C进展审查
结果等级。根据下列代码，员工记载一个等级，代表实现特定的计划或目的结果。
0=没问题——计划圆满完成或达到中期的预想结果。
1=遇到一些问题或困难。
2=遇到严重问题或困难。
从本质上讲，这是员工以自己的工作表现完成的评估。他直接对完成具体工作任务的进展情况做出评价。也请注意，这个制度是多么自然地反映了季度工作计划。
随后/纠正措施。员工记录下随后需要采取的行动。在某些情况下（这是一个连续性工作的一部分）,要求采取一个重新定位的措施或者纠正措施。如果有问题，员工首先会建议应当做什么。他们不仅评估他们自己的工作表现，而且会接着布置完成任何规定的工作。即使这是一个执行问题，员工仍感到有责任、也有把握去解决它。
经理的支持。此时，员工也要记载，在他接下来的工作中需要经理提供的支持。接着，经理考虑员工所做的进展审查的陈述，并且使用相同的0=1=2等级代码写下迄今为止他对结果完成情况的意见。员工和经理的评估被加在一起，分数在0～4之间。这阐释了经理与员工看法的相同之处，也表明了经理与员工看法不同的地方。这为进一步讨论这些观点奠定了基础。
经理也会审查这个员工建议的随后/纠正的措施，认可或修改这些建议，并且添加上他自己认为必要的措施。
在工作任务未完成的情况下，该项工作会被列入下一阶段的工作计划表中，妥当地作为正在进行的项目记载进表格并标上新的日期。对于工作量大的任务，可能会在长时间内出现工作计划中。
发展计划
[美]V.克莱顿·谢尔曼
D发展计划
发展需要。在讨论各种工作任务的进展情况时，经理会发现员工们可能存在需要进一步培训、发展或指导的地方。业务讨论也可能反映出整个工作团队的此类普遍需要。在以“发展需要”为标题的一栏下，员工或经理将描述出在行为或观念方面需要改进的地方。对员工而言，在完成新的工作任务时，需要获得一些新的知识或技能是最常见不过的事，这是他们事业迈向成熟的必经之路。在做出进一步培训和发展的决定之前，详细说明需要的特定技能或能力是十分有用的。
发展行动。在这一栏草拟出了满足发展需要的具体策略或办法。发展行动的内容可能包括员工或经理的建议。在某些情况下，也可能会征询员工发展部门的专家意见。
责任和时间表。这一栏要说明的是安排谁在发展行动中做什么。在一些情况下，一个部门简单地增加指导培训是合适的。这成为一个直截了当的切入点。而在其他一些情况下，为了送员工去外面参加教育培训，需要得到上级同意或者额外的财政支持，因此需要制作一个时间表写清楚责任。
杰出的公司一般比那些效益差的公司花费更多的钱和占用更大比例的预算费用来开展培训和发展活动。而且，最好的项目总是将具体的发展活动和中心工作任务联系起来。综合管理制度明确地赞同这种具体做法。
与此同时，一个既定的发展活动不一定适合于每位员工或每项工作。在发展计划这一栏留下空白也是很常见的。使用者不应被表格的这一栏所困扰，而是应该有所期望，甚至当某部分未被用上时，该部分在表格中的出现使工作团队很清楚地意识到了发展问题。
本 章 小 结
执行计划项目是一种实用有效并以目标管理制度为基础的方法，可以用它来组织、监督、改进和提高员工的工作表现。它的运用不仅加快工作完成的速度，而且能积极控制和引导员工的行为。
项目的第一部分使用的是工作计划和具体说明表。在这张表里，员工和经理共同划定工作的内容并且制定一个细致的行动计划，以达到履行具体工作职责的目的。
项目的第二部分使用的是审查、重新定位和发展表。在这张表里，员工和经理以行动计划表中列明的实现目标来评估员工的工作进展情况，阐明应当采取的发展活动，以改进和提高员工和团队的表现。
应当强调的是，执行计划完全是一种参与性的方式。员工为了更好地履行行动计划，实现目标，承担了大量的责任。员工是工作计划、具体说明表以及审查、重新定位和发展表的填写者。员工和经理共同审查表格信息，以达成共识，制定行动发展计划，并共同致力于完成该计划。
问题员工积极训诫八步法
[美]V.克莱顿·谢尔曼
问题员工会令他们的上司及同事产生各种各样的消极情绪反应，诸如怒不可遏、疑窦丛生、悲伤不已、不愉快甚至无比沮丧。管理者想要解雇或者惩罚这些问题员工是最自然不过的念头了，但这种处理方式通常会适得其反。问题是感情用事是徒劳无功的，惩罚也是通常不奏效的（至少，效果不会如预想的那样好）。
不幸的是，对大多数经理来说，他们脑子里训诫的观念就是采取各种形式的惩罚措施，如加班、无薪休期，或者接连去做26次清扫工作。但是英文的训诫“discipline”来自“disciple”一词，意思是跟随者，训诫的目的在于使一个没有遵循领袖人物既定道路的人转变成为一个支持和拥护这条道路并为此做贡献的人。因此，我喜欢以一种积极的心态考虑训诫。管理者不必走向极端，视问题员工为敌人或者想尽办法去“抓”这些犯错误的员工，方法应当积极一些。训诫的目的在于使员工得以锻炼和成长。训诫是一个教育的过程，它的目的应当在于帮助一个潜在的跟随者认识到行动的目的和方式。
当员工与一个问题缠身的管理者聊天时，一般来说，他不应抱着敌视的态度或者抱着必定受打击的想法：管理者仅仅是希望他的员工能返回到正常的轨道上来。这个目标和以实现目标为宗旨的务实态度提醒我们，什么是我们真正想获得的东西——让身边的员工完成好工作。这就是管理工作的全部目的，也正是指导我们处理那些出轨员工的宗旨。我们这部分讨论是希望为大家提供一种工作理念和一套帮助问题员工得以返回正轨的操作程序。
我将介绍积极训诫问题员工的八步法和关于这八个步骤的概要（见图3），这八个行动步骤将会是一个循序渐进的最佳解决方式。
图３对问题员工进行积极训诫
在问题员工的实例中，假若管理者采用漫不经心的方法没有收到好的成效，那么管理者若有序地完成以下八个步骤，就将发现管理和训诫问题员工会变成一件得心应手的事情。
1分析问题员工的行为
积极训诫的第一步是去检查问题员工的行为。事实上，管理者写下对员工不合格表现的描述是一个很重要的开端。管理者常常采用速记式的措辞去描述问题员工的问题。在这些速记式的措辞中，最恶名昭著的措辞之一是“糟糕的态度”。管理者要想准确地阐明他所认为的糟糕态度，就应当多做一些客观评价和描述，说明特定情形下应该如何完成工作的大量细节。究竟是员工说的什么话或者做的什么事使他被贴上了“糟糕的态度”的标签（或者是其他可能被贴上的问题标签）？管理者用“糟糕的态度”这个短语来表达他们的几种意思：他们可能认为讨论中的员工对其他员工有负面影响；当他们致力于团结整个公司的全体员工时，他们可能认为讨论中的员工会站到反面去，与管理者形成对立；或者他们可能仅仅认为员工使用了下流的语言。我们不可能去管理一种观点和思想，我们能管理的仅仅是行为。对人们行为动机的揣测不光是徒劳之举，而且也不能获得法律的有效保护。我愿意相信员工态度糟糕或者存在消极的不努力工作的思想倾向，但是如果我们处理这类案例，我们将需要更多、更具体的事实描述作为依据。因此，就记录的内容而言，请管理者准确地描述员工所做的、员工所说的以及员工对其他人的影响。
写下对员工行为的描述和分析有利于管理者达到管理目的。让这个管理问题从管理者的头脑和心里被表达出来并写在纸面上。问题以书面报告、图表或计划等形式表现出来，既有利于管理者处理这些问题时更少地夹杂主观因素，也有利于管理者逐步确认诸多在现实条件下很可能发生作用的变化因素。
对员工行为进行分析的第二步是，一个管理者需要准确计算出一个问题行为产生的成本或代价。在一些实例中，管理者报告说，处理员工问题使他们感到厌烦和苦恼。但是问题行为发生的实际成本其实并不是那么大！果真如此的话，接着你就该高兴了，因为你的痛苦已经停止了。奢望你所有的员工有令你满意的个性是十分不现实的。如果问题行为耗费的成本不太大，那就为你自己感到庆幸吧，变得宽容一些就万事大吉了。
尽管可能太简单以至于不值一提，但是我还是想提示一下：人们会发现有时管理者心中赫然矗立着令他愤怒的行为，情绪是如此强烈。一个长时间持续在心里的小小烦恼就会表现得非常重要！这些事情在心里无限地膨胀起来，太多的工作要做，而去缓解这些烦恼的时间又太少。本来在压力较小的环境中我们能够以宽容心态去对待的事情，可能现在又开始在我们的头脑中变得难以容忍。然而，如果我们通过耗费成本的实际计算表明那种情形不是什么大不了的事，随后我们就能坦然处之了。无论是世界，还是人类，在这个成本运算之下都不完美，可能的解决之道在于以优雅的风度接受生活中的现实。
另一方面，问题行为产生的成本可能是数额巨大、代价不菲的，同时也是不可容忍的，而且可能很清楚地表明了予以惩罚是必要的。什么费用应当计算在内呢？下面有一些应当考虑直接计入财务成本的例子：
□ 旷工和病假期间支付的工资。
□ 被降低的生产效率。
□ 给予员工的补偿费用和处理事故的相关费用。
□ 因为错误而提高的成本。
□ 因影响其他员工的士气而造成的损失。
□ 管理者必须付出的额外时间。
除了描述出现的问题以及计算问题导致增加的费用，管理者还应该收集数据资料。我们有什么具体的证据吗？我们有什么证人证言？有什么可供使用的报告吗？这些证据中有多少是亲眼所见而非道听途说的呢？因此制作一份档案是十分必要的。这份档案也许不会直接用来组成一个处罚员工的案例资料，但无论如何，管理者把员工的一些情况总结在一起无疑是很重要的。
在行为分析的最后一步，我建议管理者应密切关注自己的行为。下面的各种问题都与此相关。我失败在哪里？我已经落下了哪些我应该做而没有做的事？我能否帮助员工矫正他的缺点？是否有一些我能做的事情，即使到了最后一天，但如果我做了，也将会使员工浪子回头、步入正轨？此刻我并不认为管理者由于“分析麻痹症”缺乏反思能力，也不想劝诫管理者要虔诚悔过。但是我认为，对于一名管理者而言，如果他自身的缺点一样很糟糕的话，让他发现并矫正员工的缺点将会非常困难。
进行劝告员工的谈话
[美]V.克莱顿·谢尔曼
2进行劝告员工的谈话
积极训诫员工的第二步是进行几次面对面的劝告员工的谈话。尽管对一年来工作表现的回顾会贯穿谈话过程，但是谈话将会主要集中在对问题员工进行劝告的主题上。谈话通常会局限于处理个别具体的问题，因此常常会需要分别进行多次这样的谈话。
在对员工进行劝告的一次谈话或一系列谈话里，应该努力同时给予积极和消极两方面不同的表现反馈。一些管理者仅仅错误地停留在数落问题员工所犯过的错误上，并且还举例说明他们不能胜任自己的工作。这使这些问题员工产生了强烈的失落感。更为有益的方式是清楚地一一讲明什么是员工做得好的方面（积极方面）和什么是你所担心的员工做得不好的方面（消极方面）。通过这种方式，使问题员工对自己有更好、更全面的认识，并且在他们工作中有如此多的积极方面受到肯定的同时，问题员工也能看到他们的消极行为给你带来的麻烦。
提供公正的积极和消极表现反馈时，不应该耍任何花招。人们也不应该把这个谈话看作是一个高度复杂的劝说过程。它仅仅是某种实话实说的交流。
经理：哈瑞特，你我在办事方式上存在分歧，但我尊重你持有不同见解的权利。我相信尊重彼此的见解将有助于在公司里形成多种多样的观点。我知道不是每个好的点子都是我想出来的。但是，这有另一个与尊重不同见解权利相背离的观点。这种观点认为，不同的见解无助于做好我们的工作。每当我做一次决定时，这个观点似乎就得到一次验证。从这个角度讲，不管对错，事情都必须按我的方式来办，因为毕竟最终都是由我来承担责任。
员工：我懂你说的道理，但你说这些话的用意何在呢？
经理：是这样的，听说你一直不满意我对新计算机程序所做的决定。我从好几个渠道都听到了这样的反映。有这样的事吗？
员工：这种说法不完全确切。对，我是表达过这样的想法，但绝不是暗中企图拆你的台。能告诉我，究竟是谁告诉你这些话的吗？
经理：我不打算告诉你这个，但你应该知道他们是关心你的。我们今天谈话的目的不是要告诉你我已做出了什么关于你的决定，而是想让你明白我不容许任何人对我所做的决定说三道四。在这个团队里，任何一个员工都必须支持我已经做出的决定。如果你或者其他人做不到这一点，可以选择离开这家公司。当然我不希望你那样做，因为我看重你的才能和你为公司做出的贡献。然而，经验告诉我，对上司决定的反对是破坏一个组织的毒药。我的话并不艰深难懂。我想你一定明白我的意思了。无论什么事情，在决定做出之前，我真诚地希望听到你们所有的支持性的建议和反对性的意见。但是一旦事情决定下来，开始展开工作时，我希望每个员工支持我们决定下来的这个方向。你明白我的意思吗？
员工：你到底是什么意思？你要解雇我吗？
经理：我知道我们现在谈论的内容是以假设为前提的，但是我没有办法。如果他/她总是以一种对抗性的方式在这家公司里做事情的话，那么我想告诉他/她，在这家公司里，没有人是不可替代的，没有人比公司更重要。如果一个人老是与管理者对着干，鼓动其他员工去思考如何反抗管理者，那么这样的人毫无疑问会被解雇。
员工：我想，我够明白了。但是在我看来，你真正做的不过是让我老实待在自己的位置上，告诉我闭嘴。
经理：不，你错了。任何时间，只要你认为我的行为超出了一个管理者的本分，我希望你来这里当面告诉我。任何时候你在这里都是受欢迎的。坦白地说，当我犯错时，我需要别人的提醒。对此，我将不会消极地对待。我要求的唯一一件事是人们必须对我坦诚相待，当面告诉我。但是对于其他人，请保留你的意见，专注于你拿了报酬的工作就好。这样说公平吗？
员工：是的，我能做到这些。我不认为你总是对的。所以，如果你打算给我一个表达我的想法的机会，这将不会对其他人构成任何伤害。
经理：谢谢你！哈瑞特。我真的尊重你的见解。我很高兴有机会和你沟通，扫清我们之间的一些误解。我非常喜欢今天你和我谈话的这种方式。
在这个反馈交流中，管理者开诚布公地说出令他烦心不满的事情是很重要的。提高你的嗓音（没有变成骂人那种）甚至拳头狠狠地砸在桌子上（如果这种情况对于你而言还算是正常举动的话），这些做法都是可行的，甚至是有效果的。你可以让员工看到你很激动或者你真的很沮丧。作为一名雇主，对员工隐藏你的情绪反应或者假装你是个绝对不会发脾气的有理智的人都是极不诚实的。如果你将你的愤怒、沮丧和担忧都对员工表现出来，直截了当地告诉他们这个问题是怎样困扰了你，又是如何影响了其他员工。我认为应该让员工看得出这是一种充满感情的交流，它并非是纯粹理智的举动。但是记住重要的一条规则：当你表达你的不满时，也应该表达出你对员工的信赖。
你知道，我真不明白为什么你现在会让你自己偏离了正常的工作轨道，玛丽。我非常满意你曾做的一切，所以不能想像现在的你会让你自己失望，让同事失望。那不是你。我知道你能做得比现在更好。
因此，我认为你必须展现一个完整全面的画面，不仅涉及积极的和消极的信息，而且还包括积极和消极的情感。
关于进行劝告员工谈话的最后一条建议是，不能让谈话变成一种极端的对抗，也不能让这种谈话的时间过长。要保证这种谈话进行得相当迅速，并切中要害，让这种劝说成为你常规管理工作的一种形式。基本上这种谈话即是英语中所说的“word-to-wise”（即一点就透，无需解释）的那种交流，正是要在语言上下点功夫。“to-the-wise”暗示你如果遣词用句足够出色，问题员工就能自己改正自己身上的不良行为。如果他们是真正的好人，有意识的人，他们所需要的就只是简明坦白的信号。如果他们知道你现在支持他们，那么他们将能处理好这些问题。承认它吧，难道在你的一生中就没有遭遇过一次父母、老板或者朋友训斥你的短处或纠正你的错误的时候？
资料！资料！资料！
[美]V.克莱顿·谢尔曼
3资料！资料！资料！
积极训诫程序中的第三步是疯狂地收集资料。如果在第二步中的劝说行不通，如果员工无动于衷，我们可以清楚地认定员工的行为不简单地是一个暂时的出轨。即便你指出他的不足，这个偏离轨道的员工还是没有能力去处理这些问题。在这个阶段，你不得不面对令人不快的情形，对这种事件，可能最终要采取一些非常强硬的制裁措施，很可能就是解雇。接着甚至可能引发被解雇的员工对公司提起的诉讼。这就是管理者收集资料——比如，记录或者口头报告关于你们讨论和协商的进展情况——之所以重要的原因所在了。我相信员工会以最大的诚意来看待我们的举动，所以我会让员工知道这些信息都已被保存下来了。
丹，在最近的好几次谈话里，我都已经跟你讲过你工作质量上的问题。我已经准确地表达了我的感受。要知道，我并不认为你正在很好地解决这个问题。作为处理这类情况的一个正常程序，我现在开始对你的表现进行记录。我打算花一些时间去做这个跟踪记录。这很令人难过吗？我相信让员工知道他们现在表现如何很重要，所以我想要你知道我正一直在做这项记录。
对员工的这个通知现在将会产生几种效果。首先，在你与丹进行的交流中反映出，你是严肃对待此事的。这也反映出，如果在将来的某个时候你要采取惩罚手段，丹会以其他方式而不是以愤怒的方式做出反应。你看，丹已经知道你有一大叠关于他的资料。我认为这能达到一个积极的心理效果——这让员工以为，你很可能拥有关于他表现情况的有力证据，将来你不太可能受到愚弄。收集证据的益处是帮助丹认识到，事态正在变得越来越严峻。这也让他知道你正准备采取更进一步的行为。这可能促使丹让自己的表现回到正常的工作轨道上来。如果丹不去积极弥补和改正，当你要采取更为严厉的措施时，这些资料将为你的立场提供一个有力的证明。
在你所收集的资料中，只需陈述事实。正像祖·弗莱得在电视剧《警网》中曾说过的话：“事实就是事实，没有其他什么东西。”译者注：祖·弗莱得（Joe Friday）是美国电视剧《警网》（Dragnet）中一位实事求是的警探。不要把观点意见、主观推测或者道听途说的内容记录下来。你知道，我们感兴趣的是你知道的东西以及其他人报告的他们亲眼所见的东西。在记录中，不要讲你认为他处在中年危机或是她一定处在更年期。不要做此类主观臆断，不要做可能是无知的评论。相反，应当简单报告员工的行为——员工曾经做了什么和还没做什么。如果以后你对这个情况的处理成为一起法律诉讼的证据，不要让你的记录在法庭上对你不利。
有时这些记录究竟属于谁会成为一个有争议的问题。偶尔员工会想看看“他的”记录。一般来说，法庭已经裁定这些不是员工的而是管理者的记录。然而，不能保证在任何一次具体的裁决中法官都持这个观点。特别是最近，全面公开和信息自由的思想盛行，因此，当管理者用来管理员工的记录仅仅是对事实的陈述，就总是会得到有利于管理者的裁决。只要记录能建立在坚实的证据基础之上，这些记录就丝毫不会成为你的麻烦。
4审查情况
积极训诫员工的第四步是进行一次全面的情况审查。此时，你已经评价了员工的行为，知道他什么地方出了错，计算了他所造成的成本消耗，并且已经进行了几次初步的并且显然不成功的劝说。最近，你已经打开资料，制作相关档案。现在是坐下来考虑整个事情的时候了。
在这个关键时刻，你需要复习公司的纪律规定并且要完全理解和消化它们。几乎大大小小的公司都拥有一套纪律规定，这些规定涵盖了逐步加重的口头和书面警告制度、上诉权以及其他相关内容。
一般来说，我不喜欢纪律规定变成准立法性质的规定，也不喜欢这些规定过度细化和复杂。我认为这样的做法会传达出各种错误的信息。我也不关心下岗或者是其他处罚性的纪律规定。我就是不喜欢以一种方式对待所有的员工，我不喜欢与员工保持那种从根本上说是消极对立的工作关系。但与此同时，我喜欢任何对你来说都行之有效的制度。因此，我不想泛泛而谈所有的纪律规定应该遵循什么单一的标准模式。对于不同的行业和员工群体，纪律规定应保持足够的多样性。“行之有效”才是制定纪律规定的基本原则。
如果你待在一家非常小的公司，很可能这里没有书面的纪律规定。我建议你利用你在工作中遇到的事例去开创一个制定纪律规定的开端。准确写下你感觉公平的规定，把它作为创制纪律规定的蓝本，以后再逐步完善它，最后要请法律顾问机构审查你的纪律规定。
规定的目的在于给你一幅清晰的路线图或者至少确立一些一般的指导方针。有时惩罚会变得情绪化和复杂化。为避免此类情况，管理者的行为必须遵守一系列正式的管理规定。从一定程度上讲，纪律规定有利于指导管理者应当如何做出决定。它也在一定程度上展现了正当程序的证据规则，这个证据规则在典型意义的法律案件中起着不可或缺的重要作用。
法庭通常会裁定不具有强制执行力的纪律规定不是规定，而取代这些纪律规定的实践做法才是实际上的纪律规定。让我重申一遍：如果你的公司制定了一套对既定情形进行规范的具体书面规定，但是你们没有按规定所要求的方式处理问题，而是寻找各种借口，允许各种例外来逃避规定，那么这一种规避纪律的惯例反而将逐渐成为法庭裁决认定的你们公司须遵守的纪律。因此，为了保护公司和管理者，严格执行公司规定变得非常重要。
在复习完纪律规定后，与人力资源主管进行全面的探讨是十分必要的。同时，你应充分审查这个事情的细节。找一个更有经验的人士与你一道坐下来，一步步梳理整个事件的情形状况，并且请这个人为你检查一下，对于这个纪律处罚的案件，你是否已经做了所有该做的事情。这会对你非常有帮助。
审查一下这个案件的另一个目的是为了完善你的行为计划。下一步你打算对汤姆或玛丽做什么？哪一件事是你将做的头等大事？第二件呢？什么时候做？有哪些需要具备的有利因素？等等。
这时，你已经彻底审查了整个情况。现在，是开始行动的时候了，而且会大动干戈。如果你需要做一点整顿工作，以一种寻求帮助和支持的态度来向某些人解释清楚你的目的和做法，以使他们能够顺利配合你的工作，那么就请现在行动吧。尽早行动是十分必要的，以免员工的行为对公司构成破坏。因此，对相关情形进行审查的目的不是要减慢工作进程而是要在你采取直接行动之前进行最后一次复核。
执行你的行动安排
[美]V.克莱顿·谢尔曼
5执行你的行动安排
积极训诫法的第五步是执行你已经做出的行动安排。在没有事情需要优先考虑的情况下，以下是一些包含在行动安排中的矫正措施：
１教育和培训。通过这种方式，员工可能获得一些特殊的职业培训或从你这里获得一些具体的辅导训诫，或者可能在拍档制度下与一名典型的高效率的员工合作。当你认为员工不知道怎样去完成工作时，或者当你发现员工对于怎样去完成工作任务存在知识上的疑问时，或者员工在一段时间后还没有完成工作时，那么此时教育和培训会是一个合适的方式。然而，当你主要处理的是情绪或态度问题时，教育和培训就不是一个合理的办法。最常见的错误之一是当员工出现情绪上的、态度上的或者是个性问题时，管理者做出决定让员工停工去参加培训活动。
２管理指导。有时管理者是员工的一个很好的咨询对象。仅仅通过听、讲，站在员工身边，管理者就能帮助一些员工处理他们的问题。
３心理劝告。管理者必须能辨认出哪些事情是他处理不了的。如果简单而友好的交谈起不了作用，那么听取专业的建议将是个可行的办法。把员工交给公司内的心理专家或者交给公司外的社区组织是最好的办法。
４员工援助项目。这些项目是最近几年逐渐流行起来的。大量公司已经开始策划具体行动方案，如卫生保健、咨询、救济金计划和其他全部的员工援助项目。如果你的公司已有员工援助项目，你就应该与该项目的管理人员讨论你现在的问题。你得综合考虑员工的需要和公司的现有条件两方面的情况，然后做出一个两者均能够获得较好平衡的解决方案。
５警告。另一种策略就是发出一些具体的警告。在一些纪律规定下，管理者可以向员工发出一套书面或口头的警告，通常遵循“三次以上即开除”的原则。发出警告的管理者应当认识到：除了员工自己，没有谁能解决他们的问题。同时，管理者也要逐渐让员工明白：对于超过一定界限的行为，将不可能给予容忍，此时他的处境已是如履薄冰、岌岌可危了。
６社会舆论。另一种行动手段是社会舆论。在一些案例中，管理层人员不邀请有敌对情绪的员工参加社会活动、午餐、工作后的聚会等活动，以此制造舆论谴责，促使纠正他们的行为。有时一个管理者会利用舆论谴责来训斥下属，方式主要有以下几种：尽管管理者对公司的所有人抱以微笑，但对汤姆可能不仅不微笑，甚至还要皱皱眉头；拍每个人的肩膀（除了汤姆）；和每个人开心地聊天、开玩笑（除了汤姆）；圣诞节到每个员工家里拜访（除了汤姆）。是否使用社会舆论的方式当然是个人的价值判断问题。一些管理者不喜欢采用这种方式，因为它是一种过于强硬的表达方式。我认为问题的关键在于你对员工的了解有多少。据说威尼斯·罗巴蒂译者注：威尼斯·罗巴蒂（Vince Lombardi）是美国美式橄榄球的传奇教练。如此成功的原因之一是他知道该拍谁的后背，又该为谁抚平喘息，他能够以适合每个员工的特有方式对待每个员工。毫无疑问，我对于这种方式的后果还不能做到胸有成竹。尽管如此，我确实已经发现这种办法起到了作用，而且在某些特定的实例中还非常成功。
７减少报酬。行动安排的另一条是减少报酬。先前我说我不喜欢员工下岗。从本质上讲，下岗减少了一个员工未工作期间的实得工资。我不喜欢下岗这个办法的原因就在于，这种方式在向员工传达这样一种信息：我们解决你工作中问题的唯一办法就是让你离开工作岗位。我认为，即使大家抛弃了上述假设，也无济于事。因为这样还是没有让问题员工在工作中进行调整，更好地适应工作要求。我宁愿他们待在工作岗位上，在工作中解决他们的问题，也不愿意他们待在家里看看电视，用娱乐和享受作为报酬。
但是这里有一些以报酬影响员工表现的有效方式——例如，停止加薪，减少经济上或非经济上的报酬。在此我要以我自己的事例来明确反对调整生活费的做法。我已经看到各种各样的案例，在这些例子中，管理者正在努力对付一个表现极差的员工。但就在这个过程中，那个员工却得到了因生活费调整而增加的工资。在他工作表现不合格的同时，公司还刚刚给他加了薪水。这传达给员工一个令人迷惑的信息：他不明白，如果他真的是那么糟糕，那么为什么你还要给他加薪水呢？我认为报酬应当仅仅针对工作表现，什么时候你停止干活，就什么时候停止给你加薪水。
因为工作贡献和鼓励奖赏以外的原因而给员工报酬，会混淆员工头脑中对于报酬的认识。一些公司认为薪水复核时的选择是要么提薪，要么不提薪。但是另一种观点认为，薪水复核时面临的选择是决定给你增加薪水还是减少薪水。我赞同后一种说法。这种选择应该是介于你所获更多还是所获更少之间！这样说似乎有点极端，但是我认为有些员工确实只应得到比一年前更少的报酬，继续以他们过去的表现为标准付其酬劳就实在是给得太多了。
职位的变动意味着，由于员工没能在较高的职位上完成好工作，必须重新确定级别并下调职务。通常员工对变动工资的反应非常强烈——这表明报酬作为一种可能影响员工表现的策略，它的作用有多大。在实际生活中，大多数管理者会简单地赞同每年提薪的做法，认为那是最简单可行的办法。但是却也表达了另外一个信息：在这家公司里,一个员工不会受到降职的处分，由此可能会助长员工不合格的表现。
８惩罚。有些管理者会考虑把惩罚员工作为行动安排中的一项。然而惩罚与本书的主要观点相悖：我们试图积极训诫而不是惩罚他们。问题行为矫正专家的报告表明：惩罚的效果并不确定。也就是说，一个员工被惩罚后，有可能简单地反抗，反对改变自己的行为。你将不确定会得到哪种结果。现在的目的不是斗争而是要改变行为。然而一些公司会向员工施加某种惩罚，有时个别管理者还会给问题员工分配一系列不适宜的任务或者加剧员工对工作的不满情绪，以此为手段力图使问题员工调离本公司。
一位行政事务机构的管理者报告说，要想让员工从他的公司中调出去是很困难的一件事，以至于他不得不耍一点新招数去清除这些员工。在一个案例中，他让一个下属在比他高出六个级别的管理者面前表达他自己的意见，那个年轻人表现得如此糟糕，以至于轻而易举地就被开除了。尽管在我看来，这不是一个仁慈的或是道德的方式，但它却是一种被很多管理者采纳的方法。
监督改进情况
[美]V.克莱顿·谢尔曼
９管理者的支持。通过深入交流、照顾下属、高度重视和关心彼此间的关系，管理者的行动安排常常会给员工以一个持久的支持。我对1964年和1965年初发生的事情至今记忆犹新。在美国沃尔多夫·额斯多利亚酒店中一个庄严辉煌的大舞厅里举行了一次会议。会上，来自美国各地的人事部门主管聚在一起讨论1964年民权法案的潜在影响。民权法案规定，以往由于种族、宗教和其他因素受歧视的某种人群已经被承认为劳动力。坦白地讲，这些部门主管最关心的还是这将会对本公司造成多大的影响。随着一大帮没有必要技能、在过去被开除的人将要加入公司，我们是否会看到员工整体素质下降、公司的发展停滞不前呢？
在很大程度上，人们预见的问题在最近几年的美国商业组织中并没有变成现实。当然，对此有很多种解释。比如，在一些例子中，新近雇用的员工拥有令人赞不绝口的技能和专门技术，丝毫没有下降而是提高了员工的整体水平。但是我认为美国管理最伟大的事迹之一（至少就我的了解，还绝没有人在任何地方这么提过）就是曾经缺乏必要技能、识字不多、自信心不足的员工最后竟取得了巨大的成功。为什么呢？这些人进入的工作环境中拥有一大批颇有作为的管理者，其中就包括那些可能根本不曾想过要解雇新员工的管理者。他们基本等于做了这样一个承诺：员工不会失败。管理者是否给过去受歧视的人群以一个同等的就业机会并不重要。他们是成就斐然的男士和女士，他们有信心认定他们部门的运作不会受到影响。他们或是为了追求服务于人类的崇高目标，或是仅仅为了遵守法律的规定而去照顾他们的新员工并且支持他们，给他们获得成功的动力。
一个优秀的管理者或合作者常常对于问题员工的需要非常敏感，帮助他们满足需要，借此纠正他们的缺点，提供工作的动力。20世纪六七十年代的美国管理者们理应因为他们的伟大成就而受到颂扬，是他们承担起了人事管理的责任。即使员工可能在先前做过的每一件事情都失败了，也一定不让员工在他们的工作中遭遇失败。因此，我认为，在员工身处困境时，给他们提供帮助并做出承诺是非常有效和合适的办法。
这里可能还有其他可供采纳的行动安排。我认为你不得不在个案分析的基础上发挥你的创造力。没有单一的路径可寻，没有屡试屡爽的道路可走。因此，管理者不得不针对每个人采取不同的策略。
6监督改进情况
一旦决定和执行行动安排，那么在接下来的一段时间里，观察问题员工的进步与否就显得非常重要。一般来说，每天或每周对员工进行一次检查是十分必要的，同时也是十分困难的一件事情。我真的不能料想一个月才检查一次会发生什么情况。有时你会看到员工被叫进办公室，受到一次警告。但是老板并不会天天跟着他，检查他在接下来的30天里工作情况怎样。我不相信善意的疏忽可以解决问题。我认为作为行动安排的一个组成部分或行动安排的一项附带要求，对员工是否遵从安排、是否努力工作进行监督是必要的。员工是怎样一天天或一周周地工作的呢？
这时要有一个积极的检查措施。在措施到位的情况下，就能让员工保持一定的心理压力，并且建立起管理者与被管理者之间的密切联系。这样一种监察的氛围有助于让问题员工处在一个非常狭窄的界限内，而大家知道你就在全局之外密切注意、运筹帷幄，如此这般就兑现和强调了你早先说过的话。
你的行动安排可能对员工非常有效。他们遵从你的安排，这样问题就解决了。然而，存在其他可能性——还会有另一个失败。这时，你不得不决定你到底想给这个员工多少次机会。你常常不得不再次运作这个程序，又回头再看看行动安排表，重复可能有效的策略和办法，然后再检查，尝试不同的事情。我认为尝试不同的方法是一个很好的主意。但是我曾经提醒过的情况会来临，此刻你必须大胆面对一个严峻的现实情况。换句话说，你有能力设计的、负担得起的或是你愿意付诸实施的行动安排也不足以达到理想的结果。你想多少次返回行为安排表从头开始，你想尝试多少种不同方法，绝对成了一个必须回答的问题。一些管理者倾向于给问题员工仅一两次机会，另一些管理者倾向于给两三次机会或者更多。我的看法是，在绝大多数情况下，如果三次尝试后你的努力还没有奏效，那么就根本不可能最终成功了。
7发出最终警告
大多数纪律规定都要求有一个最后的警告。受到最终警告后，员工要么彻底改变他的表现，要么卷铺盖走人。在第11章将会谈到更多关于最终警告的内容。我将介绍压力谈话这种方法，这种方法在最后阶段能非常有效地挽救大量的员工。
最终警告通常是以书面通知的方式做出的。在警告的通知书上将写明员工必须在什么时间之前，将什么行为予以改正，如果不予以改正，将发生什么后果。因为这是最终警告，所以如仍不履行警告要求，后果基本上就是被解雇。一般地说，虽然做一些讨论也是可以的，但这绝不是一场讨价还价的谈判。毫无疑问，这个时候不能说模棱两可的话。这不是协商，而是警告。告诉员工，他正处在被解雇的边缘。如果公司没有采取压力谈话作为挽救员工的最后方式，那么在将来可能引发的法律诉讼中，最终警告最起码可以证明公司解雇问题员工是迫不得已，并没有什么过错。
需要铭记的另一点是，对一些特定的令人不快的事，法律没有要求发出任何警告。这些行为如此严重和恶劣，以致公司可以立即解雇员工。这些行为的范围会因管理者的不同判断而各有不同，但可能会包括：
偷窃
顽抗上司的指令
在工作中喝酒或吸毒
明知故犯，进行危险作业
蓄意破坏公司运行秩序
8解雇或辞职
如果最终警告不能奏效，那么积极训诫问题员工的最后一步就是解雇问题员工，或给他们一个机会辞职。解雇甚至也能以一种积极的方式完成，我将在第12章对如何进行解雇的问题提供一些具体的指导。
本 章 小 结
积极训诫问题员工有八个步骤。第一，分析行为缺陷和他给你带来的成本损耗。第二，进行劝告员工的谈话，指出员工工作表现的不足之处。第三，保存广泛的资料，一旦未来涉讼，你不至于没有准备。第四，为第五步——制定处理问题员工的一个具体行动安排——做一个全面的情况审查。第六，检查监督员工的改进情况。第七步是发出一个最终警告。第八步是解雇或给员工一个自动辞职的机会。
我们的目的是训诫而不是惩罚。既然我们追求的是令人满意的表现和成功的结果，那么我们无需因一系列逐渐严厉的措施而感到不快和不安。
与员工进行有效的交流
[美]V.克莱顿·谢尔曼
经理们总是会陷入一种惯性思维，认为问题员工是无法与之接近的。最近，我在一次会议上遇到了一位沮丧的经理，他对我抱怨道：“我已经不厌其烦地和他说了几乎上百遍了，可他好像就是把我的话当耳旁风。我感觉他根本就不想听我说！”也许很多人都会有这种感觉。那么，你究竟该拿这些人怎么办呢？
一般来说，我们都可以从自己的经验中学到一些东西。当有人因为一些不恰当的举动而向我们蹙眉、面露不悦之色时，他们其实是在告诉我们：你应该有所改变，不要再犯同样的错误了。而有人为我们所做的事情微笑着向我们表示感谢时，那我们就应该继续这样做下去。总而言之，我们要学习怎样做人与处世，要明白怎样去随机应变，而这在很大程度上需要我们去观察、判断别人对自己举动的反应。
在我们与老板、员工打交道的过程中，人类这种根据外部反馈来及时纠正自身行为的能力是很有用的，这种能力甚至对我们一生的生活也是大有裨益的。但是那些问题员工恰恰就缺乏这种能力。当他们也接收到这些来自别人的反馈信号、信息和共鸣时，他们并不能很好地理解这些信息的含义。他们要么是不明白这些反馈信号中所蕴含的暗示，要么是不明白有什么东西干扰了自己对这些意思的理解。
交流有用吗？
这是一个十分有趣的问题：在通常情况下，我们与别人交流、谈话时所使用的那些方法，换到与问题员工交流时，能对这些问题员工起作用吗？仅仅通过提供更多的反馈信息就能改变人类行为的观点是居于这样一种假设：只要能把问题说明白，事实说清楚，谈话对象是想改变或者是能够改变的。但是如果问题员工存在着交流或者感知方面的困难，而且这些困难是大多数经理所不能处理的，那以交流为目的的谈话也许就不能再作为一种解决问题的策略了。毕竟，经常忙得晕头转向的经理不太可能精通心理治疗方法，更不用说那些复杂的心理咨询技巧了。那么经理们和问题员工所能期盼的究竟是什么呢？究竟什么方法才有用呢？
一系列的研究结果表明，通过物质性的结果刺激，例如降低薪水、停职察看、或者是解雇威胁，管理者可以更好地来改变人的行为。通过这种物质性结果刺激而不是交流、沟通，管理者更有可能影响问题员工，更有可能改变他们的行为。这种信息所能发挥的作用是令人吃惊的。
我个人也认为后一种方法要比跟犯错误的人“谈一谈”更管用，更有获得成功的可能。当然，这种以积极的或消极的结果刺激为内容的行为矫正方法的使用效果，也和由什么人来使用有很大的关系。如果是由经验老到的经理来做的话，这种方法就可能取得更好的效果。这些经验丰富的经理在管理问题员工的时候，基本上没有兴趣坐下来和员工好好地谈一谈。他们往往会因为做这种工作而感到恼羞成怒，甚至发火（其实这种恼怒的情绪反应是完全可以理解的）。如果一个员工听这样的经理对他训话，那他会发现他们更愿意采取实际的行动，而不愿意和员工多谈一谈。如果在此之前他们已经和员工发生过口角，就更是如此了。
然而，即便是存在着很多的不足，但这也不意味着与员工谈话没有一点用处，交流的技巧也是毫无价值。正相反，了解一些人类交流过程中的基本原理肯定是会对你有所帮助的。对这些要点、技巧的把握可以让经理有机会检查自己对员工所采取的方法。而对于那些在与问题员工交流过程中对自己所坚持的原则和使用的方法失去信心的经理，我向你们保证：尽管与员工谈话、进行交流的方式在改变一个人的行为方面作用十分有限，但是在收集信息以便明确问题所在这一方面，交流的方法却是非常有用的。掌握一些很有意义的背景信息，会让你在决定要对一名员工采取什么措施时更自信，更坚决。
让员工感觉到你的诚意
[美]V.克莱顿·谢尔曼
让员工感觉到你的诚意
在心理治疗中，心理医生要让被治疗者感到自己愿意并有兴趣帮助他。这一点往往比具体的治疗技巧更重要。这不仅是心理治疗最根本的原则之一，也同样是与一般人进行交流的基本原则。当你与别人谈话时，最关键的一点是我们能和别人建立起什么样的一种心理上的联系。这是一个很现实的问题，不要再尝试着能看透别人在想什么，也不必担心被贴上业余心理学家的标签，最重要的是你能够让别人感觉到你的诚意，感觉到你们之间存在着共同语言。
如果心理医生想与病人沟通，那么他就应该让病人相信他是热情的、善解人意而且值得信赖的。这是实践中的另一个基本原则。一旦病人认为心理医生是在全心全意地为自己工作，并由此对医生深信不疑，那么这种心态就有助于专业的心理医生来帮助病人更好地完成有关人生态度的心理调适和治疗。
这也就意味着，无论你是不是经过专业训练的心理医生，只要能够让身陷困境的人感到你在竭力为他着想，并由此获得他的信任感，那么你就可以在现实中给他很大的帮助。无论是配偶、好朋友或者是老板，只要你能有诚意和别人进行真心的交流，在别人遇到困难而需要帮助的时候，你就可以向他们伸出你的援助之手。
唯一要特别说明的一点是，如果问题员工真是在闹情绪，故意和上司作对,经理们即便是出于良好的意愿想提供帮助，也不要卷入这场情绪的风波。应该承认，在某些个案中，一个热情并且细心的经理是能起到和专业心理医生一样的作用的。但这并不是、也不能否认那些专业人士的价值。事实上，专业心理医生所具备的处理复杂、根深蒂固问题的能力以及精神病理学的知识，都是要经过特别的专业训练才能获得的。并且，从管理者的角度来说，你也不用把自己看作是能够帮助问题员工调整人生心态的专业人士，你用不着这么做。
总之，对于业务经理们来说，如果和某个问题员工关系闹得很僵，彼此之间缺乏基本的信任，而是充满了敌意，那么与员工谈心这种交流方式就很难奏效了。相反，如果问题员工能够感觉到你在关心他，两人之间还有哪怕一丁点儿的共同语言，那么，这个员工就极有可能和经理重修于好，并由此一改前非，开始积极表现。如果经理和员工之间存在着这种诚挚的气氛，或者说可以人为地创造出这种气氛,那么，谈心就是应对这个员工的好办法。
你自己的心态如何？
近年来，有很多书都谈到了自信的重要性。自信是一个人在表达自己想法时的一个基本心态。自信的人十分诚实，坦率，不会指责和诋毁别人。
一些经理因为不知道该怎样去对付那些无所事事、甚至还会把事情搞砸的员工,于是乎，就听之任之，使情况变得越来越糟。但这恰恰是需要经理做出决策、扭转颓势的时刻。如果经理对员工的错误无动于衷，茫然不知所措，甚至紧张得笑都笑不出来，或者只会一味地回避员工，在面对员工时，环顾左右而言他。这样就是对现实情况的一个十分糟糕的反应，经理就肯定因此而陷入了被动。
相反，假若一个经理能够有条不紊地处理问题，这就体现出了一种成熟的管理技巧。你完全可以向遇到麻烦的员工说明他目前所处的困境，以便对他有所帮助。不能这样积极主动地把事实说清、把道理讲明，就是一种失职。
除了上面的两种情况之外，还有一种好斗的经理。他们心中很容易产生对员工的敌意和愤怒，他们会反反复复地斥责员工，把所有消极的观念和想法都往他们身上推，甚至想让这些员工痛哭流涕，想把他们撕烂，嚼碎。这种充满敌意的经理是反应过激了，可能他早已把要解决的问题抛到了九霄云外，而仅仅剩下自己的权欲在作怪了。管理中的“权力”绝不是可以对别人大吼大叫而征服别人意志的方法（即便成功了也是十分侥幸的）。真正的权力是为人处事时尊重别人，能让别人心服口服的那种力量。诸如消极、悲观、自负这样的态度是无助于与问题员工建立起一种互信互助关系的。更不用说指望通过经理、员工之间有效的交流和回应来使问题员工有所触动、有所改变了。这些态度只能让问题员工沿着错误的方向越走越远，而且还为他们继续自己的错误举动提供了口实。
总而言之，自信地面对问题就不会让自己陷入被动，当然，自信也不是让自己变得自负和好斗。自信所蕴涵的含义应该是大方、诚实、果断以及中肯。它出于人相互间的尊重而相信别人会有所触动。它既维护了经理的自尊，又让员工在改正错误时有台阶可下。所以，自信、坦诚地在交流中面对别人。你不必为自己的行为道歉，也不要惧怕任何问题。
交流范式
[美]V.克莱顿·谢尔曼
交 流 范 式
我们可以用一个关系模型来分析人们之间的交流过程，这个模型包括了一个信息的发出者、信息的接收者以及在两者之间传递的信息。在这个模型中，发信人通过各种各样的手段将自己要表达的信息进行编码，然后传递给收信人。并且，这是一个动态的交互过程，每一个收信人也会交替成为发信人，如此反复循环的信息交换就构成了交流。
但实际上，交流不仅仅局限于发出和接收信息。在英语中，交流是“communication”这个词。它的词根是“unity”，其本意是一群人谈心、交换思想，从而组成一个具有共识的共同体。而交流过程中之所以会发生问题，是由于存在着阻碍发信人将其信息传递给收信人的障碍。这些障碍可以分为三类：发信人自身的障碍；发信人与收信人之间的外部环境障碍；收信人自身的障碍。理解这些障碍的本质，可以帮助基层主管决定采取何种措施来与感应迟钝的人进行交流。下面，我们首先来看看基层主管自身存在的问题。
管理者自身的障碍
１缺乏自信。经理们经常因此变得举棋不定，不会使用与员工交流的技巧。这直接导致他们被限制在一种很表面的问题上，即只考虑在谈话过程中自己应该如何表现，而忽略了他所面对的员工以及员工的问题这样一些真正的目标。
２偏见和成见。我们都被自己对这个世界的认识所蒙骗了。现实的世界常常和我们所想的不一样。偏见和成见的消极作用并不会很明显地表现出来，相反这是一种潜移默化的力量。
对于成功，经理们常常都有自己的标准，他们都非常希望能把事情做得完美无缺。然而在现实中，很多员工并不是像一个优秀的经理那样十分看重自己的工作，也不愿意全身心地投入其中。这是经理在面对问题员工时最可能遇到的一个困难。而有的时候，即便员工在工作中没有遵从经理的价值观念，经理也不应该对员工生气。这样做没什么意义。
３以貌取人。只看封面，你是不可能知道一本书的内容好坏的。但是很多经理在面对别人的时候，却常常会犯这种以貌取人的错误。通用电气的人力资源副总裁曾经讲过一个很典型的例子。尽管这个例子可能是他虚构的，但是很能说明这个问题。在一次面对大批通用电气的校园应聘者的演讲上，他问这些人这样一个问题：如果要邀请一位特别的候选人到位于斯琴奈克塔迪的通用电气总部访问，你们会对这个人有什么看法？
如果我们邀请了这么一个人，他穿的衣服又脏又皱，就好像是成天到晚就只穿这一套衣服，连睡觉的时候也不脱下来。他留着很长的头发，胡须也是乱七八糟的，让人一看就感觉是个不修边幅的人。他喜欢生嚼烟叶，自己的衣服被烟叶的残汁弄得污迹斑斑；他是一个驼背，走起路来无精打采；他的英语很糟糕，而且对人还十分粗鲁。你们中间有谁愿意和这样的人共事？你们中间有谁愿意把自己的前途寄托在这样一个人身上？请把手举起来。（台下没有任何一个人举手）
先生们，女士们，我刚才向你们提到的这个人就是查尔斯·普罗托伊斯·斯坦因梅茨译者注：查尔斯·普罗托伊斯·斯坦因梅茨（Charles Protus Steinmets），美国电工学家、发明家。根据他的创意，通用电气公司组建了“魔术屋”研究实验室。这个研究实验室为通用电气的发展做出了卓越的贡献。，没有他就不会有今天的通用电气。
我们总是习惯以貌取人，这样我们就看不到别人的内在素质。当我们面对问题员工时，我们往往只看到他某个最明显的问题，而忽略了其他的方面，这样就不能够全面地了解这个人。
４冲动、草率。当我们喜欢某个人，对他十分满意时，我们可能会对他大加赞赏，认为他做的任何事情都是正确的。同样，如果我们对某个人印象不好，我们就可能会否定他的一切，这就是通常说的非白即黑的效应。我们看人总是走极端，要么好，要么坏。
５不懂得交流的技巧。经理们通常都不能很好地掌握交流的技巧。他们会问一些不恰当的问题，不会仔细听员工说话或者在交流的时候和员工争辩不休。如果这个样子去和员工交流，员工真的会感觉很糟糕的。
６听不出弦外之音。对于这一点，我总结了以下两条规则：
无论我说了什么，其实就不是这样。
无论我说了什么，其实并非如此。
别人永远不会告诉你一件事情的全貌。他们往往只会告诉你整个事情的一小部分。因此，“无论我说什么，还不止如此”。与此类似，如果我们是被迫向别人说明事情的真相，我们往往不会把最关键的东西说出来，而使用一些细枝末节的东西来搪塞别人，因此，“无论我说了什么，其实并非如此”。我们总是在耍小聪明，而不去和别人做真心的交流。
判断一个人是否还有话要说却欲言又止的窍门就是观察他的肢体语言。通过他在说话时的言谈举止来判断他是否感到紧张、安然、放松或者焦躁不安。注意你们之间的眼神的交流，他是直接和你对视，还是在四下张望。用耳朵听别人说话固然重要，而听的时候能够察言观色，理解那些“弦外之音、话中之话”也是一种很重要的技巧。
７意识不到自己的无厘头语言。“无厘头”是对有语言失真现象的一个生动说法。下面这段很流行的话是对这种现象的最佳诠释：
我当然知道你相信你自己已经理解我所说的你的想法，但是我不能肯定你能知道你所听到的东西其实并不是我真正想说的。
基层的主管们通常都是十分精通语言技巧、很会说话的。但恰恰是这些说话的技巧把他们自己给“绕”进去了，他们变成了这种技巧的俘虏，无法看到其中存在的缺陷和不足。
８分散员工的注意力。经理们会做很多这样的事情。有的经理会下意识地皱眉头，摆弄手上的铅笔，发出种种噪音。这样的话，员工从他们的行为举止中读到的东西也许就会是：“我不相信你”，“我没有时间和你谈”，“我不想听这个”。如果不能坦诚而且不设防地听别人说话，自然就给交流制造了很大的障碍。
外部环境中的障碍
[美]V.克莱顿·谢尔曼
外部环境中的障碍
与客观环境中存在的障碍相比，克服我们自身造成的交流障碍要更难一些。所以，进行交流的一个重要原则就是尽量减小外部环境的影响，尽力消除那些妨碍理解的因素。这些因素包括：
１环境噪音和“透明鱼缸”效应。应该在一个环境安静的办公室里和别人谈话。把电话切换到消息录音状态，排除其他任何因素的干扰。不应该让谈话者感觉自己就像是鱼缸里的鱼一样，完全暴露在了别人的面前。否则，谈话者会感到尴尬，进而影响谈话的效果。如果办公室和其他屋子之间有隔板和窗户，谈话的时候不应该面朝那个方向。这样别人不会看到谈话双方的脸色，而且谈话者也不会被外面的活动干扰而分心，可以把注意力集中到他们要解决的问题上。
２词不达意。“我已经跟这个家伙说了100遍了。”说这句话的经理会认为别人是故意不听他的话，不按照他的话去做。但是事实上你说的是一回事，而别人听的可能却是另外一回事,所以你说话的方式和所用的词语就变得很重要了。
要知道，英语中最常用的500个词在词典中却有20000种不同的意思。也就是说，平均算下来，每次你使用这500个词中的一个时，别人需要从这个词的40种不同的意思里挑选出一个你想表达的意思。
３使用带有感情色彩或者让人费解的词语。我们与别人进行交谈的时候，谈话的对象就好比是一个箭靶。我们对着这个靶子射出我们的言辞之箭。而在我们所使用的言词之箭中，也包括着一些带有感情色彩的词语，例如含有亵渎神灵的、种族歧视的、男性或者女性至上主义等等意味的词语。
还有另一个问题，我们即使避免了使用这些可能激怒别人的语言，但我们又会发现员工所知道的词汇是有限的，他们并没有经理知道得多。经理们受教育的程度一般是要比手下的员工高的。他们会使用比较复杂的词语，他们知道更多与生意有关的业内专有名词，而只有在商海中久经世故的人才会知道这些词。经理们与同行进行交流的时候，也需要使用一些为彼此普遍理解的词语和概念，而他们选择的可能就是一些员工不能理解的专业术语。
我相信交流最大的障碍就是我们自己对它抱有一种幻觉。我们生活在一个信息爆炸的世界里，一个小时就要接触数千个词汇。那种认为所有的这些信息、词汇或多或少都能对交流有所帮助的想法其实是错误的。婚姻顾问的调查报告显示，即使是一起生活了很长时间，彼此之间互相尊重、关爱的人也普遍存在着沟通的问题。如果长期共处的人都存在着这样的困难，那么我们怎么能指望只是与一起工作的员工能够自然而然地，并且清楚、透彻地理解我们呢？
所有的这些发现只是要说明一个简单的事实：我们应该把自己视作普通人，使用日常的词汇，说话简单明了，用我们谈话对象习惯的方式来表明自己的意思。应该尽量让自己的语言简洁明快，不要忘记要求别人给你回应：“你能明白我说的吗？你对我的话有什么问题吗？你能解释或者复述一下我的话吗？”而且，我们还要不断地努力。如果你已经告诉他们100遍了，那么很简单，你现在必须要告诉他们第101遍。
员工自身的障碍
交流的障碍不仅存在于经理和外在环境中，员工身上也有这样的障碍，并且这些障碍有可能是最关键的：
１感情因素。员工们报告说，自己在谈话过程中感到焦虑、恐惧以及不安。他们经常表现得极不自信，有很多人会痛苦地意识到他们自己对自己都已经失望了。这样的心理状态无法让他们能专注地进行一次有意义的谈话。
２权力悬殊。员工所面对的是手握大权的上司，他们会感觉到自己的力量非常薄弱。不管你怎么想，老板就是老板，他手中就有你所没有的权威。即使是一个工会的领袖，他和管理者之间的权力对比也是很悬殊的。
３不够坦诚。和其他人一样，员工也不会无条件地坦白自己的真实感受和态度，他们总是在多多少少地隐藏自己的真实想法，就好像是戴着一个面具去和上司谈话。
４没有耐心。员工与别人沟通的能力也受限于他们的耐心。在工作了十个小时之后，他们都十分疲劳，不想再和别人谈任何东西。如果你在员工精力充沛、可以很好地理解你的谈话的时候与他们交谈，效果会更好。
尽管经理可以减少或者消除一些交流的障碍，尤其是那些存在于环境或者他自己身上的障碍。但是这种依靠经理来消除障碍的策略，效果始终是有限的。
我们可以尝试另一种策略，效果会更好。我们应该设法让雇员消除这些障碍来与你沟通，让员工来完成这项工作。要运用这种策略，提问和倾听的技巧就变得很重要了。其实，每一个问题都是一个邀请：邀请你的员工克服那些障碍，来和你进行交流。
提问与倾听的技巧
在与员工谈话的时候，我们要做到以下几个要点：
首先，因为问题员工往往会闹情绪，上司应该给他们一个放下思想包袱、倾诉问题的机会。在这种特殊的情况下，经理要做的就是尽量少说话，应该保证有80%到90%的时间是你的下属在说话。
其次，对于影响员工工作表现的因素以及员工自己所给出的解释，管理者需要加深自己的理解。出于这个原因，主管人员应该把谈话过程作为验证自己对局势的判断正确与否的一个机会。
最后，无论是为了表明自己对问题的关注，还是为了最终做出判断，管理者都要运用提问和聆听的技巧。比较简单的策略就是让员工自己来克服自己与上司之间的交流障碍。可以通过简化交流的过程，或者畅通交流的渠道来很好地做到这一点。向员工提出的每一个问题就是在向他们传递“我想知道”的信号。提出问题和聆听回答可以让员工融入交流的氛围，缩短他们与上级之间的距离感。同时这也是对员工的人格表示尊重，哪怕经理并不认同员工的行为。下面，我们将介绍七种主要的提问和聆听的技巧。
提问：用漏斗筛选信息
[美]V.克莱顿·谢尔曼
