传统的管理评分系统根本没用。不管是“超过、达到或未达”系统，还是“A、B、C、D或F”系统，亦或是“1、2、3、4或5”系统，这些方法都不能抓住参与者的情感。它们看起来太生硬、太冷漠了。但是，只需换用一个1～100分的评分系统，我们就能让每一个人都发自内心地参与进来。它很可能会让你联想到上学时的成绩，还有父母的赞许、不以为然或者更坏的反应。但是，它的确有很大的不同。
我已经一次又一次地让那些拿着7位数薪酬的高管们为了多得一两分而激烈地争辩。对有些高管来说，低于90分就是个人的失败。而对我来说，任何得分始终不超过80分的管理者都不大可能长久地留在团队中。
很多管理大师和组织心理学家跟我说这个评分系统不行：它把高管们当学童一样对待，会让他们觉得受到了贬低；它所暗示的测量结果的精确度根本就不存在；它会让管理者因害怕得低分而缩手缩脚；诸如此类。这些意见可能都有一点儿道理，但是，它们都忽视了最重要的一点：三十多年来的实践经验证明这个评分系统确实有效。
事实上，除了每个人会得到自己的分数外，整个管理团队会在公司外季度会议上看到每个人的得分，整个企业也会得到一个评价季度绩效的分数。我应该指出的是，管理者个人的得分是不记名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根据整个的季度评价过程，要想推断出谁的得分靠前、谁的得分落后并不太难。
到了年底，我的各个直接下属还要相互打分。这个过程为我提供了另一个绩效评价的角度。一个管理者可能高质量地实现了他自己的所有目标，然而如果他不是一个出色的团队合作者，如果他没有为其他管理者的努力提供有力的支持，那么其他管理者的打分就会揭示这一点，而他或许就不适合留在这个团队中了。
明星还必须是团队合作者
你需要明星管理者；有时你会容忍他们，即使他们在团队合作方面的得分不高。但是，你要始终看着他们，以确保他们的总体贡献是积极的。
例如，有些管理者总能实现他们承诺的数字。你希望把他们留在团队中，因为你可以依靠他们。不管竞争对手做了什么或者经济环境恶化得多厉害，他们都知道该怎样做出调整、完成任务。但是在这个过程中，他们有时会野蛮粗暴地对待手下的员工，让员工长期处在巨大的压力之下和严重的焦虑之中。在这种情况下，你必须干预。
管理者相互打分的过程还有一个好处，那就是它鼓励管理者去了解所有的部门和职能，即使他们与其中的某些部门只是偶尔才有合作或接触。如果你打算在一份可能影响某人前途的评价报告上签下自己的名字，那你就要严肃地对待，要负责。因此，在打分活动开始之前，你往往要做好准备工作，尽量充分地收集有关不同部门和职能的反馈信息。
每周例会—实时的信息
公司外季度会议可以提供必需的定期检查以确保进展和协调，每周报告和每周例会则可以提供持续的、实时的信息。我的各个直接下属每周都会提供一份详细的报告，重点汇报关键的业务和市场数据，其中包括：来自各项运营的市场份额、销售额和利润，变化和分析，与业务部门或职能部门的衡量标准相关的更新数据，客户问题，竞争情报—总而言之，包括了管理者觉得应该让我知道的所有重要信息，以便我能了解他们在做什么、计划是否进展顺利、如果不顺利他们正在采取什么措施。
就像季度优先事项和年度目标一样，这些每周报告也要在所有的直接下属中间分享。这些材料每周五分发下去，以便大家周末阅读，为周一举行的每周例会做好准备。看完所有这些带着附件和附录的报告至少要花一个小时；研究和分析要点所需的时间会因报告而异，但往往需要更长的时间。
我的直接下属都必须参加每周例会；未经预先批准，没有恰当的理由，谁都不可以找人替自己出席。我们把会议的时间控制在两个小时左右。
《刀锋上的舞蹈》 第二部分 领导的过程很关键(8)
建议的各项议程，所需的时间以及预期的决定或行动，这些都要在上周三就准备好。然后，整个议程由我在周四审查批准后发下去。
严格的规定；不允许私下讲话会议有一些基本的规定：严格保密，充分参与，绝对坦诚，全神贯注。不允许私下讲话；如果我发现有谁跟旁边的人讨论个没完，我会中断会议。每个与会者都要认真准备，仔细阅读和分析各个部门和职能团队提交的报告。另外，我们采取轮流发言的形式，每个人有3分钟的时间谈他们团队普遍关心的问题。严格的时间限制可以防止潜在的卖弄。
每周报告和每周例会所要求的准备工作有助于在整个组织内灌输纪律。这要求大家始终关注各自的业务、分析和理解所有的变化和失误、为回答有关运营的细节问题做好准备。
玛丽-安-佩谢是我碰到过的最有活力和创造力的管理者之一，但即使是她也觉得做好这些准备工作需要全力以赴。玛丽-安在吉列干了二十来年，领导过吉列的个人护理业务部门，留在宝洁后成为了负责新业务发展、除臭剂与男性个人护理以及个人清洁的总裁。她的职业生涯大多是在从事个人护理业务，担任品牌管理和发展相关的职位。然而，她最大的成功是在她进入刀片和剃须刀业务部门的时候。在把玛丽-安招聘进吉列之后，该业务部门的总裁彼得-霍夫曼让她负责开发吉列历史上最成功的新产品—“锋速3”剃须系统。
随后，玛丽-安接手了一个以前从未拨给过专门资源的领域—新女用剃毛系统的开发。过去，吉列会通过改变颜色、包装和标签来把面向男性的创新推广到女性。于是，“感应”剃须系统变成了“女用感应”，“超级感应”变成了“女用超级感应”。当时很多人都认为，尽管玛丽-安可能会做出些许的调整，但她最终会推出“女用锋速3”。
这些人的判断大错特错了。玛丽-安和她的团队的确利用了“锋速3”先进的三刀片技术，但他们围绕着这一技术增加了十多项专门面向女性设计的特征和要素，比如椭圆形的刀架更贴合女性的曲线，符合人体工学的手柄更方便淋浴时握持，等等。于是，我们就有了“维纳斯”系统—最成功的女用剃毛系统。
之后，玛丽-安又创造了一项“吉列的史上第一”：我让她去管理个人护理部门，她成为了吉列有史以来第一位负责运营部门的女总裁。凭着应得的赏识和认可，玛丽-安进入了运营委员会，开始参加所有的公司外会议和每周例会，当然也开始准备每周报告。
她回忆说：“每周报告的准备在周三或周四之前就开始了。你得要求整个团队—实际上是整个业务部门—提供当前所有的财务信息和项目更新。然后，你要用3～6页的篇幅，把发货量、销售额、利润和市场份额等有价值的数据整理好。你必须说明发生了什么事、是什么原因、你们打算采取哪些措施。然后，你还要汇报你们正在做的其他一些事情：我们在干这个，我们还在干那个。”
拼命干，就为了不落后
用玛丽-安的话说，“大家每周早早就开始收集数据了。业务部门内的各个团队都必须在周三之前完成数据收集，这样财务团队才能把这些材料汇总，并在周四把报告的草稿交给部门总裁。然后，部门总裁要花大量的时间修改和完成报告，并在周五的中午之前以电子文档的形式提交给吉姆-基尔茨的办公室。”
我们要在周末阅读这些报告，这意味着要么是周五下午，要么是周一上午，玛丽-安和其他的部门总裁要为每周例会上15分钟的发言做准备和练习。
正如玛丽-安解释说：“要做的事情很多。这15分钟的发言，你不用站起来，也不里唆。你必须要说到点子上，必须干净利落。因此，想想看吧。你周三就要着手准备，你的团队还得拿出周四、周五和周一的部分时间来帮你。到了周一下午3点，这一切才算结束了。这意味着在这一切重新开始之前，你有周一、周二有时还有周三的部分时间来干别的。”
《刀锋上的舞蹈》 第二部分 领导的过程很关键(9)
在金宝汤公司运用领导过程
过程永远不能代替有效的行动，但过程是一个重要的成功因素，因此，很多与我合作过的最优秀的管理者都认为，过程是他们从我这里学到的最重要的一样东西。例如，作为金宝汤公司的现任首席执行官，道格-科南特先后两次为我工作过：第一次是在卡夫担任规划部门的负责人，第二次是在纳贝斯克担任食品集团的总裁。道格不仅是优秀的执行者和管理者，而且还是管理的研究者。
道格说：“你必须引入纪律，必须控制业务管理的节奏。当我接任金宝汤公司的首席执行官时，我做到了这一点。每周报告要在周五发给首席执行官及其所有直接下属。每周一，每周例会要确定本周的日程，并确保协调一致—你可以提出任何问题。除此之外，我们还有季度优先事项和年度目标，这些都有助于营造目标取向的文化。你需要一个非常有条理、有效率的环境—要阅读和分析每周报告，要在每周例会上讨论季度优先事项的进展，要在季度会议上确保你们正在向年度目标迈进。组织对你的期望和要求是非常明确的，没有任何疑问。然后，一旦你建立了这个过程，你就会深入其中，开始询问大家都在做什么、为什么要做这些、在怎样做。”
我还有幸与CVS现在的首席财务官戴夫-里卡德合作过两次—第一次是我领导卡夫（美国）公司的时候，第二次是我接任纳贝斯克首席执行官的时候。戴夫是跟我合作过的最有进取心的高管之一。
你不想看起来像个懦弱的人戴夫认为，有效的过程有两个作
用—建立协调一致和促进责任意识。公司外的季度会议要求你当着同僚的面介绍你们下一季度的计划。“你不想听到一个人说‘我可以在11月之前完成这些广告词’，而另一个却说‘我们将在9月发布这个广告并制造巨大的轰动’。事情必须相互协调、保持一致。”
你也不希望人们逃避责任：“一个人很难当着众同僚的面说：‘头儿，请你谅解，这种情况下我的工作实在太难做了。’你不想看起来像个懦弱的人。”
戴夫尤其喜欢这样一个事实：“这个评分系统是公开、公平且与现实挂钩的。当上司说‘你知道，比尔，你没有完成这部分工作，而它占你的总分的20%，所以你得了80分’时，没有谁可以反对。”
这种方法提供了非常大的透明度：“到了最后，你的得分决定你的奖金。因此，4个季度加起来就可以让你准确地知道自己年底能拿到多少奖金。
“季度会议每年需要8～10天，还得加上10天的准备时间。但是，这个过程可以确保人人都在朝着同一方向划桨，因此花些时间和精力是值得的。这些时间可以让你全面地了解正在取得的进展，让你看到集体的成果。你可以观察大家都在做什么、他们怎样执行、他们在别人面前表现如何等。这有助于你了解情况的变化，从而时时都能清楚地知道一个管理者的团队完成了什么、他们的动力是什么、他们的活力和热情如何。”
坚决、严格、合理
“所有这些信息和参与使得公平和坚决成为可能。吉姆传达给团队的信息是：‘我们都同意我们的年度目标和总体目标吗？有谁不同意吗？有谁认为它们太不现实吗？没有，好，那就这样了。现在，我们将一起来实现这些目标。我们都知道各自的任务和责任。我将在第一季度的会议上了解你们已经完成了什么，还有你们下一个季度打算做什么。’一切都是非常坚决、严格、合理的。这是一种非常有效的管理方法。只要用得公平、坚决，它就能帮助领导者取得成功。”
等着猎头打来电话
尽管不是每一个与我合作过的人都完全认可整个过程，但皈依者和信徒的人数的确很多。在吉列，我的每一个直接下属都在各自的团队中采用了这个过程—从战略计划一直到公司外季度会议和每周例会。法律部、公共关系部和人力资源部都有协调一致的战略计划，这样的企业并不太多。但是，吉列做到了，这提高了各个部门和职能的素质，也增强了管理者和员工的价值和吸引力。
刚来时我对吉列的高级领导者们说，成功的一个标志将是猎头公司盯上了他们，拼命地想把他们挖到别的企业去。成功因素的另一部分将是他们拒绝离开，因为替吉列工作非常令人愉快，工作中的每一天都是持续的学习经历。
我们从来没有全面地调查过我们到底有多少管理者接到过猎头的电话，但是根据那么多的传闻来看，我们完成了使命。纪律、努力工作和有效的领导过程真的很关键。
《刀锋上的舞蹈》 第二部分 领导的过程很关键(10)
过程设定生产力的步调
每一家企业都有自己的文化以及节奏和步调。重要的是，领导过程可以同时影响一家企业的文化和节奏。
?每周例会和每周报告要求高度参与、注重细节、跟上潮流。
?季度优先事项和公司外季度会议意味着绩效必须要天天测量，以确保计划始终在正确的轨道上。即使是微小的偏离也可能严重地影响季度目标的实现。
?年度目标和年度绩效评价结束当年的循环，并要为实现三年的战略增长计划打下基础。因此，对短期目标的关注必须要与长期目标的实现保持平衡。
?更快、更好、更完整地满足客户的需求，这一企业愿景提供了总体框架，引导着企业的所有行动。
?对这个过程的各个要素的适应会影响个体的态度以及整个业务的产出。
我确信领导过程可以设定生产力的步调。
《刀锋上的舞蹈》 第二部分 上任第一天很关键(1)
要确保你在新职位上的成功，哪两个时段最重要？在第3章，我们讨论了上任前的准备和调查为什么可以让你不带偏见地理解前面的挑战和机会。在这一章，我们要来说说第一天—没错儿，就是你到任的第一天。我们要谈谈为什么这一天能确定方向，为什么它能带给你在新职位上取得成功所必需的势头。
你上任的第一天应该像诺曼底登陆日的头几个小时一样：紧张、激烈、战斗不断。这一天应该是几周的思考、评价、分析和规划的回报。好消息是，你的行动会影响你的盟军—即将组建的管理团队的关键成员，还有整个组织中能够被你触及的其他人员。
到这一天结束时，你应该感到自己就像一个刚刚完成了在全国竞选巡回的总统候选人。即使你的那些关键选民还没有决定接受你做他们的新领导者，但他们也应该有了那样的倾向，认为应该给你一个机会来证明自己。
第一天的演说辞—没有粉饰
我到吉列的第一天，从我在总部的员工餐厅吃早餐开始，到我与代理首席执行官爱德华-德格兰一起吃晚餐结束。然而，甚至在我走进办公大楼之前，吉列能上网的员工就已经收到了我发出的演说辞，其中明确谈到了我的计划和期望。我不打算粉饰现状，假装吉列一切良好。吉列的状况并不好，这一点人人都清楚。前任首席执行官已经被解雇了，而我是从外边聘来的。
我的演说辞强调，没有几家企业拥有“比吉列更强大的全球品牌”，像吉列这样在新产品创新方面如此优秀的企业就更少。但是我也说到，吉列前两年的业绩“让整个组织以及我们的股东都非常失望”。吉列的投资者在寻找一家超越同行的企业，而我希望“吉列的每一个员工都拿出一贯卓越的绩效”。
然后我谈到了提升整体品牌价值的重要性。我说，我将全力以赴地为吉列“制定深思熟虑的长期愿景和增长管理计划”，然后严格地去落实。“我还痴迷于卓越的执行，痴迷于日常工作，胜过任何别的东西。”
我最后以充满自信和理解的语调说：“近年来，你们经历了很多；现在，我们将面对新的挑战……但是，我坚信我们会成功，会有一个光明的未来。”
直截了当的20个问题
我第一天的演讲绝不是一次性的活动。在一周之内，组织中的每一个员工都收到了一份2700多字的公报，其中包括一段演说辞和一份有20个问题和答案的自答问卷。我的演说辞仍旧是直截了当的：现在，“有一些问题妨碍吉列发挥最大潜力”。我将和管理团队一起评价和处理这些问题，制定出详细的计划。与此同时，“我希望能以一种易于理解的调查方式，来与你们分享我最初的一些观察结论、我的经营理念以及一些职业经历。”
我和约翰-曼弗雷迪一起努力确定了组织中多数人可能最关心的那些问题。我们甚至在答案选项的设计上花了更多的时间，因为这些答案要与之后的总体沟通计划保持一致。
大家会被解雇吗？
我们力求不回避任何困难的问题。很多人最关心的一个问题是：“新任首席执行官往往会用外聘的高管来取代原有的管理团队。你也打算这样做吗？”我认为，我的回答让他们大多数人都感到真诚和安慰：“我的职业生涯记录表明，我会给员工一次机会来证明他们能够拿出成果。因此，改组吉列的管理团队当然不是我的目标—我的目标是实现成果和卓越的绩效。”
一些新闻报道声称，我去纳贝斯克就是想把它卖给菲利普-莫里斯集团，让它成为卡夫的一部分。我说：“让我来揭开真相吧。纳贝斯克是以很高的溢价卖给菲利普-莫里斯集团，这总比廉价卖给恶意收购者卡尔-伊卡恩强多了。我加入纳贝斯克的本意是要帮助它实现长期发展，但一些外部事件让这一战略根本不可能实现。”
《刀锋上的舞蹈》 第二部分 上任第一天很关键(2)
因为大家都还不了解我，所以有很多人关心我的管理哲学和管理风格。我跟他们说：“简单来讲，我的管理哲学就是保持简单。我喜欢严格的分析和全面深入的评价，但是我不喜欢复杂。如果战略和计划不能让每一个人都感到易于理解，那么就不会有人去执行它们。因此，靠着保持简单，我们就能够果断地采取行动，清楚地在组织上下进行沟通。”
关于管理风格，我说你们可以称之为“我的‘走动管理’。我喜欢了解组织中正在发生什么，往往会在这方面花很多时间。”
你们所看到的就是你们所得到的
关于既要保持一贯的卓越又要避免过高成本的必要性，我指出：“你们必须小心仔细地管理……我认为，如果你们的业务系统恢复正常，生产力也很高，那么低成本和高质量并不矛盾。消除不必要的成本，你们就可以加大对新产品开发和营销的投入。当然，我们绝不能牺牲产品的质量，也不必面对质量和成本的冲突。”
我回答的最后一个问题是：你最希望员工理解你的哪一个观点？我回答说：“就我而言，你们所看到的就是你们所得到的。你们所得到的就是我对提升整体品牌价值这一理念的虔诚……我到哪儿都是这样说，我真的相信这一理念。我们的任务就是提升整体品牌价值。这就是我们的宗旨，吉列的每一个成员都有责任为此做出努力。”
第一天的会议—3小时而不是3分钟
到任的第一天，我与公司的各色人等举行了十多次会谈。但是，最重要的会谈是我与所有直接下属的会议，占用了整整3个小时。我的12位直接下属都是运营委员会的成员，他们控制着吉列的运转。
尽管会议时间可能看起来不如内容更有实质意义，但我认为这两者都很重要。很多人觉得到任第一天大家认识一下、打个招呼就行了。“我是吉姆-基尔茨。我将渐渐地熟悉你们各位。等我准备停当了，我将安排一次会议，这样我们就可以评价你们的业务，讨论任何可能存在的问题。”
当新上司把下属都召集到一起，不是仅花3分钟打打招呼，而是花整整3个小时来详谈业务问题、管理流程和个人期望，那么他所传达的信息是完全不同的。这种做法告诉整个团队，你是一个行动主义者，你有紧迫感，你将参与和投入其中。如果你想让你的团队打起精神来实施重大变革，那么这些要素就是不可或缺的。
尽管这次会议涉及的是吉列的高层管理者，但是在我的整个职业生涯中，我已经在生产、采购、供应链、营销、产品开发以及综合管理等众多职能中用过相似的方法了。这些会议的要素和结构有着广泛的适用性。
真东西—一张糟糕的清单
我首先跟他们谈了我从几周来的调查、讨论以及与客户的接触中得出的结论。我对他们说，下周和董事会一起开会时，我的报告内容将和现在完全一样。因此，他们在这里听到的就是真东西，而不是专为这次会议编造的谎言。
我先是谈到了吉列令人敬畏的优点—标志性的品牌、高增长、高利润的产品领域、无可匹敌的技术和产品创新以及强大的全球影响力。大家都点头表示认同。我接着罗列了吉列的一大堆缺
点—销售额和盈利增长停滞、利润目标老是落空、市场份额持续下滑、公告投入日趋减少、一般管理费用越来越高、资本支出飙升、财务指标全面疲软。这一次，我能够感觉到他们的不安和抵制。
永远面对现实
整个讨论过程中，我传达的信息始终是我们将面对现实。吉列将不再有来自上头的权威意见，不再有无法兑现的承诺和无法实现的目标。人人都要做出卓越的绩效，但今后我们参照的将是基于现实的、能够实现的目标。
我们将不再走歪门邪道；无论是从道德还是法律上来说，诚实都至关重要。总而言之，第一天的这次会议让我的管理团队完全沉浸在了我对管理、业务以及人员的见解中。让我来复述一下所涉及的一些领域。
《刀锋上的舞蹈》 第二部分 上任第一天很关键(3)
我的风格
?坦诚；直截了当；你们所看到的就是你们所得到的。我不玩虚的，也没有隐藏的动机。我是有什么就说什么，不会有所保留，也没有言外之意。
?行动取向—公平但有点儿缺乏耐性。我看重行动和成绩；我讨厌文过饰非和找借口。
?不喜欢意外。即使是天快塌了，你也得让我知道。我不希望从报纸上知道我们遇到的麻烦。
没有花招、欺骗或诡计
?我将消除“花招”。没有欺骗，没有诡计。我对大家的评价将基于绩效。
?如果有什么事情让你心烦，我希望我们能敞开了谈。我不是一个善于猜出别人心思的人。如果你觉得有什么地方不对，请告诉我。
?要求卓越，也奖励卓越。我的要求很苛刻，但我也非常慷慨地奖励卓越的绩效—慷慨的程度可能会让你吃惊。
?喜欢接受挑战。我的整个职业生涯都献给了消费领域的品牌建设。我最大的满足源于应对难题。
?保护树木，节约用纸。如果可能，尽量不写便条；如果你做不到，请尽量简洁。
?及早征求我的建议。我已经积累了快三十年的经验了。给我个机会，我或许能帮到你。
常常搞错，但从不模棱两可
?常常搞错，但从不模棱两可。我从来不含糊其辞。我会迅速地做出决定。因此，如果我错了，请赶快告诉我。
我的管理哲学
?核心就是“提升整体品牌价值”。
?由消费者和客户的理解驱动的出众的营销。
?有竞争优势的产品和成本结构。
?相信低成本和高质量并不矛盾。我想要低成本，但绝不容许牺牲质量。
?强烈地赞成保持简单：
◆
组织结构
◆
沟通
◆
过程
◆
优先事项
?明确的责任。相信矩阵型组织是有优势的。组织矩阵可以推动绩效，但个体的责任必须明确，这意味着必须要有人对最终的结果负责。
从不过度承诺，永远超额兑现
?许诺了就要兑现。从不过度承诺，永远超额兑现，这是我整个职业生涯始终奉行的信条。
?坚持协作与联系—运营经理们要在辅助部门的强力支持下做出最佳决策。公司外季度会议、每周例会以及每周报告，所有这些都旨在强化和确保协作与联系。
?我的关键职责是设定方向、分配资源、提供支持。你们的关键职责是完成共同确认的目标和优先事项，实现结果。我要说清楚的是，我手下的管理者有很大的行动自主权，同时也要对目标的实现负全责。
《刀锋上的舞蹈》 第二部分 上任第一天很关键(4)
夷平壁垒，加强分享
?我们的沟通、协作和支持做得越好，我们前进的步伐就会迈得越大、越快。如果壁垒被夷为平地，分享得到加强，协作得到改善，那么重大的成果就会随之而来。
?创新必须落实到业务的各个方面；创新必须定义我们怎样思考和行动。（我将在第12章详细阐述“全面创新”的概念。）
?优秀的创意要得到有效的执行才有意义。这两个要素必须结合起来。优秀的创意并不难获得，但是除非得到有效的执行，否则它们就毫无意义。
?最后，尽管这其实并不是我的管理哲学的一部分，但我还是觉得非常有必要说明：我讨厌有人把“吉姆说怎样怎样”或者“董事会想怎样怎样”作为他做什么或者不做什么的理由。事情做或者不做，这要依据严格的评价和慎重的思考。我有亲身的体验，我深知这种来自上头的权威意见可能造成多大的破坏和混乱，尤其是在不加解释的情况下。
我对你们的期望
?卓越的绩效。承诺必须兑现：我们要实现承诺的数字，要做到我们说将会做到的事。这个原则再次强调了卓越和责任的必要性。
?决定一旦做出，就要给予支持；在决定做出之前，你们要畅所欲言。最糟糕的就是有人在决策过程中坐着不吭声，等到决定做出之后他又试图抵制或破坏行动。我不会容忍这种暗中破坏的行为。
?要相互帮助来解决问题。尽管都是同一团队的成员，但同级别的管理者往往不愿意向彼此寻求帮助；有时候这是因为自傲或者担心失掉权力和地位。我会尽一切可能来打破这种态度。
解决难题—记住父母和老师的教诲
?诚实—道德上和法律上的诚实。诚实是所有商业决策的起点。我总是说，如果你只“做正确的事”，你就能够解决最困难、最复杂的问题。要永远遵守法律。但是，还要记住父母、老师、牧师、神父或拉比对你的教诲。做正确的事，这样你就不会误入歧途。
?要做你的业务、部门以及团队成员的领导者。要不断地提升你们部门的素质。因为我想让吉列成为全球最优秀的消费品企业，所以我的团队成员都应该是最优秀的执行者—最能胜任各自职位的领导者。永不满足必须成为领导者的特征，因为这会给整个组织带来持续的改善和提升。
绝不容忍泄密者
?不管对内还是对外，要保持适当的机密性。吉列是我见过的保密漏洞最多的企业之一。我一向不能容忍泄密，因为那往往意味着士气低落、人心涣散。尽管我会去弄清楚泄密的根本原因，但是我希望大家记住，我绝不会容忍泄密者。
?我不想看到部门之间或者高级管理层内部的竞争，即使一点点这样的迹象也是适得其反的。如果公司的高层相互中伤，或者给人这样的印象，那么其影响会侵蚀整个公司。
聪明的错误也不能犯第二次
?我对待错误的原则是：
◆
你……别犯愚蠢的错误。
◆
我……不惩罚聪明的错误。
◆
你……别第二次犯聪明的错误。
◆
疏忽大意可能比违法犯罪更可怕。
《刀锋上的舞蹈》 第二部分 上任第一天很关键(5)
我不想看到一个不愿意冒险的组织。但是，我也不能容忍漫不经心的准备和思考导致失败。如果正确的流程和思考未能带来成功，那没什么，不过我们要从失败中吸取教训。不管你做了什么，千万别说：“这事儿不能怪我，因为我不知道什么什么会发生。”你应该知道，真的。
?在评价业务、基础设施和增长机会时，必须要采用适当的纪律和基于事实的分析。你掌握的事实越多，你能做的分析越全面、越深入，你就越有可能做出正确的决策。
相当大的自由度，但并非独立自主
?你们应该让我参与重大的战略和运营决策。我会给下属相当大的行动自由，但不是完全的自主权。对于所有重大的决策，你们都应该充分征询和考虑我的建议。
?我需要足够充分的信息和见解，而不仅仅是数据，这样我才能弄清楚正在发生的事情及其原因。（我在吉列首先采取的行动之一，就是废止了一系列的月度报告，因为其中虽然包含了大量的数据，但却不能帮助我们真正地理解正在发生的事情及其原因。）关键是信息的质量，而不是数量。
每周例会
?为什么要有每周例会？
◆
我想直接了解业务的最新情况。
◆
这是业务状况的需要。
◆
有助于确保协调。
◆
了解其他部门正在发生什么，这样你们才能做好自己的工作，保证执行上有充分的沟通。
抵制先于体验
对每周例会的抵制几乎总是先于对会议的体验。不过，这些会议能帮助你认识和理解其他部门的情况及其对本部门的影响，这种好处最终会压倒你对浪费时间的担忧。
?必须准时来参加会议，未经我预先批准，谁也不能找人替自己出席。我希望大家要明白，我对待每周例会的态度是认真的，因此你们也应该认真对待。
?会议时间是每周一上午10点到中午12点；如果有必要，可以延长。
?议程
◆
在会前的周三向首席财务官提交议题和所需的时间；如果有希望在会上讨论的行动或决定，请预先说明。
◆
议程经我审查后在周四下发。
每周例会让我们有机会及时地评价管理团队，就问题做出决定，而不用等到月度或季度会议。
?保密
◆
不准闲聊。
◆
在助理以及他人的帮助下加强保密。
《刀锋上的舞蹈》 第二部分 上任第一天很关键(6)
通过强调保密的重要性，我们在这方面几乎没有碰到过麻烦。事实上，一个由大约6位最高层管理者组成的团队，设法把吉列与宝洁即将合并的秘密保守了好几个月，这已经相当了不起了。
决策：至少得是多数人同意，往往是一致同意
?决策过程
◆
多数人同意—听取各种观点。
◆
如果有必要，最终决定由我做出。
在我领导吉列的5年里，我们总是就关键决策达成多数意见，而且往往是全体一致同意。我不记得我们有过必须要推翻团队决定的时候。
?行为
◆
要专心：没有补充说明或者辅助任务；要认真听。
◆
不要偏离主题。
◆
要坦率。
◆
如果有必要，做好准备工作。
◆
可以开玩笑。
纪律、专注和投入是我期望大家能够时刻做到的，每周例会也不例外。然而我也意识到，玩笑和幽默往往是营造凝聚力的最佳途径。
尽量避免卖弄
?轮流发言
◆
每个人的发言限时3分钟。
