松下幸之助指出，这是因为重要的事情即使反复说许多遍，听的人也会马上忘记。除非印象很深刻，大概过了两三天，就会忘得一干二净。可是，说过话的那个人，却以为对方时刻牢记着他的话。等到对方不记得时，他便会认为对方是个莫明其妙的人。怎么办呢？最首要的办法就是反复地说。重要的事情，希望对方记住的事情，要反复说、反复讲，说到、讲到纵使不想记也会记住的地步。
朗读松下电器的“七大精神”，松下先生解释说：“当然是为了提醒员工们在工作时应有什么态度，同时也是为了鞭策我自己而规定的。为了要达成松下电器公司的使命，决不能忪懈，更不可忘记。如果放任不定的话，便会逐渐淡忘。所以要有此规定，于每天开始工作时，讲给自己听，使自己心里有所警觉。”
在松下电器公司，还真有不举行朝会朗读七大精神、迷失了松下基本经营方针的事情发生。那是一间生产马达的工厂，在战后重建时老是不能扭转亏损的局面。当时的顾问高桥荒太郎检讨了该公司的方方面面，才发现问题不在于那些细微末节的事情，关键在从厂干部到员工都迷失了松下经营的基本方针，因为他们根本没有组织朝会。于是高桥指导干部员工重新认识松下的经营观念，并以此来检查各个环节，诸如质量、成本、服务等等，加以改善。此后不到半年，就使工厂起死回生，走上了正规轨道。
一个企业有什么样的结构，直接关系到它的命运。坏的制度足以延滞企业的进程；好的制度则足以因好的组合、结构而产生几何级数的跳跃，使１＋１远大于２。
优秀的经营理念，还需要一定的制度来保证；人员的使用也有待于制度的规范。成功的松下电器，其硬件组织制度当然也是有借鉴意义的。
松下电器硬件组织制度最突出的一项，就是事业部制度。这项制度实施于１９３２年，是松下电器长足发展时候的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下创业伊始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷繁，千头万绪，松下自己已经感受到了其中的烦杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。踏车车灯及干电池部，三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下觉得上述的分权制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，１９３４年３月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。要重要的是，在各部门都设了营业课，专门负责各部门的销售业务。由此，松下电器相当长时间采用的硬体组织制度就这样形成了。
这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。
松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权利益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。
事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，１９３０年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下的这种做法，先人一步，获益非浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保持不变，形成松下电器的一大特色。是步人后尘，由制度带来的效益在２０年前就为松下收获着了。
现在，经营的集团化优势十分明显，故此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单位如何运作，松下电器的事业部经验当可借鉴。
销售是连接产品和顾客的中间环节，是经营最关键的一环。没有强有力的销售，不说经销商，就是制造商也不能维持生意。因此，完善的推销制度是十分重要的。
松下电器不仅有独特的组织、人事制度和规范，经营中最关键一环的推销，也有它一套独特的制度。这套制度大多是松下在经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是“日本第一”。推销制度是建立在有关销售理念之上的。这一方面，松下幸之助有基本的三点，一得重视销售，一是把经销商当朋友，一是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器确立了如下的销售制度。
联盟店制度。这种制度，意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见，各经销商之间也互相交流心得。这种制度，把松下电器的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积极性。
国际牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下为给国际牌产品建立一个强大的推销网，从１９５７年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，互相研究如何和睦相处，推销产品，进而组成了“国际商品协会”；性的商业组织，紧紧围绕松下电器最有名的品牌国际牌来做文章，无异于松下电器自己开办了数千家专营店。现在的商店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下这种协会差了几个级别。
设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这次则是有关批发的。这种主要负责批发的销售公司，是松下电器和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都在提高代理店的推销活动和经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器还可以出资和他们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可以积极促动开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。１９５０年８月，第一家国际牌制品销售公司在四国的高知成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。
分期付款制度。松下的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下效法福特，采取多销低成本策略，在１９５１年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰厚的利益。这种办法，在当时的日本是空前的。其后，松下电器的许多其他家电产品也都是这样推销的。
松下电器的以上几种推销制度，现今已是商家尽人皆知、也广泛使用的法宝，但在当时却是首例。其中的一些，时至今日，许多商家尚未能够很好地应用，比如品牌协会制度。由此也可以看出，松下经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一，就是调动人的积极性，使其充分发挥才干；而这不是靠热情和个别行为所能获得的，他需要一套严整的方针。
成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照执行。人事作为企业重要的一个方面，当然也是如此。
松下电器公司的人事方针，最基本的有七条。１９５７年时，当时的人事主任高桥荒太郎曾经巡视全国３４处部门予以宣讲，以期深入人心。松下电器的这七条基本方针是：
第一、松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。第二、必须认识到，好的经营的根本在于人。
第三、人事必须要有诚意和“大的人情”才行。
这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，诚意都能感动人的。
同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情受，就能够长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。
第四、不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
第五、要培养人才，必须首先给他适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。第六、必须给予权力，让他负起责任来。
责任和权力应该是相辅相承的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。
第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。
培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，以增长员工的能力，并获得人格的成长。
松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不仅应用于松下公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下，就是这个方针的概要：
培养人才的目的。贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。
实施方针。透过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无尾。工作组织。工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。
各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。
各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。
在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所敢得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的计划和实施。
具体方法：
自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情中学习其中的道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。
上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。
实习。根据不同需要有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。
通过人事制度进行教育。即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步新的体验，而引导出潜在的能力。
经营者要营造巨大的企业王国，必须重视员工的培训。在职训练是一种方便而有效的措施，它不失为一种提高员工素质的好方法。
有人说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为“第一流”，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练策划人宫木勇所作训练计划的核心内容。
在职训练的五个目标：
第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；
第二，把员工培养成为“内省思考的人”；
第三，让员工自动制定目标，促进自我启发的意念；第四，员工的培养必须是长期性的；
第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。
在职训练的六个主要条件：
不怕权限的委让，即尽可能放权。
让员工参与计划。
不是训练，而是沟通。
互相信赖的风气。
真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进取。
以现实的尺度决定训练基准。
在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段：
第一、计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥的全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题：
为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。
引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。
个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。
一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司二至三年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对五至六年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
第二、实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：
以身作则；
有效的教育办法。有四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。
员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。
第三、检查总结
这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是：让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
主管作出评价。
根据前述资料准备与员工面谈。
针对评价和指导，与员工面谈。
从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国，这些似乎是不可避免的。
倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他方式培育的不足，是松下育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是“自我启发训练”。这种教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责任，要求他们向员工经常提出“做什么？为什么？什么时候？用什么方法？”等自我启发的动机，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。
那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？
一般地，自我开发的方法有三种，即：
无意识的自我开发。即以个性为基础的开发。比如以父母师长为榜样的自我开发。
有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。
依据目标的自我开发，即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以规划的、指标明确的自我开发。这种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。
松下幸之助经营之道--二 完善内部各种管理
二 完善内部各种管理
家有家规，国有国法。家规国法，都是用来治理的。企业亦当如是，订立训条，要求从上到下所有人等共同遵行。没有明训，事业往往不能持久的。
古来治家者，都有家训。这些家训把这个家族成员所要追求的目标、形成的作风、尤其是那些应该遵守的方面，都用训条的形式固定下来。他们所以重视这些训条，是因为只有这些训条，才能使纵横两方面的家族成员有所依从。
治家以家训，治厂当然也可以厂训了。松下认为，这些厂训，就是要把经营理念，方针等等变作信条，以便使大家坚守、遵循。许多公司正是因为订立了这样的训条，才使人们有所依据，得以繁荣发展。
关于建立经营企业的训条，松下有自己的见解：
不论规模大小，都要有训条。有的店铺，虽然只有五个人，有明训，发展了。而有些十人的商店却认为人少，不必订立训条，故总是不能繁荣起来。因此，，松下说在日本的许多城市，不论规模大小，许多商店都有代代相传的家训或店训。
老板必须切实遵守。即使这信条就是老板自己制订的，也不能只要求店员遵守，自己置身事外。只有老板以身作则，才能使这些信条得到切实遵守，使生意日益繁荣。
信条主要是约束精神的。松下说，信条不是章程。公司的章程好比宪法，而信条则是用来维护和遵守宪法的。信条更为简洁明了，通俗易懂。它不那么具体，但适用面却很为广泛。松下幸之助既然如此重视训条，那他当然要为松下电器公司制订了。松下电器公司这些具有指导精神的训条，包括松下电器公司的精神、信条、纲领、社歌等，将另条专述。也许实行高薪资，却更能激发员工的热情和干劲。精神和物质两方面的充实，才能唤起员工的工作意愿。
一般来说，经营的原则应该是高效率得到高薪资，只有效率提高、产量增加、利润增长，才可能支付较高的薪资。环视世界企业，无论纵观还是横览，很少有人违反这一自然原则的。松下却与此背逆而驰。第二次世界大战后的初期，发动战争而又战败的日本，国计民生自然没有什么好气象。在这种情况下许多公司裁员、减薪，比比皆是。这无疑是对员工的打击，说到底也是对公司的打击。可是许多老板深明此理，却又无可奈何。就在这时，松下在公司提出了加薪的主张，实行高薪资、高效率的政策。
这种有违常理的政策施行起来，有着不可估量的困难。困难倒不在于认识方面，而是在资金方面。当时，企业和员工一样，都是相当困难的。员工有生活之虑，企业也有无米炊之感。同时，当时的地方政策有“薪资统制令”，严格限制公司对员工薪金的发放，但松下却反其道而行之，使员工的积极性大大提高，从而推动了公司的快速发展。
无论哪一个层次的经营者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态度，也才能够突破经营的瓶颈，成为成功的经营者。
一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可以说是管理者。那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，管理者也许有好多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。
为什么管理者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆费纸。公司的方针、政策，正是经过要求传达、贯彻下去的。一级一级的管理者都提出要求，更会使公司的总方针具体化、操作化。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。松下先生说：松下电器公司在每个月所发生的经营方针，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。
其次，公司的管理者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来说，管理者也不能不这样做。在企业的初级发展前段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团大企业的管理者，就不必如此了。管理者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情了。松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。
能否经常不断地提出要求，是检验管理者责任心的试金石。大撒把，不提任何要求，当然是不负责任的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。不能有所要求的经营者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的经营者。
当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通北京”。可以寻找你认为合适的、切实可行的、属于你自己的道路。
有能力，没有热情、干劲，也是不会有好的绩效的。因此，除了培养才干，还应鼓足干劲。这就要满足两个方面的需求，一是基本的人类需求，一是自我价值肯定的高级需求。
工作绩效与能力相关，这是尽人皆知的；其实，它也和工作态度（干劲）有着密切的关系。松下先生认为，在二者之间，干劲比能力更为重要：“不论能力多么强，没有干劲的话，就没有用。相反的，只要有热情，能力差一些也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，能力会越来越强。”
如何使人产生干劲呢？原动力有两类，一是鼓足干劲的主要原因，如果这些原因不能满足，就会引起员工的不满。这些主要原因包括四个方面：公司的政策与管理的方式；监督者的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。但是，这些条件都满足以后，也未必能鼓足干劲，这是因为，还有另外一类的需要应该满足。可以说，这是根本原因。这些根本原因主要包括：完成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的工作，开创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当地加重责任；工作的知识使能力有进步的机会等等。
按照心理学家马斯洛的理论，人类的最高欲望是“自我实现”，即在工作中实现自我价值，享受由此而来的乐趣，这种情形，对于主管干部来说是现实的。但却不是每一个员工都能领受到这样的挑战性工作，他们的工作大多是平凡的。对于这些员工来说，让他们“自我实现”的最简便的方法就是听取他们的意见和建议。为此，松下电器专门设立了“建议制度”。同样的工作，由于安排交代的方式技巧不同，接受者的反映也可能就不同。因此，松下电器公司还总结出了一套使部属可以鼓起干劲的交代工作的方法，称为“职务现实化”，并规定为公司的人事方针，这些方针主要有：
给予权限。这样接受工作的人就会有责任、实现、承认的感受。
增加各人的工作责任。让接受工作的人在他的责任和权限范围之内，发挥各自的权限和创意，进行最完善的工作。对于部属应负责的事项，尽量不要干涉。
给予新的、更困难的工作。
给予需要特别研究的工作，使他成为专家。
工作的成果，必须反馈给部属。同时把进展的情况和领导者的评价反馈回去；需要员工进一步理解、把握的事情则给予恳切的说明；如果失败了，帮助员工找出原因，使失败成为成功之母。
巧妙地利用现代通讯工具，又及时，又便捷，了解下情、发出指令，甚至连络感情、交流思想，无所不能。一条电话绳，动用得好，可以给你的工作带来很多好处。
作为现代化的通讯工具，电话已经是相当普及了。这当然是因为电话有着不容忽视功用的缘故。电话的功用，人们均有所认识，也都充分地应用了；但是，没有任何一个人像松下先生那样充分有效地利用电话。这固然是由于松下先生一向体弱多病，也更是因为他对电话这一事物的深切了解。
有这样一件松下打电话的事。那是一次几位先生的聚会。席间，有人提到了松下公司制造的振动器质量不够理想。一听此言，松下的手立即伸到了电话机上，当在场的人尚在莫明其妙的时候，他已经用电话通知了松下电工的社长、副社长、部长们立刻检讨刚才提出来的问题。打完了电话，他又接着和大家一起讨论问题。会还没有散，那边的电话已经打来，原因与对策已经作出，问题等于在会上就落实了。
按一般的礼仪来讲，让别人坐等自己打电话，是算不上礼貌的。但松下不这样认为，如果等散会以后，甚至几天以后才看着会议备忘录去处理此事，时间上肯定是耽搁了。既然大家开会就是存心要解决问题的，为什么不立刻就着手呢？松下先生的想法，就是和别人不一样。
松下先生打电话，不仅是要发布指令，也要了解情况，联络感情。所以，有时候打出的电话，并没有明确、具体的目标。他会说：“并没有什么特别的事情，只是想知道近来你那里的情况怎样。”“还算顺利。”对方回答后，松下先生也不再多言，只说一句：“那就好，希望你好好努力。”这样的电话，既了解了情况，又联络了感情，也激励了士气。松下公司的许多干部都有过这样的体验：听到社长的电话，总是精神一振。
电话的妙用还多。比如，松下先生往往在痛责某人的第二天，打个电话给他，轻松地聊几句。即使是短短的几句话，也会让对方一股暖流涌上心头，从而阴翳尽去，心情舒畅，愉快地投入工作。
对于美式会议，松下倍加赞赏。比如为了技术问题开会，先由总工程师说“这次想以这种方法推动此事，大家看……”通常大家都没有什么特别的意见，主席立即宣布“散会”。松下以为日本的社长也应该如此，和大家说“我准备这样做，大家有什么意见？”一般来说，不会有反对意见，议案得以迅速通过。这并不是说权威本身起了如何的作用，而是权威会前的工作起了决定性的作用。也就是说，一切会议以前都已经做得相当切实。如果这些工作做得不是扎扎实实，就可能众说纷纭，乱哄哄地吵上好些时候。
可见，松下并非一味地排斥开会，而是要求讲效率。他说：“有时对已经决定的事情，也应该开会听取大家的意见。虽然开会的性质各不相同，但我觉得开会一定要讲求效率。”对于开会的态度，反映了松下重实质内容、讲效率、不重形式的工作作风。有一件事情，颇能有效地说明松下的这种风格。
用电脑做统计工作，这几乎是所有大公司的安排。可是松下兼任营业部长的时候，下令取消了总公司和各营业所用于统计销售情况的电脑系统。松下认为，公司没有必要在每天一上班就知道昨天全国的销售量，这个数字对经营决策等等没有什么实际意义，而此前的每周一次的统计数字就足够了。这样，松下利用这笔省下来的钱新建了一个营业所。
与此同时，松下清理了一桩文牍主义事件。当时全国各地送交总公司的报告书相当多，有日报，有周报，有月报，总数达体都已经较有经验，大部分事件可以用感觉的方式体会到。写报告书当然可以，但是太多了，就没有时间充分读，反而有不利影响。因此只把那些使公司立刻陷入危机的东西留下来就可以了，其他可以不要。”从此，松下电器公司只剩下了４８种报告书。
松下先生虽然一生经营成功，但仍然颇是欣赏美式经营，尤其是美国公司所表现出来的效率。当年美国年税收额达３６兆元，而日本只有３兆６０００亿元，是美国的１A１０；日本的劳动力只比美国少不到一半，税率却比美国高。相比较来看，日本的效率比美国低５倍还多。这件事实使松下激烈地反对任何降低效率的不切实际的形式主义。
老板作为公司的首脑，更应该是虚心向上的人。如果把自己当作公司里最差的人，就会充分发现和动用部属的才能。由此看来，做“最差的人”，还是蛮有益处的。
当然，无论松下自己还是他的部属、员工，都不会认为松下是最差的；但松下说自己最差，确也是十分诚恳的。他如此说，是指老板要有一颗极其谦虑的心，有把自己当作最差的诚恳和虚心，由此去发现别人的长处、才能，由此建立起依赖员工、上下一体的机制，从而去激发员工的责任感、主动性、创造性。
生活经验，可是从某种角度来看，我觉得是公司里最差的人。我最年长，记忆力、体力等各方面都无法和年轻人相比，没有一个方面能超过各位。最差的我既然当了领导，为了实现经营理念，我必须接受各位来为我指导工作，舍此别无他法。”松下的“最差”意识或心态，还有其具体体现。他曾生动地说过，作为老板，如果公司规模很小，只有十数人，那只要率先垂范，做好表率，对员工用命令的口气说：“你去做这个，你去做那个”，这样也可以把公司经营好；如果是成百上千员工的公司，老板不可能事事通晓、亲历亲为，甚至根本无法顾及，这时就不能再去命令了，而是要从心底发出“请你做这个，请你做那个”的请求；如果员工增加到一两万，“请”也不行了，而要“拜托”，要有“万事拜托”的心态了；如果再增到五万、十万，如果不用“双手合十，万事拜托”的心态去做，就无法利用部属的才能为你做事了。
老板是一家之主，员工也是公司的主人。说到底，员工是老板请来帮助做事的，当然要以诚相待、以礼相待了。有了“最差”、“拜托”的心态，即使你说错了，别人也能谅解，并负责任地及时补正。
松下认为，“最差”的心态是经营者成功的最重要条件之一。他的一生，正是始终抱着这样的心态，才赢得了成千上万的人才为其效力。不具备这样的心态，就不可能成为一个成功的经营者。
公司规模有大小，经营者统御的要领也应不同。当企业发展到相当的规模，经营者不知道的东西越多，对于问题的解决就越容易。顾忌小，干扰少，当然易断易处。
要求或者推崇主要经营者全知全能、或者起码是多知多能，恐怕在许多人看来，都不是什么过份的事情。许多经营者自己，也多是如此期许和努力的。古兵法亦云“知已知彼，百战百胜”。确实，常理应该是如此。
可是，在松下幸之助的经营实践中，却有主观上尽量少知的情形。这看起来和上述常理是背道而驰的，难道松下又有什么独到的见解吗？
是的。对此，松下是有他的独到见解。他的这种见解，首先在于对人性的了解。客观来说，任何人都不可能是全知全能的，多知多能也是容易的；晚年的松下，也有精力不及中年等等情况。所以，多知多能是不易的。
不过，松下的少知，并不是客观自然的一种无奈，而是主观主动的少知。他甚至以为，知道的太多了，反而不好。现代工业分工愈来愈细密，技术越来越复杂，经营者即使花了很大功夫去学习、掌握，也还只能是半桶水，不可能像专家那样精通。因此，当下属有所提案时，他必定要进一步弄清楚那些他所不懂的东西。这样，费时费力不说，经营者还易于用自己并不完全、高明的所知去否决专家的建议。如此，就真是知道越多，不一定越好了。还不如干脆放手让专家去干。
还有一种许多人都有体验的情况，那就是对细节、琐屑的东西知之太多，顾忌太多，牵累太多，不易作出果断的、正确的判断。比如人事关系与项目合作，如果对人与人之间的种种事都能耳熟能详，既怕某某与某某相处不好，又怕某某给某某扯后腿，便会陷入进退维谷的境地，不好决断。如果不知道这些，反倒易处。中国历史上诸葛亮三步一计、司马懿一步三计的对比，是很有意味的。
松下认为，像他那样不去知道太多的经营者，也是冒了风险、下了赌注的。问题很显然，主要经营者可以不知道太多，他的下属，那些主管们，则必须对他所主管部门的种种情况知之甚深；否则就可能一败涂地。松下分析道：这种不去了解太多的经营，基本条件是，各部门的负责人必须有相当水准的知识和经营头脑。他们在提出一项建议之前，就已经做过审慎的研究和估量，很有把握了才提出来。一但这个部门有丰富经验和专业知识的主管们一致作出了决定，应当是很可靠的；主要经营者再说三道四，就显得多余了，除非是点石成金的点拔。对于这种押了很大赌注的经营策略，松下并不强加于人。他多次强调这是个人经验，也许有些“巧合”；同时，他肯定自己由此而得到了一些成就。因此，他向经营者建议：当企业规模庞大到某种程度时，经营者就应该有意避开某些杂事。他甚至觉得，会偷懒，是优秀经营者的高明之处。对于一个庞大的经营集团来说，这样的经营者比事必躬亲的经营者更能胜任工作。前者当游刃有余，后者必捉襟见肘。
领导者身先士卒、冲锋陷阵的时代已经过去，现在，居中策划成为主要任务。前者虽可以振奋士气，但未必能扭转战局；后者却可以运筹帷幄之中，决胜千里之外。
日本历史上有两位著名人物的工作作风，深得松下幸之助赞赏，并以身效法，视其为领导统御的秘诀。
一位叫濑源朝。他起兵之后，很快就旗开得胜，野心大增，企图打进当时日本的首都京都。部下建议不必仓猝进兵，而应该巩固关东基础，以图再战。濑源朝听从了部下的建议，回兵镰仓。自此以后，他总是在大本营谋划幕府体制工作，至于征服抗令诸侯的诸般征战，则统统交给弟弟和其他属下。
松下幸之助的经营史上，也有过这样的情形。创业初期自不必说，等到有了数百名员工的时候，有人建议松下居中策划，把外边的事情交给掌柜（经理）去做。起初，松下对此很不以为然，但随着经验的积累，慢慢地体会到了这句话的深义。一般而言，派遣部将在外担当军事行动，似乎比较合理。如此可使主帅不必亲受生死的压力，而能冷静下判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。
尤其在现代科学文明、技术发达的社会，一个大公司的社长往往只要一通电话，就可以向全国或全世界的人员联络，或指示，或搜集情报，无所不能。如果凡事都要亲自去处理，所得不过一些零星的经营心得，并不划算。”
另一位叫丰臣秀吉。当年秀吉在织田信长手下任事。驻扎的青州城有一段城墙倒塌了一大段，２０余天都未能修复。信长对此很是不满，担心敌人乘机进袭。这样，秀吉去帮工程官的忙。他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把６００英尺的塌墙分成十段，每段６０英尺，又将全部工人也分成１０组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。
丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了１０倍。松下认为，“企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。如果把许多人聚集在一起做事，感觉上似乎人手很足，而结果却是人力和时间的浪费，责任也无法追究。应该把一项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门的负责人督导，并利用人类争强好胜的天性，就容易激起斗志，以便能在短期内完成工作。
“一个领导人应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方法。
“在这个工商业蓬勃发展的社会中，公司合并经营的情形很多，有的顺利进展，有的甚至因而导致破产。相反的，把一个大型企业分成几家子公司来个别经营、成功的例子却不少。在这个事实中，应该可以给我们一些启示。
“所以领导者理应把自己的权力和责任适度交给部属分担，让部属尽最大能力来取得好成绩。”
松下幸之助经营之道--三 应万变的高明手腕
三 应万变的高明手腕
公司不是军队，一个口令一个动作是不行的。因此下命令前，要先倾听员工意见。
经营者按照自己的意思，命令别人照自己的想法去做，而别人也能顺从命令，确实能做好每一件事，这是事业成功的一个重要原则。然而，如果员工只知道服从命令，一个口令一个动作的话，将会得不偿失，因为在这种僵硬的情况之下，进步与发展都无从产生。
如果员工在没有接到命令时，也能够将心比心地洞察上级的意思，准确地处理自己所应做的工作，那么在这种情况下，企业自然会有无限的发展。
而经营者想让员工依据指示，并自动自发地做好一件事，必须在下这命令之前，先倾听员工的意见。不仅要听，并且要问。如果发现还不能充分了解自己的意思，便要加以说明，阐明问题证结所在。等待对方领会之后，才毅然下令执行。接受命令的人，如果在事先能对命令的内容有所了解，就等于是心理上已有准备。这与被迫服从命令的情况，完全不同。
认清自己的指导立场及重大责任，属下才不会马虎松散。站在领导地位的领导者，对于培养人才的重要性，应有一定的认识和了解，但是实际上能够完全做到的并不多。
例如最近日本非常重视，父母及学校教师是否能对青少年说该说的话，教该教的事。对于青少年而言，如果没有人给予指导，总会觉得好象缺少什么东西似的。但如果一天到晚罗嗦不停，他们也会受不了。
青少年很讨厌当众被骂，如果被骂是有理由，他们还是不希望好好地骂他们。
为什么大人不应骂青少年呢？一方面就由于大人本身由于对事物的了解，不够透沏，因此对青少年无法做适当的指导。
但是最重要的，领导者对于本身指导青少年的立场，应有正确的认识，并且觉得责任重大；如果缺乏这些因素，领导者就只是旁观者而已。
如果身为公司社长，而不自觉领导的责任，那么管理上，就不会顺利。一个公司的主管，应有非常强烈的责任感，向大家说明：“虽然大家这样做或那样做都可以，但我认为这样做最好。”这是非常重要的。
如果真能做到这样，大家也就会了解社长的想法以及自己应该做些什么。那么大家的智慧和力量，也才能发挥出来，同时，全体员工也有蓬勃的朝气，而圆满完成工作目标。这种说明，是迈向成功的第一步，如果没有这样的第一步，什么事都无法进行，大家马马虎虎地过日子。
这些问题，对于每一个经营者，或是领导者，都应该好好地检讨。
经营者必须对任何事的成败负责。所以，他既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。
俗语说：“有兴趣后才能做得精巧。”松下先生认为在原则上，应该把工作交给有兴趣的人去办。事实上，这样做，效果往往会比较好。
当然，如果这个人企图利用职权谋利，那么，即使他再三表示愿意承办，也不能答应他。而一旦委任后，若发现他的缺点，经营者应该立即矫正；在矫正不过来时，则应该及时更换承办人。
换句话来说，虽然可以委托，却不能放任。
松下先生认为，经营者应该对任何事的最后责任，应该由自己来负的自觉性。一旦有了这种观念，就会随时关心交代的事情，做得怎样了。虽然委任了，却不断地挂念，因此，会要求对方不断地提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示，这是经营者应有的态度。
当然，一旦委任了，就不应该过分干涉，要宽容到某种程度，这样才能培养人才。不过，如果发现与要求不符时，则应该确实地提醒。否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人才。就经营者来说，这是极为不负责的作风。
另一方面，如果被委任的，是观念正确的人，他对于该报告的事，一定会详细报告。不过，也有人会以为“既然交给我办，那就得一切由我作主”，而不提出报告，一意孤行，以致误了大事。发生这种情形时，就表示根本找错了人，必须由适当的人接替。
人才动用的妥与否，足以决定经营的成败，绝不可马虎。不论用人者或被用者，都应该随时提高这方面的警觉。松下先生认为，经营者尤其应该随时认真他检讨，有没有切实做到适才适用。
下情上达
正确的经营态度，除需要独立自主外，更需要审慎的反省与下情上达。
松下公司，一向都是采用分层负责的管理方式，以养成员工独立自主的能力，并奖励某种程度的独断专行。这种制度的精神，也就是分公司在经营方针上，不必事事请示总公司，而是由每位员工，各依良知作判断，以进行工作。当然，这种制度，有好的也有坏的，松下先生认为基本是可行的。因此，本年度，也将继续依这个方式来处理业务。
对于这种经营方式，同行中也许有两种想法。其一，既然委任自己办理，当然在自己权限范围内，能完全处理。不过，如果事关公司政策上的问题，则应该向总公司或社长请示栽夺，较为妥当。另外一种就是：既然委任给我，由我自行处理就好了，何必多事去请示报告？
看起来这么平凡的小事，但是两者之间，却有着极大的差异。在员工立场来说，既然被委任，当然可以随意处理。但在总公司方面，却十分关心处理的经过情形。有了这种慎重的行事和经营态度，不管对内或对外，都自然流露，才能使属下认真地工作，处理业务。这种处事的态度，由同事间互相提醒，当然最好，可是一般人很难做到。所以还是在遇事处理时，应反省自己所为，是否正确无误。尤其对于旁人的意见，亦须妥善考虑，三思而行。只有从这儿提高处事的能力，才能算是真正的负责尽职。
让部门主管有充分自由的经营权力，他们才会感觉自身存在的意义。
当松下先生任职于电力公司时，一到上班时间，就分秒不差地开始工作。经过一段时间后，他就被升为检查员。他不是工厂里面的检查员，而是外出到街上的检查员。在此后工作的时间中，不再被人监督，反而监督他人；而且又在工厂外面工作，行动又自由，坐车往东或往西，都不需别人约束了。松下先生就觉得自己已经很了不起了。
他只需妥为安排，把工作做完就可以交差。当时，他心中有自由开放的感觉，心中充满感激。所以，松下先生这样说：“可是当时高兴的程度，比起最近我被选为全国富豪，排名第一位时的感受，犹有过之。”
毕竟，自由自在地自行安排工作，是多么快乐，又多么值得感激，当时内心的喜悦，是无可言喻的。
后来，松下在公司设立事业部，采取独立的经营制度，让各单位主管，可以自由其经营能力，这个观念，即是由此而来。松下认为，无论企业大小，只要能够以自己的创意，自由决定方针，达成绩效，这样，经营决策者才有存在意义。这也是让部门负责人，自由发挥其经营能力的着眼点。
严厉的批评，是因为求好心切，这应该解释为真挚情感的表现。
很多人都知道，松下是喜欢做生意的，纵使全部身心投入其中，也乐此不疲。松下说过，他偶尔也会对部属的工作态度或方法，有些严厉的批评，这是基于他的使命，也是求好心切所致。实际上如果没有这样的气魄，是不能经营企业的。“好好先生”的作风，只能对近似神仙能力的人有用，对平凡人是没有影响的。所以一旦热情激发时，说话就会加重语气，成为激烈的批评。
经营者必须随时向员工强调公司的实际情况。只要诚恳、忠实，虽然说了和以前矛盾的话，也会接受。
不论经营者是否关于说话，必须随时向员工强调实际情况。即使被责难“这与你三个月前说的不同。怎么突然改变？”只要说的是实话，就不必在意了。如果只是为了一时的方便而说，则自己既不好意思，也不会动人；但如果说得很实在，即使和昨天说的完全不同，也能说服对方。因此，经营者必须保持实实在在的作风。喜欢玩弄权术的人，不是真正的经营者。经营绝不是魔术或权术。经营就是不欺骗别人，正正当当地做事，因而获得别人的信赖。
松下认为，如果不能抱着经营者应有的坚定信念，则不能成为经营方面的强者。
经营者不一定要具备最高的智能，知识及技术。但是，“应该实实在在地经营才好”的这种使命感，却不能输给任何人。这样才能使大家认真工作。
根据调查表明，有一部分经营者失败的症结，都在人才问题上。
美国的一位大学校长，他研究过曾经在美国非常成功，但传到第二代，经营却失败的七十五家公司。结果，症结都在人才问题上。
公司创办后，得以渐渐地成长，不能否定某些创建元老的贡献。但由于时代的变迁，这些因有功而位居要职的人，有不少人已不能适应新时代的需要。但第二代的经营者，却碍于情面，不便辞退这些人，以致公司终于倒闭。
当然，也有许多公司因为其他原因而倒闭，但这位校长调查的七十五家公司，都存在着上述的现象。
当年轻的第二代，继承上一代就任社长时，周围的干部，大多是年纪大而对公司有功劳的人。一般而言，由于人情的关系，即使有些人已不再能胜任工作，可是，也实在不便请他离开。
所以，松下先生告戒经营者不应该有这种作风。否则，会跟美国的那些公司一样，走上失败的命运。因此，必须破除情面，及早采取对策。如何报答这些曾为公司出血流汗的人，固然必须考虑，但影响决策的重要职位，则应该选用真正适合的人。
如何下定决心来实践它的力量呢？松下认为，这完全取决于经营者对公司的观念，他是把公司当做“属于自己”的呢？还是“属于所有员工，甚至属于公司”的呢？
如果认为公司是属于自己的，当然会想：“任意辞退对自己有很大贡献的人从内心上不愿意这样做。但如果认为：“公司绝不是属于我一个人的。虽然规模不算大，却有从上一代传下来的传统，藉此传统，使所有员工及社会受益。我只不过是在代表他们经营。”自然就会想：“为了大家，我有义务让公司继续成长。为了完成这个义务，必须破除情面，让适当的人才，担任重要职位。对于曾立下功劳的人，则以其他方式酬报他们吧。”这样才能产生果断的决心及坚强的力量。
换句话说，就是应该思考怎么做才正确。坚持正确的看法，坚定行动的信念。惟有心存“保持光荣传统”的决心，才能有真正坚强的勇气及力量。
这中做法不仅只用于人事，也不只用于第二代。任何一代经营者都应该在经营的各个方面保持光荣传统。
经营者必须有为公司牺牲。为员工的利益坚持到底的决心。
身为统帅的人，必须随时有“一旦紧急时，即使战况对我不利，我仍然要留下来，奋战到底，不惜为大家牺牲自己”的决心。否则，部下不可能为他拼命，结果必须被打败。
做买卖或经营企业，也是如此，经营者应具备的条件可能很多，但最重要的，是这种决心。诚于内，形于外，有没有这种决心，大家都看得出来，如果缺少了它，不能奢望大家衷心敬佩，跟着你走。没有这种决心的经营者，会异常的客气或害怕，甚至不敢叱责部下。这样一来，难免使公司上下不能一致。因此，经营者必须随时保持，一旦紧急时，不惜为员工牺牲的决心。如果不能以这种决心从事经营管理，就不会有高度的成长。
领导者必须怀有真诚的信念与态度，才能让员工心悦诚服地为他效命。
现在时代潮流，与过去大不相同了，思想上，也较为混乱分岐。尤其是社会有了很大的变动，由劳工所组成的工会，对公司是否忠诚？是否采取合作的态度？从多方面来看，实在很难说。
但是公司的负责人，仍应象古代武士，抱有为全体牺牲的觉悟才可以。这样的话，一些难题，就会迎刃而解。
当然，有些员工会是自始自终，抱持要与公司对抗的信念。但这毕竟是少数，大部分都是能为公司的真诚所动。相信在这个社会上，真诚之心还是会感动人，所以“诚”是非常重要的。
这不但是公司会长要有这种想法，就连课长级人员，也应有这样的想法，负责人能为全体而牺牲。广义地说，也是为了国家，直接说，当然是为自己的部下，同样也是为国家。为了国泰民安，自己可以引咎切腹。
