运用提问技巧的一个理想模式就是像漏斗一样来筛选有用的信息。用漏斗来筛选是指首先提出一些非常宽广和开放的问题，不要有具体指向的限制，之后再逐步地缩小问题涉及的范围，提问一些相对具体的问题。这样员工的回答会越来越接近真实的情况，就好比是经过了从漏斗的大口一直流到下面的小口这样一个过程。漏斗式的筛选包括了四个步骤：
１收集信息的概括性问题。我建议用“请告诉我……”这个问题来开始整个谈话的过程。“请告诉我……”这样的措辞既是一个邀请，也是一个命令。
“请告诉我今天早上你为什么会迟到？”
“请告诉我你和玛莉之间的关系怎么样？”
“请告诉我那以后你碰上了什么事情？”
这类问题是非常概括的，员工们可能会从任何一个角度来告诉你他们所知道的事情中的任何一部分。上司应该仔细地听清楚员工的回答，因为员工开始回答问题的方式本身就包含了一些很值得认真考虑的东西，这对于理解他们的思维过程是十分有用的。
从这个意义上说，经理就是在对员工说：“请给我画一幅画。”就像一个画家既会从背景的花草树木、云彩开始画，也会从前景的一些人物开始画一样，在一个员工与经理交流的过程中，有的人会直接去谈前景中的人物，而另一些人会去谈论远景中的树林。不应该批评那些从边缘处入手的人，这只是说明他们不能，至少是不能立刻去把握图画中那些更核心的主题或者更具体的因素。
“请告诉我……”这种问题是一种邀请，而这个邀请也直接传递了这样的信号：“我希望能听到这个问题的答案。我想让你告诉我发生了什么事情。”“请告诉我……”就是漏斗上面的那个大口，是漏斗最宽的部分。谈话的发起者能给员工最大的自由空间，让他们畅所欲言。
２开放结果问题。英语中最基本的疑问词，或是说问题，是什么（what）、哪里（where）、为什么(why)、何时(when)、怎么(how)以及谁(who)。英国作家罗德亚德·吉卜林的一首诗把这些词都囊括了进来：
我有六个忠诚的仆人，
他们可以告诉我这世间的一切。
是什么，为什么，何时，何地，怎么样，那是谁。
这就是他们的名字。
学习的最好办法就是提问题。这六个忠诚的仆人能告诉每一位经理需要了解的绝大多数信息。当员工根据发生在他身上的事情来作画的时候，作为上司，你可以指导他在画布上不同的地方下笔。“后来发生了什么？还有谁也被卷进来了？这是什么时候发生的事情？那个时候你在哪里？”这些提问都属于开放结果式问题。
与开放结果式问题不同，一个封闭结果式的问题是那些只能回答是或者不是的问题。这种封闭结果问题的一个最大缺陷就是它不能鼓励员工提供任何额外的信息。经理就必须一个接一个地问，才能引导下属继续谈话。例如“你每天都迟到吗？你想改正你的错误吗？我应该惩罚你吗？”
结果封闭问题的另一个缺点是回答问题会出现严重的逻辑错误。例如“你还没有停止贩卖毒品吗？”这样一个问题，无论你怎么回答，结果都是一样的：你完了！开放结果问题不能简单地用是或者不是来回答，必须要做一些描述，才能回答结果开放问题。
要注意，相比“请你谈一谈……”的那种邀请，这六个疑问词具有更大的指导意义。它们更具体、更集中，不是那么宽泛。所以，主管们就应该多问一些“w”和“h”的问题，以便获取足够多的信息。虽然问这样的问题花的时间很少，但是却需要很多的时间来回答。通过这些问题，员工在经理的指引和帮助下，逐渐勾勒出了图画的大体轮廓。
３具体问题。这一类问题进一步追问那些最初的提问没有澄清的要点，可能包括了一些是或者不是的问题以及其他的可以推导出更多信息的问题。比如，“这是在乔推你之前还是推你之后发生的？”“你到这里的时间是8点15分还是8点25分？”
要注意到随着提问范围的不断缩小，问题也就相应变得更具体。如果已经到了漏斗底部的那个小口，那么我们所要画的这幅画的草图差不多也就完成了，只不过是画还是黑白的。为了给图画染上颜色，我们还需要第四种问题。
４自我评价问题。感情是生活的色彩。当我们非常激动的时候，红色可以代表我们的心情；当我们感到沮丧时，蓝色会成为心情的符号；当我们精力充沛、积极乐观时，绿色就可以用来描述自己内心的感受。随着用这种漏斗式方法对信息的不断筛选，我们描绘的图画被逐渐涂上了色彩。现在经理就需要再问一问员工如何评价自己所叙述的情况。“正如你所说的，佛瑞德，这些都意味着什么呢？”或者“当格林娜达对你那么说的时候，你是怎么想的？”此时，员工对自己的情感、感觉以及情绪反应都是非常有用的线索。正是在这个时候，图画被赋予了色彩。
要注意，只有当漏斗式的筛选过程结束之后，才能提出有关情绪的问题。一旦经理们愿意花时间来倾听员工的谈话，那么员工的回应也就会更积极。上下级之间的相互信任也就随之建立了起来。现在，当经理询问员工对自己情绪的评价，要求员工对自己的经历进行客观的描述时，员工对上司会具有一种信赖感。但是，如果上级在谈话开始时，一上来就直接询问员工的感情状态，那员工是不太可能开口的。
倾听：为交流使用调音润油
[美]V.克莱顿·谢尔曼
提问的不同层次体现的是一个用漏斗来筛选信息的过程，或者，我们也可以把它比喻为一个绘画的过程，而倾听的技巧就好比是给进行保养的乐器上调音润油一样。译者注：调音润油（Slide Crease），西方管乐器在演奏前进行必要保养所使用的一种特制润滑油。上调音润油是为了防止乐器失音，让乐器的声音更加圆润饱满，悦耳动听。作者在这里借用调音润油作比喻，其意义是为了说明倾听技巧可以消除沟通障碍，增强沟通效果的作用。通过这些技巧，在谈话者之间，信息的传递可以更顺畅，双方的理解也就更透彻了。倾听员工的回答在筛选信息的过程中具有十分重要的作用。我将在这里介绍三种倾听的技巧，而下面所做的说明只是一种分类。与提问的技巧不同，这些技巧之间并没什么运用的先后顺序。
１重述员工的话。有些时候这种技巧也被称为“镜子倾听”。你用自己的语言把听到的东西对别人再说一遍。
“我看看我是否直接地理解了你所说的……”
“换句话说，你觉得事情就是这样发生的？”
“也就是说，你感到难过是因为你做的工作没有得到承认，而不是报酬的原因？”
当你在重述员工的话时，你其实是在从他所处的角度来看问题。你说道：“这就是你想对我表达的意思？我的理解正确吗？”员工会回应道：“是的，你已经理解我的意思了”，或是“这就是我的意思，希望问题的关键就在于他们好像很关心这事，但实际上他们并没有去做”。
这种语言上的技巧能让别人确认或者更正你所理解的谈话内容。它也在向别人传递这样一个信息：我在想方设法弄明白你说的话。虽然重述在谈话的任何时段都会有用，但是它特别适合在员工对整幅画的主要部分描述完成之后来使用。经理有机会总结到目前为止他听到的所有东西。
２鼓励回应。在员工说话时，你需要利用一些手段对他进行刺激或鼓励。当然这些手段不是要打断员工说话。谈话的主动权还是掌握在员工手中。他是在和你交流，但是还需要一点点鼓励来让他继续说下去。在这种时候，下面的这些脱口而出的话会对你有所帮助：“啊哈”，“继续”，“再说两句”，“我了解”，“接下来发生了什么？”，“真的吗？”，“我能理解”等等。这些简短的话都表示了一种理解。它们并不表示你赞同员工的话，而是出于一种基本的礼貌，让员工感到你在鼓励他讲下去。
以我们的文化习惯来看，在别人开口回应你之前，你说话的时间不应该太长。最好把时间控制在有限的几分钟之内。这是在这一文化中进行交流的一个基本规则。如果没有鼓励、刺激、接着往下说的提醒，大部分员工就不会再说下去了。上司们就不得不开始说话。而此时，谈话的一些重要目标——倾诉问题和判断局势也就无法实现了。上司使用这些鼓励的话是在表明：“我明白，我理解你。虽然刚才我插了一些简短的评论，但是我要你接着刚才的话继续说下去。”一定要让员工掌握主动权，让他把球控制在自己的脚下。
３保持沉默。要知道，我们只有一张嘴巴，但是却有两个耳朵。这其中蕴涵的道理就是我们要多听少说。如果我们想让员工继续往下说，沉默就是最好的方法。并且，沉默也让员工感到上司对他的话深有感触，所以沉默是最有力的倾听技巧。但员工把话说完之后，上司可以点点头，流露出充满兴趣的眼神，用这些默不作声的举动来作为回答。而在员工讲述了一些非常重要的事情或是表现得情绪激动时，这种意味深长的沉默会非常管用。在这一时刻，沉默就是一种对人的尊重。“我对你的话深有感触，我都不知道该再从何谈起”，或者“我十分理解你表达的意思，我不想打断你的思路”。
沉默制造了一个真空，随着时间的流逝，它能逼着对方继续说下去。根据谢尔曼法则：“无论我说了什么，其实还不止如此”，所以，员工往往会回到他故事中最关键的部分。如果上司能在适当的时候保持沉默，以一种大方、尊重的态度来看待员工所说的东西，那么就能得到一个让员工再开口的机会。有必要的话，保持沉默的时间会长达15秒钟。但是通常情况下用不了那么久，谈话就会重新开始。
本章小结
[美]V.克莱顿·谢尔曼
每个试图帮助问题员工的经理都会注意到这样的员工总是难以接近的。这个问题一部分是源于员工缺乏一种感知他人反应的能力，这就使得他们常常无法对别人的反馈做出回应，无论这种反馈是积极的还是消极的。而这种回应对于塑造一个员工的正常表现是非常重要的。
对于这些反应迟钝的员工，虽然交流、沟通的作用是有限的，但是经理仍可以利用一些交流的技巧来找出有价值的信息。以便让自己更好地判断问题的范围、本质，从而找出一个恰当的对策，最终把问题解决。
经理要让问题员工感觉到自己的诚意，取得他的信任感，以此为基础来展开谈话的过程（此时一定要牢记，这种方法在面对一个真正想捣乱的员工时，是不可能成功的）。交流的过程中，经理要自始至终保持一种自信的态度，坦诚地、公正地、大方地面对员工，尊重员工，给员工一个改过自新的机会。无论是被动、消极（逃避作为一个上司应该尊重问题员工的责任），还是好斗、傲慢（抱着强迫员工改正行为的心态而严厉斥责员工），这些态度都是应当避免的。
经理必须重视影响有效交流的三种障碍：管理者自身的障碍（例如缺乏自信，容易冲动，不会使用谈话的技巧等）、外在环境的障碍（例如使人分心的环境，没有发现自己词不达意，误用了伤害感情的或者令人费解的词语）和员工自身的障碍（诸如害怕，焦虑，缺乏诚意，感知能力差等）。
通过有效地运用提问和倾听的技巧，经理们能创造出一个让员工自己克服这些交流障碍、与经理接近的交流氛围，从而很好地消除这些障碍的影响。这些技巧有两个突出的作用：①能让员工放下心中的包袱；②能让经理更好地判断形势。
可以把提问技巧的运用比喻为一个用漏斗筛选信息的过程。这些技巧让谈话过程从给经理提供一个大体印象的概括性问题开始；然后再提出开放结果式问题（什么，为什么，何时，何地，怎么样以及谁），在不扭曲员工意思的情况下，引导员工说得越来越具体（而利用结果封闭式问题来开始，就只能得到一个简单片面的回答——是或者不是）；随后，再利用具体问题来对细节做出区分，使得交流逐步向问题的深层次发展；最后是利用自我评价问题，引导员工用感情的因素为他描述的图画添上色彩，从而得出结论。沿着这个顺序，好像用漏斗那样不断地缩小信息的范围，就可以在经理与员工之间奠定一个交流的基础。由此，经理可以在以后的谈话中得到很多细节或是员工情绪方面的信息。在谈话的开始阶段，从员工那里是不可能得到这些信息的。
倾听的技巧就好像给乐器用的调音润油一样，能使沟通的渠道变得更加顺畅。可以用这些技巧来协助提问技巧发挥作用。经理必须利用倾听的技巧来确定他能完全掌握从员工那里得到的信息。这类技巧主要有以下几种：重述，经理可以检查是否已经听明白了员工的话；鼓励，利用简洁的鼓励性回答来激励员工继续说下去，而不打断他们；沉默，创造出一个谈话的真空地带，让员工感到不得不填补进来，于是又开始从头说起。而员工这时候所说的就极有可能是那些非常关键、敏感的内容。这些内容他一直在隐瞒着，本来并不愿意说出口，但最终还是被你套了出来。
情绪紊乱者
[美]V.克莱顿·谢尔曼
本书已经阐述了适用于几乎所有问题员工案例的一般管理方法，但对于一些极其特殊的问题，管理者仍需要利用特殊的方法来应对。在本章中，我们将会简要探讨五种特殊的问题员工及相应的对策。这五种问题员工是情绪紊乱者、旷工者、酗酒者、滥用成瘾性药物者以及具有意外事故倾向的人。
情绪紊乱者
情绪紊乱者并不是指那些暂时性地感到不安的人，而是指那种情绪过于不稳以至于完全无法像正常人一样行动的人。这类人需要立刻予以注意，管理者在防止他们精神崩溃方面会起到关键作用。
莱文森研究所的哈里·莱文森博士由于将心理学的研究应用于工作场合而受到了普遍的尊敬。本章“情绪紊乱”和“情绪急救”两个部分是对莱斯特·Ｒ比特尔《管理者必读》（纽约：麦格劳—希尔出版公司，1985年）第334～336页内容的解释、概括。我加入了一些自己的评论作为补充。他研究指出了经理们可以用来判断一个员工是否情绪紊乱并需要心理干预的三个迹象：
１留意极端人格。大多数面临压力和感到感情焦虑的人都不能很快从这种情绪中摆脱出来。他们不会改变自己的性格，相反，他们的个性特点会变得更强。害羞的人可能会因此消极避世，就好像一只乌龟躲到龟壳里；平时大方友善的人可能会变得极端外向和过度社会化。所以，要留心观察，发现那些可能会变得比平时更夸张和极端的人。
２留意压力的征兆。当员工发现无法通过自我回避或者外部发泄来放松自己的时候，这种情绪变化就进入了第二个阶段。他可能开始变得忧虑、紧张、面色通红、盗汗，或是变得过分敏感、战战兢兢、提心吊胆。这个阶段的混乱会导致这个人进入第三个阶段。
３留意失去自我控制的人。如果员工无法解决这些焦虑，他可能就会全面崩溃，感情和行为完全失去控制。此时他的想法变得不再理智，甚至对别人毫无意义。他的行为方式也会发生很大的变化：安静的人变得聒噪，平时生活有序的人变得邋邋遢遢、杂乱无章。
情绪急救
当经理或者基层主管发现了上述任何征兆时，莱文森博士建议采取情绪急救措施：
□ 第一步：发现情绪紊乱。你先不必为这种情绪分类或将其贴上一个标签，但是当你真的看到了别人的行为、性格发生了很大变化或是恶化，出现了极度的焦虑或者是其他任何可能出现情绪崩溃的征兆时，就要马上意识到这个员工遇上大麻烦了。
□ 第二步：通过倾听员工的诉说来缓解他所承受的巨大压力。基层主管的主要职责是提供给员工一个排解部分压力的途径。这尽管并不能彻底地解决问题，但可以帮助员工逐渐冷静下来。
在谈话过程中，经理必须做这样一个基本的判断：是否通过经理与员工之间的合作以及利用公司可以提供的其他资源，就可以将问题彻底解决。
关键的一点是，如果情况已经远远超过了经理力所能及的范围，那么就必须寻求更专业和恰当的帮助。此时此刻，经理们所要做的不是去尝试着解决问题或是扮演业余的心理医生，而是要把遇到的麻烦移交给那些真正能提供有意义帮助的人。
判断基层主管自己是否可以帮助情绪紊乱的员工以及认识到这种帮助局限的一个方法，就是运用拇指原则：如果在两次以倾听为主的谈话之后，还没有发现什么改进的话，就应该向公司雇员援助机构的主管——公司的心理医生或者其他的医务工作者（如公司的护士）——报告这个情况。
上述方法是向员工提供额外的专业帮助，应该让陷入困境的员工和专业人士谈一谈。无论如何，千万不要认为不值得为员工浪费时间，更不要产生简单地认为员工无药可救的想法。
旷工者
伦敦大学的ＰＪ泰勒教授是壳牌石油公司的前任医务顾问。他发现60%的缺勤是由严重的疾病或长期慢性病导致的，另外20%是由于严重的突发性疾病例如流感所致莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第337页。（但是，要注意以上数据是根据被调查公司中某些特定的职位得出的，因此只有在说明这些职位情况时，这些数据才是有效的）。泰勒教授所发现的这些占到总数80%、由长期慢性疾病或者短期突发疾病所引起的缺勤可以视为合理的、正当的缺勤。因此，这类缺勤远远超出经理管辖的能力，公司无法解决而必须承担这种商业成本。
然而，另外20%就不是这么一回事了。这其中有一半的人一点毛病都没有，却谎称自己生病，他们就是不想在公司上班一整天。另一半人仅仅是感到轻微的不适，就决定待在家里，这完全是源于他们对工作不负责任的态度。因此，这20%的缺勤员工成为需要管理的对象。
总体而言，以下几种方法可以减少员工旷工现象的出现：
１公司制定并且严格贯彻执行关于旷工的有关管理规定。
２尽可能公平地实施处罚和制裁措施（例如只要缺勤就会被扣薪水）。
３为那些旷工已经超过正常限度的员工做准确的记录，有时可以利用计算机来做这种统计。
４与员工一起分析他迟到或者旷工的原因，为什么他会在上班以及按时上班方面有困难。
通常上司会试图用谈话的方式来规劝员工改掉缺勤、旷工的毛病。但是这种方法对某些员工有效，对另一些人就几乎没有作用。 谈话可能会对以下类型的员工发生作用：
１因为承受某种巨大压力而不得不缺勤的人。
２对自己的工作不满意而缺勤的人。
３因为与同事的关系不甚融洽，感到不愉快和反感而缺勤的人。
４根本没有遇到什么严重问题，而是养成了迟到习惯的员工（对这些员工，只要直接批评一下他们就行了，他们肯定一点即通）。
另一方面，谈话不太可能会对下面这些人发生作用：
１报酬或者工作本身对员工没有很强的吸引力。
２旷工时间能做的事情比来上班更有吸引力。
３故意不来上班，有意要给公司捣乱、添麻烦，甚至想打乱公司的正常秩序。
对后面这类人，解雇他们可能是唯一正确的选择。
缺勤与酗酒(1)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
酗酒者
最可能挽救酗酒员工的方法就是在早期发现他们，试着帮助他们树立自信，协助他们把心中的烦恼倾诉出来，最后把他们交给相关领域内的专业人士。如果公司内部设有保健部门或者员工援助部门的话，就应该首先利用这些部门来完成这项工作。
而最有效的措施就是给那些被怀疑酗酒的员工们以理解和支持，但是立场一定要坚定并面对现实。不要以道德的标准为他们的行为定性，也不要因为酗酒就严厉责怪员工。这些努力对于挽救一个酒鬼来说的确是必需的，但这毕竟不是经理的本职工作，而且远远超出了经理力所能及的范围。所以，经理最该做的只是把有问题的下属交给专家，让他们去处理。
缺勤与酗酒
与人们长期普遍的认识不同，最近的研究资料表明：酗酒者在星期一或者星期五缺勤的可能性并不比一般员工要高。而且，他们也不会比不喝酒的员工反应迟钝。康奈尔大学的哈里森·M特茨教授主持的一项主要针对酗酒者工作行为的研究结果显示，如果在现实中详细记录一个酗酒员工的出勤情况，所得出的结论无法证实人们长期以来形成的普遍认识。同时他也指出，这个结论并不能否认出勤记录对于发现酗酒现象仍然是有很大作用的。尤其是以下几方面情况被证实是与酗酒有关的：
１他们的总体缺勤率会高于平均水平。事实上，缺勤率总是伴随着酗酒者的酒量在不断上升。
２无论是星期几，他们会在一个星期里的任何一天不上班。你根本无法总结出什么规律。
３有一部分人缺勤是非常频繁的，即使他们会在工作开始时准时上班，也会因为喝酒的缘故自己提前下班的。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第340～341页。在这里，我对比特尔的总结进行了解释。
如何对付酗酒者
美国健康和公共事业局出版过一本名为《处理滥用酒精问题指南》的小册子，书中对基层主管应该采取什么样的措施来对付酗酒者做了十分精辟的总结。以下就是一些基层主管应采取何种措施的建议：
１在面对下属时，上司不用考虑太多就可以直奔主题——酗酒问题。
２当发现员工的工作表现、行为举止和出勤情况发生了异常以后，一定要员工为此做出解释，还可以刻意地问一问他是不是喝过酒了。
３上司不要对员工搞什么道德说教，要克制住自己好为人师的说教欲望。上司也不要暗示员工他没有喝酒的权利（没有权利喝酒只是一个借口，上司其实是想解雇这名员工）。
４上司也必须克制自己要求员工少喝一点酒或者是要求他/她在酒精饮料的消费方面做一些改变的想法。
５有时候，员工会为自己喝酒越来越多寻找借口（甚至是很多的借口，例如由于家庭、婚姻生活中的压力而借酒消愁，或者是自己有花钱大手大脚的习惯等）。因为这不是与工作直接相关，而是关于个人生活态度的问题，所以经理们不要把自己卷进去，也不要想着帮助员工如何解决酗酒、戒酒的问题等。经理们应该把自己的主要精力集中在最关键的地方——员工酗酒会对他的工作表现以及公司产生怎样的影响。
６问题员工可能会说他将会去看心理医生或者去做心理咨询治疗，他可能还会声称一切都在自己的控制之下。更有甚者，他可能会越说越玄，说什么有专业的保健医生证明，自己以社交为目的饮酒量是适度的等等。姑且先不去怀疑这些话的真假，但无论如何，即使员工说的是真的，上司也不能就此放弃继续让他把问题说清楚的念头。要知道，任何一个保健医生一旦意识到员工因为饮酒过度而影响正常工作时，都极有可能重新考虑问题的严重性，对员工的饮酒量是否适度以及员工是否可以对自己加以控制等问题重新做出判断。
７上司也不能忽视这样一个事实：其实酗酒也是一种疾病，他们也在承受着某种身心上的痛苦，这和其他的疾病没有什么两样。因此，在面对酗酒的员工时，就应该把重点放在如何去治疗、恢复身体健康上面，而不是去进行道德说教，或者责备员工，硬要揪出他的错误。
８此时，如果员工仍因为酗酒而不能自拔并严重影响到了他的正常工作表现，经理应该果断地让他暂时停职，在一段时间之内先不要让他来上班，或者经理可以把这名员工解雇。应该让酗酒的员工明白这一点，找专业医生来帮助自己解决酗酒问题是他们自己不可推卸的责任。经理在这种情况下应该采取一种纯商业化的方式来解决员工酗酒的难题，必须要明确地认识到，这仅仅是力图通过自己的努力帮助下属改善目前不能令人满意的工作表现的一种愿望。除此之外，并没有其他任何目的。
９经理要确定公司对于帮助酗酒者已经竭尽所能。如果公司内部设有员工援助部门、医疗服务部门或者类似部门的话，一定要把问题员工送到那里。上司们也要问一问下属是否需要什么其他帮助，看看公司能否满足这些需要。如果不能的话，要明确公司是不是可以把员工送到别的地方去寻求援助。
缺勤与酗酒(2)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
正如一位曾经让90%的员工都恢复正常工作的员工援助计划主管所谈到的：
上司可以利用一种源自组织结构的力量去强迫一个酗酒者接受治疗，而员工的妻子、母亲或是牧师、社会中介组织都无法很好地做到这一点。由于给了员工一个接受治疗的机会，这其实也就是在警告他，要么合作接受治疗，要么失去工作，卷铺盖走人。对于一个酗酒者来说，这要比失去家庭或者朋友麻烦得多，因此往往十分有效。这种强制性的力量可以被称为“组织结构强制力”。
酗酒是一个根深蒂固的难题。在同这个棘手问题的“斗争”中，“组织结构强制”被证明是一种最有效的办法。
这里我给出一个例子以说明应该如何把握和一个酗酒员工的劝说谈话过程。
经理：泰德，我想我们有必要谈一谈你最近的工作表现，看看目前是否出现了什么情况。在这次谈话之前，我们已经说过了你缺勤、不能按时完成工作任务以及工作质量明显下降的问题。
员工：是的，那为什么还要说呢？
经理：以你目前的工作表现来看，我想知道你最近是不是在酗酒。我想证实一下自己的猜想。泰德，你知道，我是很尊重你的。但是，你现在的这种状况不能再这么继续下去。
员工：你怎么就能断定我喝酒了呢？我的意思是说，这里的每一人都会因为一些应酬而免不了要喝一些酒，你为什么就偏偏来说我呢？
经理：那好吧，其实你最近发生的很多事情都让我感到不明白。在我们一起参加的一些典礼仪式上，我看见你喝了很多的酒。办公室的其他人也看见了，他们也能证实这一点。而联系到我们谈过的其他一些问题，这似乎可以成为你表现不佳的合理解释。
员工：哦，但坦白说，我认为你想错了，我根本就没有酗酒的问题。
经理：我并没有说过你有酗酒的问题，我不是这方面的专家。我之所以和你谈话，是因为我觉得有必要告诉你我所看到的事实以及我自己对这些事情的看法。对了，公司里有专门处理这些问题的部门，我想你应该和那些部门的人去谈一谈你的情况。
员工：我根本没有这样做！你就是在说我是一个喝醉了的酒鬼，你不能把我送到那些部门去！
经理：泰德，冷静一些，好好听我说。你当然不用去那些心理咨询部门，但是现在如果没人来帮助你把事情摆平，那你就不能继续在这里工作了。
员工：你是说如果我不去的话，我会丢掉这份工作？
经理：不，我的意思是你应该天天按时来上班，在规定的时间内完成布置给你的任务，表现得就像在这里工作的其他人一样正常。如果你可以去那些部门参加心理咨询治疗，就说明你有往那个方向努力的愿望。你看，我是在尽我所能来帮助你，让你能努力克服这些困难，这才给你提出这个建议。我觉得这个建议是非常有意义的。而且，我也相信你是一个有足够勇气来面对现实的人。你应该振作起来面对目前的困难，是不是？
员工：嗯，是的。那好吧。但是你能帮助我保住我的工作吗？
经理：泰德，这正是我想做的！你要明白仅仅去参加心理咨询是远远不够的，你还要把自己的工作做好。而去那些部门接受心理咨询可以让你有时间而更容易地把其他事情安排好。你觉得怎么样？
员工：是啊。老实说，我很感谢你能一直坚持帮助我。我觉得现在我的确应该把所有的事情安排妥当。
滥用成瘾药物
[美]V.克莱顿·谢尔曼
尽管公司员工吸毒成瘾在美国已经是一个越来越严重的问题，但是据一些资料显示，实际情况并没有人们想像的那么糟糕。但不管怎么样，20世纪70年代开始出现的药物试验，到现在已经变成了一种会侵吞数百万美元的“社会瘟疫”。因为吸毒问题具有一种阴险而隐蔽的性质，所以对很多公司的老板来说，在制定公司规定的时候，除了自己直觉外，没有更好的办法来对付吸毒这个问题了。这里能给出的最好建议是：假定你的员工里确实已经有一小部分人在吸毒，你要先明确这是否会影响到你的生意，然后再做打算。
有一点是可以确定的：越来越多的经理已经开始意识到他们遇到了员工吸毒的问题。为了避免自己的事业受到影响，经理们也感到必须采取措施避免雇用那些会把吸毒的风气带到他们公司来的人。1982年，在《财富》全球500强企业中，大约有10%的公司在雇用员工之前的体检或者对在职员工的健康检查中发现了吸毒的问题。而到了1986年，这个比例上升到了30％。虽然还存在一些法律上和道德上的争议，但是在雇用前的体检或者雇用后的健康检查中，运用尿样检测或者其他的方法来发现吸毒者的趋势给未来问题的解决带来了些许希望。这种检测的努力对一些必须在敏感、关键岗位上工作的人来说是很正常也很必要的，例如事关国家安全的岗位、保健医生的岗位等等（进入这些行业需要更严格的资格证明）。
要留心观察什么
吸毒者几乎不可能保证一个正常的出勤率。因此，许多吸毒者都会寻求一些临时性的、不稳定的或是对技能要求不高的工作来做。这样的话，他们就不必尽全力来工作。而余下的另一些人，包括一些身处管理岗位的人，也会对自己在工作中的糟糕表现寻找各种各样的借口，指责别人或者想方设法以客观条件为托词来搪塞自己的失误。
吸毒者的另一些特征是工作表现极不稳定，工作的结果也乏善可陈、健忘、拖沓、无法按时完成工作、早退等。此外，工作时还给他人带来一种不完全感。并且，由于吸毒的花销是巨大的，很多吸毒的人都有偷窃行为。
与酗酒者类似，吸毒者也会表现出一些生理上的症状：面色苍白，或者是肤色通红，经常往返于卫生间或者其他一些工作场所之外的地方，冷冰冰的面相，瞳孔扩张，谈话中反应迟钝，精神高度紧张。他们在服用兴奋剂后显得亢奋，而服用镇静剂后又显得慵懒无神，浑身乏力。
对酗酒的员工采取的很多措施也同样对吸毒的员工有效。上司要做的就是与吸毒的员工接触，建立一种信任关系。然后让吸毒者接受称职的专业人士的帮助和治疗。并且，由于毒品已经牢牢控制住了吸毒者，使他们失去了理智，因此采取“组织结构强制”的方法是非常必要的。
相对于吸毒者，大多数公司更愿意雇用酗酒者到公司工作。这很容易理解，因为吸毒者吸食的很多成瘾性药物都是非法的。此外，雇主一般认为吸毒者会给自己的事业带来了巨大的威胁，甚至是现实的危险。相反，酗酒倒是可以被看作是一种疾病，雇主们也认为，支持、帮助酗酒者是正当的，但几乎没有任何一个雇主会对吸毒者表现出同样的同情。
意外事故倾向
[美]V.克莱顿·谢尔曼
所有的员工都有遭遇不测的风险，但是有的员工却是在寻思着要在什么地方发生点意外。有关研究机构逐步建立起一份关于意外事故受害者的心理档案，利用这份档案资料，可以帮助雇主发现下属中那些是由于人格和生活经历的因素而希望意外事故频发的人。根据安泰保险公司对一家企业的调查，我们发现，那些给员工意外伤亡赔偿请求进行归档、记录的工作人员卷入到一场意外事故中的可能性要比一般员工高出40%，这就让他们管理的档案中又多出了一个赔偿的请求。这里的数据是基于1976年我担任一家公司人力资源主管时所接触到的一份关于意外事故频发者实际情况的报告。而调查有关工伤的统计数字又发现，有些人会反复受伤，他们在所有发生工伤的人中所占比例非常不均衡，事故的受害者往往就是导致事故发生的人。这个发现对于解决问题是非常关键的。
受聘于杜邦公司的杰拉尔德·乔丹博士拥有世界上最完整的安全记录，几乎囊括了世界上任何一家公司的情况。他认为员工的这种意外事故倾向其实是一种病态人格：
我们对一小部分人进行了调查，发现他们身上发生意外工伤的次数多得有些不正常。很明显，除了倒霉、运气不好之外，还有某种因素让一个人在自己的职业生涯中遭受了如此多的意外伤害。究竟是什么东西在作怪使这些人麻烦不断呢？答案就是意外事故的肇事者受到了某种病态心理的折磨。这种病态心理或多或少都存在于我们每一个人身上，虽然彼此之间的严重程度并不相同，但的确是一个很普遍的现象……而问题的核心就在这里：有意外事故倾向的员工无法像一个心理健康、心态正常的人一样，无论是在工作中还是生活中，他总是想方设法地规避规则……大多数潜在的事故受害者都在公司工作了很长时间，受到过很好的培训，对自己手中的工作十分熟悉。但是往往由于其内心的压抑情绪而自我崩溃，成为了意外事故的受害者。这实际上是他自己在和自己作对。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第336页。
应对这种具有意外事故倾向的员工的最佳策略就是及早发现，不再纵容他们恣意妄为。不管什么时候，上司如果发现员工违反某条安全规定，就应该立刻着手进行处理。“安全第一”是一条非常重要的原则，但是这条原则并不仅仅是为了防止发生意外、避免公司的损失，还应该包括更深刻的内容。通过不断进行安全教育和贯彻执行相关的规定，上司也要设法让手下的每一个人都明白他不会容忍任何人有自残的想法。
杜邦公司的杰拉尔德·乔丹博士还说道：
在我看来，与员工违反安全规定的原因相比，违反安全规定的行为本身更为关键。纵容一个情绪不稳定的人只会让他变本加厉地对你提出更多无理的要求，他的病态心理也会在此时变得更加严重。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第337页。
有证据表明，有意外事故倾向的员工的情绪是极不稳定的，心理咨询、寻求专业人士的帮助以及在必要的时候将其解雇都是可以考虑的措施。
本 章 小 结
与普遍适用于问题员工的一般技巧不同，在面对一些特殊的问题员工时要采取与之相应的特殊技巧。
上司们一旦发现了在某个员工身上出现情绪紊乱的典型征兆，就应该设法去了解他是不是遇到了什么麻烦。经理们可以通过倾听的方式帮助他倒苦水以缓解内心的压力，并要特别注意以下几点：①判断应该在什么时候寻求外界的帮助来应对情绪紊乱的员工才比较合适。②要非常清楚能从什么地方得到对员工的专业帮助。
一项调查研究发现，在所有请病假的员工当中，大约有20%的人是在装病。其中有一半是一点毛病都没有，另一半人只是有点小毛病，但是都不愿意来上班，因此要通过严格记录出勤情况和大力贯彻执行相关的规章制度来解决这个问题。心理咨询对某些经常旷工的员工有用，但是对另一些人则毫无用处。对于后一种人，可以考虑把他们列入解雇对象的名单。
对于酗酒者，可以通过一些典型的生理特征来加以判断。一旦怀疑某个员工饮酒过度，经理要果断地立即向他提出这个问题并和酗酒的员工一起想办法来解决，而且必须明确决不容许情况继续恶化。如果酗酒者不能改过自新，重新好好工作的话，就只能让他卷铺盖走人。
从管理者的角度来看，对付吸毒的员工和对付酗酒的员工在方法上是比较类似的。但是，吸毒背后复杂的因素使得解决这个问题很难把握分寸。这里向基层的主管提供的建议是一定要警惕并留意员工身上是不是出现了吸毒的症状。一旦发现，要立刻把出问题的员工交给权威的专业人士处理。
有意外事故倾向的员工与某种病态人格的心理记录有相符之处，事实上他们也正在受到这种病态人格的折磨。这样一小部分员工成为事故频发的“高危”人群，其中还包括发生频率极不正常的工伤。严格贯彻执行安全规定并配合专业的心理咨询是对付这些员工的唯一有效方法。当然，对于那些无法纠正病态心理的员工，解雇也是一种可以考虑的方法。
正式纪律处分
[美]V.克莱顿·谢尔曼
员工纪律处分程序有其自身的价值，但无论这种价值如何，纪律处分只能是在其他方法都失败以后才能采取的策略。如果经理们采取了一些恰当的管理技术来主动防止问题行为的发生（例如全面的培训和方向定位，完善的监督、管理，有效充分的交流，有选择性的工作安排等等），问题员工则无需面对这些标准。但当经理竭尽全力后员工仍不能达到要求、令人满意，那经理就别无选择，只能开始考虑要采取切实的纪律措施了。而迟早有一天，这将意味着必须诉求于正式的纪律处分程序。
当经理接触到这种正式的纪律处分时，面临的最大问题就是与更为积极的管理价值观念和行为相比，这种方法有着极为明显的不同。大多数经理会把自己看作是员工的父母、教练、老师、顾问、朋友。但是如果员工把经理看作是法官、警察，那么经理就不能在员工面前维持前面的那些形象了。但无论如何，人们从实际工作中得出的经验表明，如果上级不能显示他们严格维护行为守则和工作规定的严厉的一面，那么积极的管理手段和原则往往不能发挥作用。也就是说，每个员工都要明白经理是可以采取严厉的纪律处分措施的，在必要时刻，经理也会通过制裁手段来对员工进行处罚，并通过这种方法来强制执行规定。
不管是领导一个国家还是管理一家公司，关于治理的一个基本原则就是在领导位置上的人必须维护法律和秩序。底线的意义就在于使人们必须知道什么不可逾越！不要异想天开地以为做了错事还有可能逃避责任。这是很重要的。事实证明，无论你是在领导一个国家、教育青少年，还是经营通用电气，这都是管理制度的一项根本原则。
在工作过程中，如果规定本身是公平的，也得到了严格的贯彻执行，那这种规定就可以成为巩固一个工作团队的动力。如果一个集体的成员相信做事情要有规矩，相信规定对他们的要求是合理、正当的，那么他们就会倾向于认同这些成文的或者不成文的规定。不仅如此，他们还会反对那些不赞成规定的人。所以，明确哪些行为是可以被接受的，哪些是明令禁止的，是十分必要的。从反面来说，这也为符合规定的行为画出了一条清晰的界线。正所谓没有规矩不成方圆，无论是工作还是生活，只有这样才可能成为赢家。
因此，尽管有些经理人还在犹豫是否应该对下属采取以制裁和惩罚为内容的纪律处分，但实践已经证明，在工作中，这种纪律处分是必需的。有一种情况就可以很好地证明这个道理：无论是哪一家公司，总会碰上那么一小部分员工，所有的补救措施对他们都无济于事，别无良策，公司只有对他们采取严厉的措施，处罚他们的违纪行为。这种例外的存在恰恰说明了积极主动管理方法的价值以及绝大多数员工对这些方法的反应。
尽可能避免纪律处分
谈到纪律处分，我并不是要为那种把一个可怜的家伙挑出来以便在公司里树个典型，从而起到杀一儆百作用的想法提供口实。我绝不赞成那种一方面强迫别人就范，另一方面还要说是为了别人好的做法。事实上，纪律处分的首要原则就是要尽量避免它的发生。
１不要制定繁琐的规则。与一开始想要解决的问题相比，为数众多、繁琐冗长的规定和政策，尤其是那些和手头工作无关的规定，总会制造更多的麻烦。简单实用的规定要比那种繁琐庞杂的规定有价值得多，而后面的这些规定往往被人们忽视。
２以理服人。只有合理地制定规定，别人才会愿意和你共同工作。
３执行规则。执法官员指出，如果法律得不到有效执行，那么法律将毫无用处。可以说，执行是规定的生命。如果规定因为内在制定的原因不能被执行，或者是由于外部的因素不会被他人执行，那么只能废除这些规定。
４不要用管理经验来代替规定。如果对于员工的问题尚有其他可以选择的方法，绝不要去运用正式的纪律处分。同时，也不要处分那些需要培训、调动工作或者不同岗位设置的人。
５尝试着再和当事人多交流一次。许多明显的纪律处分都是由于上下级之间缺乏沟通、存在误解造成的。在充分理解别人之前，不要草率地做出决定。
“火炉”规则
[美]V.克莱顿·谢尔曼
道格拉斯·麦格雷戈是世界上最早研究商业环境中人的行为动机的心理学家之一。他向我们提出了所谓的“火炉”规则，即把纪律处分的过程比喻成一个伸出手去触碰烧得通红、滚烫的火炉所得到的结果。
□ 当即性。当人们的手被滚烫的火炉烫伤的时候，他们不仅会对自己生气，甚至有时还会对炉子感到恼火。但即便是这样，吃一堑长一智，被烫过的人以后再也不会去碰那个炉子了，否则最直接和明显的后果就是被烫伤。毫无疑问，这种被烫伤的经历在人们的头脑中深深地形成了一个火炉与受伤之间直接的因果联系。
□ 警告。炉子那烧得通红的外表就是一个明显的警告！每个人都会知道这个东西很危险，也明白碰到它之后会有什么后果。
□ 一贯性。一个炉子总是会把人烫得嗷嗷直叫，每次只要一碰到炉子，都会被烫到。
□ 客观性。被烫伤的痛苦对每一个人都是一样的。不管是谁，只要碰到了炉子，就会被弄痛的。
理解这个类比的关键之处在于炉子把人烫伤，并不是因为碰到炉子的那个人不好，而是因为他违反了一个人人都必须遵守的物理规则。换句话说，就是被弄痛了不是因为是谁去碰了炉子，而是因为去碰炉子这个动作本身。当这一火炉原则运用到纪律处分的实践中的时候，受到处分的员工可能会感到怨恨。但是他所受到的忠告和处分绝对是对事不对人的，并不是针对他个人的攻击。
我们是否当即就进行了处分？
在考虑如何在公司中实践这些观点的整个过程中，需要问你自己下面的几个问题：我们能否贯彻纪律处分的当即原则？当发现公司的规定或者政策被违反以后，我们采取行动的速度有多快？我们是不是要等到个人年终总评的时候才提出对于违纪行为的处分意见？是不是在运用管理技术处理违纪行为的同时，在内心还隐藏了一种对这一行为的怨恨感？我们是不是在发现问题的当天就去找那个违规的下属，告诉他他本人的举动是不能让人接受的？员工可能不喜欢和上司对质，但是既然出了问题，那么迟早有一天必须要把问题解决掉。长痛不如短痛，所以及时把问题放到桌面上让员工直面现实，毫无疑问要比拖而不决强。那么就立即采取行动吧，这样员工才能从中吸取教训。千万不能用那种“明天再说吧”的态度把事情一天天无休止地拖下去。
在进行处分之前，我们警告员工了吗？
在对员工进行警告的时候，我们是不是通过充分的交流让人明白了那些规定和标准的内容？我们是不是把规定都公布出来了？我们的培训项目中是不是包括了对这些规定的学习？在部门会议上会不会适时地提到这些规定？经常可以碰到这样的情况：在制定了一部规定并将其编入一本文件集后，文件集就落满灰尘无人问津了。这个不幸的规定只有在特定的场合针对特定的某个人的时候才会被搬出来。这种方式会让公司在法律上碰到麻烦，如果我们不想去落实一部规定，那根本就不用把它制定出来。
我们应该用看待路标的方式来看待工作规章制度。开车的时候，那些清楚明白的路标指引着我们的行动：停车，避让，并线等等。按照这些路标的指示来开车，我们会得到全面的保护。而一旦发生了交通事故，我们要承担责任的大小往往取决于在看到路标的时候我们是否按照其指示来驾驶。从这个意义上来讲，路标用来规范人们的驾驶行为，公司的规章制度用来规范公司中个人的行为。两者的作用其实是一样的。
如果在你的公司里有些规定没有执行，现在你可以让它们恢复效力。但是我强烈建议你在那样做之前，要把你的想法与公司里的人做充分的交流并广泛地听取意见。法庭或者仲裁庭在审理一些案件的时候，曾做出过某个判例无效的决定。这就说明，一旦一个规定被束之高阁，置之不理，它就会无形地失去效力以致不再适用。
如果你想修改规定，或者想开始执行那些原来没有被强制执行的规定，向所有员工征求意见是比较妥当的做法。这种意见的征求可以在会议上直接提出，也可以通过书面形式。总之，要让员工充分地理解这些规定，也要给他们足够的时间来适应这些全新的或者即将生效而被强制执行的规定。
我们在做出纪律处分的时候能保证一贯性吗？
我们进行纪律处分的时候能在多大程度上保持一贯性呢？公司的民意调查中，最常出现的一个不满就是抱怨上司在适用规定的时候不公平，有时甚至是乱来。一旦个人要承担的责任因为与上司的亲疏远近而有所不同，那么一个团体的“士气”就会受到影响。我们是不是每次都能严格地执行规定？或者我们在执行规定的时候此一时彼一时？我们能否无论职位高低或者头衔差别而把规定公平地适用于每一个人？我们能否不把一些特殊的人（例如经理自己）排除在外，哪怕他们是公司里手握大权的精英？
一贯性问题也与所使用的处罚、惩戒方式的严厉程度有关。是不是有些人只是被警告一下就不了了之了，而与此同时，另一些人却因为同样的原因而被留职察看？有没有这样的现象：一个员工因为偷东西被解雇，而另一个同样偷过东西的人却留在公司里。处罚应该与罪行相当是法律的一条根本原则，罪罚相一致的原则也应该运用到纪律处分的过程中。
当然，现实中一贯性是很难做到的，尤其是当很多不同的部门都一起卷进来的时候，此时有的上司可能过于宽松，而有的上司却可能又十分严格。这恰恰就造成了管理中出现了很多的不可预期性，就是一种不一致的表现。无论如何，执行规定过程中由于不一贯所造成的负面影响必须被控制在最小的范围内，可以通过管理项目培训和执行部门的监督、检查来做到这一点。
尽管所有人在执行规定时都在追求一致性和公平，但是要完全做到这一点实际上是不可能的。也许处理这个问题的办法就是明确“这个规定是易于执行的吗？”。如果回答是肯定的，就必须对所有违纪者严格执行这些规定。如果回答是否定的，就应该对那些既遵守规定的文本内容，也对规定背后蕴藏的价值表示认同的员工采取一些额外的措施，比如，给一个出全勤的员工发奖金要比扣掉一个经常旷工的员工的薪水效果更好。采取纪律处分的时候，必须要牢牢记住处罚手段有利也有弊。公平地做出处分并不是一定要去处罚别人，也许给那些遵守规定的人奖赏是一个更好的办法。
累进式纪律处分
[美]V.克莱顿·谢尔曼
我们在处分员工时能保证客观吗？
火炉规则的第四个特点就是客观性。所谓客观，我们的意思是说这条规则的适用性在于对事不对人，它对所有人都一视同仁。我们不是残忍的匈奴国王阿提拉译者注：阿提拉（Attila），公元406年（？）—453年，匈奴帝国国王，曾侵入罗马帝国的野蛮入侵者。被称为the Scourge of God，意为“天罚”。那样的人，我们不应该对员工说：“啊哈，你又被我逮到了一次”，“我知道你一贯如此，所以总是在不懈努力好让自己的表现糟糕不已”。对待员工，我们要做到礼貌谨慎。一方面，我们要保持员工的人格尊严，不能打击挖苦员工；而另一方面，我们也不能姑息他的错误。这才是我们应该要坚持的态度。所以，在与员工谈话、讨论的时候。我们要把话题集中在他迟到的问题上，是什么原因造成他会迟到这些方面，尽量不要涉及与此无关的内容。“我发现你最近总是来得很晚，我想你能不能向我解释一下为什么会这样。”
在某种意义上，客观就意味着不能掺杂主观的判断和感情。一位医生会和病人谈论他的病情，并告诉患者可以采用什么方法来进行治疗。医生的这种态度和方法正是经理应该借鉴的。医生绝对不会说：“因为你得了这种病，你就是一个品质恶劣的人”，“因为你得了这种病，我很讨厌你”。对待问题员工时，掺杂个人感情会打击他们的积极性，质疑他们的道德水准是不能解决任何问题的。正相反，这些做法只会激起员工的敌意，让他们产生很强的逆反情绪，而且这样做也极有可能导致员工会再次违反公司规定。尽管问题员工会影响到你以及你部门的工作而使我们感到恼羞成怒，但是用一种处理个人恩怨的方法来对付他们、贬低他们的人格是绝对毫无用处的。
累进式纪律处分
累进式纪律处分是指当公司因为员工表现不佳或者违反工作规定而对其做出处分时，处分的严厉程度随着违纪行为发生的频率、严重性而逐步增加。典型的累进式纪律处分一般把处分等级分为三等或者五等。
在分为五等的情况下，最初的处分一般只是口头警告。口头警告用不着发出书面的文件，而只是告诉员工他犯了什么错误、这样的错误不应该再次出现等内容。口头警告之后就是书面警告。向员工发出一个书面的警告通知，或者在告知员工后将这份警告通知放到他的档案文件里。处分的第三个等级是第二次书面警告（这也是最后的一次警告）。第四级是停职，一般是停职一到三天。最后的处分措施是将其解雇。
而分为三等的累进式纪律处分则简化了处分种类。这种类型一般是由口头警告、书面警告以及最后的停职或解雇组成的。在大多数的公司中，累进式纪律处分作为一项正式的公司管理制度而被规定下来，也有一些公司把这些内容写进了与员工签订的集体合同里。如果你想建立起一套累进式纪律处分的制度，我建议对纪律处分等级的划分最好不要超过三等。而且你也要做出规定，根据违纪行为的严重程度或管理层的集体决定，可以跳过规定的顺序，越级进行处分。换句话说，这个制度要简约一些，不能太复杂，并具有一定的灵活性。
工会的影响
工会的存在既会给纪律处分的实施带来积极的正面影响，也会产生一些消极的负面作用。就积极影响来说，它增加了公司纪律处分程序的透明度，保证了这些程序能够得到正确执行。管理者对工作表现不佳的问题员工采取任何措施都必须事先向工会进行说明，还要与工会进行沟通、协调。而就消极的负面影响来看，工会坚决支持员工进行申诉，要求第三方协调的做法即使耽误很多时间，也并不能解决什么实质问题，只会让局面更加复杂，给公司添更多的麻烦。而且，工会会给公司的纪律处分程序提出很多严格的法律要求，让这些程序在法律味越来越浓的同时也变得越来越繁琐。
工会一旦插手纪律处分，常常会要求公司执行一套严格的申诉程序以作为整个员工申诉处理制度的重要组成部分，而申诉等级从一级到三级不等。当然工会也会对经理可以作为裁判者和执行者来实施纪律处分的行为做出一些妥协和让步。但是工会的存在的确会让纪律处分变成一场噩梦。你必须要把员工申诉的处理过程和结果都一一归档，你要想方设法地争取你所做出的停职处分决定能够及时生效。凡此种种都是十分麻烦的事。而处理这些事项所要做的文书工作和需要花费的时间简直可以用“可怕”来形容。尽管在工会的影响下，纪律处分程序变得异常严格，同时主管们的行动也受到了全面限制，但是只要这套程序得到正确执行，最终公司还是可以把那些必须开除的人从公司中赶走。
工会介入后，纪律处分变得举步维艰的原因之一就在于其积极的正面作用无法得到发挥。在劳资双方处于一种虎视眈眈、完全对抗的状态下，纪律处分是不会收到很好效果的。而值得我们深思的是，很多没有工会组织的公司在实行积极纪律处分的过程中却借鉴了累进式纪律处分、员工申诉程序，甚至是员工向政府监察专员译者注：政府监察专员，原文为ombudspersons。原来专指由议会任命、负责接受公民对行政机关不良行政的申诉进行调查和报告的官员。现在在美国，这个职位的职能范围比以前更广，协调劳资双方的纠纷也成为这些官员的一种职责。进行控诉的观念和做法，而这就是劳工运动的典型产物。了解这一点，对于如何在有工会介入的情况下进行纪律处分是十分有益的。
会被否决的纪律处分行为
[美]V.克莱顿·谢尔曼
通过对相关法律判决和仲裁裁决的考察，我们发现，主管的处分行为会因为下列原因而被否决：
１证据不足。经理怀疑员工做了错事，但却找不到证据——没有证人、没有生产记录、没有缺勤记录。总之，没有任何东西可以证明他的怀疑和猜测。假如经理在这种缺乏证据的情况下坚持做出处分决定，他的决定也是肯定会被驳回的。
