２警告不充分。假设在没有规定、规定没有被公布或者员工尚未因为他的违纪行为而事先受到警告的情况下，公司强行对员工进行处罚，那么法庭会认定公司没有提前警告员工或者警告不充分，并以此为由否决公司采取的处分措施。
３处罚过于严厉。公司或者经理没有采用累进式的处分方法或不通过正当程序就直接对员工处以停职或者解雇的处罚。有时法庭不一定会支持这种做法。具体而言，在以下这几种情况下，法庭会否决公司的处分决定，比如，被处罚的员工是第一次犯这样的错误；被处罚者在其他工作中有过出色的表现；员工受到的处分与他所犯的错误有明显不符。
４因为偏见而处分员工。任何歧视员工的举动都会使经理的处分决定失去合理性。员工现在对这一点是再明白不过了，他们甚至会为了分散别人的注意力，或为了掩盖自己的错误，而无中生有地说自己受到了歧视，所以经理在做决定时要加倍谨慎。这里所说的偏见不仅仅包括对员工的种族、年龄或性别等有歧视，也包括员工由于教育水平不高、工作经验不足或身体条件受限等原因而表现不佳，从而得不到上司的认可。而经理如果在此时刻意责难员工并对他进行处分的话，也属于因为偏见而滥用职权的范围。
５处分没有明显违反政策、规定的行为。员工的一些行为可能会不符合公司规定的意旨和精神，而且与这些行为类似的或有关的举止也被公司明令禁止，但是只要公司没有明确禁止这类行为，那就不能对相关员工进行处分。如果公司硬要那样做的话，那么只能坦白说，这种处分的确是不合理的，法院也不可能会支持这种不合理的决定。
６拿不出书面证明文件。如果一位主管无法拿出任何书面文件，那么他就不能说自己的决定是符合累进式纪律处分程序要求的，他的决定是否合理也就自然会受到怀疑。我在本书中已经强调过多次，留下一份书面记录是非常重要的。没有这些文件，经理就无法在法庭上得到自己希望的判决结果。
正式纪律处分只是整个积极处分制度的一部分，如果只依赖这一种纪律处分模式的话，那么只会在公司内部营造出一种墨守成规、劳资对抗的消极气氛。但是如果这种纪律处分模式能和其他激励员工、促进员工发展和提高自身能力的措施相配合使用的话（有时各种措施之间也可以并行不悖，各自发挥作用），就一定能纠正员工的违纪行为，同时在开导他们改正自身错误方面发挥巨大作用。
实际操作示例
下面这些表格呈现了实施正式纪律处分程序的具体方法，这都是公司如何根据自身的特殊需要来实践累进式纪律处分观念的优秀范例。这些例子来自于三家不同公司的实践。在取得许可授权之后，我在这里把它们介绍给大家。出于保密的考虑，所有公司的名称都已经被隐去。
表4和表5这两个表格展示了两种互不相同但又联系紧密的方法。它们都是针对违纪者的，所不同的是要看违纪者违反的是关于员工行为举止的行为准则，还是有关工作表现的工作规定。这两个表格非常清楚地说明了需要对何种违纪行为采取相应的矫正措施。这对我们是非常有价值的，但是它们也呈现出对待不同违纪行为的一种态度差异：对于违反关于行为举止方面员工守则的情形，上司很愿意与员工一同努力来解决问题。而对于违反工作规定的情况，处理手段就相对简单了一些，缺乏一套完整的对员工的约束机制。
表4整改措施表（适用于违反行为守则的情形）
员工姓名：部门：日期：通过累进式纪律处分程序来纠正违反行为守则的行为：（）１长期缺勤
（）２工作拖沓
（）３工作表现无法达到规定标准
（）４举止粗鲁，污言秽语
（）５在上班时间睡觉
（）６不注意个人卫生，衣着、外表不得体
（）７未经允许私自外出，为私人目的使用办公电话
（）８难以协调与同事的人际关系
（）９在许可区以外停车／拒不张贴停车标志
（）10不遵守安全习惯
（）11其他违纪行为纪律处分第一次第二次
步骤谈话()谈话()留职察看()停职()解雇()
日期／／／／／／／／／／
时间
拟采取
的措施
员工意见
声明：员工签名仅表示上司已经就出现的问题与他或她进行过交谈，并不表示员工同意谈话所涉及内容。
员工签名日期
基层主管签名日期需要留职察看、停职或者解雇的，应该提交以下人员复核：
人事主管签名日期
部门主管签名日期
副总裁签名日期
表5整改措施表（适用于违反工作规定的情形）
员工姓名：部门：日期：
下列违反工作守则的行为是需要立即解雇的主要违纪行为：（）１虐待病人
（）２偷窃；有充分而合理的证据被怀疑为偷窃嫌疑；企图偷窃
（）３故意破坏公共财物
（）４造成他人人身伤害的蓄意攻击行为
（）５拒不服从工作指令，拒绝完成上级安排的工作
（）６故意违反保密规定，泄露机密
（）７性骚扰
（）８在医疗场所酗酒或者吸毒；因前述行为影响工作表现；被他人发现酗酒或者吸毒
（）９故意伪造、篡改个人档案、工作时间记录、考勤记录或者其他医院记录
（）１０引诱他人或者传销
（）１１在医疗场所携带枪支或者其他危险武器
（）１２违反重要的安全管理条例
（）１３未事先通知主管而在值班期间离开工作岗位纪律处分措施停职（）解雇（）
时间日期
调查结果
员工意见
[美]V.克莱顿·谢尔曼
声明：员工签名仅表示上司已经就出现的问题与他或她进行过交谈，并不表示员工同意谈话所涉及内容。
员工签名日期
基层主管签名日期
人事主管签名日期
部门主管签名日期
副总裁签名日期
如果内容过多，可以使用本表的背面。表6中的内容摘录于一家公司的员工手册。很明显，这家公司十分关心劳资双方之间的交流，这方面的工作也做得十分出色。通过在随后的程序性阶段，清楚地说明了公司的管理逻辑和管理原则体系，这家公司也向员工说明了一些比简单列出一个违纪行为的清单更丰富的事项。
表7案例中的这家公司想保证对发生问题的员工尽快进行处理，因为任何一个独立的场所/部门，都只有很少员工工作。这里的分析是以书面警告的内容为基础展开的。而警告是为了清楚地告诫员工必须在什么地方加以改进。
在这种各个部门分散工作的场合，由于不能立刻得到人事部门的帮助，因此这种清单对经理是非常具有价值的。
表6员工手册节录
员工纪律
Ⅰ政策。基层主管的职责是运用纪律处分程序来纠正员工的行为，并以此帮助员工提高自己的工作表现，以达到令人满意的水平。
Ａ要仔细观察和思考员工的违纪行为是不是由于以下的几种或者一种原因造成的。要极力避免在采取措施前草草做出判断。
１管理不力
２人员安排不当
３教育培训不足
４不得已的个人问题
Ｂ大多数违纪行为都不必付诸惩罚性的方式便能成功解决。员工心理咨询、补充培训或者临时性的工作岗位调动都可以解决问题。
Ｃ满足下列条件才能采取纠正措施。
１选取的方式一定要与个人情况相符。
２采取的措施必须及时、合理，并且能够为员工所理解。
３给员工的书面通知必须明确和具体，要说明采取行动的原因以及确定员工改正的时间期限。
４基层主管在采取行动的过程中，一定要坚决、公平和保持连贯性。
Ⅱ纪律处分的种类。谈话、心理咨询失败之后，基层主管可以采取以下三个步骤来维护公司的纪律：
Ａ首先，基于上下级之间的正常关系而提出的口头警告。这种方式适合于那些轻微的，但是采取谈话、咨询的方法仍然不能奏效的违纪行为，所以必须向员工指明问题，使他／她理解纠正自身行为的必要性。管理者与员工必须进行一次坦诚布公的、彻底的对话。注意在有其他人在场的情况下，不要采取任何纠正措施。必须在员工的年度报告中记录一份书面声明，表明已经对员工提出过口头警告。
Ｂ其次，书面批评或留职察看通知。这种方法适用于严重的违纪行为或者是反复出现的违纪行为。员工已经受到了口头或书面警告，由此可以确定他／她已经清楚自己所犯下的错误，而且也为违纪行为本身提供了一份书面记录。员工人事档案的部分内容也将被制成一份副本。一封书面批评信要包括以下内容：
１完整而具体地描述违纪行为发生的过程
２重新描述过去曾经发生过的类似行为以及采取的相应措施
３声明如果再次出现违纪行为将会受到严厉处分
４明确责令员工改正错误的期限（对留职察看者而言，期限一般是９０天）
Ｃ再次，解雇该名员工。在要求员工改正自己错误行为和举止的努力不断遭到失败以后，解雇是可以采取的必要措施。这种方法最初可适用于更为严重的不当举止或是违反工作规定的行为。部门主管以及其他管理人员应该向人事主管或者主管助理就事件本身的情况提供正规的文件报告，以便与他们一同商讨并做出决定。当一个员工被解雇时，还应当向他支付最后一笔终止工资。
如果员工平时的工作表现就很差，那么也可以将其解雇，诸如工作质量极差、工作效率低下以及工作过于拖沓都会成为解雇充分而正当的理由。假如员工认为解雇的处分过于严厉，他可以拥有辩解的权利，可以通过医院规定的有关程序来表示异议，提出申诉意见。
在新员工试用期内或者是留职察看期内，一旦发现员工有违反工作规定或行为举止不当的行为，可以立即解雇该名员工。
D停职。除此之外还可以对员工进行停职处分。这既可以作为其他处分的替代措施，也可以作为其他处分的前置措施。基层主管可以将此种停职并停发薪水（最长的期限是五个工作日）的处分方法作为一种临时性的权宜之计。停职可以填补草率对员工做出处分与员工出现问题而管理层毫无反应之间的空白。停职期限仅限于医院方面开始着手解决该员工出现的违规事件以前以及该员工有机会对所面对的职责进行辩解之前。如果该员工在违规事件中面对的指责被最终否定，那么员工有权利立即恢复正常工作，并领回停职期间停发的薪水。但是假如该员工被指责的行为被证实，停职的处分将会维持不变，医院方面将会采取包括解雇在内的其他纪律处分措施。
Ⅲ处罚措施补充表。任何一个企业的正常运转、功能发挥都必须要求公布并执行一套统一的规章制度以便让所有员工遵守。其实大部分员工都能遵守医院的规章制度，只有一小部分员工对这些规定视而不见，置若罔闻。除非进行一定处分，他们才能遵守这些规定。下面的这张表格适用于一系列的违纪行为。对表格中所列出的每一种行为，并不要求完全按照表格中所建议的措施进行处分，而是应该根据具体情况减轻或者加重实际的最终处罚。也就是说，对于任何违反规则、规定或者行为守则的情形，表格中所建议的处理措施并不能否定最终依据实际情况做出的较表格中的建议措施或轻或重的处罚方法。
惯常纪律处分措施
[美]V.克莱顿·谢尔曼
惯常纪律处分措施
口头警告；
书面批评或留职察看；
解雇
违 纪 行 为纪律处分措施第一步第二步第三步１反复出现的工作拖沓、旷工，以及滥用剩余时间的特权
口头警告或者书面批评书面批评或者解雇解雇２对患者、前来就诊者以及其他人举止粗鲁，不讲礼貌
口头警告
书面批评或留职察看
解雇书面批评或留职察看
解雇解雇３反抗行为（拒绝遵守基层主管或者医院指派的其他管理人员的工作指示，或者拒不接受工作安排）
口头警告
书面批评或留职察看
解雇书面批评或留职察看
解雇解雇４不及时请假（在无法按时来医院报到的情况下没有及时请假）口头警告书面批评或留职察看解雇５工作表现不符合规定要求或者疏于职守
口头警告
书面批评或留职察看
解雇书面批评或留职察看
解雇解雇６具有酗酒或者吸毒症状书面批评或留职察看
解雇解雇７偷窃，不爱惜公共财物书面批评或留职察看
解雇解雇８威胁他人生命、安全、健康的行为故意书面批评或留职察看
解雇解雇续前表违 纪 行 为纪律处分措施第一步第二步第三步粗心大意或疏忽口头警告
书面批评或留职察看
解雇书面批评或留职察看
解雇解雇９未经授权，在医疗场合携带武器书面批评或留职察看
解雇解雇１０没有保守医院的机密记录以及患者的私人资料
口头警告书面批评或留职察看解雇１１变更、挪用、损坏医院的财物，或者以其他不正当方式进行使用·疏忽口头警告
书面批评或留职察看
解雇书面批评或留职察看
解雇解雇
·故意书面批评或留职察看
解雇解雇１２恶意诽谤其他员工、患者、医生或者医院代表口头警告书面批评或留职察看解雇１３不诚实的欺骗行为，包括伪造或者故意删除任何与个人或业务有关的记录、雇用记录以及生理、心理健康状况的信息书面批评或者解雇解雇１４收受红包口头警告
书面批评或留职察看解雇１５违规停车（三次以上）书面批评或留职察看最后的书面批评或留职察看解雇１６怂恿、诱骗行为：员工不能怂恿任何人进行捐赠，也不能向别人推销任何商品（经过授权的除外）口头警告
书面批评或留职察看书面批评或留职察看
解雇解雇１７伪造虚假的工作时间记录，伪造或者篡改工作时间记录卡书面批评或留职察看
解雇解雇１８未经基层主管允许，在值班工作日擅自离开工作岗位书面批评或留职察看解雇１９违反职业道德或者非职业的行为书面批评或留职察看
解雇解雇２０无法与其他人一起工作，开展合作口头警告书面批评或留职察看解雇２１顽固的拒不合作行为口头警告书面批评或留职察看解雇２２仪容仪表不符合职业要求口头警告书面批评或留职察看解雇２３值班时睡觉书面批评或留职察看解雇２４值班时赌博书面批评或留职察看解雇２５为私人目的使用办公电话口头警告书面批评或留职察看解雇２６遇有紧急情况，没有充分的理由而拒绝加班口头警告
书面批评或留职察看书面批评或留职察看
解雇解雇２７性骚扰书面批评或者解雇解雇以上清单并没有将所有的违纪行为一一列出。
辞职
员工如果要辞职，必须提前两个星期通知雇主，而部门负责人和管理人员如果要辞职，必须提前四个星期通知雇主方。这种提前通知要以书面形式呈交给你所在部门的负责人，而且必须在通知上注明日期并说明辞职的原因。如果没有呈交这种书面通知，你将失去日后再次被雇用的机会。除非得到一位副总裁以及人事部门总管的首肯，才可能破例重新获得资格。
在留职察看期满之后辞职的员工，可以按照自己平时的薪酬标准根据未使用的病假时间获得相应的报酬。集体健康保险、牙医保险、伤残保险以及人寿保险都不再继续，但是你可以选择将集体健康保险和生命保险转换成个人保险。关于如何转换的问题可以到人事部门咨询。持续工作五年以上才辞职的员工可以获得部分退休津贴。你可以自己决定是否保留信贷联盟的会员资格，是否继续参加联盟的活动。译者注：信贷联盟（Credit Union），最早起源于19世纪40年代的德国，是指由会员共同发起，旨在提高会员经济和社会地位而创立，并以公平合理的利率为其会员提供金融服务的一种非营利性信用合作组织。如果你在另外一家享受免税待遇的公司找到了新的工作，而那家公司也有一个养老金免税的项目，那么院方将会向前者转交一份你的养老保险免税计划表。
任何一个员工如果没有请假或提前通知院方而连续在三个排定的工作日中不来上班，将被视为是自愿辞职。
离职
有时候员工会因为一些非纪律处分的原因被解雇。通常情况下会存在一些有雇主和员工协商一致、相互统一的离职，其原因可能包括无法胜任工作、不能与同事和睦相处以及健康状况不佳等。
在这种需要离职的情况下，员工可以选择自己辞职，而不是由雇主来进行解雇。两个星期（或四个星期，这要由工作岗位来决定）的提前通知可能被批准，也可能不被批准。在这些情况下离职的员工可以拥有在医院的其他部门被重新聘用的资格。
已经完成了新员工试用期而被要求离职的员工有资格获得为没有使用的病假时间而支付的报酬，这笔报酬将纳入最后的离职费支票中。
停职
在决定是否需要针对违反工作规定的行为采取纪律处分的过程中，一名员工不会被立即解雇，取而代之的是被停职以及停薪（最长五个工作日）。在调查是否存在违纪行为的过程中，也可以采取这种停职停薪措施。如果部门负责人、人事主管以及分管副总裁审核以后，仍然支持停职处分决定的话，院方就不会再向这名员工支付停职期间的薪酬。五天的停职期结束后，对该名员工是复职还是解雇，将会在检查所有的相关证据、综合考虑员工的表现、改正错误的努力以及违纪行为的严重程度的基础上做出决定。如果最后决定解雇该名员工，那么也就不再支付停职期间的薪酬。
终止雇用合同
[美]V.克莱顿·谢尔曼
员工有权要求召开申诉委员会来听取自己的辩解意见。如果申诉委员会裁决支持员工的意见，那么他/她就可以马上复职，同时院方要支付停职期间停发的薪水。停职期间会被记为病假并享受病假津贴。
一个员工也可能因为被指控犯有某项犯罪行为而在侦查期间或此后可能进行的诉讼期间而被无限期地停职。停职时间的长短要取决于侦查或者诉讼的持续时间。假如在停职开始后，法院最终支持了被控员工的辩护意见，而判决指控不成立，他/她就可以马上复职。
解雇
如果一个员工被解雇，院方只会支付解雇之前的工作报酬，但是院方保留从支付给员工的最后薪酬中扣除以下费用的权利：对于已经配发给员工、但已被损坏或员工没有归还的制服或其他物品，并扣除与重新购置相同物品所需成本相等或相当的费用；对于已经向员工提供的福利或服务，要扣除明显的与收支差额相等的费用。
如果在留职察看期间因为纪律处分的原因而被解雇，院方将会从支付的最终报酬中扣除病假期间的报酬。而在这种情况下，提前两个星期（或者四个星期）的通知也就被取消了。
离职访谈
无论什么原因，任何员工在终止雇佣关系后都需要接受一次最终问询调查，并和部门负责人进行一次离职访谈。如果院方或者被解除雇佣关系的员工中任何一方提出要求的话，人事部门也会进行一次离职访谈。
管理部门十分有兴趣知道员工对于自己的工作单位会有怎样的看法。从离职访谈获得的信息将有助于评估目前医院的运行状况，并对今后工作条件的改善、及时发现人事管理中存在的问题以及降低员工更替率都会有所帮助。
表7纪律处分措施说明（包括相关辅助资料）
终止雇用合同
目的说明
对所有被终止雇用合同的员工采用公平而考虑周全的措施。
人员职责
经理：
１安排对员工采取终止雇用合同的措施。
２必要时建议采取解雇措施。
３与员工进行最终的离职访谈（完成终止雇用合同中的终止合同清单）。
人事主管：
为经理就终止合同的程序、涉及的法律问题等方面提供建议。
实际操作
１在与员工进行离职访谈的过程中，要审查他或她在福利计划中的权益、重新被雇用的条件或者任何有关的其他福利。
２终止雇用合同有以下五种：
ａ自愿离职。自愿离职的原因包括健康状况不佳、迁居、怀孕、对工作或报酬不满意或者希望加入其他公司。
ｂ公司裁员。如果公司必须进行裁员的话，要综合考虑员工为公司工作时间的长短、工作表现以及工作要求等因素。
ｃ解雇。
ｄ死亡。经理应当通知人事主管，让其协助自己一起制定妥当的集体人寿保险的赔付及其他计划的处理措施。
ｅ退休。
３解除雇用合同的日期一般被定为实际工作的最后一天，不应因为假期津贴或者其他因素的影响而延长。
４自愿离职的员工只可以要求支付未使用的假期的补偿以及拖欠的薪酬。
５员工如果怀孕，可以选择辞职，或是在经理的同意下要求休产假。
６关于支付遣散费的事项要参考相关规定。
７以书面或口头形式询问被终止雇用合同的员工的相关情况，应该直接向经理或者人事主管提出，不提倡发出那种“请转交有关人员”的信件，因为这毫无用处。
解雇
目的说明
只有在所有的相关事实表明一切合理的纠正措施都已经失败以后，才能解雇那些工作表现或者行为举止无法达到公司要求的员工。除非员工做出一些极为恶劣的行径，才可以立即将其解雇。
人员职责
经理：
１发现员工中表现不佳者以及具有此种倾向的人，尤其是在雇用的最初阶段要仔细观察。
２查看是否已经采取了所有合理的纠正努力，是否对员工提出过适当的警告。
３除非所有适当的纠正努力都已经失败，才向总经理提议解雇该名文职员工。
４与人事主管联系，通知他想解雇一名文职员工的打算。
５确定要解雇以后，通知员工个人并以恰当的态度向其解释解雇的原因。这一职责是不能授权给任何公司职员代为行使的。
６与被解雇的员工进行离职访谈，解释福利计划、保险金、救济金的申请，最终进行支付报酬支票、证明材料等相关事宜。
７为保证员工对相关情况的理解准确无误，必须告知员工任何他想了解的事项。
总经理：
批准与解雇一名员工有关的所有决定。
人事主管：
人事主管必须在通知员工以前进行相互磋商，以保证提供恰当的相关文件及其合理性，使之与政策规定、实践做法相符合。
实际操作
１当一名员工的工作表现或者行为举止与公司利益发生冲突时，而他是否愿意并能在通告或者警告之后的一段时间内加以改进，否则解雇应该作为解决问题的最终办法。
２因为大多数工作表现的问题不会突然发生在头一天晚上，所以经理至少要给出问题员工两次警告，并辅之以必要的心理咨询、劝说以帮助员工解决问题。首次警告和最终警告应当以书面形式做出，并列明所发现的问题、总结之前就该问题进行的讨论以及明确解决问题的方向、目标与时间表。
３向员工发出最终的书面警告后，应该与人事主管取得联系并通报有关情况。
４如果满足以下几项条件，经理、总经理或人事主管一般可以批准解雇一名文职员工的提议。
ａ该员工因为工作表现的缘故已经受到了两次书面警告。
ｂ已告知该员工什么是公司所要求的工作表现和行为举止、他所犯的错误类型、应该采取的改进措施以及如果不加以改正的后果。上述所有事项都必须以书面的形式告知该员工。
ｃ员工没被要求去遵守有关工作表现和行为举止的不合理规定。
ｄ员工有合理的机会并获得了足够的帮助来改正自己的错误。
ｅ由于该员工没有达到责令改正的要求，解雇他是完全合理的措施。
５如果解雇员工的提议已经被批准，那么有关解雇所采取的所有其他措施都必须事先经过经理和人事主管的同意，针对于每一个员工的个别情况、工作时间的终止、遣散费的支付以及为员工重寻工作机会的帮助，都必须彻底加以考虑。
6对于在工作中存在的诸如欺骗、疏忽大意、拒不服从工作安排以及消极怠工、索要回扣等此类严重破坏公司规定和形象的员工，应立即予以解雇。某些员工的违纪行为甚至已经达到了犯罪的程度，因此完全有正当理由立刻将具有下列违纪行为的员工开除，但开除的举措必须得到总经理和人事主管的同意。示例（只具有示范作用，不针对任何具体个人）
员工签字日期总经理签字
[美]V.克莱顿·谢尔曼
致：主题：工作表现问题警告
自：日期：
根据在举行的关于你工作问题表现的讨论，已经说明如果你不能改变现有工作表现并保持在一个令人满意的水平上，你将受到第一次书面警告。自上次谈话以后，下列一些问题在工作中依然存在：１上个月你已经在没有通知办公室或经理的情况下旷工三次。
２你有五次提前离开办公室，还有一次，当你独处于办公室时，在规定时间（下午4点30分）以前就把电话调到了电脑接听服务状态。
３你与办公室其他两名同事之间的关系总是摩擦不断，给办公室制造了很紧张的气氛。这已经直接影响到了办公室的正常办公，使得你所在的部门无法很好地履行向我们的顾客提供优质服务的职责。因为你没有改正这些我们已经在讨论过的工作问题，我向你提出第一次书面警告。这次警告的效力将持续三个月。
以下是关于本次警告的具体要求：
１第一次警告期从起，到止。
２在警告期内，你不得无故缺勤。如果你的确不能来上班，必须提前通知我。
３从星期一到星期五，早上８点到下午４点半，你必须保证在办公室里工作。绝不允许在规定时间之前将电话转为电脑接听服务状态。
４你必须设法改善与办公室中其他同事之间的人际关系，减少与他们之间产生摩擦。在第一次警告期内的任何时刻，如果你不能遵守本次警告的要求，如果有任何违反的情况出现，你将受到最后书面警告。如果你在遵守这些规定方面遇到了困难，或者是有意外事件发生，请及时与我联系以便说明情况。
在警告期结束的，我将出示审查有关你出勤状况和工作表现的特别书面报告，并与你进行谈话。届时也将提出有关你未来安排的建议。员工签名日期
经理签名日期
总经理签名日期
员工、经理的意见：示例（只具有示范作用，不针对任何具体个人）
致：主题：最后警告
自：日期：
由于你没有遵守在受到的第一次警告中所提出的要求，并且你仍在违反这些书面的要求，你被最后一次警告，这次警告于生效。
这次警告的效力为期三个月，最后警告的具体要求如下：
１在警告期内，你不得无故缺勤。如果你真的不能来上班，必须事先通知我。
２从星期一到星期五，早上８点到下午４点半，你必须保证自己都在办公室里工作，绝不允许在正常时间之前就把电话转为电脑代人接听服务状态。
３你必须设法改善与办公室中其他同事的人际关系，减少与他们之间的摩擦。
在最后警告期内的任何时刻，如果有任何违反本次警告要求的情况出现，你将有可能被解雇。如果你在遵守这些警告的要求方面遇到了困难，或是有意外事件发生，请及时与我取得联系以便说明情况。
警告期将于结束，管理人员将评估你在此期间的工作表现并与你进行讨论。同时，你是否将遵守警告中的要求和在工作中取得的进步也将得到考察。此外，对于你未来情况的建议也将同时提出。
员工签字日期总经理签字
经理签字日期
员工、经理的意见：
训诫效果核查表（经理使用）
实施处分之前请务必按照本表的要求进行核查员工姓名：参加工作时间：
事件:(对所发生事件以及其他相关情况的准确描述务必要客观，不要掺杂任何主观看法)
你想纠正什么行为？
背景信息：
员工是否有机会从他/她的角度出发来阐述事情经过？
你是否和员工进行了私人谈话？
员工是否了解有关的政策、程序或者实践？
有关的政策、程序或者实践是否以书面的形式公布过？
是否就这些有关的政策、程序或者实践对员工进行了宣传、教育和交流？
有关的政策、程序或者实践是否还具有有效性？
有关的政策、程序或者实践已生效多长时间？
有关的政策、程序或者实践是否已被公平地执行和贯彻？
在遇到类似的情况时，公司采取了什么措施？
是否只有一个员工因为这种违纪行为被单独地挑出来？
是否遗漏了与这次违纪行为有关的其他证据？
这名员工是否已经受到了事先警告？
在这次事件发生之前，对这名员工采取了什么样的事先矫正措施？
建议采取的措施
非正式警告
第一次书面警告
最后书面警告
降职
解雇
处分是否与违纪行为的严重程度相当？
所采取的措施是否能阻止类似情况再次发生？
所采取的措施是否能够鼓励员工更好地进行工作？
所采取的措施会对员工个人产生什么样的影响？
所采取的措施会对同一个工作部门的其他人产生什么样的影响？
如果这种违纪行为继续下去，会产生何种后果？
经理签名日期
遣散费
目的说明
帮助因为公司方面的原因而被终止劳动合同的正式员工进行经济援助，但是被公司解雇者或者有严重违纪行为者不在此列。
本章小结
[美]V.克莱顿·谢尔曼
人员职责：
经理：
１决定员工是否有资格领取遣散费，并对遣散费的金额提出意见。
２与总经理就这类情况进行商讨。
３做出决定之后，在离职访谈中与员工商讨遣散费的数额，并通知员工这笔遣散费将纳入最后的支票中。
人事主管：
保证这一政策在公司中被公平地贯彻执行。
实际操作
１领取遣散费的资格
ａ遣散费只支付给因为公司方面的原因而被迫离职的员工。
ｂ遣散费只支付给为公司工作三个月以上的正式员工。
ｃ具有严重违纪行为——例如偷窃、为了辞职而故意做出挑拨行为或者反抗上级的员工，一般没有资格领取遣散费。
ｄ长期缺勤之后被公司终止工作合同视为自愿离职，不支付遣散费。
２遣散费的金额
ａ以下是正式全职员工遣散费的最低标准：
□ 连续工作时间为三个月以下的：不支付遣散费。
□ 连续工作时间为３个月到１２个月的：一个星期的基本薪酬。
□ 连续工作时间为１２个月和１２个月以上的：两个星期的基本薪酬。
ｂ对于兼职员工，公司将会按照他们实际的工作时间支付一定比例的遣散费。
ｃ公司将会根据个人情况和以下因素向某些员工支付超过最低标准的遣散费：
（１）离职原因
（２）员工的家庭情况
（３）是否有过出色的工作表现
（４）为公司工作的时间长短
（５）年龄
本 章 小 结
尽管正式的纪律处分程序应该作为不得已而采取的最后措施，并且需要尽可能避免。但是对于那些顽固不化、屡教不改者，作为强制执行公司关于行为举止和工作表现规定的一种手段，这些处分措施是十分必要的，也是十分有效的。正式的纪律处分能够告诉这些人什么是公司可以容忍的底线。
道格拉斯·麦克格利戈提出的“火炉原则”为纪律处分提供了必要的指导。简单而言，这一原则认为一旦出现违纪行为，就应该立即进行纪律处分（就好像一不小心碰到了烧得通红的炉子就会马上被烫伤一样）。在进行纪律处分之前，要事先提出警告（就好比炉子那通红的表面就说明了危险的存在）。而且，处分也要具有一贯性和公平性（无论是谁，只要碰到了炉子都会被烫到，而且每次都是一样的结果）。最后，处分不能因人而异，而要一视同仁（火炉是不会受到感情因素影响的，它不会同情它的“受害者”。每一个碰到它的人都会被它烫得很严重）。
作为在实践中贯彻“火炉原则”的方法，很多公司的纪律处分都是累进式的。通常分为五个层次或者三个层次。其中，因为分为三个层次的做法简单明了而特别向大家推荐。但无论如何选择，纪律处分体系要具有适度的灵活性。
尽管工会可以保证统一的纪律处分程序的存在，还可以使得这些规定在整个公司中得到很好的宣传。但是工会也会让纪律处分的过程变得十分复杂——官僚主义的态度和尊重法规的暗示会给处分过程制造很多障碍，极大地牵制了管理人员的行动自由。但是，即便是有工会卷入，公司最终还是可以把问题员工以恰当的理由清理出去。
在具体执行处分的过程中，经理要牢记这些处分行为可能会因为一些原因而有所失误（例如，没有恰当的警告、证据不足、过分严厉、偏见等）。经理在采取纪律处分时，一定要确定已经全面考虑到了所有因素，这样他们的决定才会得到支持，否则处分的合法性将受到质疑。
压力谈话的前提条件
[美]V.克莱顿·谢尔曼
我们下面将要探讨的这种技巧名为压力谈话，但其实是你争取让员工改善工作表现和行为举止的最后一次努力。这次谈话之后，你将最终做出员工是留是走的决定。这种方法与一般的工作谈话有十分明显的不同，后者是对话性的，气氛比较轻松。而压力谈话不是那种你只是简单地说“我要求你对这个问题给予足够的重视，我要你认真对待和处理它”的常规谈话，也不是一个小小的警告：“我要求你把它改正。”这真的是你试图影响这个员工的最后一次努力。
压力谈话并非在任何时候都是必需的。如果你已经烦透了某个员工而想直接解雇他／她，那么我建议你就不要采取这种最后的、再也没有退路的谈话手段了，解雇那名员工就行了。只有在具备压力谈话前提条件的情况下，它才是有必要的。如果你认同这种谈话技巧赖以维系的一些观念预设，那你就有可能运用压力谈话取得很好的效果。如果你不接受这些前提条件，还偏要运用这种技术和方法，那么，坦白地说，这是没什么用的。
这是一种非常强有力的谈话手段。当其他方法不能发挥作用时，由这种方法衍生出的各种技巧也被用来处理酗酒者。而对于失足青少年，父母只能将最后的一丝希望寄托于所谓的“强制工读教育”的矫正手段了。这种教育手段其实也是在变相地使用压力谈话包含的一些观念和技术。我要在这里提一提马克·席柏博士，是他为这种技术在实践中的运用做出了杰出的贡献。我在这里所谈的大多数内容都是居于席柏博士在担任公司和行业心理顾问时所获得的宝贵经验。
正如它的名字一样，压力谈话的确是非常强有力的。在外行人眼中，它会被拿来与精神外科学中用于治疗严重的精神或行为顽疾的大脑外科手术相提并论。从这个意义上说，压力谈话是一种先进的技术。我必须再次强调：因为压力谈话是非常强有力的，而且它必须要求一些前提条件的有效存在，所以只有当你接受了它的基础性前提时，这种手段才是必要的。下面，就让我们来看一看这些前提条件究竟是什么。了解了这些条件之后，你才能决定是否需要采取这种手段。介绍完前提条件后，我会分析实施这一方法的具体步骤。
压力谈话的前提条件
第一，上司有采取行动的义务。我相信员工不会只是简单地服从命令。他们需要的绝不仅仅是上司的指令，他们有时还需要协助、指导以及上下级之间积极互动。这是人事部门无法做到的，也是除了员工直接的上司以外公司的其他人无法做到的。如果上司对挽救这个员工尚存一丝希望，如果上司有愿望、有精力来挽救这个人，那么这就是上司采取行动的义务、责任甚至是特权了。这个时候不应该继续回避问题。
第二，这个关系的双方——员工和管理者都需要明白什么是问题，而什么不是问题。问题员工不可能一无是处，错误百出。他们的工作目标还是明确的，有一些工作的表现还是可以令人接受的。当上级与这些惹了麻烦的人谈话时，不应该以一种非黑即白、不好就坏的眼光来看待他们。上司不应该只看到这些人犯了很多错误，而是应该在指出的确存在不足的同时，也承认他们有一些表现还是令人满意的。要知道即便是一个不会走的破钟，每天也总有两个时刻显示的时间是正确的。问题员工并不是一无是处的人。
第三，上级的任务是帮助员工客观而全面地认清自己所处的形势。事实上，因为自己错误的认识（哪怕是惹了麻烦，员工也依然会相信自己是正确的），员工也在遭受损失。当你听一个员工为自己的行为辩解时，他们的逻辑是有问题的。对于自己的所作所为，他们会自欺欺人地找很多理由来为自己开脱、辩解。真有很多人会认为自己的行为没有问题，是正确的、好的甚至正当的，而别人也是可以接受这些行为的。事实上，他们并没有看清楚真正的情况，而是在自己欺骗自己。
