在这些地区的发展很有帮助。（到了20世纪90年代中期，当大多数的美国企业刚刚开始考虑进军中国时，吉列已经占领了中国湿式剃须市场90%的份额。但是，别被这个份额数字误导了。中国市场卖的几乎都是双刃的刀片，每片只卖几美分，不像美国和其他发达地区的市场，卖的大多是很贵的刀架套装。）
另一位有着显眼的国际背景的董事会成员是赫伯特-雅各比（Herbert
H.
Jacobi），他是1785年创立的德国私营银行汇丰特林考斯银行（HSBC
Trinkaus
&
Burkhardt
KGaA）的监事会主席。赫伯特最早是德意志银行（Deutsche
Bank）的经济学家，后来加入了大通曼哈顿银行（Chase
Manhattan
Bank），升至负责企业银行业务的高级副总裁。到了汇丰，他先后担任过汇丰旗下米兰银行（Midland
Bank）的非执行董事以及汇丰集团（HSBC
Group）的集团总经理。
威尔伯-冈茨（Wilbur

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