金沐灶
作为一个团队的“二号人物”，除了应具有的业务能力和技术能力以外，最关键的就是能够带领属下协同作战，共度难关。但是，就目前的情况下，许多团队“二号人物”在这方面的表现却不容乐观。有些人还认为团队只要有制度和程序，就可以命令下属干这干那，其实不然。人是一种有感情的动物，对于有感情的动物来说，任何枯燥的教条只能导致无法控制的局面。真正标准的团队“二号人物”应该是拥有凝聚力，而不是制造离心力的。要想拥有凝聚力，如果没有对下属的诚恳、容纳和宽让胸怀，怎么可能得到？
有些“二号人物”生性孤癖，不习惯和下属沟通，致使团队的决策执行效果大打折扣。从团队整体运营角度看，这完全是犯了管理层个人情绪主导一切之大忌。所以，“二号人物”必须拥有宽阔的胸怀，勇于接纳来自下属不同的意见和批评。哪怕这些意见和批评不尽正确。
要摆正自己的位置。不能主观地认为和下属的沟通可有可无，因为是不是善于沟取决于接受信息的下属来认定。“一厢情愿”地认为信息传递下去没问题，很可能问题就已经出现了——或者是你根本没有征询下属的意见，或者是你对下属的意见熟视无睹，或者是你压根儿就不允许反对意见——所有这些，都是上下之间沟通的障碍。
了解沟通障碍的原因后，就必须谋求予以改善，诚心诚意地听取下属的意见或批评。这样做丝毫不会影响下属对你的赞赏。当下属回应信息后，必须将其进行谨慎的评估，然后再采取适当的措施。下属都有自己独到的领域，“二号人物”应让下属发挥所长，不要蛮横地干预属下的正常工作，而应站在团队合作的立场，虚心地与下属讨论，这样才能发挥团队的整体优势。
为了克服与外界隔离的问题，“二号人物”还可以采用戈恩所使用的“走动式管理”模式。这种模式除了可以协助管理层事先解决团队潜在的问题外，还可以让管理层发觉下属工作进度落后的原因所在。
“二号人物”还必须对自己所做的各种决策负完全责任。在你的职责范围内，小至下属加薪，大到团队的运营决策，都要负全责。此外，“二号人物”还深谙“知人善任”这个硬道理，极力寻找适当的人才来弥补自己不足的领域，这样做才能达到上下互补的效果，同时你也能得到下属的敬重。
“二号人物”还要深知赞扬能够鼓舞士气、提高效率这个道理。如果你能够在公开场合肯定下属的能力以及他所做的成绩，下属定然对你忠心耿耿，团队的营运也必将非常成功。
另外，“二号人物”的心中要容得了下属的缺点。一般而言，团队中下属的个人性格各异，但同时个性又都比较鲜明，作为高级管理者一定要取人之长，为下属创造好的环境，使得人尽其才、物尽其用。当然，如果下属中个别人道德沦丧到伤害团队形象乃至团队文化的程度，你也绝不可以姑息，如果你对这种人也持以容忍的话，指不定什么时候他要爬到你的头上来。
福建DND（代名）劳务出口公司现在在国内业界已享誉盛名。这家公司在2003年底办了一批近千人前往南非打工的劳务出口业务。这批自愿申请出国打工的工人绝大部分来自西部农村，文化素质普遍较低，情绪容易激动，结果他们到南非工作不到几天，就和雇主方面发生劳资纠纷，并动起了武。
雇主方见势不妙，如临大敌，赶忙调来了当地的警察。中方工人和警察也发生冲突，还导致一名当地警察被送进了医院。混乱之中，有几个不愿意吃苦的后生趁机鼓噪，他们高唱《国歌》，高喊“我要回国”。结果情绪失控的中方工人受其感染，举行了总罢工。
雇主的工厂面临工荒灾难，中方打工者的国际形象也受到破坏。事态之严重性可想而知。消息传至国内，又惊动了中央领导、外经贸部、商务部、外交部、闽赣陕三省省委……
有关责令火速解决的明传电报、电话从各级领导如雪片般飞向DND劳务出口公司。作为承办方，DND公司解决这场劳资纠纷自然责无旁贷。DND公司高层领导经过反复酝酿，最后决定派出以“二号人物”林木容（化名）为首的8人协调队伍于2004年春节期间前往南非。问及DND方：为什么这么大的事只派林木容，而不是“一号人物”亲自出马？回答的理由有二：一是“一号人物”十拿九稳，但林木容比“九稳”还多“一稳”；二是林木容有经验、有智谋，加之他那种极具亲和力的性格，相信他能出色地完成任务。果然，前后不出十天，消息再次传至国内——这批协调队伍圆满地完成了劝说中方工人复工的任务。那么，林木容一行人是用什么办法说服这批带着情绪的工人的呢？“我把带头闹事的那几个人带到我们的住处，不到半天时间就解决问题了。”林木容说。
林木容没有吹牛。
他把带头闹事的几个人聚到一间屋里，说：“你们在这里受了苦，我们也深表同情，但中国向来以吃苦耐劳精神而著称，你们因为苦而闹事，恰恰是玷污了国人的这种精神。现在你们已经造成了极不良的影响，如果现在你们要回国，我同意，但你们注定要背上‘逃兵’的骂名，如果你们现在觉悟了留下来，熬过一段时间，前程是可想而知的，而且，我用人格担保，前面所犯的错不再受到任何追究。我给了你们这么大的面子，你们给我面子吗？”
闹事者们一阵低头无语，复工了。带到我们的住处，不到?
4 魅力修养的历练
金沐灶
不管你在团队中的职务是总经理，是部门经理，是最高执行官，还是团队副职，只要你有一个顶头上司，那么你无疑就是这个团队的“二号人物”。“二号人物”是目前团队中让人羡慕的头衔，也是成功的象征。而仔细观察我们身边的“二号人物”们，为数不少，但真正合格的恐怕寥寥无几。照理，团队“二号人物”作为团队中最高执行官，他要负责团队的所有事务，这对于担任“二号人物”来讲确实是一个具有很大挑战性的艰巨工作。
很多体验过团队工作与生活的人会有这样的感受，如果一个团队的“二号人物”被他的多数下属所拥戴，人们在私下里谈话中总是带有对他颂赞有加的话，那么这个团队一定是充满勃勃生机、正处于良性发展阶段，而这位“二号人物”也一定具有较高的做人修养和人格魅力。一个人的做人修养与人格魅力并不是与生俱来的，它需要有一个自我完善与历练的过程。有修养与魅力的人对他人的影响，无需太多的格式化教导，因为他的一举手、一投足，都会对他人产生潜移默化的影响。由此可见，团队“二号人物”如果能具有这番魅力与修养，无论对管理层的口碑还是对一个团队的发展和管理的实施，都能达到事半功倍的效果。
无疑，“二号人物”是团队“一号”的代言人，因此“二号”本身也就是权力的象征，但这并不意味着“二号人物”所有的话可以得到下属的绝对服从，如果“二号人物”权力运用不当，致使下属“揭竿而起”，则有可能落下个众叛亲离的结果。“二号人物”在团队中应该具有亲和力，具有很强的人格魅力。人格魅力是得到别人尊重和支持的最有效的方法，比拥有权利和财富都要有效果。这是经过实践检验的真理。这些问题归根结底只有一个，那就是：团队“二号人物”应具有什么样的魅力修养？知道了魅力修养的重要性，又应该如何去历练？
平易方可近人
有很多的例证说明，团队管理层最终土崩瓦解的原因竟然是管理层内部同僚之间的明争暗斗。绝大多数从原来的团队中走出的高层管理人才或多或少地都会抱怨自己在老团队遇上了根本无法共事的小人，却很少人会在人前对自己的问题进行深刻的反思。
有一个IT业CEO谈到这个话题时说，人类不应该有敌人，只有同类。同类之间何以产生如此难以弥合的芥蒂？恐怕要归咎于人性的弱点上，这不是我们今天探讨的范围。但是，有一点是肯定的，这个世界上没有绝对的好人，也没有绝对的坏人。决定它们位置的往往是环境。从这个意义上讲，每个人都有各自的优点，也都有各自的缺点。人与人相处，如果只会挑对方的缺点，那么对方在你的面前就永远不会有优点。所谓谁谁被谁谁“看扁了”，其意正是如此。
“看扁”对方，始自你的眼睛装上了“色”。用有色眼睛看人的人是缺乏平易近人的修养的，因此也是团队中最不好接触的。试想，如果你是团队管理层的要员，或是“二号人物”，你成天就只会在同僚及下属面前摆架子耍官腔，谁愿意真心地搭理你？
本来同僚之间平等互利，对于下属任人惟贤，是最基本的为官之道。在中国古代道家学说中就有“夫惟不争，故天下莫能与之争”的论述。此话用于今天，其意就是指团队最高执行官要平易近人，不和同僚争权夺利。所谓“和为贵”，与做人“平易”道理也是相通的。当你身居要职，手中有权的时候，你与同僚及下属“和”了，也就意味着你“平易”了。平易方可近人。
平易近人是一种人格修养。这种人格修养集中在一个团队最高执行官的身上，还会产生不尽的聚合力。在这种聚合力下，保持“夫惟不争，故天下莫能与之争”的同僚和谐，又能充分利用下属的特长和优势，委以重任，鼓励创造，放开手脚，这样的“二号人物”才是真正合格的“二号人物”。
在现代的团队中，不乏这样的“二号人物”：平时经常和同僚保持友善的沟通，对下属的关心也无微不至，以至一旦某下属犯了错误，忐忑不安地等待处分的时候，他却用微笑帮助下属走出失败的阴影，重新建立信心。而对下属在工作中经常犯一些习惯性小毛病，反而严厉批评。但这种批评并不是纯粹为批评而批评，而是在批评中夹带循循善诱的开导，让下属懂得工作的重要性，以期改掉坏毛病。
当然，如果“二号人物”缺乏平易近人的人格修养，是不可能会有这样让人尊重的魅力的。
就有这样的团队“二号人物”。他们习惯了在权利的光环下工作，工作中出现了问题，不分青红皂白，先把负责工作的下属找来骂一顿，然后再调查工作的细节问题，最后发现原来不是下属的错。试想，如果这时下属就只会站在一边对你报之一笑，岂不是要反落得你自己尴尬不已？由此看，团队“二号人物”要想提升自己的魅力修养，就要先从平易近人做起。
5 学习方能生智
金沐灶
不管你在团队中的职务是总经理，是部门经理，是最高执行官，还是团队副职，只要你有一个顶头上司，那么你无疑就是这个团队的“二号人物”。“二号人物”是目前团队中让人羡慕的头衔，也是成功的象征。而仔细观察我们身边的“二号人物”们，为数不少，但真正合格的恐怕寥寥无几。照理，团队“二号人物”作为团队中最高执行官，他要负责团队的所有事务，这对于担任“二号人物”来讲确实是一个具有很大挑战性的艰巨工作。
很多体验过团队工作与生活的人会有这样的感受，如果一个团队的“二号人物”被他的多数下属所拥戴，人们在私下里谈话中总是带有对他颂赞有加的话，那么这个团队一定是充满勃勃生机、正处于良性发展阶段，而这位“二号人物”也一定具有较高的做人修养和人格魅力。一个人的做人修养与人格魅力并不是与生俱来的，它需要有一个自我完善与历练的过程。有修养与魅力的人对他人的影响，无需太多的格式化教导，因为他的一举手、一投足，都会对他人产生潜移默化的影响。由此可见，团队“二号人物”如果能具有这番魅力与修养，无论对管理层的口碑还是对一个团队的发展和管理的实施，都能达到事半功倍的效果。
无疑，“二号人物”是团队“一号”的代言团队管理是一项具有挑战性的工作，作为团队的“二号人物”，必须具备超凡的能力和渊博的知识。因为没有知识而没有解决问题能力，因为没有知识而缺乏管理理念——这和懦弱者一样可怕！
知识从学习而来。没有学习，何来知识？但是，这里所讲到的针对“二号人物”的学习，并不是要你看过多少书，读没读过博士、MBA之类，而是学习解决问题的方法和从广泛的知识中总结出来的管理理念。如今因受知识型人才社会导向的鼓噪，致使一批批有着各种毕业证书光环的学子们刚走出校门不久就被企业拉断了胳膊，其实这些学子们未必能胜任团队最高层管理职责。他们表面上看起来年轻有为，但由于没有经过社会历练，也没有承受过什么挫折，短时间内根本无法把书本上的知识转化为解决问题和领导力的经验，而这种经验、历练和挫折，恰恰是权衡一个管理者短期行为与长期效益之间的平衡点必不可少的条件。光有书本知识，与真正的“二号人物”所要求具备的魅力条件还相差太远。
可以这么说，真正合格的“二号人物”，首先必须是善于解读生活之道中的各种经验教训，并能从中学习分析问题和解决问题的能力的高层管理者；其次仍是通过学习，把握好团队文化的内涵，并能适时地把团队文化的精神实质发扬光大的宣传者。
无疑，解决问题的能力和管理能力反映一个管理者的职业素养。这种素养不经过勤奋的历练是难以铸成的。那么如何提高这方面的素养呢？主要有以下三个方面：
一是要勤于知识与经验的积累。团队的“二号人物”应该是通才。所谓通才，也就是对社会知识、天文地理等各方面都应当有所了解。培根曾说过：“读史使人明智，读诗使人秀灵，数学使人周密，科学使人深刻，伦理使人庄重，逻辑修辞使人善辩。”通才的能力就是通过不断的自觉学习铸就而成的。除此之外，还要多向上级、同僚、下属以及“外人”学习。人的时间和精力有限，要善于通过与别人的交流来提高自己。无论是高人还是凡人，都有闪光点，通过学习，吸收闪光点之精华，则可以成为管理者知识的源泉。知识经验的积累和文化底蕴的提升，来自平常的勤奋。你勤奋了，学到的知识越多，经验也越多，你在团队中的魅力修养也会随之提升。
二是要在学习中提高自身的文化修养。因为“二号人物”的人格魅力在很大程度上取决于他在下属当中所能享有的感召力。没有文化修养，何来感召力？需要留意的是，这里所说的文化是广义上的含义，并不单指文字能力和一般文化知识，更多的是指吸纳人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的能力。文化修养、知识积累较高的人，一定是心智开阔、思维敏捷的人。对一个团队而言，团队所处的文化环境则是形成团队管理理念的重要背景。可以这样说，有什么样的团队文化就有什么样的团队管理，有什么样的团队管理者就有什么样的团队文化。可见，“二号人物”注重自身文化修养和团队文化建设，这对一个团队的影响是举足轻重的，同时也是把自己塑造成具有魅力修养的管理者的基础。
三是在学习实践中，要密切关注团队里里外外的各种管理信息。团队管理在很多方面要参考来自行业信息的启示。在反复学习和实践的过程中，时不时地掺入行业管理信息的启示，丰富了你进行比较和鉴别的依据。比如同行业的创新、变革等信息，以及信息的动态和走向，你都花了精力去了解和研究，并结合你的知识量，进行再分析，再实践，你在管理上的决策就会更有说服力。收集信息的渠道很多，就看你是有心还是无心。比如很多信息的来源主要在媒体、人际交往等方面——我们偶然翻看一个杂志和报纸的时候，就有可能看到一个商业信息；我们参加一次同学聚会的时候，有可能在聊天中得知老同学的单位正要购买一批设备，等等，这些都是信息——了解信息资源同样也是一种学习。了解越多的信息，你的知识越丰富；你的知识越丰富，你的修养魅力越高
人，因此“二号”本身也就是权力的象征，但这并不意味着“二号人物”所有的话可以得到下属的绝对服从，如果“二号人物”权力运用不当，致使下属“揭竿而起”，则有可能落下个众叛亲离的结果。“二号人物”在团队中应该具有亲和力，具有很强的人格魅力。人格魅力是得到别人尊重和支持的最有效的方法，比拥有权利和财富都要有效果。这是经过实践检验的真理。这些问题归根结底只有一个，那就是：团队“二号人物”应具有什么样的魅力修养？知道了魅力修养的重要性，又应该如何去历练？
平易方可近人
有很多的例证说明，团队管理层最终土崩瓦解的原因竟然是管理层内部同僚之间的明争暗斗。绝大多数从原来的团队中走出的高层管理人才或多或少地都会抱怨自己在老团队遇上了根本无法共事的小人，却很少人会在人前对自己的问题进行深刻的反思。
有一个IT业CEO谈到这个话题时说，人类不应该有敌人，只有同类。同类之间何以产生如此难以弥合的芥蒂？恐怕要归咎于人性的弱点上，这不是我们今天探讨的范围。但是，有一点是肯定的，这个世界上没有绝对的好人，也没有绝对的坏人。决定它们位置的往往是环境。从这个意义上讲，每个人都有各自的优点，也都有各自的缺点。人与人相处，如果只会挑对方的缺点，那么对方在你的面前就永远不会有优点。所谓谁谁被谁谁“看扁了”，其意正是如此。
“看扁”对方，始自你的眼睛装上了“色”。用有色眼睛看人的人是缺乏平易近人的修养的，因此也是团队中最不好接触的。试想，如果你是团队管理层的要员，或是“二号人物”，你成天就只会在同僚及下属面前摆架子耍官腔，谁愿意真心地搭理你？
本来同僚之间平等互利，对于下属任人惟贤，是最基本的为官之道。在中国古代道家学说中就有“夫惟不争，故天下莫能与之争”的论述。此话用于今天，其意就是指团队最高执行官要平易近人，不和同僚争权夺利。所谓“和为贵”，与做人“平易”道理也是相通的。当你身居要职，手中有权的时候，你与同僚及下属“和”了，也就意味着你“平易”了。平易方可近人。
平易近人是一种人格修养。这种人格修养集中在一个团队最高执行官的身上，还会产生不尽的聚合力。在这种聚合力下，保持“夫惟不争，故天下莫能与之争”的同僚和谐，又能充分利用下属的特长和优势，委以重任，鼓励创造，放开手脚，这样的“二号人物”才是真正合格的“二号人物”。
在现代的团队中，不乏这样的“二号人物”：平时经常和同僚保持友善的沟通，对下属的关心也无微不至，以至一旦某下属犯了错误，忐忑不安地等待处分的时候，他却用微笑帮助下属走出失败的阴影，重新建立信心。而对下属在工作中经常犯一些习惯性小毛病，反而严厉批评。但这种批评并不是纯粹为批评而批评，而是在批评中夹带循循善诱的开导，让下属懂得工作的重要性，以期改掉坏毛病。
当然，如果“二号人物”缺乏平易近人的人格修养，是不可能会有这样让人尊重的魅力的。
就有这样的团队“二号人物”。他们习惯了在权利的光环下工作，工作中出现了问题，不分青红皂白，先把负责工作的下属找来骂一顿，然后再调查工作的细节问题，最后发现原来不是下属的错。试想，如果这时下属就只会站在一边对你报之一笑，岂不是要反落得你自己尴尬不已？由此看，团队“二号人物”要想提升自己的魅力修养，就要先从平易近人做起。
6 言巧方能管好
金沐灶
一个人从呱呱坠地到成人，第一要过的就是讲话关。而作为一个团队的高级管理者，从刚刚走上领导岗位开始，学会语言沟通技巧则成为铸造自己成功的必修课。语言对人与人之间沟通的重要性属于众人皆知的自然道理，这里就不多说了。这里说的是讲话的水平是对一个人魅力修养的客观反映。尤其对团队“二号人物”来讲，讲话水平很大程度上就反映出其管理的水平。“二号人物”除了要用高尚的道德情操去感染同僚和下属，按人性化的魅力去赢得人心外，提高自身的驾驭语言能力，讲求讲话的技巧，直接关系到整个团队的工作成效，也关系到“二号人物”在团队中的威信和形象。故而谓之“言巧方能管好”。那么，怎样才能做到“言巧”呢？
1.要顾及权威性 “二号人物”要考虑自己的身份，与下属讲话要注意严谨周密，把握分寸，尽量不把话讲过头，以避免在下属当中造成不良的影响。唐代武则天就曾说：“人臣不慎密者，多有终身之悔。”又说：“非所言勿言，以避其患。”“终身为善，一言败之，可不慎乎。”由于“二号人物”的一言一行备受下属关注，有时一句不慎的口误，往往会给自己带来不小的麻烦，更有甚者还会导致名誉扫地。由此看，慎言作为巧言中的一种忠言，“二号人物”们万万不可轻易忽视。
2.要顾及策略性 策略是实施团队管理工作的先决条件。讲话也不例外。“二号人物”若是无策略的讲话，必然导致无策略的行动。在讲策略的同时，还要注意讲话的尺度，不能无原则地评价某些事情、某些人。若经常发表与集体意见不一致的观点，不仅会降低领导者个人威信，还会影响集体战斗力的发挥，阻碍正常工作的开展。一般情况下，领导者是代表一个组织、一个集体出现在众人面前，而不是仅仅代表自己。他的讲话应代表这个组织的工作方针、工作原则、工作目的、工作要求；代表组织表明对一些问题的看法、态度。支持什么，反对什么，都应该讲求策略，并在坚持原则的前提下做到明确而具体。
3.要顾及针对性 无论是对“一号”、同僚，还是对下属，也无论是以何种形式的讲话，都应该注意把握内容的主题，要符合客观实际，避免毫无针对性地说些不着边际的话，让听众如坠云里雾中，不知所云。作为团队的“二号人物”，如果经常说些不着边际的话，你的人格魅力就会随着时间的推移而渐显疲态，当没人再愿意听你的无病呻吟时，恐怕你这“命官”也只有面临“丢官”的结局了。
4.要顾及激情性 一个团队是否充满活力，这与“二号人物”能否鼓舞团队的士气有直接的关系。其中讲话时的表达方式尤为重要。一般而言，能调起下属高涨情绪的讲话有两个方面：一是内容极具鼓动性，同时还要注意必须符合团队发展的要求，必须与员工的愿望和利益休戚相关，必须是切实可行的宏伟目标，必须是实事求是。一是讲话要有适当的激情，通过风度、表情、声音的有机结合，把话说得有声有色，生动有趣，以期打动下属。但手舞足蹈、声嘶力竭，会给下属留下一种缺乏修养，作秀失重的感觉。
5.要顾及简短性 讲话的内容组织得再好，因为耗时太长，听者昏昏欲睡，结果影响了讲话的质量，这实在是得不偿失。越重要的话越简短，便于听者记忆——这是很多失败者总结出来的一条经验教训。就有一些团队的“二号人物”误以为越重要的话越要说得详细些，于是婆婆妈妈地旁征博引，而所得的结果却适得其反。美国历届总统的就职演说大都在3000字左右，少的只有几百字，而俄罗斯总统普京在竞选总统演讲时做得更“绝”，他只花一句话的工夫就征服了整个俄罗斯，这句话叫“我要让全俄罗斯人民尊严地活着”。这些经典之作，你能说它分量不足吗？似乎还有人认为有些问题太复杂，讲短了讲不深、讲不透。有人研究得出结论，传输相同的信息量，时间越短，其效率越高。这和普京演讲时最迎合当时俄罗斯人心态的那句经典效应不谋而合。普京人格的魅力修养也浸透其中，其影响力一直延续至今。团队的“二号”们，你能做到如此境界吗？
7 身先士卒的力量
金沐灶
团队是一个整体。在整体的运行中，团队的“二号人物”最需要的当然是下属的紧密配合，但比此更重要的则是“二号人物”的解决问题的能力与智慧。团队的“二号人物”在遇到问题时，只有从领导的立场和角度去分析问题，主动承担压力，身先士卒地去面对问题的根本，依“一号”对自己权力的依托，作出正确的决策，这才是“二号”所应有的态度。
在团队越是遇到困难时，“二号”越应该认识到自己重任在肩，而不是在“一号”面前把责任往下属身上推，更不能见难就找“一号”。要有一种与其满脸严肃地命令管理层提升自己，不如身先士卒，作出表率给他们看看的气质与风骨。也许，去找“一号人物”是最简单的方法，也许认为“一号人物”就可以立即解决，但是，身先士卒的“二号人物”绝不应该是如此无能的。
需要指明的是，“二号”们想提升团队的能力，最好的办法是先提升他们自己。榜样的力量是无穷的，有时甚至会超过通过媒介公共关系而进行的“地毯”式宣传。被美国翰威特管理咨询公司及《首席执行官》杂志入选顶尖公司的美国强生公司有一个非常骄人的传统——他们的“二号人物”无论是前任的莱力夫·拉尔森还是现在的比尔·威尔顿，都经常有规律地参加一系列培养领导力构建的社会活动，他们从这一系列的活动中得到了很多的教益，有了这么多教益，他们在下属面前的身先士卒时，就显得更加从容，也让下属更加信服。而美国国防工业的巨头——Northrop Grumman的首席执行官肯特·可瑞赛曾经营了一个原来在诚信方面声誉很差的公司。但是，他被提为公司的“二号人物”后，用自己的身体力行成功地扭转了公司形象，重塑了一个在公众意识中具有极强的执行力的管理队伍。肯特甚至还是一个极有影响力的示范者，当他就任公司的重要之职后，首先做的事情就是向下属们清楚地讲明了自己对道德规范、价值观以及对行为方式的看法和对这个企业重塑形象的期待，接下来他便以身作则，用自己的行动为大家树立了榜样，并始终将这种榜样的积极意义传递给他人。他的成功在于创造了一个讲诚信、富有执行力的大环境。在这个环境中，企业的所有领导者都在为发展而努力。
由此可见，敢于身先士卒的“二号人物”必须具备能身先士卒的能力。没有身先士卒的能力，只凭着满腔的热情和一股冲劲去做无畏且盲目的冒险，那只能贻人笑柄，在下属中根本达不到理想的影响效果。优秀的团队管理者都希望他们的下属能在工作中迅速成长和发展。假如我们能努力地提升自己，或许，我们就能更好地激励周围的人去做同样的事情。
三 “二号人物”的魅力是怎样缺失的
金沐灶
团队的“二号人物”是完成团队最高指令的最高执行官。最高执行官是否有能力引导整个团队的下属实现团队的最高指令，在很大程度上取决于“二号人物”的“带动”能力。一般而言，带动能力基于“二号人物”本身的所具有的魅力含量。魅力越大，他在下属中的凝聚力也越大；凝聚力越大，他的成功率也越高。几乎没有人不知道魅力对一个管理者的重要性，也没有人会否认管理者魅力的缺失就等同于影响力的缺失，但未必所有的“二号人物”都能深谙魅力的自我历练方法。他们当中，不乏任劳任怨者，不乏身先士卒者，不乏以团队为公者，不乏紧跟形势者，尽管他们“累死累活”为团队事业鞠躬尽瘁，但人们还是很难从他们身上找到魅力，这都是为什么呢？下面有四种解答。
1 被“以不变应万变”所耽误
金沐灶
俗话说：“树挪死，人挪活。”团队的主要管理者应该以积极进取的人生态度，认真对待和处理好自己管理职业生涯发展中所遇到的各种“变化”。但事实是，有太多的团队“二号”所欠缺的恰恰是这种生存求变的理念。有些团队的“二号人物”甚至把“跳槽”、“换行”行为都归之于“先知先觉”，但就是不从自己身上或改变团队现状方面下工夫。殊知“先机”永远都比“位置”更重要，谁把握了“先机”谁就能够抢占制高点。如果不会把握先机，只把跳槽当惯性，自己就只能是个既无激情又无魅力的慵懒之人。
刘邦时期的“二号人物”萧何掌管汉室，励精图治，创下了汉代太平江山。其死后，曹参为相，却疏于国政，“日夜饮以醇酒”。群臣如有事要禀报，一到曹府，“参辄饮以醇酒”，直到被灌醉为止。年轻的汉孝惠帝立志要像先帝刘邦那样有一番作为，因此对曹参的“无为而治”很不满意，多次在殿堂之上诘问曹参，而曹参却平心静气地作了一番“精彩”的辩解。他问惠帝：“陛下自己觉得与先帝刘邦相比，谁更圣明伟大呢？”惠帝当然不会说自己比父亲刘邦更圣明伟大，便回答说：“我怎能与先帝相提并论呢？”曹参又问：“您看我与萧何相比，谁更贤明呢？”惠帝说：“好像你的能力不及萧何。”至此，曹参和盘托出了他的治国方略：“既然你我才能都不及高帝和萧何，那么我们为什么还要更改他们制定的路线、方针、政策呢？曹参我恪守职责，贯彻政策而避免失误，难道不可以吗？”这就是著名典故“萧规曹随”的来由。曹参只图安稳，不思进取因而成了历史的笑料。
当然，对于团队而言，稳定是其安身立命的基础。但在稳定的基础上不思进取，这就不是一个称职的管理者所应具有的风骨。尤其对于具有一定规模和长久历史的团队而言，找守业之人不难，难的恰恰是有魅力的创新之才。特别是对于位列高层的管理者，要突破和超越前人的业绩，就必须具有求变的精神。像自以为“以不变能应万变”的曹参之辈，或成天只想着如何保住太平无事慵懒之徒，或只钟情于“顺风而飞”的盲目跟风者，他们身上思变进取的魅力早已是消失殆尽了。
现在市场竞争的规律表明，能把握时机求变的管理者比只求稳不求变的管理者更有魅力。谁富有激情、敢变先变谁就有可能创造“奇迹”。所以，有魅力的管理者往往就是抓住了大势又把握了成功的人。
我们不得不承认，像创造空中客车神话的尼奥·菲戈德、IBM神话的郭士纳，以及拯救雅虎的特瑞·塞梅尔等“二号人物”——在他们打造一流团队的成功记录里，承载了多少理性求变的人格魅力！这种魅力，既唤醒了许多人创业的追求和成功的梦想，当然也同样产生出许多非理性者的浮躁和不安。
有些人认为随着一番大浪淘沙，目前市场化的大势已定，现在团队应该转入追求稳定、秩序为主，团队管理者更应该由“创业型”向着“守业型”过渡。然而实际情况并不像这些人想像的那么简单。伴随着团队的发展，竞争格局只有愈发升级而不是稳定，各团队对专业人才日益增长的需求更说明团队“二号人物”应变能力和影响力绝不能忽视。面对当前的形势，“二号人物”是相信理智还是感觉？只相信感觉而不求变，无疑是拿严酷的现实赌博，惟有求变，深谙如何变，才能提升自己的魅力与影响力，才能引导团队健康而蓬勃发展。
2 因“水土不服”而失意
金沐灶
前面讲过，“二号人物”要融入团队，对团队文化的解读这一环决不能少。而对于一些“外来和尚”而言，要做好这一点就比较难。他们当中总有一些人对新的工作领域以及人文环境产生各种不适应现象。情况好的，及时发现病根、调整自己，经过一段过渡时期后适应环境，工作转入佳境；情况不好的，劳心劳力一场，最终却闹得个既没有功劳也没有苦劳的结局。这种“水土不服”的“外来和尚”，要想在新团队中树起自己的人格魅力，几乎是不可能的。
必须承认，一个“外来和尚”刚到一个团队，总要接受众多审视的眼光。这些眼光里有期待，有挑剔，有认同，有排斥，在这种情况下，“外来和尚”接管团队管理工作所面临的压力可想而知。而与此同时，已成为团队“二号人物”的“外来和尚”该怎样主待工作同样要面 临严峻的考验。如果“新二号”对新团队的文化结构继续延续着“水土不服”，而以自己原有的理念来强化团队管理，他定然因此而失去群众的支持；如果他简单地评价或夸大团队原来种种的不合理，将原来的文化全部抽空，以达到理想化的设定目标和方案，不假思索地拷贝和推行自己原来的成功经验和方法，而忽视了老做法在新环境下的适应性问题，必然会造 成“南橘北枳”的尴尬现象。
“水土不服”造成自己失意其根本原因在于“新二号”只看到眼前这棵团队的“大树”，而没有体察清楚它生长的“水土”，从而也缺乏对自身“体质”适应性的正确估量。毕竟在已经选择和进入了这个新环境之后，你只能首先让自己去适应环境而不能指望环境首先适应自己。
“新二号”因“水土不服”而造成魅力失意大抵会有两种形式出现：一是给团队带来“内伤”。由于文化上的不适应性，管理者个人已经习惯的思维和行为模式与新团队通行的“惯例”不同，在没有充分了解和认识这种企业文化之前贸然决策和行动必然会产生较大的冲突，遭受来自团队内部各方面的抵制，影响整个团队正常的运行。二是给团队带来“外伤”。主要是由于跨行业、跨区域等原因，对新产品或者新的外界竞争环境缺乏经验和足够的认识，从而导致团队经营决策上的失败，“新二号”的魅力与地位因此一落千丈。
值得注意的是，对管理者魅力的评价往往来自群众的印象。一个没有群众基础的管理者，成天要忙于应对团队中屡屡出现的误解和争端，更有处理不完的员工琐事让你焦头烂额，你哪有时间去考虑自己的魅力？殊不知所以团队会出现那么多乱子，其中原因之一也在于你在员工心目当中已毫无魅力可言呀！
3 创新“高烧”招人烦
金沐灶
“二号人物”喜欢挑战和创新——这本业是团队“一号”求之不得的。但过于热衷挑战与创新，从而忽略甚至否定团队循序渐进的运行思路，这就显得矫枉过正了。我们常常可以看到这样一类新上任的“二号人物”，他们为了证明自己的能力，在管理中对新概念、新事物、新资讯尤其迷恋，喜欢常挂在嘴边，天天在策动团队上上下下搞“敢为天下先”的尝试，视团队为创新的试验基地，搞得人心惶惶，团队业绩跌落，管理者在下属当中的威信大减、魅力全无。
诚然，创新不仅是团队发展的源泉，也是团队生存的基础。有远见的团队领导应该需要创新也欢迎创新，作为团队的管理者也要勇于创新、不断创新——这些观点本身并没有问题，真正的问题出在我们究竟该如何创新？把创新当成管理工作的目的可行不可行？
稍微冷静地分析，就可以发现：任何创新活动，本身都同其他任何活动一样，有正面和负面两种效应。如果选择不当或者实施不当，其负面效应会超过甚至远远超过正面效应，反而给团队带来意想不到的危害和损失。此其一。其二，所谓物极必反，过度强调创新、追逐创新就会偏离创新的目的和方向，甚至走向创新的反面。如同热情对于人的生命非常可贵，但过度的热情对于人的生命也非常可怕和有害一样，过度的创新行为对于团队也会产生同样的负面效应。其三，一般团队人员的素质都参差不齐，一味地鼓动创新，不注意一些“后进”员工的感受，这样很容易引起下属的反感，以致造成下属不买管理者的账、不与管理者配合，甚至刮管理者的脸皮，拆管理者的台，管理者一腔美好的创新热望得不到响应，反被人所孤立，只落得郁郁寡欢，最终什么创新愿望也实现不了，还丢失了必须具备的人际关系。
创新就像策划，它并不是什么工作指令，而是源于人的思维上的灵感或顿悟。这种灵感或顿悟与团队中的真正实施还有一段距离，这段距离就是人们常说的“可行性”、“可操作性”等。毕竟，对于团队下属而言，大家所需要的是管理者能够降落到地里的甘霖，而不是还在空中飘荡的云彩。所以，作为团队的“二号人物”，不能简单地将头脑中的创新想法等与团队中的创新实践等同起来，更不能只为创新而盲目“发烧”。而是要以一颗平常心对待创新，主要的思维和精力应该集中在团队的正常运营和健康发展上，不要让自己和团队为创新而创新。
为“清闲”而惶恐
自己给自己找累，这是世界上最愚蠢的人才会干的事。为什么会有自己给自己找累的人？一句话，叫闲不下来，一旦清闲，心里就发慌，似乎更习惯受到“一号”的重视和压力，更习惯整天忙忙碌碌，只是害怕自己一闲下来就可能会受到团队轻视，因而他们必需要以“忙”来充实自己，以“累”来给自己心理找平衡。总之，“忙”与“累”就是他们的职业习惯，也成了他们生活的全部，离开了“忙”与“累”，他们就诚惶诚恐，就无所适从。
闲不住——这也是职业化对人天性的“固化”表现之一。好像磁场对放置其中的物质内部正负电荷的作用一样，让人身不由己。许多“二号人物”善于工作但不善于生活，善于解决重大的工作事件却不善于处理细微的生活小事，会忙碌但不会休闲；习惯了在众人面前的表现和八面应酬，不习惯一个人空闲下来、清静下来；长期对于高压处于又爱又恨之中，离不了甩不掉，工作兴奋度一直处在最高点，紧绷的神经一旦放松下来也许就会垮掉。
殊不知一个人的精力总是有限的，把有限的精力集中在无限的社会需求中，你能担负多久？因此你脾气就会怪异，因此你对下属的工作总是不放心，好像这个世界没了你地球就不再运转，因此团队的人虽然称赞你但却没有人真心地和你交朋友，即使和你共事，也大都抱以对付的态度，生怕被你抓差，更怕挨你的训，你孤陋寡闻又容易暴躁，工作效率事倍功半。而在人们的印象里，你是个不会休息的且带着点偏执的工作狂，但未必是个有个性有魅力的管理者。
对于“职业”的认识如果陷入偏执，那么结果往往会适得其反。只知道“忙”与“累”会限制一个人对人生的完整认识和体验，陷入一种固定的认识框架中，从而对人的创造性造成一种变相的遏制。此外还会在一定程度上会压抑人的天性、本能和自在性，过于约束或统一人的个性和差别，反而使得自己的生命不是更丰富更精彩，而是更单调更乏味以至破坏自己身心成长的均衡性，甚至时间长久造成个性缺失、魅力缺失，并引发积劳成疾，最后百病缠身，老无所终。
一 “2号”权力的分配与享用
金沐灶
许久以来，有很多团队一直秉承“一号人物”独揽团队全权的局面。如此一来，团队中凡事由一人说了算便是再“正当”不过。孰知事无巨细，“一号人物”要顾及方方面面的事情太多，轻重缓急不可能都能运筹帷幄，久而久之，就会显出力不从心，甚至造成顾此失彼的尴尬。也就是说，由老板一个人“统全”一个团队，其结果只能给团队带来支离破碎的无序后果。
日本有一家叫技研工业公司的家族式企业，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自感需要让贤了，于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由他的儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。而同样是在日本，团队“一把手”自始至终都独揽大权的事却远比田宗一郎家族的让贤传统多得多。说到这里，一个不可回避的问题出现了：在现代各种类型的团队里，“一号人物”究竟是搞集权式的独裁好，还是走民主分权、让权的道路好？
也许不同的团队，不同的领导人，情况千差万别。但已经有太多的事例可以证明：“一号人物”把决策中心下移，却是全球化时代团队应对复杂多变环境下的势必所趋。分权、让权也已是各类团队调整团队结构的关键词。那么怎样分权、让权呢？
1 分权的艺术
金沐灶
分权是一门艺术。尤其分权予团队的“二号人物”，在给予权力的依据、运作、收效等诸方面，都要有精确的判断。诸多的事实表明，伟大的团队除团队本身和治理以外，还必须有其组织规模、团队文化，以及管理者责权的考评。而团队基层管理者按角色定位来分当这种考评的角色则再恰当不过。
美国著名人力资本专家马斯洛曾提出人的需要层次论，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，其中自我实现需要是最高层次的需要。每个人都有潜在的能量，都有自我实现的渴求。在一定时期内，让下属最大限度地发挥自己的潜能，要比发一个“红包”更能激发工作热情。团队实行分权管理，便可使那些平时绝少有机会相互交流的下属、中层管理者等都能有机会参与团队的管理，使之确立自己的价值，满足自我实现的需要，从而为团队尽心竭力，创造更多的财富。
就以美国微软公司的比尔·盖茨来说，过去一直身兼董事长和执行长两职，直至本世纪初，适逢微软的领导力受到各界的严重质疑，人才纷纷外流，比尔·盖茨经过再三考量，终于认清“一号人物”独揽全权必是弊大于利，于是他毅然选择卸下执行官职务，改由巴尔默接任。这样，有了“二号人物”之誉的巴尔默负责策略规划和行销，随着巴尔默把工作做得井井有条，比尔·盖茨受质疑的频率急剧下降，而且，他还因此腾出更多的精力专注于自己的专长，致力于提升产品的研发。
除微软外，最近很多原来“一个集权制”的团队逐渐开始流行董事长与执行官权责区分和由不同主管任职的趋势，但需提醒的是，这种分离后，团队所要面临的问题是“一号人物”与“二号人物”的配合是否默契。如果两人能够默契，无疑能为团队向心力带来显著效果；如果连这一点都做不到，甚至在很多决策上两个人产生太大的分歧，这样的分权就只能适得其反了。
分权的关键在于权力分解后的落实与履行，但无论怎样做，最重要的一点就是要关注基层“掌权”后的实施效果。韩国有一家工厂曾尝试过“一日厂长制”的分权办法。分权后的一日厂长如真的厂长一样，拥有处理厂内一切公务的权力。当一日厂长对工厂有意见时，就详细地记录在工作日记上，并让各部门员工收阅。各部门主任要依据批评意见，随时改正自己的工作。实行一日厂长制后，这个工厂大部分当过“一日厂长”的职工对工厂的向心力大为增强。更为重要的是，这种方式增强了他们对公司经营的参与意识，使他们的积极性得以极大的发挥。结果，这个工厂的管理收到显著效果，节省生产成本二百多万美元。厂方把部分资金发给全厂职工，全体职工皆大欢喜，同业望尘莫及。
从如上的分析来看，团队首脑的分权应该是积极的，但又是灵活的。它要视团队的历史底蕴与文化积淀而定。有一些团队“一号人物”身兼创始人与管理者，在团队成长的初期和中间过程，的确具有稳定团队信心的功效。然而，团队持续发展后区分为董事长和执行长的角色，可以一方面在整个人事培育上，懂得释权或放权，并让后继者有发挥的空间，是留住人才的要件；另方面，也是所有权与经营权分离，完成公司治理改革的一大步。像前面谈到的比尔·盖茨，当初他独揽“全权”未必就是错，但当微软成为国际品牌时，他若是再不分权，那就给他自己为难了。
现在的情况是，许多团队为了适应行业的竞争而兼并或重组。兼并重组后的新团队无疑要向着旗舰式的大团队发展。在这样大环境下，若是仍实行某一个人（董事长）独揽“全权”，兼并或重组便失去了真正的意义。惟有“一号人物”和新任命的“二号人物”权力责任分立才是明智之举。“一号人物”卸下管理之责，让“二号人物”有充分的发言权和管理决定权，这样，“一号人物”除了更能将其理念得到充分发挥外，“二号人物”乃至其他基层管理者的能力也有了更多的用武之地。
2 让权的艺术
金沐灶
这个话题应该针对团队的创业者更为合适。曾几何时，成功的创业者几乎成了在西方国家的商界最受人崇拜的风云人物。然而，时至今日，在人才竞争愈演愈烈的在环境下，创始人适时地把他们在团队中的关键管理决策让给“二号人物”来主抓，几乎已成了惯例。比如在美国商界中，成功的创业者自然会受人尊敬，白手起家创建团队的思想对美国人开拓者精神的理解极具吸引力。然而令公众陶醉的特征可能使投资者感到厌烦，他们经常把创始人视为有好主意但不具备成熟能力监管大型团队的人。
美国以外的其他国家的情况也是如此。最近发生在中国的联想、华为、海尔以及众多民营家族团队中的“接班人”问题，也成了商界的一大热门谈资。
无疑，团队的创始人是理所当然的“一号人物”，然而尽管创始人有创业精神却未必有丰富的管理能力，把打下的江山托付给最信任的有能力的人去管理，这正是创始人的一种英明之举。问题是，创始人应该如何让位，让位给什么样的人？这倒是团队“一号人物”必须用理性去面对的。
当2000年微软的创始人比尔·盖茨把自己的CEO职位让给斯蒂夫·巴尔默后不到四年，IT界另一家巨人企业戴尔公司的掌门人迈克尔·戴尔也公布了自己的交班计划：现年39岁的他将于2004年7月把自己的CEO的职务交给52岁的总裁兼首席运营官凯文·罗林斯，自己保留董事长的职务。这与盖茨当年的禅让事件如出一辙。
用戴尔的话说，年富力强长期在位的创始人兼CEO很有可能成为企业的一个巨大隐性负担——他们会变得自负，绞尽脑汁也不能贡献新主意，也不能接受新的商业实践，团队也会失去活力。戴尔同时又强调，在受强烈自我意识驱动的美国企业界，根据不平等的“合伙关系”所制定的权力分享计划绝大多数行不通：对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。
他们或许并没有注意到，创始人禅让事件不但能使被选中的人的能力发挥到极致，而且还可以使自己也不用为团队纷纷扰扰的人事纠葛而苦费心神。1985年，冰淇淋公司与杰瑞公司并购上市后不久，联合创始人及后来的首席执行官本？科亨接受媒体采访时，被问道是否相信今后5年中他可以达到每年15%的增长率。他回答说：“我不知道。”当被问及资本的使用时，他回答：“和那个问题一样，我也不知道。”最后，采访者问起科亨先生的爱好，科亨有一搭没一搭地回答：“大吃大喝和乒乓球。”此话何意？当然是告诉你，他正在轻闲地享福。
科亨也许感觉严肃地谈论财务状况不适合他作为自由精神和冰淇淋人的形象，但就像科亨真的不感兴趣一样，他的本事和兴趣蕴藏在创造冰淇淋口味和营销公司上，不在筹划利润上。公司上市后不久，他就已经将公司的日常经营权交给了以实现利润为目标的高层主管拉加先生。
在美国，像科享这样理智让位的“一号人物”还有很多。网景公司作为麦尔？安得利生和吉姆？克拉克的构想，在其诞生后不久，就由富有经验的管理者吉姆？巴克斯代尔接管；在互联网新的服务商点公司成立3年后，大卫？多曼从创始人克里斯托弗？哈赛特手中接管了它。这些事例无不都印验了巴布森学院的创业关系学教授艾伦在一本书中所说的：“创始人极少是在长期经营中管理公司的最佳人选”，因为“十多年掌权并保持有效率，对任何人来说都挺困难”。
不过，话说回来，团队创业者也作为团队的“一号人物”，在让权的时机和对象的把握上也十分重要。尤其在时机上，更要讲求适时的艺术。像美国数据仪器公司的创始人肯？奥尔生，因长期呆在公司“一号”位置上不走，导致1992年被公司董事会驱逐出界。可是从某种程度上说太晚了，因为这时候的公司已经被他拖得筋疲力竭了。
但是创始人太快让位也许会危害团队。即使缺乏日常经营技能，创始人也能成为团队很有效力的招牌，尤其是在消费者行业。麦当劳的创始人雷·克洛克做了大量的团队品牌广告，他的名字曾一度与麦当劳产品牌子齐名。雷·克洛克经营麦当劳二十多年后才让位，是因为麦当劳当时特殊的经营理念长期以来无人敢接管。
那么既让团队的创始人保留在董事会“一号人物”的位置上，同时又引入有经验的日常经营管理者是否可行？也许可行。创始人也许渴望快步走出大家的视线，将大公司的管理留给别人，而自己去追求当初创办公司时做过的有意思的事情。比如科亨让权给“二号人物”拉加，但自己却仍在公司继续发明新的冰淇淋口味，既不妨碍拉加的管理，又增加了冰淇淋品牌的品种，何乐不为？
在西方国家绝大部分团队里，创始人和管理者同时存在是难以事业有成的。当新的管理方式将他们的团队引向一个新的方向时，几乎没有哪个创始人会坐到后座上去成为不重要的角色。但在中国，情况就比较特殊。用哈佛商学院的教授沙赫曼说：“当团队运转良好时，那些自以为是的创始人没有看到任何离开的理由；当事情变糟时，他们又不能让自己离开。对于仍然留在公司的人来说，往往是进行一场宫廷叛乱后，以创始人被装在尸袋中运出去来结束的。”相比之下，中国团队的运营比较西方国家团队的运营更加困难也就在情理之中了。
3 集权的贻害
金沐灶
团队“一号人物”如果没有长远的危机意识，就很可能会囿于自负。有些团队的首脑觉得自己制定决策比委任自己的助手制定决策更可行、更安全。当然，有些首脑的集权行为有很多合理理由作为依据：他可能比助手更加训练有素，技术更熟练；如果他亲自制定决策，就可以确保决策合他的心愿。但是有一点他不一定能意识得到，那就是将全部决策职能集中在自己一个人身上，实际上是让自己的工作量加倍，使得助手无事可做，成了多余的人。孰知有能力的人成了多余的人，自然就会引发“叛变”团队的危机。
一些团队“一号人物”集权意识相当浓烈，在团队生活中，他总是喜欢说一不二，独断专行，惟我独尊。认为惟有如此，才可在团队中巩牢自己的“一号”地位，但常常事与愿违。因为集权意识强的人往往都是很霸道的，而霸道只会引起人们的畏惧和消极抵抗。以这样的心态工作，团队还能出成绩那才叫咄咄怪事！
最近（2004年6月份）新闻炒得凶的迪士尼，争议的焦点之一，就是“二号人物”——创办人的侄子罗伊·迪士尼因和“一号人物”——董事长兼执行长艾斯纳理念不合，欲辞去副董事长一职。3月3日的股东会议中，罗伊协同其他投资人，以43%近半数的表决的结果，声明对现任“一号人物”没信心，促使迪士尼决定艾斯纳将结束董事长的集权制，专注于执行长一职，并将未来董事长与执行长的职务独立开来，由两位不同的人接掌，这样才稳定了投资人的信心。
由此可见，团队高级管理层是否有活力，关键还在“一号人物”是不是主动放手。如果不是主动放手，放手后的“一号人物”很可能就会成为最爱挑剔的人。比如因为助手犯了错，就免他的职，或削弱他的权限，或责令他以后都服从高层权威的控制，等等。这样的放手，和实质上的集权又有什么两样呢？集权的贻害最主要的因素来自“一号人物”的“三不放”。所谓“三不放”，意指不放心、不放手、不放权。如此一来，团队的运作就有如家庭作坊式，在潜意识里好高骛远，在决策上表现出盲目和“夜郎自大”。这样的企业能走高走远吗？一旦大败，便垂头丧气，六神无主了。有些团队的“一号人物”嘴上说自己不再搞集权，但他的个人意志总会时不时地凌驾在董事会之上，致使董事会在考虑决策性方案时，或多或少地总要看看他的脸色而裁定。这叫形式上的分权或放权，实质上比干干脆脆的集权还要可怕。
M公司曾经是美国商界排名前50的团队之一，该公司的一切收益来自于公司对其工程技术的信心与依赖。但是竞争对手很快就赶上了技术方面的水平。现在该公司正在寻求差异化的经营道路，使其与市场走得更近一些。这涉及到批发委托项目，品牌塑造问题，同时加上一体化的服务问题。
这个公司的“二号人物”——高级执行总裁有一次忿忿地讲述了公司的一次管理会议。在会前，要做很多的分析工作，准备一个接一个地演示和说明。这是典型的大公司会议，每一个会议都是为下一个更高层的会议在做准备。也就是说，一个20人的高层会议主要是为一个更高层的5人会议做准备的，而最终的会议内容是要拿给已经分权了的公司“一号人物”看的。
在那个20人的会议当中，有很多的报告都相当精彩，里面有涉及到很多的激进变革的提议。其实，提议才是会议里最关键的内容。等到为准备最高层会议的第二次会议时，所有的改革建言全都没有了。
这个“二号人物”说这是个“文化”问题。比如说，一个中层管理人员向公司“一号人物”解释一个问题，他说：供不应求的工程和技术驱动的社会文化已经过去了，现在是一个供过于求的时代，是顾客在推动团队的发展，团队是以品牌为核心的。“一号人物”对“文化”这个字眼十分反感，他不置可否地说：“这都是作秀。”这个管理人员满腔热血的建言被化成了一盆冰水，第二天就“知趣”地离开了公司。
很明显，像这类的“一号人物”都只是在形式上进行了权力的分配，但实际上他自己仍然在耍弄着集权主义的把戏，所不同的只不过是把“堂前”改成“垂帘听政”罢了。实质上实行集权的“一号人物”大都喜欢好看的图表和来自助手的动听的恭维话。结果呢？这种意愿当然容易得到满足。因为做报告的人都背离了自己的意愿，不再提先进的观点了，都学会在会议上讲一些无伤大雅的话来取悦自己的“一号”。
二 “变脸”天不塌
金沐灶
对一些大公司，特别是在不同程度上依赖“二号人物”的大公司，如果其“二号人物”“发脾气”，可能会给公司造成不同程度的损失，甚至会引发公司人事震动乃至运行危机。在这样情况下，要想挽留“二号”，钱对他们已没有吸引力，因为他们要的是团队的决策权、指挥权，用以满足其成功欲，否则他们将有可能掀起跳槽浪潮。硅谷公司高级主管沙伦·加德贝里对大公司总裁提出如下建议：对于智慧和能力明显超过“一号”的“二号人物”们，一把手最好主动让贤，并把接班安排和时间表告诉二把手，使后者安心工作并让其多考虑本行业的发展趋势以及本公司的对策。硅谷“印象公司”总裁马丽·沃斯说，一个公司的总裁应当尽量让二把手以下的所有雇员都能够在公司的经营活动中实现自己的人生价值。聪明的公司总裁遇到这种事情只有两种选择：要么主动让贤，要么慷慨大方地让自己提拔和培养起来的“精英助手”远走高飞。总之，不管“二号”发生什么变化，“一号”作为“一家之主”，如何理智地调整团队的策略，才是当下重中之重。毕竟，只要天没有塌下来，日子还是要往下过的。
1 “一号”阴影下的“二号”
金沐灶
团队“一号”总是想要而且也确实需要一名称职的“二号人物”充当配角。但分担职责的其他方式终究还是存在的。通用电气董事长杰夫·伊梅尔特手下有三位副董事长，还有各分部的主管。“副董事长”这个职位具有某种令人宽慰的安全感：一方面，它显示有老手在提供高见；另一方面，如此德高望重的智者不致制造麻烦。
许多事实表明，“一号”和“二号”之间的合作伙伴关系往往布满不确定因素：前者既需要后者，又有理由防备后者；而后者只要想留在团队中继续混，除了必须对老总忠诚，别无他路。
举个中国古代的例子。三国时期的诸葛亮可谓股肱治世之能臣。隆中一对，三分天下；出师一表，奠定蜀中——诸葛亮的治世之才，无人存有异议。特别是刘备与诸葛亮之间亲密无间的君臣关系，更是令世人赞不绝口。刘备白帝城托孤之时，曾当面告诉刘禅：“你与丞相之间的关系，就像子与父的关系一样，凡事应多咨询他后再作决定。”诸葛亮受此重托，亦不敢懈怠，事事亲历亲为，“政事不管大小，都由来裁决。”诸葛亮北伐前夕，刘禅已年满22岁，正是少年才俊、英姿勃发之时，而诸葛亮还是一百个不放心，说“后主年少无知，是非难辨。”并特派心腹大臣董元“监管”刘禅，“后主益严惮之”。刘禅在诸葛亮面前只是谨小慎微，噤若寒蝉。而在刘备逝世前，诸葛亮却曾感叹刘禅“智量甚大，增修过于所望”。刘备虽半信半疑，但还是宽心地表示“如果真是如此，我又有什么可忧愁的呢？”可是，一晃几年的功夫，诸葛亮对刘禅又作出另一番天壤之别的评价，把刘禅的智商贬得一塌糊涂。
从上例来看，尽管诸葛亮对蜀国功不可没，但他为取悦刘备不惜昧着良心夸奖刘禅，刘备“放心而去”，诸葛亮却让蜀国的大好江山着着实实地毁于这个阿斗之手。刘备“人亡而政息”，后继无人，诸葛亮作为原“二号人物”，他不注重人才的培养这一点是难咎其责的。
诸葛亮的教训还说明，一个具有超凡能力的人掌管的团队，在组织发展过程中由于其具有过人的胆识和高超的管理才能，在一定程度上都会产生权力过于集中、事无巨细的专权专断的现象，而其他具有潜质的管理人才都或多或少地笼罩于他的阴影之中、管理才能无法得到培养，更勿论本领的显现和能力的发挥了。
再比较团队“一号”和“二号”的命运，如果双方出现矛盾，交情尽，意见升级，那么最后的输家通常会是“二号”。毕竟，老总不高兴了，他自然有权炒掉副手，即便此举会给董事会留下不良印象。除此之外还有各种手段可以动用，包括缩减副手曾辛勤投入的项目，切断副手的信息管道，以及针对副手的命令下达相反的命令。最终副手将陷入彻底的苦恼和挫折感，想不走都难。
应该指明的是：就团队上下级管理而言，忠诚不等于屈从。但在某种情况下，“二号”这个职位的“终极陷阱”恰恰是过于称职。能够很好地执行“一号人物”的各项指令，固然可造就理想的首席运营官，但未必能造就卓越的首席执行官。伦敦商学院组织行为学教授杰伊·康格在谈到“一号人物”问题时就指出：“从某些方面来看，假如你的CEO当得太出色了，你就制约了自己。”
对于一名雄心勃勃的“二号人物”而言，最好的出路是忠实履行职务，但不要在这个职位上呆太长时间。否则，一方面有被一成不变地看成“副手”的危险；另一方面，不断响应“一号”制定的策略，并为其后果承担责任的苛求，终究会令人厌烦。到让人讨厌了再被人赶走，还不如趁早自己争取主动。
2 没有无缘无故的来，也没有无缘无故的走
金沐灶
竞争时代，各类团队或多或少都会出现来来往往的人才流动。所谓没有无缘无故的来，也没有无缘无故的走。何缘何故？各有各的缘，各有各的故。但有一点不能否认：来者无不是兴高采烈；走者无不是遗憾多多。当下随着人才流动率的方兴未艾，愈演愈烈的“二号人物”跳槽已经成为诸多团队“一号”最头疼的一件事情。据有关专家预测，在未来10年内，发生在团队高级管理层的跳槽现象将会成倍地增长，到2014年，高级管理层的跳槽将猛增为现在的4倍。这种潮流，这种不可遏制的趋势，的的确确威胁着许多团队正常的人事运转和经济利益，以至一些团队“一号”一提起高级管理层跳槽，就像面对自然灾害一般，心焦如焚，但就是苦于束手无策。
在西方国家，团队管理层出现跳槽大都会引发团队乃至业界较大的震荡。比如法国工业部的首席工程师尼奥·菲戈德跳槽去空中客车，比如美国纳贝斯克公司的CEO郭士纳跳槽去IBM，比如朗讯公司的“二号人物”跳槽去惠普公司，比如哈斯波罗玩具公司的CEO玛格丽特·惠特曼跳槽去eBay公司……先不管这些跳槽者“空降”到新团队后所享有的一切是否称心如意，有一点事实不容否认，他们“离队”的动机几乎都是同样的——因不满原来团队的运作而萌生去意。这和中国团队所存在的高级管理层跳槽还不完全相同。中国团队高级管理层出现人事震荡算是家常便饭，而“离队”者的原因则五花八门：有抱怨原来团队的；有自己想换个环境重新打拼的；有追时尚赶潮流的……总之，每个人在离开原来的团队时，都能找到一条自认为是绝对正确的理由，只凭这条理由，就构成了跳槽的完整动机和行动。
据《生活时报》最近（2004年6月）对已获得北京中欧管理学院（即中欧国际工商学院CEIBS的前身）工商管理硕士学位的80名中国经理就其事业抉择和工作态度进行的调查显示，他们从毕业后，曾就职于173个不同企业，在每个企业的任职期限平均为24年。在他们参加工作的前5年中，约有66%的人从事过一到两份工作，32%的人从事过三份以上的工作。调查还显示，这些职业“二把手”在作出跳槽决定时，考虑的不只是薪水，也会考虑现任职位的各种不尽如人意之处。近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性。约有半数的被调查者表示，他们之所以跳槽是因为受到新职位种种诱惑的影响，其中包括新任职的公司是国际知名企业，薪水更高以及与新公司其他员工的私人关系，等等。更多的被调查者把事业机会、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关键，他们很少考虑高工资等“硬性”因素。团队最不稳定因素是人事不稳定。中国团队之所以不像西方国家的团队那样相对稳定，其中很大一部分原因，就是高级管理层人事变动（尤其是单方面的变动）的随意性太大、太频、太缺乏职业修养。这也正是眼下中国团队“一号人物”们难以承受又不得不承受之重。
其实“一号”们忿忿之际，也该想开了——团队的高级管理层出现跳槽是正常的。因为作为“二号人物”，他们与“一号人物”是有差别的：前者永远是处在团队利益与自己利益相平衡的点上；而后者永远是把自己放在团队利益里面，在一定程度上团队的利益就是“一号人物”的利益。当利益的平衡出现一点点不平衡时，通常团队“一号”也会考虑更换“二号人物”或者“二号人物”要求换另一个团队。对于团队“二号人物”而言——我为团队工作，我尽我最大的努力的同时，我也要得到最大的相适应的回报——要求利益最大化也不是没有一点道理。作为团队的首席执行官，“二号人物”有时要比“一号人物”赚的钱还要多，因为这就是贡献。而“一号人物”不一样，因为团队是自己的私产，不必动心思去找平衡。所以，“二号人物”的频繁更换或者跳槽，只要是在符合商业规范、职业道德的前提下是可以理解的。团队“一号人物”要想改变这种局面，恐怕只会给自己作难。
3 极度反思：团队“一号”五宗罪
金沐灶

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