西方一个哲人曾说：“不会反思的民族是无救的民族。”一个民族尚且如此，何况一个团队，一个人物？作为团队的“一家之主”，“一号人物”在团队下属中形成影响的远不止是言行举止，更有他的理念，他的思想，他的内质。毕竟，“一号人物”不是一只鸟，而是一只鹰。他有时候会比较孤独，但他没有理由不去奋斗。在奋斗中发展，在奋斗中反思，方属明智。一个人一生要走的路有很多，同样是路，如果在一条道走到黑——那叫执迷不悟；如果尝试一条成功的路——也会越走越亮堂。如果你选的真是前面那条路走下去，你的执迷不悟不打紧，一个团队精神领袖形象丢失了，那就是最大的罪过。请随着本文列数的“一号”“五宗罪”照一照吧，你是否有“疑似”之嫌呢？
一罪“顺昌逆亡” 很多团队中的“一号人物”在管理中秉承了中国古代君王的霸道作风——顺我者昌，逆我者亡。殊不知这种作风在当今这种人才竞争时代已经给自己造成了极大的劣势。当然，作为一家之主，一号是有权力对任何人发号施令的，但这种发号施令必须遵从一条原则：尊重他人的人格尊严，尊重他人的感受。如果只会一味地强调“以我为主”，把包括“二号人物”在内的下属都当做服从的工具，那么，任何人都有权利对你说“不”！这个“不”的最坏结果当然是众叛亲离！有“顺我者昌，逆我者亡”思想的领导，在下属里是不会有好印象的，“专横跋扈”会成这类领导的代名词。作为团队的“首脑”，如果你把群众都当做你的服从工具，对不同意见者持排斥态度，你就失去支持者。没有支持者的领导人自然孤掌难鸣。再者，有“顺我者昌，逆我者亡”者还会埋没很多有用的人才。他们为图自己的安逸，宁可不向你发表意见，担心自己一不小心没有功劳不打紧，还会成为你专权的牺牲品，更有甚者，因为不服“一号”的霸道作风，会导致一大批有才能者“离队”而去，另谋高就，如此造成团队损失，赖谁呢？
二罪在下属面前滥施淫威 尽管团队事实上是你的团队，但只要你的团队有了员工，你就应该把员工们都教导成为团队的主人，让他们自动并愉快地为团队承担工作责任。如果你对言谈举止不合己意的员工动辄便大发脾气，或出语不逊，不仅会对自己的领导形象有损，还会在大家心目中造成消极的影响。现在有些“一号人物”（尤其一些私企老板）仗着权势胡乱而为，脾气暴躁，只要一碰到不如意的小事，情绪容易失去控制，进而大发雷霆，无端训人。这种对下属滥施淫威的“管教”，其结果是使大家都对你言听计从，即使明知你的决定是错的，也没有人敢于站出来违逆你。试想，如果下属都对你服服贴贴，不敢怒不敢言，还有什么心思为你去当什么“团队主人”呢？
三罪干涉他人自由必须明白，追求自由是人的天性，没有人愿意自己的自由无端地被别人严格控制。一般的人都会对这种爱干涉下属人身自由的老板持逆反心理。如果团队“一号”总是干涉下属们的私事，向他们提出不甚合理的要求，久而久之，他会对你采取抵制、敌视态度。正所谓：“假做真时真亦假”。他们还会在工作中搞些小聪明来“回敬”你，让你防不胜防，最终吃亏的还是你。因此，要想把团队建设成既有民主又有活力的团队，“一号”最好的办法是给下属们一定的自由空间，让他们去自由自在的地发展。要经常与下属们进行沟通，不要老靠专权去控制他们，或坚持自己的个性而扼杀了下属一些有建设性的意见。否则，你的团队将无可避免地要面临整体性的人才危机！
四罪把“二号”不当“二号”谁都知道，团队“二号”是相对于“一号”而言的，他的职位就是第二的领导。但在很多“一号”眼里，“二号人物”充其量只是自己最好使用的工具，很多事，必须由自己亲自过问亲自点头，“二号人物”因此只成了傀儡，没有商议权，只有执行权。若是如此，与其有“二号”莫如没有。即使有，这个“二号”也就只能老老实实地当好无能之辈了。他们不必要承担责任，凡事只要“一号人物”点了头，还有什么事不好办呢？结果给那些无孔不入的下属提供了顶风作浪的空间。只要瞒过“一号”，“二号人物”是他们心中的“花瓶”，不得罪就行了。其实，很多“二号人物”在团队中虽然没有决策权，但却十分知情，用好了，则对“一号人物”有很大的影响力。“二号人物”出于其地位上的原因，比“一号人物”更需要尊重和理解，他们虽然不能说一句顶一句，但有自己的圈子和能量，千万不要低估。
五罪欠缺国际化理念目前国内很多团队最缺乏的正是具有国际化经营能力的首席执行官。作为团队“一号人物”，要想让自己的团队走向世界，就必须摒弃中国家族式的传统理念，虚心学习一些先进的跨国公司的文化管理经验，这是企业加强国际竞争力的基本要素。但是，目前很多团队“一号”存在一个认识上的偏差，以为“海归”就是国际化人才，只要有MBA的学历证，他就是国际化人才。其实，真正的国际化人才不仅需要有多方面跨文化的技术工作经验，更需要具有跨文化的管理经验。作为国际化经理人，应具备以下多方面的能力：一是具备国际化经营的心理素质；二是具有先进的激励员工追求卓越的能力；三是具有熟悉和融入其他国家主流文化的能力。同时，还必须具有跨国经营的战略思想和创新能力。国际化的高级管理者不是从天上掉下来的，需要团队投资，后天培养。目前，在国内一些较大型的团队中所谓的首席执行官，绝大多数还算不上是货真价实的执行官。因为思想高度不同、理念不同、为人处事的方式不同，相当多的首席执行官在事业观和个人价值观上具有太多阴暗的东西。而这些东西，恰恰也是容易被团队“一号”所忽略的。
4 领导应以“执行“为天职
金沐灶
有一则故事，讲的是一个公司董事长在临下班时把总经理叫到跟前说：“你去安排两个员工去布置一下会议室，明天我要用会议室谈判。”随后总经理就叫来两个员工照本宣科地说：“你们两个去布置一下会议室，明天董事长要用会议室谈判。”
第二天，董事长发现会议室没有按惯例摆上鲜花，问明原由后，被解职的不是那两个员工，而是总经理。原因何在？这个肤浅的总经理丈二和尚没摸着头脑，而实际上，他犯的一个基本之错就是失职之错。这一失职，就是现在人们常说的三个字，叫“执行力”！
再举个例子。东北有家大型国有企业因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。出人意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。
有意思的是，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，这家企业就扭亏为盈了。
一个团队运行的最后成功，战略先行，执行随后！美国ABB公司董事长巴尼维克也曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”如果没有有效的执行，就没有团队的成功！
执行力，这不仅能显示团队高层管理者的人格力量，而且由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能够有效地激励和团结下属，共同实现团队目标。说到底，“执行力”也是一种“决策力”。有着良好执行力的高层管理者必须是务实的决策者。从这个意义上讲，真正称职的团队领导（不管是“一号”还是“二号人物”），时时刻刻都不能丢弃这样一个理念：以执行为天职！
当然，团队的“执行力”最终表现为团队力量。团队力量需要组织和协调，下属行为需要激励和约束，这些都离不开一套科学公正、切实可行的规章制度。还有最重要的一点是，要注重细节，细节决定成败。成功的执行者善于针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，这也是如今最稀缺、最宝贵的珍品。
5 执行力决定团队成败
金沐灶
所谓执行力，就是团队管理运行当中制定的一整套行为和技术体系。它能够使团队形成自己独特的发展优势和竞争优势，是决定团队成败的一个重要因素。
时下，尽管我国的团队管理已经取得了长足的进步，但必须看到，我们跟世界上的顶尖团队还有相当大的差距，包括团队的管理、自身素质、品牌的竞争，等等。毫无疑问，在纷繁复杂的国际环境中，“逆水行舟，不进则退”，这是谁都不能改变的事实——“满街的咖啡店，惟星巴克一枝独秀；同是做PC，惟戴尔独占鳌头；都是做超市，惟沃尔玛雄居零售业榜首。”这是因为这些脱颖而出的团队本身就具有很强的执行力。反观中国的一些团队，管理层中做表面文章者大有人在，但一到执行时，问题一大堆，逃脱的逃脱，躲闭的躲闭，推卸的推卸，盲干的盲干，一到问责，不执行者反倒可以“一身轻”，什么执行力，什么领导力，什么团队精神，统统扯淡！但也不都是如此扯淡。
已经有不少不可辩驳的事实告诉人们，执行与不执行对于同类团队来讲，他们之间的差距决不仅仅是执行的本身，而是执行的效果。微软的“一号人物”比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”而IBM的“二号人物”郭士纳也说：“一个成功企业和管理者应具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及领导能力。”
2003年，海信集团的海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模有了较大增长，实现销售收入221亿元，增长幅度为145%。该集团在海外市场开拓、产业结构优化等也取得不小的成绩，经营质量得到进一步提高，为今后健康持续的发展打下较好的基础。然而海信的“一号人物”周厚健却声言目前海信急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。而这些问题主要表现在三个方面：一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；二是安排工作不到位，执行任务没有紧迫感；三是执行过程敷衍了事。成败关键在执行。而团队执行力差，将直接导致在贯彻团队经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了团队的整体利益。
领导是一个重要因素，但从某种意义上讲，企业是一个执行团队。团队里每一个员工的执行力的综合考评结果决定着团队是不是一个好团队，是不是一个实践目标有效的团队。要强化团队整体的执行力，领导就必须以身作则。另外还要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和执行力的最大发挥。从这个意义上讲，执行应该成为团队文化的重要组成部分。执行力的好坏，决定了团队的成败。
执行力的执行一般有三个方面。第一是建立科学的分配、激励、用人、考核机制，激发员工的积极性、创造性，实现机制创新。要结合自身和实际，完善人力资源管理模式，使团队的领导职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低，以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，从而实现从人事管理向着人力资源管理的转变。
其次是优化产业结构，打造知名品牌和名优产品，实现结构创新。发展具有国际竞争力的大企业集团，必须进一步抓好结构创新，这是做强、做大的根本途径。要突出抓好组织结构、产业结构调整和产品结构三个方面的调整，突出打造知名品牌和拥有自主知识产权的名优产品。其三，探索现代团队管理的新路子，推进由传统型管理向战略型管理的转变，实现管理创新。实践表明，加大企业管理，练好内功，使管理上层次、上档次，以期实现由传统型管理向战略型管理的转变。
没有真正执行力的团队注定不会长久，他们必然在激烈的竞争环境中败下阵来。只有那些建立了执行力文化的团队才具有竞争力，才可能得到健康的发展。
6 形成执行“软肋”的八大原因
金沐灶
执行是一个比较“硬性化”的过程。由于这个过程不像做文章那样可以一目了然，由于它需要行动去实施，因而就显得比较琐碎、具体，涉及的环节较多，时间也较长，执行应该属于非常微观的管理范畴。在执行过程中出现的薄弱问题也就不像其他管理问题那么明显，因而经常会被管理者乃至执行者忽视。但是，团队运行管理战略的决定因素不是战略本身，而是其执行程度，因为再高明的战略也不可能在没有执行的前提下自动得以实现，因此，忽视执行过程当中出现的问题往往导致其成为团队管理中无形的“软肋”，并使得团队“一号”与“二号”制定的宏图大略也只游离于形式与空谈。
形成执行“软肋”的原因是多方面的。归纳起来，最有代表性的大致可列以下八种：
1.因受干扰而失真 在于团队内部的科层制管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递过程中很可能会受噪声的干扰而造成失真，特别是一些大型的团队，内部结构比较多，程序也多，从上到下的信息传递自然要经过多层环节，受干扰的机率越大，失真的可能性也就越大。
2.可行性不精确 一个方案从策划到实现可能要经过“边尝试边论证”的多个阶段。而每个阶段对整个方案都是散件，但对执行者来说都是完整的行动。在方案计划不精准，现实性、可操作性可能出现中途变化的情况下，对执行问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，反复核实，由此延缓了落实的进度。
3.执行的责任人不明确 团队内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，以致团队高层的意图在层层下达、贯彻执行时，就会出现相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。这种问题一直是困扰团队“一号”的老问题，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题，也不容易被公开提出来。最后吃亏的还是团队最高领导层。
4.理解力出现偏差 在于团队中坚层的误读。传达高层思路的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，倘若中坚层领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，以讹传讹，也会出现“南辕北辙”的结果。
5.缺乏应有的协调机制团队本身实力不济，高层领导雄心勃勃，但由于资本或人力接不上，内部流程不顺，正规化程度不高，导致上级布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成。
6.过分迷信目标管理 高层管理者以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却往往是属于“扶不起的阿斗”，缺少执行的技巧和能力。团队高层以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。
7.制度不健全 团队内部作风涣散，出工不出力者比比皆是。工作机制不健全，导致干与不干、真干与实干、假干与虚干、干好与干坏等缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立和弘扬，而官僚之风、阳奉阴违等劣德却大行其道。
8.认识不统一 团队内部员工素质参差不齐，对上级下达的任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在执行过程中缺乏主心骨，大家各行其是，甚至扯皮，很难形成合力，草草下令草草执行，自然难以收到团队高层所预期的目的。
7 执行的关键是“二号人物”的执行力
金沐灶
在西方国家，团队的“二号人物”又称最高执行官。可见西方对“执行”二字理解之透彻。美国人事决策国际公司的一位顾问指出：“团队的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。最高执行官要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他作出了错误判断。”
由此可见，团队执行的关键是“二号人物”的执行力。如何才能提高“二号人物”的“执行力”呢？且以一支球队的教练为例来说明。教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对团队“二号人物”来说，情况都该如此，只有那些参与到团队运营当中的“二号人物”，才能拥有把握全局的视角，并且作出正确的决策。为此，“二号人物”必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导团队运营。并在此过程中落实各项计划。
上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理，人们可以清楚地预料到结果会怎样！
首先，“一号人物”应该与“二号”共同在团队内部组建一种让下属信服的“执行文化”。在建立团队执行文化的过程中，“二号人物”的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该团队文化中的一个重要组成部分。“二号人物”必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。有了这样的示范，只有傻瓜才不完成上级的任务！如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将团队的奖励制度和执行力连结起来。假设团队将员工的执行力分为A、B、C三级，接下来，团队一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。
其次，“二号人物”自身必须有一定的执行能力。这个执行能力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让整个团队各部门同时受益，如何说服其他主管配合，如何审时度势，统领全局。幻想以“一号人物”的名义一声令下就会有结果，这是不切合实际的想法，也不要认为执行只是下属的事情，实际上，“知易行难”。将策略到结果的联结是执行，而执行的保障就是流程。每个优秀团队都有一套完善的运作流程。美国通用电器在其财务年报里骄傲地宣称，GE公司一旦确定一个策略，便可以在两个月内执行到位，这就是团队良好运作能力的体现。
8 高层管理者执行力的起码素质
金沐灶
对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种设定目标，然后坚定不移地完成目标的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质能力的考评。如果管理者自己没有主见，只是任凭“一号人物”“说啥就是啥”的盲从，或不计后果不顾大局的冲动鲁莽，或说一不二、大搞一言堂等简单执行方式，都不是团队所需要的执行力。否则，团队将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。
本文重点谈一谈高层管理者执行力的相关综合素质要求。一个管理者要表现出有效的执行力，至少要具备三方面素质：卓越的思维能力、聚敛团队精神和坚忍不拔的态度。其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。
1.卓越的思维能力思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；而归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。执行力要求快速行动、简洁明快。速度就是一切，快慢决定成败。但是，快与慢是辩证的，是相互转化的。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。因此，团队管理者的快速执行必须首先建立在强有力的思维能力基础上。只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理者才能真正地快速执行。
2.聚敛团队精神 管理者聚敛团队精神，这不仅仅是对员工的要求，更应该是对高层管理者自己的起码要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。管理失败最主要的原因是管理者和同事、下级处不好关系。对团队管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。如果管理者脱离团队，只一味地去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，而且对团队也是有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是聚敛团队精神，带领下属齐头并进。
3.坚忍不拔的态度 坚忍不拔指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务；在非常困难的环境下坚持工作，或在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计地完成。其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，面对别人批评时能够保持冷静；在与同事、领导和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪。最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人，以至团队的任务无法如期得到有效执行。
执行是一门学问，是团队战略的内在组成部分，是团队管理者的主要工作，是一个组织执行文化中的核心元素。执行力不等于管理者的素质，有执行力的管理者应该是有素质的管理者，而有素质的管理者不一定是有执行力的管理者；一个管理者如果不知道怎样去执行，其成绩也不过是整个团队各个部门业绩的集合。若是如此，管理者的执行力素质就要受到质疑。管理者作为团队的最高执行官，要想让自己有所作为，就必须在执行力上提升自身的素质，并在工作中投入巨大的热情和精力。
一 流“No2”VS一流人才
金沐灶
什么叫团队？人多了组织起来就是团队。一个团队的成功不应该是一个人的成功，而是一个群体的成功。也就是说，团队成功的取得，除其“一号人物”把准方向外，这个团队从“二号人物”到其他基层管理者在选才与用才方面所起的作用功不可没。团队选拔人才的根本目标是选拔团队的管理人才，但若是没有一流的“二号”，这个团队要想实施人才战略也是一句空话。
一个真正一流的人才是不会躲在温室里等人去发现的。他们对当前的形势理解得很透彻，他们知道不断求知对自己意味着什么？因此他们的成功机率很高，他们把成功献给谁就是谁的福分。从这个意义上讲，人才战略的本质就是团队对知识资源的理性夺取。
一个成功的团队必须依傍两大支柱：一是一流的“二号人物”；二是一流的人才群体。这个团队之所以能有活力，则要靠一流的“二号人物”和一流的人才群体，他们在团队运行过程当中相得益彰。那么，什么样的“二号人物”才能够组织起一流的管理团队呢？
1 要他人优秀，“二号”先要优秀
金沐灶
中国一位优秀女企业家如此畅言：“时代在前进，人也要不断地学习新知识。要不然，博士就会变成硕士，硕士就会变成学士，学士变成什么都不是。”这就说明，要当一个称职的团队“二号”，首先自己先要树立起危机感和紧迫感，只有在危机感和紧迫感督促下，你才会自觉用自己的实力管理好“一号人物”交给你管理的团队；你才能把团队建成一支一流的团队。
纵观当今世界国际型现代团队，大从国家，小到企业，那些杰出的管理者的名字总是让人朗朗即可上口。沃森、韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助……这些人物的经验正可以证明，一流的团队需要一流的管家，他们的管理素质直接关系到团队的前途和命运。作为团队的管家，他们必须具有卓越的远见、坚定的目标、百倍的自信、超越自我和不断否定自我的勇气。也就是说，要想选用优秀的人才，管理者首先自己得先优秀。
团队的管理者不但要保证自己优秀，而且应该是造就卓越团队的领路人，同时还应该是团队文化的倡导者、示范者与建设者。因为，团队经营理念的倡导、价值观的确立并使之深入人心，需要领导者去传播、执行和示范，因此他们的素养如何，直接决定了一个团队的文化优劣与走势。观察那些不成功的团队，人们往往可以发现其根本原因在于团队主要管理者缺乏文化素养或文化素养不高，这也是导致团队无所作为的直接根源。
一流的团队要有一流的管理，而一流的管理需要有一流的管家来主持。因此，一流的管家也可以说就是一流的“NO2”。法国一位学者在描述成功的团队管家时这样说：“他们奋不顾身地冲向广阔的经济战场，开辟出一片又一片创新的领域；他们具有青年人的好奇心、发明者的创造欲、初恋者的新鲜感、神经质般的敏感性以及建设者和破坏者兼备的变革意识。而作为一流的“NO2”，他们同时还必须具备非凡的领导才能和优秀的文化素养。”
当然，这种才能和素养的形成决不是一日之工。不管你加盟的是哪种类型的团队，也不管你当的是何种级别的“二号人物”，首先必须解决的是适应该团队文化的问题。其实有没有权力只是表象，甚至业绩和能力的证明也不是最重要的，最核心的东西在于“二号”能不能融入这个团队的文化之中，能不能适合这个土壤。如果你呆在团队一段时间后仍对这个团队的文化一知半解，你就不可能成为优秀的“二号”。
作为团队的“二号人物”，必须有足够的耐心和耐性去证明自己和等待团队“一号”的认可，不能太过理想化，因为事实上不存在理想的环境。如果用理想化去主导行为，到任何团队都会碰壁。你会发现“这个企业跟自己想像当中的不一样。我过来是做总经理，所有的财权、人权都应该交给我。”即使这些期待终会实现，但需要一个逐步的过程。毕竟，埃菲尔铁塔不是一日建成的！
2 沟通：提升人才的忠诚度的最佳方式
金沐灶
人才资源是团队前进的战略资源。因此，团队高级管理者不能把团队中具有潜质的人才当做是一种打工的工具，让他们只负执行与操作的责任，而应当通过合理的沟通，在合理地提升他们的待遇的同时，加强他们对团队忠诚度的认识，以期使他们的潜质自觉地发挥出来。这种潜质一旦能为团队服务，就能发挥人力资源的巨大优势与效用，使团队也能得到很好的发展。
20世纪末，哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特博士写了一本书叫《服务利润链》。该书中综合了战略服务理论、团队人才忠诚度与团队利润的关系，提出了利润、增长、人才满意度、人才忠诚度、劳动生产率之间存在着千丝万缕的关系。詹姆斯指出，人才忠诚度是公司发展、受益，乃至最终赢利的关键因素之一。而这些因素处理的是否得当，正是取决于团队“二号人物”的协调能力。
据美国华信惠悦公司在全球的一份研究表明，人才忠诚度指数得分较高的公司的利润回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。提高团队人才的忠诚度确实能帮助团队创造更多价值。多数团队将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面，殊不知，在上述要素达到平均水准后，保持人才忠诚度最重要的因素是团队主要领导人的能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能。
华信惠悦公司不久前针对中国地区也作了一项相关的调查，结果显示，人才对公司目前的福利的满意度很低，这与多数公司高层人物的期待值乃至所付出的努力相去甚远。分析人士认为，中国团队期望人才的收入更多是以现金形式体现，而人才仍然期望获得更为慷慨的非现金福利，结果在人才期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距。中国团队人才最为不满的其实是获得奖金的机会。仅有33%的人才对获得奖金的机会满意或非常满意。
詹姆斯的这份调查可谓给CEO人士提出了一个发人深省的问题：团队的竞争力说到底就是人才的竞争力。要想留住团队的人才，先要在“满意度”上下足工夫，而后通过有效的沟通和激励，从而达到人才对团队的“忠诚度”。诚然，通过增加工薪固然可以提高人才的满意度，但这并不能成为留住人才的绝对因素，因为即使是这些留下的人才，在面临更高薪金的机遇时，同样会有背叛原来的团队的可能。詹姆斯在研究工作满意度时提出了激励理论。他认为，在很多时候，满意的反面未必就是不满意，这不存在绝对的非此即彼的关系。满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。按照这种理论，薪酬就属于“保障因素”，只有在出现问题时才会受人关注。
没有竞争力的薪酬制度很容易受到人才的“关注”，因为切身利益得不到合理的保障，便很可能导致人才对团队忠诚度的下降，甚至造成人才流失。然而，较高工资水平并不必然产生人才的高忠诚度或低人才流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。
忠诚度的主要驱动因素是团队的领导能力和管理效率。如今许多团队的人才越来越希望他们的CEO不仅仅能有效地分配工作，而且能为自己的工作创造一个良好的环境，以激励自己创造高绩效并充分施展自己的才华。
人才忠诚度往往因人而异，所以会被看做是令人难以捉摸的东西，但在诸多因素中，薪酬的因素是忠诚的基础。一旦这种基础建立起来，接下来就是要通过高层领导人与下属之间进行有效的沟通与交流，来有效地培养人才对团队的长期忠诚度。如果放弃沟通与交流，CEO自以为是高高在上，只靠建立过去的那种“一劳永逸”的人力资源制度，将使团队失去许多人才的支持。
3 八种优秀“士卒”任你选
金沐灶
走进“二号”之门的确是一件让人觉得很激动又很有挑战的事。一旦你的愿望得以实现，你的努力工作得到了回报，但压力也会随之增大了。若想在团队有个很好的发展，不断得到提升，充满自信、不断努力工作是重要的。但一个人的精力毕竟有限。很多人都知道尺有所“长”，寸有所“短”，且“木桶理论”也告诉我们，人的各项能力犹如盛水木桶的各块木板，长短不一，但作为“二号人物”，你之所短若能有他人之所长加以互补，那么这个管理“木桶”就算是用全了。在许多的管理培训里，经常也会讲这方面的事情，目的也是帮助你学会在商业的环境中如何选好你的副职，如何优化管理，如何选人、如何成功。以下介绍的就是八种能助你成功的人才。
1.通才型人才 现代社会中，个人的综合能力和素质是职业生涯发展的基石，决定着其一生成就的高低。这类人才知识面广博，基础深厚、善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当“二号人物”本身还不是这类通才时，一定要选拔通才副职，以为肱股智囊。有这样难得的人才在你的身边辅佐你，此乃福莫大焉。
2.补充型人才补充型人才最适于做“二号人物”副职助手。该类人才又分两种，一是自然补充型，即具有“二号人物”所短的方面的长处，进入班子，便顺乎自然地以其之长补“二号人物”之短，强化了班子集体优势。此类人才主要在于“二号人物”善于挑选。二是意识补充型，即能自觉意识到自己的地位、作用，善于领会“二号人物”意图，明白“二号人物”的长处与短处，积极地以己之长去弥补“二号人物”所短。有些团队“二号”还为自己配置多名副职，这样一来，几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者，因此可以给团队注入很多活力。但这种配置也有一定的缺陷：由于几个副职之间的经常、直接地接触，各人分管的工作又不相同，彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾，这些不利因素如果处理不当，就会产生隔阂，造成内耗，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，“二号人物”对这种人员的配置时必须注意德行的考核，以利管理层正副级之间能唱好“将相和”。
3.竞争型人才 竞争激烈的社会需要竞争能力强的人才，人才与人才之间的竞争，最终靠的是综合素质。竞争型人才有能力、善应变、勇拼搏，无嫉妒之心，有赶超之志，敢冒风险，争取重大成就。有时会对“二号人物”造成某种心理压力、推力。“二号人物”应认识到竞争型人才是开创新局、拓宽道路所必须的。“二号人物”应关心这类人才的成长，尽量在为他们提供公平竞争的平台。公平竞争是竞争型人才脱颖而出的源泉，只要团队有一个平等竞争的机制，确切地说，必须是一系列客观的、公正的、合理的团队制度，在这些制度面前人人平等，没有个别领导意志的干扰，这样才能使乐于竞争的人才的才干和实力得到充分的展示。
4.潜在型人才 这种人才一般集中在年轻人当中。他们刚刚走出校门，才华初露，有知识能力，但缺乏实际操作经验，未成熟，处于潜隐阶段，需经过一定的培养、实践、训练、考核，方能脱颖而出。但也正由于他们不擅长自我表现，不会讲官话、假话，即使说些想说的话，也会诚惶诚恐地直抒胸意，“二号”一定要认真解读他们，这样他们的才华才不致于被“不识人”者所耽误。潜在型人才似待琢之玉，似尘土中的黄金，没有得到承认之前还尚未显露自己的价值。作为团队“二号”的你要独具慧眼，发现并重用潜在人才。我们常听一些管理者抱怨自己的团队人才缺乏，这种观点有失偏颇。其实现在社会上并不缺乏人才，而真正缺的是“伯乐”，或者说团队缺乏一个完善的人才评价标准，缺乏一个团队客观公正的竞争机制，以致真正的潜在人才就在身边，但却被埋没了。
5.棱角型人才 在选人用人时，不少管理层人士喜欢“听话”的人。其实，真正能出彩的人才，决不是喜欢奉承、讨好上司和惟命是从的人，而是有个性、有“棱角”的人。他们观点鲜明，不善于或不屑于小心翼翼地看别人的脸色，谨小慎微地左右周旋和曲意迎合，他们甚至有时候为了坚持意见会和领导摔电话、拍桌子，使领导“下不来台”。应该说，这种带着“棱角”的人才，可能恰恰就是成就团队事业的精英。如果你是称职的团队“二号”，在选才时就不要问“棱角型”的人才“他能与我合得来吗？”而且要能够忍受他向你发脾气。从某种意义上说，你之所以能担任团队“二号”，其中很大一个原因就在于你有与“棱角型”的人才共事的能力。
6.实干型人才 实干型人才是每个管理班子的必需的人才。这类人才不像那些靠拍马屁而得志者，他们埋头实干，任劳任怨，高效率、高质量、高节奏，是“二号人物”身边不可缺少的人才。但是，在许多情况下又不善于保护自己，往往为明枪暗箭所伤。“二号人物”应善于保护他们。
7.开拓型人才 这种人才通常能够较好地完成常规性的任务和重复性较大的工作。除此之外，他们思想比较开放，富有理解力、创造力和想像力，善于独立思考问题，能开拓新的工作方式，对事业有强烈的进取心和献身精神。开拓型人才一般都有鲜明的个性，往往是优点突出，“缺点”也明显，不那么守“规矩”，敢于坚持原则，敢想、敢做、敢为，直陈己见，不怕得罪人，有的人甚至被人认为“好高骛远”、“狂妄”、“出风头”、“刺头儿”等。正是有山峰必有峡谷。如果团队“二号”对这种人才能摒弃偏见，加以正确引导并委以重用，他将会回报你享用不尽的“新活儿”。
8.忠诚型人才忠诚型人才是任何时代、任何性质的团队管理者都欢迎的人才。当今时代，真正的忠诚者已成为社会“尢物”。许多人把忠诚型的人才理解为“听话”的人才，这种人才不善于向上级发表意见，一味地秉承领导“叫干啥就干啥”、领导“指哪打哪”的作派。其实这样的人才根本算不上真正有用的人才，真正有用的忠诚型人才应该是对领导的指示能举一反三，按正确方向把事情办得更完善、更满意；如若敢于对领导的决策提出不同意见以至反对意见，敢于批评、揭露、纠正领导者的错误，不计个人得失，以团队的事业为己任，勇于力排众议，或犯颜直谏，或提出自己的代替方案，那就更是难得的忠诚型人才了。忠诚是一种美德，对于今天在商战中激烈竞争的团队来说，把忠诚者视为团队的一大财富，并给予重用，无疑是明智之举。
4 挖人才不如留人才
金沐灶
人心不是纸做的。一个人在一个团队干管理工作，如果心情顺畅，他何苦要弃团队而去？况且，再换一个地方在同样的职位，也不是说说就能有的。所以，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般管理者会倾向于留在原来的团队，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，团队想要留住人才，比其他团队想要挖走人才，有着较大的优势。
再者，团队一旦管理人才缺失，除了重新招募、训练员工熟悉团队作业等成本，如果再计算无形的损失（比如员工来来往往，也会破坏团队的士气及形象），算下来，一名员工离职，团队需要付出的代价，可能远比团队想像大得多。因此，团队“二号人物”要考虑做的是，为工作增值，让手下的优秀管理者在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，团队才能成功地留住优秀的管理人才。
美国三位专研人力资源议题的教授针对在世界范围内日益严重的人才离职问题，最近在《经营者学会》期刊发表了四步“留人策略”。它对现在团队人才资源的管理策略有一定的帮助，主要内容整理简述如下：
第一步：了解离职原因 了解原因是解决问题的第一步。当团队的员工离职率偏高时，团队首先要做的是，系统性收集相关资料，了解团队留不住员工的主因为何。团队可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。团队一般需要收集的资料有四种：一是离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二是团队与员工去留相关的政策；三是业界员工的平均离职情况；四是留在团队的员工，他们待在团队的原因。许多团队将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在团队的原因，能够发挥团队现有优点，对团队一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。除了内部的资料，团队也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较团队与其他团队的情形，以更清楚掌握团队的状况，帮助团队更能切中问题核心。
第二步：解读资料界定问题 有了足够且正确的资料后，团队需要整理解读这些资料，界定团队目前面临的问题。例如，团队发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，团队的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合团队，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在团队的时间无法长久。许多团队误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对团队而言才是好的。绩效不好的员工离职，对团队而言反而是正面的。团队在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对团队造成的影响。团队也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非团队的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对团队是好事，例如团队可以带进新血液。团队必须看出数字代表的真正意义，决定团队能够接受的员工离职率。
第三步：针对问题找出办法 找出问题后，团队接着要针对各个问题，找出解决的方法。瑞典的Skandia金融集团，是全球第十大保险团队，团队对于员工的训练发展非常重视，包括团队内设有企业大学、补助员工再进修的学费等。这些做法应该会成为团队留住人才的一大优势，但是意外地，却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到团队要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。团队的美意获得了相反的效果。后来，团队针对平衡员工的工作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。团队为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户时，团队也会存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，团队会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同。例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职，工作表现平平的员工则最不可能离职。表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。
第四步：制定团队策略最后，团队需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，团队行销部门的整体离职率减少4%。策略目标可以是针对全团队或者某个部门。所谓的成功策略，是为团队留下团队想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他团队的高薪挖墙角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为团队提高了他的薪资，而是因为他很喜欢团队的同事。
二 才、留才与荐才方略
金沐灶
识才、留才与荐才——这是团队人才战略的核心部分。世界上本没有人才，是因为人有创造价值的能力，才有了人才之说。人创造价值的能力只有被他人发现，被他人认识，被他人使用，他才会成为人才。
作为团队“二号人物”，为团队选才责无旁贷。选才要依据团队人才战略的要旨——用发展的眼光，独具慧眼地去识才；用不拘一格的心态，不厌其烦地去留才；用不断激励的方式，一心一意地去荐才。
不因小节弃英豪，多多考察下属，以期能够了解他们，理解他们，并尽量地为他们提供释放空间，使之在团队中发挥更大的作用。如果在使用人才的时候给他们发挥优点的机会——这才是理解人才方略的真谛。在许多时候，人才不会自己“冒”出来，而是需要团队管理者的识、留、荐，才能被发现，才能发挥作用，才能和团队的管理层唱好“将相和”。孙武曾说：“上下同欲，士可为之死、为之生。”如果团队“二号”认识到这一点，那么这样的团队必会无往而不胜。
1 慧眼方能识才
金沐灶
《列子·说符》中有“治国之难，在于知贤”之说。可见知人善任，首先在“知人”。如果说用人失误是一种过错，那么误了人才则更是领导者的愚昧。当今世界最流行的团队之争说到底就是人才之争。在竞争的角逐场上，人才争夺战是十分激烈的。慧眼识人，正是人才争夺战中抢占先机所必备的智慧。
有这样一段故事。瑞士一位研究生研制成功了一支电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星所拍摄的照片。这一发明引起世界各国重视。美国一家大公司派人去游说这位发明者，要用重金聘用他。瑞士一些公司也千方百计想留他在他们那儿工作。于是双方展开了一场提高薪水的人才争夺战，你加我也加。最后美国人说，现在我们不加了，等你们加足了，我们把此数乘一个5。就这样，这位研究生“连人带笔加设备”一起都被美国这家大公司弄走了。这正体现出美国公司慧眼识才的能力。
对于“二号人物”而言，识才的主要平台还是在团队内部。识才是任人惟贤的前提，也是现代管理者必备的基本素质。团队“二号人物”是否能慧眼识才，直接关系到其事业的成败。不会慧眼识才，误团队也误自己。美国钢铁大王卡耐基说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁大王。”他死后，在他的墓碑上写的碑文是：“这里躺着的是一个善于使用比自己更能干的人来为他服务的人。”说明识才的重要性。
东汉末年，汉室宗亲刘表占据荆襄九郡，实力雄厚，并且当时有名的水镜先生、诸葛亮及庞统等奇才都在其境内，可谓占尽天时地利人和，理应有所作为。但因其不能识才，几名奇才得不到赏识和重用，最后纷纷投奔了别人，其本人也断送了基业。相反，刘备却因慧眼识才，先得徐庶，后得孔明、庞统，从而成就了一代霸业。
慧眼识才首先要弄清人才标准。“二号人物”作为团队的最高执行官，在有意实施人才战略的前提下，他对下属既要看工作又要看成绩；既要看为人又要看才能，既要看德行又要看平时的作为。从而全面、客观地认识人、评价人，争取不让一个真正的人才被埋没，不让一个虚有其表的庸才过关。同时，对人又不能求全责备。所谓“金无足赤，人无完人”，意思就是指即使是最优秀人才不一定是完美无缺的。求全责备看似严格，实为苛刻，反而会耽误人才。要用“有才穷不久，无德富不长”的发展眼光发现人才的潜力和长处，只要是可造就之才，就要争取做到人尽其才、才尽其用。
慧眼识才要讲究公正性原则。如果失去公正性，你的慧眼就不叫慧眼，而叫瞎眼了。识才的本质是发现，而不是挑剔。所以，不要把下属中有主见、不轻易附和别人的意见的人看成是羁绊；不要把有开拓创新欲望、有独立思考能力的人看成是出风头；不要把不安于现状、勇于标新立异的人看成是有野心；不要把敢于向上提建言、不人云亦云、敢发表不同意见看成是一身反骨；不要把有表现力、口才好、善于表达的人看成是夸夸其谈……必须遵照实事求是的原则，做到全面、客观、公正地看待和评价人才，切忌主观片面。可以说，如果“二号人物”具备了这些慧眼识才的美德，就会具有人格魅力，就能以德服人，就会赢得下属的尊重。
2 善心方能留才
金沐灶
留才要有留才的善德。“二号人物”必须明白，人才本身就是社会的公共资源，这种公共资源，与归属地的环境条件的好坏有关。团队的环境要是出了问题，别说留住人才，弄不好人才还会给你的团队带来更严重的负担。
这种事不是没有。2001年，还在××企业风光无限的时候，企业老总的两个副手李某、王某伴其左右。而李某、王某麾下又有一批炙手可热的得力干将，真可谓人才济济，各领风骚。后来两个副手在经营理念上与企业老总意见产生分歧，而且双方互不相让，致使团队的效益出现锐减。
早在多年前，企业老总就曾经和王某有过争论，争论的主题围绕企业老总的一个理论：无序理论。企业老总坚定认为，有序了就会压制人的创新能力，而王某坚持要例会制，要有序发展，这样才能信息共享。对此，王某认为自己对市场的判断是理性的，是有远见的。王某还记得当时自己的话：“是老天爷给了我们企业一个机会，让我们的竞争对手没有反应过来。而现在，对手已经反应过来了，市场已经不是我们一家的市场了。”两人意见相佐，直接影响了企业管理质量，在这样的情况下，双方并没静下心来沟通，而是分别召见媒体“抖料”，以至“企业已经完全陷在一种疯狂的情绪里面”，最后导致了曾一度风靡商圈的企业在领衔“人才大出走”中走向没落。
许多案例说明，因为没有善心，人才与团队分崩离析就不算什么怪事了。那么怎样才算得上留才的善心呢？
1.要有爱才之心所谓爱才，顾名思义就是重视人才，尊重人才，重用人才。在当今很多团队里，早已把是否具有爱才之心，作为衡量一个最高执行官管理素养的重要标志之一。而这一点往往从他周围所聚集的人才中就可以得到清楚的印证。唐太宗曾有一句很精辟的名言：“用一个好人，别的好人就都来了；用一个坏人，别的坏人也跟着来了。”这句话就警醒真正有爱才之心的“No2”，要把身边的人才当做团队中最宝贵的资源去对待，去悉心爱护。这一点要是做不到，你就别想留住人才；留不住人才的“No2”就成就不了一流的“No2”。
2.要有聚才之能团队“No2”能否用自己的影响力吸引人才，从而把团队建成一个“人才磁场”，并通过这个“磁场”的多向“辐射”，形成一个发挥智能的“聚才圈”，这是团队“No2”管理能力强弱、水平高低的集中体现。俗话说“良禽择木而栖，良臣择主而仕”，一个真正的人才是不会轻易附和、趋炎附势的。有的人为避阿谀之嫌，甚至对管理者敬而远之。要遇到真正的人才，就必须有一种求贤若渴的精神。刘备若不三顾茅庐，就得不到孔明；萧何若不月下苦追，刘邦就得不到韩信。而最近刚刚“空降”到家庭仓库公司“救火”的罗伯特·纳德里，不也是家庭仓库公司的掌门人聚才之能的“收益品”吗？事实证明，现在社会上亦不乏一流的人才，能否求得，关键取决于“No2”是否有聚才之能。
3.要有护才之策美国著名管理学者杜拉克在《有效的管理者》一书中指出：“倘若所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’必然一无是处；才干越高的人缺点也往往越明显。有高峰必有深谷。谁也不可能是十全十美的。”尤其人才，他们往往与世俗有格格不入的时候，因而遭人误解甚至迫害也就在所难免。原因有四：首先是人才的真知灼见不可能被所有的人理解，难免被人当做异端邪说去批判。其二是人才若要有所作为，为了事业的需要，为了不错过良机，他们不可能等每个人都赞成后再行动，这就很容易被人视为出个人的风头。其三是人才事业心强，时间宝贵，不可能有那么多的时间对人点头哈腰，常陪笑脸，这就难免被人视为不合群甚至傲气十足。其四是人才既是“鸡群之鹤”，就难免要遭到“鸡”们的嫉妒。当团队中有人才遭人误解和迫害时，什么样的人会挺身而出呢？当然是一流的“No2”。作为一个有胆有识的最高执行官，只有具备护才的勇气和与人才休戚与共的精神，才可能使人才与自己荣辱相随，患难不离。“No2”只有像爱护自己的眼睛那样去爱护人才，才能把各项事业建立在永续发展的根基之上，并长久地保持在良性循环的轨道上。
4.要有容才之德 所谓容才，说到底就是要能容得下有才能但也有过错的人。这既是衡量高级管理者水平的问题，也是广开才路的问题。你既然真诚地为团队选择人才，你就要真诚待人，容得他人过去的过错、今日的小错。有容才之德自然能赢得众人之心，士为知己者死，士心归之，众士才趋之若鹜。《水浒传》中宋江麾下曾一度聚敛一批贤才，就是因为宋江能赦人小过，善待投奔过来的人。择人要敢于择用有才能但也有过错的人。常常是一个有突出才能的人，过错也是明显的。现在你只见他缺点的一面，而不见他优点的主要面，拒人门外于不顾，这等于否认他的优点，不让他突出才能，这于理不合，于情不公，也不是团队“二号人物”所应具有的催人奋进之举。
3 有德方能荐才
金沐灶
作为团队的“二号人物”，罪过莫大于埋没人才。韩愈《送张道士序》中说：“大匠无弃材，寻尺各有施。”意思是，技艺高超的匠人眼里是没有废弃材料的，长有长的用途，短有短的用途。用人也是如此。关键在于人尽其才，知人善任。如何才能达到人尽其才呢？通过不断荐才即是。
著名的海尔CEO张瑞敏在提到团队的卓越管理时，也对团队的管家的人才举荐提出了三项期待，内容包括：他应该有巨大的精力，不仅如此，他还能激发别人的精力，并把别人的最大长处挖掘出来（通常是在全球范围内）；他应该有“棱角”，即有提出强硬要求的本能和勇气，提出强硬要求时必须态度坚决，但也必须公正和绝对廉明；他应该是教练，不但自已要做到“世界之最”，而且还能设法派出全部由“第一流”人员组成的团队去上场参加竞赛。由此看，“二号人物”的择才的优劣，对团队的命运将起到举足轻重的作用。
团队“二号人物”不但要善于识才和留才，而且还要善于从基层提拔人才到管理层来。提拔人才并不是一朝一夕的事。首先要有育才之识。所谓“一年树人，百年树人”，人才不是生来之物，任何一个有用之才都有一个成长和成熟的过程。很多人暂时还不是人才，但并不能因此就认为他不具备成才的素质，团队“二号人物”应该给这些有潜质的人创造一个有利成长的环境，给他们提供一个增长才干和表现才干的机会，以促其成才。否则事业就会后继无人。
韩国有一家公司管理层就采用了一种能让下属有志者展示自己的机会。他们让B级人干A级事。所谓B级人，是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间较短而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广泛，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人，是指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重的人。他们有经验，但瞻前顾后，工作热情及信心显然不如年轻人。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了团队管理成本。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，不仅能为团队创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成长为A级人，以解决团队内部人才断层的现象，同时节省培养人才的大笔费用。
人才的闪光与团队所给予的机会有直接的关系。有些团队高层给予潜在人才锻炼和表现的机会不多，有时虽然用了，但由于被用者资历不够，不敢大用，致使他们的才干得不到真正的提高，其能力也得不到充分的展示，一些出类拔萃者只能跟着大队伍“齐步走”。等到资历熬够了，再按步就班地平衡提拔，此时其锐气已丧失了，才思也迟钝了，积极性也没了。这不仅是一个人才的悲剧，而且也是其所在团队整体的悲剧！
此外，团队“二号人物”还要善于荐才，以利团队知人善任，广纳群贤。一个有能力的高级管理者固然让人肃然起敬，但要是能使自己的事业后继有人就更加英明。一个优秀的管理者应以全局为重，勇于把比自己强的“可畏后生”推上“台”去，精心扶持，待其“羽丰翼满”就让其从自己的肩上踩过去，接替重任，而自己则甘做一片“化作春泥更护花”的“落叶”。这样做，不仅仅可以体现一个管理者的宽广胸襟，而且对事业的发展也极为有利。一个想赢球的队长是不会把一个比自己更强的队员排除在球队之外的。同理，一个以事业为重的管理者也决不会把比自己强的人踩于自己的脚下。
一个团队没有人才或没有发现人才，这个团队就很难做到“长治久安”。在一般的情况下，人才往往先是活动在下属群体中，他们的聪明才智很少有机会能被团队最高层领导发现，但团队的“二号人物”却要经常和他们打交道，当好向上荐才的伯乐，使其能充实到管理层来，有了这种境界，定然有利于整个团队的长远发展。
三 得人才者方能得天下
金沐灶
如果有人问日本松下的职员：“你们公司生产什么产品？”松下任何下属都会这样回答：“松下电器公司是培育人的公司，同时兼做电器制品。”物资资源极其缺乏的日本，通过开发脑力而走上了腾飞之路，是值得我们团队们很好借鉴的。而美国的钢铁大王也曾说：“把我的资金全部拿走，但只要保留我的人才，3年后，我仍是美国钢铁大王。”这都证明了“人才”无可比拟的价值。
中国古代也有过不少关于“人才兴国”的记载。战国时期，齐威王与魏惠王这两个国君，一次在围猎中发生了这样一个争论，魏王问：“齐国有宝贝吗？”齐王答没有。魏王说：“我国国土虽小，却有直径一寸大的珍珠十颗。每颗可照亮车前车后的车辆12辆。齐国是大国，就没有珍宝吗？”齐王说：“我认定的珍宝概念同你不一样。我有个大臣叫檀子，派他守南城，楚国人不敢入侵；我有个臣子叫盼子，派他守官塘，赵国人就不敢到黄河来打渔；我有个官吏叫黔夫，派他守徐州，燕国人对着徐州北门祭祀求见；我有个臣子叫种首，叫他防盗防贼，百姓可以路不拾遗，夜不闭户。像这样的珍宝，其光泽可远照千里，何止照亮12辆车子呢。”这则故事说明人才对国家是之重要。
人才举则团队兴。但对团队的“二号人物”来说，如何慧眼识珠，发现和挖掘人才，并做到人尽其用，不仅是其自身能力的体现，同时也是一种职责。会用人是大本事。“得人才者得天下”。古往今来的事实证明：只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，“二号人物”的事业就会兴旺发达。所有成功的“二号人物”，无不善于揣摩人性，把握人心，能够因人而异，施展手段，将各种人牢牢控制在股掌之中，为团队拧成一股绳，发挥出整体效益打下坚实的人力基础。
1 “板凳”人才是赢家之本
金沐灶
所谓“板凳”人才，说到底就是团队内部人才的储备。当然是为团队管理层乃至“二号职位”的第二梯队做精心准备。“板凳”人才的深度越深，团队发展的底气就越足。西方国家的团队就很注重高级管理层以至首席执行官的储备，以保证团队运行当中的长治久安。一些较大的团队在董事会里都有类似“高管人员聘用委员会”之类的机构，有3～4名董事专门负责对团队内部有识之士的甄别和培养，以期为团队的高级管理层储备后续力量，不至于因为哪个人才跳槽而使团队整体利益受到影响。
有些团队把人才储备的工作寄望于专业的人力资源公司或猎头公司，他们与这类公司结成长期战略同盟，委托他们全程参与团队各层管理人才接班人的培养工作。这很符合中国古语中“铁打的营盘流水的兵”的“活期”战略。这种战略通常包括三个方面：首先是确定培养对象应具备的素质和能力，确定相应的培养路径；其二是参与每年一至两次的业绩考评和团队中高层民意测验，不断遴选出合适的人才参与团队的管理演练；其三是物色外部候选人，作为团队管理层的补充或比较标杆。
所谓“有播种才会有收获”，讲的就是对“板凳”人才的培养进行有效的资本注入。西方国家的一些知名团队在培养人才梯队中，往往不惜投入相应的资本，这样就可以不必为接班人问题而伤脑筋。
对“板凳”人才的培养，应先考虑战略规划，然后才实施，而不是光凭“一号人物”的“印象”行事。光凭印象，不但误人，而且还会误事。当然，对于危机中的团队，在自救方式屡试不爽的前提下，通过“挖人墙角”的方式，达到“空降”董事或CEO的目的，尽管在手段上不是很“君子”，但为了生存与发展计，也未尝不可一用。从IBM公司选用郭士纳，到惠普公司选用女强人费奥瑞纳，都是在危机时聘用外部人才的例子。而对于持续发展的团队，为长远计，还是在内部打造人才梯队更为合适。比如通用公司，接替杰克·韦尔奇CEO职位的人选则是由团队内部三个接班候选人当中产生的。
西方国家近几年流行的CEO职务，在职权上和中国团队的“二号人物”有着异曲同工之处。从这个意义讲，西方国家培养CEO接班人，也就相当于中国团队中设“常务副总”之类。所不同的是，CEO是正职，而常务副总是副职。CEO大多数年纪较大，而中国的副职注重的是年轻人。相比之下，中国的人才梯队建设应该有更大的空间，其“板凳”深度也应该更深。如果在选才的余地上还比不过西方国家，那就真是说不过去了。我们不难看到西方国家的团队也有很多选不好接班人而使团队经营失败的例子。20世纪80年代人们所熟悉的美国西屋电器公司，就是因为连续几个CEO都没有选对，终于日落西山。可是中国的情况更令人着急。至少，中国许多团队对人才梯队建设方面几乎是空白。就更别提什么CEO了。
就目前中国团队的情况看，人才梯队建设的难点主要集中在家族式企业，而中国在近几年兴起的团队中，家族式企业又占有相当大的比重。由于家族体制的大联盟在利润受挫时往往会排斥人才新鲜血液的引进，更不会愿意进行内部人才梯队的建设，致使团队一旦遭遇人才“变脸”，就会失去正常运行的准绳。如沿海一家制鞋企业在短短的三个月内走掉两位外聘高层管理者，没有人才储备，管理层出现真空，企业一度陷入青黄不接，老板在一气之下将企业交给老板娘去“折腾”。而原是父子兵上阵的企业出现了争议，使得有令难行，导致分家或不合的后果，阻碍了该企业前进的步伐，最后走向衰亡。
其次是以“只求数不求质”的人员补济以弥补人才梯队建设的空缺。规模求大本不是坏事，但管理滞后的人员补济，只能使团队越来越臃肿。如某鞋都工业园一家拥有8条流水线的企业，当它还是4条流水线时，外贸生意一直红火，意气飞扬。有人问该老板，一下子增了4条流水线怎么办？他说，相关人员增一倍就得了。结果人员增了一倍，生意却反不如前，可见在管理上并不是1+1=2那样简单。这个事例证明，要让团队增强实力，关键要在制定人才补济战略上狠下工夫。没有坚实的人才补济，就没有好的管理；没有好的管理，何谈规模求大呢？
现在有不少中国的团队在人才储备战略上持的是消极态度，或任其随波逐流，或吃了苦头就做改行打算，这和人们所倡导的现代企业长期战略思想是完全相背离的。事实证明，随着商业化竞争的日趋白热化，人才第二梯队是到了有所为有所不为的时候了。团队最高决策者要保持的是清醒的头脑，理清思路、调整心态、扬长避短，同时要下大力度储备“板凳”人才。只有如此，才能树立起良好的团队形象，把团队塑造得流光溢彩。
2 像“一号”信任你一样信任团队的人才
金沐灶
古人云：“既任须信，既信须终。”信乃立身之本，也是团队的经营之道。作为团队的“二号人物”，在知道人才对团队的重要性时，应该用心地疼惜他们——像“一号”信任自己一样——做到用才而不疑，授权而有信，绝不以少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因小节而止信生疑，更不宜捕风捉影。否则，团队的人才战略必然会因此而搁浅。试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？再想一下，在你管理的团队里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
对人才的信任，实际上也是对人才的爱护和支持。古人云：“木秀于林，风必摧之。”特别是对于那些任劳任怨地担当基层管理的人才，他们分管具体工作，容易受下属非议，甚至可能要蒙受一些流言蜚语的攻击，在此时，他们最需要的无疑就是最高管理层的信任。因为这份信任正是他的精神支柱。
互相看不惯的人很难有信任可言。嫌隙的存在是关系恶化的起端。离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友，应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们信任或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。
日本松下电器公司的一位总经理用人的原则之一就是用而不疑。松下电器在创业初期就以价廉物美的产品名扬四方，这是那位总经理在博采众家之长基础上加以创新而成。一般说来，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝，最多只透露给亲友或者家人。但是，他却十分坦率地将秘密技术教给有培养前途的下属。曾有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的锅。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信任，这种事无关紧要，如果对同僚处处设防、半信半疑，反而会损害事业的发展。”
用而不疑，是团队必须秉承的一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑而不用的用人原则相匹配的。比如那些在思想上、道德品质上有疑点的人，在能力上力不胜任的人，你也一味地委以信任，则是不明智之举。疑人不用的原则应该是：凡是经过考察、认真研究，觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。管理者对人才只有信任，才能放手让人才独立自主地行使职权，只有人才有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能；只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业；只有人才对你忠心，你才能赢得天下！
3 人才管理就是服务和支持
金沐灶
团队人才管理中有一个很重要的方法问题，即怎样才能管好？很明显，如果没有人才真心实意的配合，再高明的管理手段也是无济于事的。西方管理科学的发展已经显明地证实了这一点，现在西方的管理者已经变得较为聪明起来，他们已经不再像工业革命时期那样把员工当做他们的挣钱机器，而是把员工当做家庭成员或顾客一般尊重。在利益分配上，管理者已经明白，没有员工的利益，就没有自己的利益。因此，西方管理者提出了“管理就是服务和支持”的管理理念。在这个理念下，不但团队的人才获得了应有的利益，而且团队的效益也得到可观的升值。
与此相反的是一些自以为是的团队“二号人物”，他们为了显示自己的能力和价值，动辄在下属面前摆权威、老气横秋地瞎指挥，不给下属自我实现的机会。孰不知下属没有表现自己的余地，企业就会死气沉沉；人才没有发挥余地，就会离你而去。企业没有了发展，你的威信又从何而来？
管理者在人才中的威信不是与生俱来的。在理性社会，无论是谁都不能缺少精神支柱。在团队里，如果你真的能用服务和支持对待你的下属，看看你的威信能不能建立起来？

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