我现在要提出的问题是一家公司提供给员工处理自己的个人问题的政策究竟能有多灵活。一些公司确实深思熟虑过这个问题，并且提出了面面俱到的员工帮助项目。越来越多的公司正肩负起一些传统的帮助职能，诸如建立员工健康室、设立救济金执行官、要求人事部门中人人都负有简单的咨询职能以及起到更大影响的一整套互相配合的功能。这些新式服务包括专业心理咨询、酗酒治疗、戒毒咨询、收入税助理、日托中心、压力管理训练、医疗保健、心理调整、饮食咨询和提供健康俱乐部的会员卡，可供选择的范围几乎无所不包。
员工不会忘记公司与他们站在一起的时刻。事实上，在美国工业界，最近30年来，一度失去的员工忠诚感正在逐渐重现。这是因为那些有足够眼光的公司在员工陷入危机时或者仅仅是需要某些帮助时提供了颇有成效而运用广泛的解决方法。在员工中享有声誉并让员工在此工作的公司不仅仅是让即将要堕落的员工不要掉队，而且让其他现在并无麻烦缠身的员工也充满对公司的高度忠诚感。因为他们知道，当他们陷入麻烦时，会得到公司的帮助。在我曾做过的研究中，从节约开支角度考虑，我还发现这样做还会有一个实际的投资回报，它降低了医疗支出，减少了工人补偿申请的数量等等。
尽管这些帮助项目和途径不全然能够解决员工的问题，但也许有助于他/她度过这个艰难时刻。让员工度过艰难时刻，让他们回到正常的工作和生活中来，这就是全部的意义所在。所以，问题在于我们的帮助制度合适吗？还有其他的办法适合作为“挡球网”或者预防机制起作用吗？
历数行为后果
[美]V.克莱顿·谢尔曼
积极预防过程的最后一步就是检验公司中的行为结果。让我们从一个简单得已是常识的行为原则说起。
１一个得到支持、奖励和认同的行为很可能会被重复。
２一个没有得到支持、奖励或认同的行为很可能逐渐减少或者消失。
上述原则可能适用于好的行为，也适用于坏行为：获得强化的好（坏）行为很可能被重复，如同没有获得强化的好（坏）行为很可能会逐渐消失一样。
根据这些原则，看看你们公司中的奖励制度如何？什么是可以获得奖励的行为呢？我想说许多公司对一些行为并未给予恰当的奖励。如果你生病了待在家中没去工作，我们会付你工资。如果你发生了事故，遭受了严重的人身伤害和重大财产损失，我们会付你工资。如果我们缺乏知识或勇气对你这样一个问题员工采取行动，那么我们每周付你工资就会延续你那令人不满的表现。如果你退休或者永远离开了公司，我们会掏钱。如果你去世了，我们也会掏钱。因此我们发展的奖励制度并不真正有益于公司的一切行为。这会在有些时候造成有害行为的重复。再说一次，获得支持、奖励和认同的行为将会被重复。
一个有完美出勤记录的员工会遇上什么事呢，他/她从不生病吗？正如雷德·巴顿斯译者注：雷德·巴顿斯（Red Buttons），美国著名的喜剧演员，获第30届奥斯卡最佳男配角奖，代表作品《樱花恋》。所言：“他从未吃上一顿晚餐！”一直为团队竭尽全力的人又如何呢？“他从未吃上一顿晚餐！”一直为企业出谋划策的人又如何呢？“她从未吃上一顿晚餐！”我们根本不认识他们。我们把大量的精力都倾注在了制造麻烦的员工身上，然而却没有花时间跟那些与我们团结一心的员工相处。
员工们在态度调查表中反映的一条最常见的意见是：“只有等到你做错了事，你才会从经理那里听到些意见。”你是这样对待你的员工的吗？不要误会我的意思！我不是反对请病假或者是带薪休假或者其他的福利。我只是想说我们有时发出了一套滑稽古怪的信号，当员工以此来指导行动时无所适从。
有没有一些报酬、赞赏、奖励是给最佳出勤者和优秀业绩者呢？当然，一家公司每年都安排一次奖学金式的宴会犒劳各部门中做出重要贡献的人士。另一家公司会选择一名员工作为“本月标兵”。还有，公司全年都有各种各样的奖励制度，或是颁发阶段性奖励证书，或是分发印着“小精灵”图案和“好棒”字样的百分百绿邮票。员工们置身于这样一种制度中，会感觉到获得支持，得到认同的快乐。而且，这种制度发出了一个清晰持久的信号，告诉员工们那样的积极表现在今后是会被赏识、认同和要求的。
一些最成功的销售公司，诸如玫琳凯化妆品公司、安利公司，单单采用这一原则就已取得引人注目的非凡成绩。在彼得斯与沃特曼所著《追求卓越》译者注：《追求卓越》，1982年出版，被誉为“美国优秀企业的管理圣经”，作者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼是著名的麦肯锡公司的专家。一书中，有一个很有意思的发现：每个优秀的公司都有一个“丰富的奖励制度”。这里的“丰富”意指各式各样、别具风格、魅力动人和具有吸引力。在你们公司里有这样的制度吗？
惩罚程序是行为结果讨论的另一个主要方面。如果我工作表现不良，公司会对我怎样呢？我是否会收到谈话邀请，还是大家保持沉默并开始逐渐产生对我的消极情绪？当员工有麻烦时，有些公司会真正努力准确地告诉员工他们表现如何。我并没有暗示说与经理的交流是唯一应当做的事，但是我确实认为如果员工已经被叫来训斥了，就有必要让他们听听评价和意见。
如果你正考虑如何去使用奖励手段，你也应当注意采用不予提拔或者是降低薪水的办法。假使上司唯一可用的经济制裁手段仅仅是不予提薪，那么薪酬管理的作用就会非常有限。减少工资或降低工作级别也应当成为可行的手段。这些会是有力的信号，它会清楚地表明某个员工的表现未能达到期望的水平。这种办法的目标是为了帮助员工达到合格的表现水平，而不仅仅是为了处罚。
经理们不应当容忍平庸者。经理们唯一能接受的应该是达到较高水平或者实际期望水平的工作表现。员工们不笨，他们够聪明。要么实现管理者们的期望，要么离开公司去令他们感觉更舒适的地方。我没有建议经理们抄着棍子在办公室走来走去，或是与员工发生争吵来表达他们对平庸者的不满。没有人称我们为国王或是上帝。这并不意味着一个没有做出合格表现的员工就一无是处，或者我们必须证明他糟糕透顶。这也许仅仅就是一个特定的人与一份特定的工作之间不适合而已。我们的管理工作就是要讲清楚要求是什么，说明在这个环境中该做什么，并通过对积极和消极结果的有效管理来清楚地传达给他们。
本 章 小 结
如果我们能够挑选出优秀的应聘者，让他们熟悉需要了解的情况，提供他们所要求的上司搭档，积极重用他们，通过专业教育和培训挖掘他们的才能，给予他们大量的信息反馈，为解决他们的私人问题提供帮助途径，最后用一个有力持久的有效机制来管理考核积极和消极的工作业绩，那么我们就有理由期望他们会有出色表现。然而，这样是否就能保证他们不会成为问题员工呢？不是。
但是，如果没有上述专业化的方法，我们武断地选择员工，让他们在不熟悉的环境中瞎撞乱碰，把他们分配给比尔·弗拉德汉姆这样一个十年来没有管理业绩的家伙，指派的工作与他们的技能不相称，从而不能重用他们，既不鼓励也不提供机会让他们学习新东西，没有给予信息反馈，没有为解决私人问题给予帮助，也没有努力使工作表现与报酬相一致——所有这一切的结果是毫无疑问的，有人称它为失败，但也许称它为渎职更恰当！
我讨厌工作情况评估
[美]V.克莱顿·谢尔曼
在公司里，很可能没有比谈论工作情况评估这个话题更能激起大多数管理者反感的事情了。我记得当我刚刚从事管理工作，还是个人事部门的年轻职员时，让经理们去填写工作情况评估表是一件多么困难的事情。他们总是拖拖拉拉，要过很久才把表格送回人事部。我们不得不一直督促他们，并要采取进一步的行动才能让经理们乖乖照办。当表格被送回后，又会发现经理们常常填写得很糟糕，或者他们仅仅按照去年填写的那样重填了一份而已。这样说也许会很公平，没有比不得不进行的工作情况评估更让经理们感到漠不关心或不感兴趣的事了。
在和一些经理进行交流的过程中，我注意到他们在被要求填写工作情况评估表时会表现出大量的抵触情绪和消极态度。我曾天真地认为经理们就像总是在泥地里蹒跚而行的老尼安德塔人译者注：尼安德塔人是50万年前至20万年前生活在欧洲的古人类。，就是不愿做明显必要和正确的事情。这数百位经理明显跟公司的步调不一致，其观点无疑是错误的。这些不愿意配合人事部门工作的经理们显然没有理解公司的现状。
那么，他们过去为什么要拒绝填写工作情况评估表格呢？
为什么管理者讨厌工作情况评估？
在一次全北美的专题研讨会上，我曾有机会仔细聆听经理们讲述他们不喜欢做工作情况评估的原因。事实上，作为一个教育者，我发现如果我不给他们一个发泄对表现评估不满情绪的机会，我就根本没有办法让他们老老实实地坐着，思考实施工作情况评估的新方法。下面是许多经理不喜欢做工作情况评估的原因：
１我讨厌扮演上帝。进行工作情况评估让我去扮演一个评价员工的角色，破坏了我和员工的正常工作关系。
２你怎么对付守旧的人？他们已经从事那份相同的工作20年了，你没有什么关于他们的新东西可以谈论。
３我的下属就是认为他们的工作不同于我所做的工作。工作情况评估变成了一场我和员工关于究竟谁的看法更正确的辩论。
４工作情况评估的过程太形式化。填写所有这些无聊的表格是一件虚伪做作的事情。
５工作情况审查制度中的大量条款看起来和员工正在做的工作根本没有任何联系。
６我怎样评价一个新员工？我甚至还不知道这个人呢！
７这个表格极其差劲。它太复杂了（太愚蠢了，太长了，太短了，太不合适了）。
８我不喜欢做工作情况评估的时机。人事部门总是要求我们在做薪水复核前把表格填好。那个时候，我的员工甚至不听我所说的话。他们只听从一件事：是否会给他们加薪。
９每次填写表格，我都会很不舒服。我不常做这种事情，所以每次填工作情况评估表格都会有一种缺少自信的感觉。
10在工作情况审查过程中有太多的矛盾和对立。
11人事部门让我回顾这个员工一年的工作情况。但是我甚至不能记起两个月前他做得怎样。
12每次填写工作情况评估表格，我都会遭遇不快。因为大多数员工对工作情况评估都会表现出消极情绪。他们不喜欢这个办法。
13工作情况评估太主观了。我对“工作态度”、“协作精神”的看法就十分不同于玛丽的。
14我害怕工作情况评估，它将导致争执和诉讼。
15我不希望工作情况评估在员工身上产生负面影响。我甚至听见一个员工说过，对他的工作情况进行审查，无异于让他去自杀。
管理者应该听从吗
[美]V.克莱顿·谢尔曼
我注意到在前面所列的管理者抱怨清单中有这样几种情况：第一，我注意到这是一个很长的清单。它列出的不仅是几条原因，而是许多条管理者不喜欢工作情况评估的原因。我注意到的第二种情况是管理者的批评意见都非常具体。他们不仅强调他们不喜欢这项工作，而且他们很清楚他们为什么不喜欢这项工作。
所以我终于明白了，也许那些管理者并没有错,也许所有这些务实的管理者从自身的直接经验出发认识到一些需要我们倾听的事情——那就是，工作情况评估制度在美国公司实际运作中具有代表性的情形。工作情况评估没有起到什么作用也不值得为它花费时间。可能，仅仅是可能，所有做出这个判断的管理者都是这项毫无意义和价值的大量工作的受害者。他们的反抗是因为他们确信这份工作不值得去做。
正如不少听众一致同意和建议的，如果抱怨的清单那么长，如果评估的办法不值得花费管理者那么多精力，又会破坏员工与管理者的工作联系、导致消极的情绪反应，也许我们真的不应该再做执行评估工作了。典型的反应就是立即终止。
做员工工作情况审查的真正理由
在房间的后排，一些胆小的人举起他或她的手说：“可是，我们确实需要从工作情况审查中了解一些事。”“是些什么事情呢？”我问。随后，讨论注入了一个新的话题。这里有一些管理者给了我较为典型的回答，解释他们为什么认为尽管工作情况审查有缺陷，但仍然值得去做的理由。
１员工想知道、需要知道、有正当的权利去知道一个永久问题的答案：“我现在干得怎么样？”
２在一些繁忙的部门，工作情况评估会议也许是个唯一的绝佳机会。在这段时间里，我们不得不讨论工作以及需要做哪些事情来改进工作。也正是在这段唯一的时间里，我们不得不查明工作究竟完成得怎么样，那位员工究竟干得怎么样。
３这是一个讨论如何发展员工的机会。
４工作情况评估可能帮助控制：质量控制、执行控制、产量控制。
５在我们的公司里，工作情况评估是我们拥有的唯一手段。借助这个手段，我们可以为提升或调职而评估员工的才干，了解每个人的发展潜质。
６工作情况评估给我们提供了进行薪酬管理决策所需的另一些基本情况。
７工作情况评估是一个征求意见的机会。如果处理得当的话，它甚至也是一个扩大我们人际关系网的绝佳的机会。
请注意，关于管理者支持工作情况审查的理由，清单上最令人感兴趣的是它们非常具体。这也是一张比抱怨工作情况审查清单要短得多的清单。这张清单主要是面向未来，而不是着眼于过去的工作表现情况。同时它更少表现出混乱和愤怒的情绪。
糟糕的制度还不如没有制度
[美]V.克莱顿·谢尔曼
我承认就现在工作情况评估开展的状况而言，在大多数公司里是不值得去做工作评估的。我承认任何一个没有满足管理者要求、造成公司中诸多抵触情绪的制度，事实上就是一个令它的使用者望而却步的坏制度。我进一步承认除非工作情况审查制度能被整个管理层积极采纳，否则它将注定失败。
越来越多的证据表明，很多工作情况评价制度是根本没有的，而且在提供平等就业机会方面还屡屡使公司陷入法律陷阱之中。但是我不认为这些问题就比以前无人谈论的这样一个问题更重要：近来在大多数地方实行的工作情况评估制度，管理者不予支持，员工坚决抵抗，事实上也没有达成什么目标并且应当被中止了。
我也认识到，管理者们并没有反对工作情况评估这个想法，反对的仅仅是目前的这种方式。他们不反对通过工作情况评估表格完成令他们感兴趣且对他们有利的事情：帮助员工，处理正在发生的事情，提供反馈。我还看到过一些极其有意思的事情：管理者煞有介事地谈论工作情况审查的消极面，但就是这个管理者又很快提出了一个制定工作情况审查制度的标准。
当然，工作情况评估是适合所有员工的，不仅是这本书所着重讲述的问题员工，当你准备试图从一个失败者转变成一个成功者时，一个有效工作情况审查的制度（执行计划，下一章的主题）是极其关键的。
它是合法的吗？它是可靠的吗？
在我们集中精力深入考察一个积极的工作情况审查制度之前，让我们看一看必须考虑的其他若干问题。工作情况审查制度合法吗？它可靠吗？它有效吗？
在美国有大量法律强制适用于工作情况审查制度。在下一章和第13章展开的对法律问题的讨论中，将简短概述基本指导方针并介绍雇主必须考虑的问题。在你的公司要实行一个计划之前，我强烈建议你去咨询一位资深的法律顾问以获得专业的、切合实际的建议。如果你要在美国之外经营一个公司，你应该咨询当地的咨询机构以保证公司的行为符合相关国家的法律规定。
在美国，1978年9月生效的“员工雇用程序联邦统一方针”构成了工作情况评估制度应遵守的主要要求。指导方针不仅适合于雇用环节，而且还涉及在公司范围内如何对员工工作情况进行管理和监督的问题。这个方针依据和部分起源于美国最高法院对布瑞格斯起诉达克力量公司做出的判决。这些最初的指导方针在这几年里经过了广泛的修订和扩充。
在这些指导方针的要求下，所有人事程序，包括影响工作中员工的使用程序，都必须满足下面两个准则中的任意一个：
１对于受本法保护的群体，不得存在有不利影响：特定种族、性别、宗教信仰，或者出生国的人群。也就是说，如果一个受本法保护的群体在任何人事活动中，由于自身所涉及的群体而获得不公正的待遇，例如在工作情况评估中所受的影响（工作情况审查能阻止人员的晋升、人事变动、增加薪水或者是获得一个发展机会），除非适用下列规定，否则这些人事活动是非法的。
２对可能产生负面影响的措施或制度，必须说明其根据何在。例如，如果一个公司认为必须达到特定的阅读水平才能去从事公司里的某项工作。我们可以想像得到，这种做法会对一个受保护的群体构成消极的不利影响。如果这件事情被诉诸法庭、引发诉讼，那么公司将必须拿出证据证明特殊的阅读水平的标准是合理的、正当的，而且对于完成这份工作是必要的。换句话说，只要差别对待的因素与工作情况的事实存在合理的联系，对受保护的群体的歧视是允许的。
简单地说，对于工作情况评估而言，上述这些要求意味着，任何一个工作情况审查制度只要对特定的种族、宗教、性别或是其他被保护群体的成员做出了较低的评价，将被判定为导致不利影响。比如，假设一个管理者下意识地给他所在部门的妇女一个较低的工作情况评价，那么这个管理者正对他的员工在以后的工作中争取更好的工作任务和获得更好的报酬产生不利的影响。任何一家公司发生这种情况，都将会面临两种选择：一个是取消或修改产生的不利影响的决策方法或标准——在这种情形下，请告诉公司所有的管理者在做出这些决策时要步调一致。如果案件的情形不同，公司能够试图表明管理者所做的决定是有根据的。如果一项工作因为需要从事搬运重物而没有考虑让妇女参加，法庭将很可能裁定这个决定是合理的，特别是如果管理者的决定是基于一个测试或一个医生的力量评估而不是纯粹的主观臆断。
近几年来，证明不存在不利影响变得越来越困难。有越来越多种类的特殊群体通过法庭之裁判获得了法律的认可和保障。不仅包括特定种族、性别、出生国和民族的人群，而且还包括有残疾、受逮捕记录、从军经历和特定宗教信仰、宗教实践、婚姻状况、年龄、身高、体重的群体。在一些情况下，歧视蓄长发的男性、歧视外国人或同性恋都被视为是非法的行为。在以后，我们将很可能看到为秃头员工甚至是为丑陋员工的利益而提起的法律诉讼。
因为“员工雇用程序联邦统一方针”涵盖了所有的人事决定，这意味着它能够规制越来越多的歧视方式，包括解雇、升职、降级、保留或免除成员资格、提名、增加或减少薪水、为获得培训机会、调职等人事事务中包含的歧视。工作情况审查制度几乎是所有人事制度的中心。为了表明一家公司没有对特殊人群的不利影响，证明没有让任何受到保护的群体在任何人事决定中受到歧视是非常必要的。但是，这也几乎是不可能做到的事情。
另一个让不利影响问题处理起来变得日益困难的事实是，我们正看到越来越多的反对“反向的歧视”主张。例如，一家公司正试图去纠正歧视特殊的少数民族的错误做法，相反一些人数较多的“大民族”也诉至法庭，主张他们的权利正在受到漠视，他们反过来正在受到歧视。结果，证明不存在不利影响变得越来越困难。这家公司要么不得不放弃有争议的实践做法，要么证明他们的行为毫无疑问是合法的。因此，证明合法性问题在未来将成为大家在处理不利影响问题的过程中所主要关心的问题。
论证合法性
[美]V.克莱顿·谢尔曼
不用学习过多的技巧，雇主们可以采用以下三种方式去论证合法性：
１证明内容具有合法性。通俗地讲，这是指表面上的合法性。内容的合法性试图去表现测评分数和完成一份工作所需要的关键性技能之间的关系。举个例子，秘书需要测试打字速度。如果想从事这份工作的人不会打字，老板不给他/她一份有大量打字任务的工作是完全合情合理的。在这个情况下，很明显这个人干不了这份工作。
２证明形式具有合法性。这显示了测评分数和干这份工作所需要的心理特质的联系，比如管理者需要的领导才能。形式合法有时是很难去说明的，因为有太多行为可用来说明领导能力。
３证明相关规定具有合法性。这显示了测评分数和工作手段之间的联系。工业心理学家、统计学家和人力资源人员已经付出了大量的努力（大部分都以失败告终）去试图证明规范的合法性——使用证据证明他们采用的是合理的制度，这些工作制度都是基于真正的工作要求而制定的。在像工作情况审查这样的制度中，证明规定的合法性问题显得特别重要。
工作情况评估制度有多少正当性？
我们讨论工作情况评估的底线是：据已经完成的工作情况审查制度和人事评估制度的研究表明，如果这些制度具有正当性，那么它们的正当性也是微乎其微的。让我再次重申这样一个观点：证明正当性，事实上已经不太可能。工作情况评估制度不是非常可靠的或正确的措施，正如很多管理者多年来一直抱怨的那样！
在其他方面，研究表明一个一般员工的价值评估由于工作地位等级、年龄、工作年限的差异而不同。公司会一贯地评定较低级别的中年员工的价值低于年轻的专家或年老的专家！诸如此类的错误一直都在发生。一些经理往往把所有人都评定得很高或者是很低，另一些经理对员工的评定往往要高于同一家工厂的其他经理对同一样工作所做的评定。这是你执行评定制度的主观性造成的，确切地说是执行工作情况评估制度所固有的问题。这不是说评估制度没有价值，但是在一定程度上，由于评估制度充满了法律上、统计上以及管理层立场上的问题，这些问题都会严重地损害它作为衡量员工工作情况的手段的有用性。
对人事与工作情况评估制度的局限性与问题的关注不是最近才兴起的一个现象。早在20多年前，罗伯特·盖恩博士就很有预见性地提出了这些问题。从那时起，法院已经在很大程度上认可了他的观点：
然而，大多数评估做得很不好，以至于它们既不能达到行政管理的目的，也不能实现标准化的措施。两种主要的不足是：①执行评估制度的管理者坦言不愿做评估，因为到后来他必须和将被评估的员工讨论这个评估。②评估本身缺乏关联性。罗伯特·M盖恩：《人事测验》，纽约：麦格罗·希尔出版公司，1965年，第475页。
人事评估项目是面对……大多数批评……最重要又最根本的是缺乏充分正当性……大多数人事评估项目不仅是缺乏有效性，而且甚至缺乏关联性的证明。同上。
现在，我将很快总结一下以上讲过的内容。管理者不喜欢做工作情况审查，因为现存的制度对他们而言不起作用。然而，同样的管理者观察并且意识到管理过程中需要某些机制。这些机制将帮助员工与管理者之间的交流与协作，并且能控制员工团结合作的必要程序。
我所要概括的第二点是国家正出台越来越多的强制性法律来规制像工作情况审查这样的人事制度。法律要求要么雇主必须说明不存在不利影响，要么存在不利影响，雇主必须证明其合法性。
第三点是，从统计和法律的角度上看，现存的工作情况审查制度几乎无一例外全是无效的。因此，很难为它们辩护，正如很难为影响它们的规定辩护一样。无论从法律的角度看，还是从管理者注重人情事理的角度出发，现在的工作情况审查制度都是极其值得怀疑的。
一个经理能做什么呢？
经理会说：“好的，毫无疑问，所有这些听起来都是重要的，我很高兴能知道这些情况。不过我也被搞得完全糊涂了，我不知道我究竟应该干些什么！”我认为，对于这个话题，没有任何一位经理不会感到些许的困惑和威胁，同时也不会有任何一位经理没有认识到这种窘境！虽然本书的目的不是就工作情况评估这个主题展开全面的讨论，但还是请允许我考虑一下经理能对这样一个基本问题做些什么？
管理者对以下两种工作情况评估的办法应该予以考虑。这两个办法不仅均符合大多数法律规定的要求，也解决了管理者们所表达的大多数怨气和批评。这两个办法是自我评价（在这章的余下部分会讨论到）和执行计划（在下一章将会予以讨论）。
在工作情况评估中的自我评价案例
[美]V.克莱顿·谢尔曼
这个办法要求经理对于工作情况审查采取参与性的方式，先由员工评估自己的工作，然后再和他们一起讨论评定员工的工作。当然，老板保留投票权，而且老板能根据形势的要求，改变员工对自己的评价等级。参与性的工作情况评估并不意味着老板放弃了他/她的权威，而是意味着工作情况评估是一份能够而且应该部分委派给员工去做的工作任务。
现在，让我们设想一下，我们同时给100个员工填写他们自己的工作情况审查表的机会，他们将会怎么做呢？一些员工给他们自己的评价和老板对自己的评价一样，一些员工倾向于给自己比老板能给予的评价更高的评价，一些员工将倾向于给自己的评价低于老板对自己的评价。你猜，倾向于给自己的评价等于或者是低于老板给自己的评价的员工占到这100名员工的百分之几？你相信有90%吗？对于给自己的评价等于或者是低于老板给自己的评价的员工竟然占到这100名员工的90%！这令人吃惊的现象是在一所大学的课堂中发现的，老师有时候会给他的学生们一个机会，给他们自己认为自己所应获得的成绩的机会。起初，大家都以为每个人都会给自己打一个高分。有抱负的年轻人将倾向于高估自己。但是事实上，大多数人对自己的评价等于或者是低于教授给自己的评价。在公司的试验中，发现与学校中相同比率的正确评估者、高估者与低估者。这个一般的规律使得自我评价这整个主意值得考虑。
现在让我们进一步测试这90%的人。因为在管理中，没有什么事是十全十美的，我们要寻找的是一个对大多数管理者在大多数时间都适用的制度。对于那些对自己的评价甚至还要低于管理者评估的员工，管理者应该说些什么呢？很显然，这样的员工对自己要求很严格，非常严于律己。我认为我们所有人有时都会倾向于进行更多的自我批评而不是批评别人。我们知道自己的缺点、不足，我们是非常注意这些的。因此在很大程度上，我们变得几乎看不到我们自己的长处。对于在评价表中低估自己的员工，管理者会说：
我很抱歉，贝蒂，我必须改变你的评定。我不同意你对自己的评定。我认为你所做的比你认为的远远要好。你的工作质量相当高，你的协作精神也远远比你自我评价的好！
因此，管理者的作用是去让一个低估自己的员工提高对自己的信心。究竟是什么影响了员工对自己的评价？员工认为管理者是上帝！管理者是英雄、赞美者、鼓舞者和提拔者。事实上，管理者报告说，管理者对低估自己的员工的处理，对老板和工作情况的评价制度都产生了深远的积极影响，同时也加深了员工对老板的尊敬感和彼此的理解。老板有一个正当合理的理由去表扬这个员工，提高对这名员工的评价。换句话说，通过提高这种对员工的评价，管理者将不会失去这部分员工在工作上的支持。这种让员工参与的评估方式比那种不让员工参与，管理者自己一个人完成这份评价表的方式的效果要好很多。
管理者对于那些给出的自我评价与管理者给出的差不多的员工怎么办呢？管理者应该做何反应呢？
汤姆，我认为你对自己有一个准确的认识。你显然能够很好地协调你手头的工作。我想告诉你，我非常了解你已经概括在表格上的工作方式。我打算做一两处改动，再加上些我的评语，但是我认为你已经达到目标了。
请记住对于那些给出的自我评价与管理者给出的相同的员工，没有必要把他们评估得过高。他们应当把自己评价得低点或者仅仅是一半而已。虽然如此，这些员工正表明他们有良好的自我意识，他们清楚自己所处的位置及自己的情况。对管理者而言，获得对他们的正确而客观的评价是极其重要的知识。管理者认为在处理对自己有客观正确评价的员工，通过同意他们对自己的评价，管理者在日后的工作中将不会失去这部分员工对他工作的支持。在这里，管理者的角色变成了一个肯定者。加强员工对自身肯定的人，这也给管理者提供了一个和员工交谈的机会：“我们要达到的目标是什么？现在我们做什么？下一步我们要怎么做？”
请注意管理者赢得了这两部分员工——占员工总数的90%。如果你问管理者，“你使用传统的工作表现审查方法，直接告诉员工你对他们的评价，能赢得90%的员工吗？”，这个回答应该是有力的“不”字。因此，至少在这一点上，很容易看出自我评估制度是个更好的实施方式。
剩下的10%该怎么办
[美]V.克莱顿·谢尔曼
现在，拿那些自我评价高于管理者评价的员工应该怎么办呢？这部分员工还应当一分为二。其中约5%的员工评价自己过高，不是因为他们试图和管理者开玩笑，而是因为他们真的相信他们的工作情况应该受到那样的评价。对这部分员工，管理者可以对他们说：
我很抱歉，吉弗，对于你所给出的自我评价，我有一点不同的看法。我想告诉你，你还存在一些问题，还有一些目标有待完成。
我认为你现在的工作表现没有达到你自我评价的那个水平，但是我知道你有这个潜力。毫无疑问，在我的心中，终有一天你将会受到那样好的评价。但是现在我不得不把你的评估降低一点。我不想你因此一蹶不振，因为我非常想帮助你达到那个水平，甚至超越那个水平！
员工会做何反应呢？他们真诚地给自己一个过高评价，可是却从管理者那里知道自己其实根本没有达到那么高的水平。是的，有时会有些尴尬，有时候会做一点辩解，有时候则会成为员工成长的一次契机，尤其是在管理者以友好方式表达他的意见时。在今后的工作中，你绝对不会失去这些员工的支持。他们实质上是好员工，他们不会由于评价成绩而与你闹矛盾。他们只是对评价有不同的意见，现在他们也理解了管理者对他们的看法。
最后，让我们来谈谈比较麻烦的自视过高的另外5%的员工。这部分员工常常会有自我膨胀想法，并且想要利用这个机会引发一场争论。他们准备好驳斥管理者的意见，为自己的观点辩护。管理者能不能赢得这部分员工呢？通常不行。如果让这些员工首先做评估，管理者能不能赢得他们呢？也不行，因为无论谁给他/她做评估，这些家伙从来都不会对评估结果感到满意。
测试这个概念
请记住自我评价这个概念，并让我们回到本章刚开始时管理者批评现今评估制度的那张清单上。他们的抱怨之一是填写工作情况评估表格占用了他们太多的时间。注意管理者现在已经把填写表格的任务交给了员工。管理者花在工作情况表的时间减少了，而员工本人很大程度上并不介意自己填写这些表格，因为这样做显然是符合他们的最大利益的。
那么关于管理者所讨厌的“扮演上帝角色”的问题呢？采取自我评价方式时，管理者不是仍然也要扮演这样的角色吗？不是的，因为这种情形的原动力戏剧性地发生了变化。管理者委派这个任务给员工，基本上等于对员工说：
看，你有责任完成这份工作。你有责任对自己的工作进展状况进行评估。那也是你工作的一部分。你是这方面的专家。我不打算像管一个小孩子一样管你。我希望你成为一名成熟的员工，公正地对自己的工作情况，并给自己一个中肯的评价。
这种办法以一种对待成年人的方式对待自己的员工，员工们没有感到好像他们在被评价。结果，他们对这个程序会有完全不同的感觉。在旧制度下，管理者抱怨说，他们觉得自己是公正无私的，但是工作情况评估还是对他们与下属之间的工作关系造成了破坏。注意在自我审查和自我评估程序中，员工有责任对自己的表现做出评价。因此，老板的角色转换成了教练、老师和顾问。
对于同样的工作情况评估制度，有人认同管理者所列清单上的各种反对理由，同时，也有人事实上会发现所有那些反对理由在自我审查过程中要么是得到了解决，要么已被降至最低程度。正是由于评估方式的改变，消除了管理者抵制工作情况评估的绝大多数理由。在很多公司里，我都已经看到了这个自我评估制度的价值，看到这种工作方式带来的转变。我想告诉你一件戏剧化的事情，以前极力反对工作情况评估的管理者现在却反过来非常乐意去使用它。
让我们考虑一下法律所关注的不利影响问题和合法性问题，以此进一步考察自我评估的方法。让我们假定在一个最糟糕的电影剧情里，不论是基于何种理由，管理者因工作情况评估中的某些问题而被诉至法庭。如果律师能向法庭提交由员工自己填写并签字的工作情况审查表，那么管理者的合法性地位将会大大加强。律师可以说：“法官大人，我们并没有给员工做评价，我们只是确认了员工对自己的评价。”
在旧的评估制度中，公司和管理者不得不证明他们的评定是公正的、合法的。而在新的评估制度下，评估责任转向对工作情况评估不满的员工。事实上，当员工自己直接参与监督和评估自己的工作表现，而不是仅仅由上司来完成这项任务时，由于工作情况评估方面的问题而涉讼的就会少得多了。
是的 但是……
[美]V.克莱顿·谢尔曼
请允许我提出一些反对意见和疑问。自我评估的方法是如此简单，正如在管理活动中的其他一切事情一样，越简单的办法越容易奏效。然而，这里有一些警告和一些应用指导方针值得我们考虑。
有时候，不是所有的员工都乐意去填写评估表。如果出现这样的情况，你可能考虑对这部分员工继续进行直接的监管式的评估。换句话说，据报道，一部分员工缺乏足够的阅读和写作能力。你可能愿意考虑这样一种方式：让他们在家思考他们对自己工作情况的评价，然后举行一个办公会，你按照他们告诉你的那样描述出员工对自己工作情况的评价，并代他们把评价记在自我评价表格上。最后，你再和这部分员工讨论他们对自己工作情况的评价。或者，你可能会决定对这部分员工做监管式的评估。因此，请把自我评估方法当作一种工具，灵活地调整方法，以切合你所处的实际情况。
我观察到的情形是，一旦管理者开始接受这样的一种观点——工作情况审查事实上并不是他的工作，而对员工进行培训，让员工获得发展机会是他的工作任务之一——那么，谁应该去填写工作情况评估这样的问题就显得不那么重要了。我相信如果你以这样的方式考虑问题，你将开始远离那些又老套过时又不合法的制度，转向反映新兴美国公司管理和参与模式的制度。这种自我评价的模式从二战后就被日本所采用，在日本公司中收到了很好的效果并取得了骄人的成绩。
想一想在最近40年来日本公司因参与性的管理方式所获得的巨大成绩，日本的管理者已经告诉他们的员工，他们对自己、对自己的工作、对自己的组织发生的一切事情负有直接的责任。参与性的工作情况审查制度仅仅是强化了这样的教训。同时，在自我评估概念的起源地北美，在最近40年来，我们却看到管理层继续与工会做着斗争，继续要保证管理者特权，并且继续要告诉员工：“这就是我对你工作的评价。我们打算在你日后的工作中把你当小孩子一样看待。”你来判断一下生产率的状况，告诉我，那种过时的管理理念能否实现你所期望的结果。
另一个应用指南是反对下面的观点：某种程度上我们所需要的一切仅仅是一个更好的表格。我曾看过约600种不同的工作情况评估表。但是绝没有发现哪一个表格从所有方面我都喜欢。表格本身是没有魔力的。工作情况审查的真正目的在于给老板和员工一个讨论工作进展状况以及如何把工作做得尽善尽美的机会。我不认为有了这张表格就能一劳永逸。它只是一个记录，一个在特定的时间里写下我们当时的思考的地方。我们需要这样一个记录，本书第六章上提供的那张表格就我所知是最好的，直接使用它或者是简单改动它就好了，不要在表格的设计上浪费太多的时间。相反，应当继续做好与员工的工作交流。如果某个分支机构或是某个部门想使用这种形式的表格，而其他的分支机构或部门想使用另一种形式的表格，毫无疑问，只要表格本身没有违法之处就行。
我想提出的一点建议是，在表格设计中剔除了任何带有主观色彩的评价用语，诸如有创造力的、有合作精神的、态度。如果你真想看起来像个蠢货，乖乖地坐在法庭上，让某个律师像心理学家一般检查你的资质：“乔森先生，准确地讲，你认为态度有多大呢？你看见过态度吗？发怒的人会在黑暗中发光吗？态度是长方形的吗？”试图去用一些没法衡量的词语去评价员工的性格，说轻了，叫冒险，说重了，就是愚蠢。因此，请把工作情况的评价内容集中在工作上，集中在工作进展情况上，集中在员工的行为上以及最后的结果上。
我见过大量的工作情况评估表格，它们总是试图叫你去概括去年发生的一切事情。这些表格都是相当落后的。即使你能对去年发生的事情有一个准确公正的评价又能怎样呢？谁在乎呢？过去的事情还有可能改变吗？我们真正能做的事情只有一个，那就是从过去的事情中得到教训和经验。所以，我认为工作情况评估表应该主要着眼于未来。“这是现在的状况，但是现在的问题是下一步我们打算怎么做。”一张理想的工作情况评估表很有可能应该反过来，把50%的内容用来讨论在发展领域方面、在新工作的分配方面、在改变工作内容方面打算怎么去做，以及采取什么措施改变员工现在的职责和权力。管理者的主要目的难道不是让事情变得越来越好吗？因此管理者如何帮助员工在今后获得进步应该成为工作情况评估的中心所在。如果我们能多花些时间思考这个问题，我相信我们的企业将变得更有钱，也更成功。
员工们不能改变过去。他们在过去也许是个失败者，他们过去的工作表现可能乏善可陈。但是即使你后来做出了评价，证明就是如此，又能怎样呢？员工在过去的工作表现仍然仅仅是历史，一个凝固不变的事实。你现在会因此而获得更大的市场份额吗？在保证成本的基础上你获得了更多的利润、更高的生产率、更好的团队合作吗？我表示怀疑。让我们的工作情况审查表着眼于工作表现而不是个性问题，让我们的工作情况审查表着眼于未来而不是过去，让我们的工作情况审查表着眼于合法性、具体化以及其他相关问题而不是主观想法的堆砌。让我们铭记：表格本身并没有魔力，只有员工和管理者的共同努力才能创造美好的未来。
本章小结
[美]V.克莱顿·谢尔曼
毫无疑问的是：现存的工作情况评估制度在公司内部几乎受到普遍的厌恶。管理者对工作情况评估制度的反应轻则逃避这项工作，重则直接表明敌意。管理者们提供了又长又具体又令人信服的理由清单，以此来证明他们对工作情况评估制度的厌恶是有道理的。
而另一方面，管理者也列出了一串为什么需要去做某种工作情况评估的原因。这些原因表明管理者的争论不是针对工作情况评估这个想法本身，而是针对目前公司中常见的工作情况评估制度基本无效的事实。这些制度中有好些制度不仅是无用而且是非常糟糕，事实上，它破坏了员工与管理者之间的工作关系，使公司面临涉讼的危险境地。
合法性和正当性问题关系到现在的工作情况评估制度和可能提出的其他新制度。基本上，从合法性上讲，评估制度不得对任何受到法律保护的群体产生不利影响。如果决定要产生不利影响，那么这个制度一定要证明其正当性，也就是说，产生不利影响的规定必须有与工作需要相关的合法正当的理由。
从合法性和有效性的角度考虑（不论管理层能否接受），现存的工作情况评估制度都不符合要求。
最好的替代方式是通过让员工进行自我评估的方法来实施工作情况评价。据观察发现，有90%的员工在自我评估中是对自己进行客观的评价或是给出了一个对自己过分严厉的评价。剩下的10%的员工给出了一个比管理者想要给予自己的更高的评价。这10%中约有一半是很真诚地高估了自己，犯了个错误，并且最终很得当地接受了管理者积极肯定的重新评价。另5%则被看作是刚愎自用，坚持自我膨胀的看法，拒绝接受管理者对他们工作情况评价的修改意见。
通过这种把工作情况评估部分交由员工来完成的方式，不仅能平息管理者几乎所有对现在工作情况评估制度的抱怨，而且自我评估制度在法庭上也更能站得住脚。
在工作情况评估制度获得新生之后，管理者们必须忽略设计表格中不重要的细节，抛弃诸如“热情”和“个性”这样难以明了的评价，着眼于未来，注重参与性的方式，这样就将产生好的效果。
在下一章，我们将把注意力转移到第二种工作情况审查的主要方法上，我把这种方法称作“执行计划”。
职位聚焦
[美]V.克莱顿·谢尔曼
工作计划是一个比工作情况评估更为有效的制度。它是依照目标制度进行的一项管理，但是这项管理没有设计糟糕的目标管理制度中常见的大量额外的案头工作和其他无用的实践工作。对于经理而言，工作计划是有力而实用的工具，它同时理想地适用于防止问题员工的出现和引导、控制员工的出轨行为。
这个制度以两张表格为基础，一张表格是设定工作计划，另一张表格是审查执行状况并制定下一步的发展计划（这两种表格的样图分别在本书第78页至79页和第82页到第83页）。一些公司使用这种方式代替单独的评估方法；另一些公司则根据一张正式的工作情况评估表去概括出每季度的执行计划。当你审查这些表格时，它们的用途将会变得一目了然。尽管这些表格不是对所有人都奏效，但是它们对于专家、技术人员和管理人员的监督审查能起到非常好的作用。这些表格和相关的文本已发展成为名为“综合管理制度”项目（Integrated Management System，简称为MANSYSMANSYS：1986 by DrVClayton Sherman,Management House,Inc,Inverness,Illinois,USA美国，伊利诺伊斯州，因弗内斯，管理之家公司，V克莱顿·谢尔曼博士版权所有，1986年。）的一个组成部分。
第一部分：工作计划和具体说明表
工作计划和具体说明的表格旨在准确地描述每一个岗位所有的工作内容和执行一个明确规定定期工作任务量的季度工作计划，正如彼得·德鲁克译者注：彼得·德鲁克（Peter Drucker），美国著名的管理专家，被誉为现代管理学的奠基人。所说的：“一个人如果不受制于自己的目标，那就没什么能控制他的了。”
这种表格由单位的同事（下属）填写，由经理负责审查。然后在联席会议上，对不同的意见进行协商和处理。准备时间的长短将视工作而定，但表格通常要花费同事一两个小时去完成。在第一轮工作循环里，就通常情况而言，经理审查每个同事（下属）表格的时间平均需要30到60分钟，以后时间会慢慢减少。
当一个同事是一名管理人员、专家或者是技术人员时，表格似乎是最合适、最奏效的。对于那些高度例行公事的工作或有大量循环任务的工作，例如秘书，表格用起来就不太合适。然而，应当指出，文书工作的实践经验表明这样一点：这种方式管理下的大量小时工和文秘都会非常有工作热情。关于谁应该适用综合管理制度的问题，一般的运用规则很可能需要考虑个人的兴趣和能力，所以鼓励存在例外。用这个表格进行试验，直到管理人员发现怎样才能使表格最好地符合他所在部门的需要。这种试验是个不错的办法。
表格指南
读者应参照工作计划表和具体的表格说明，阅读以下详细说明：
A职位聚焦
职位聚焦旨在清楚认明某项特定工作所要达到的主要目的或者结果。许多工作描述变成对各种工作任务和职责的冗长叙述，而不是一份实际工作内容的具体说明。
关键作用/责任。某些薪酬制度，例如海氏薪酬制度，在他们关于职位描述的结尾还包括了一张列有四到八个“主要责任”的清单。如果你的公司正在对负有主要责任的重要工作职位进行描述，其中可以加入标题为“关键作用/责任”的专栏。如果这个专栏的内容还没有确定，那么下面综合管理制度中主要绩效范围的内容就应纳入其中。
如下是七项主要绩效范围，这些绩效范围与每位经理的工作有关，并且在很大程度上与许多专业和技术性职位有关。
□ 客户满意度。这些客户或是个体消费者或是团体消费者，他们是该职位的直接服务对象。在一些情况下，他们可能是公司外付钱的顾客；有些情况下，比如在人事部门里，顾客可能是其他部门的经理和职员。发现顾客们需要什么，如何满足他们的需要，是一个关键的问题。
□ 经济健康。几乎每个工作都有一个可度量的经济效果：销售量、费用控制或是收益率。公司经济活力的源泉与每位经理息息相关。
□ 革新。在一个追求变化、充满活力的商业环境中，寻找到一个更新更好的办事方式是绝对必要的。经理抱怨员工常常不能提出新观点或建议是最常见不过的事情了。综合管理制度清晰地阐明，革新应作为员工工作的一项关键作用或责任。
□ 质量。产品或服务的质量是厂家和消费者共同关注的问题。市场不想要垃圾。如何保持或提高质量水平是一个实质性的绩效问题。
□ 生产率。用现有的资源生产出尽可能多的产品是大多数工作力图要达到的一个目标。提高规模效益或改善工作流程是一个关键性的手段。
□ 人员的成长。为我们员工的成长和我们自身的成长做出贡献是许多工作要达到的主要结果，也是对所有管理人员的主要要求。
□ 公司的氛围。要想提高员工对于公司的“归属感和认同感”，工作氛围或公司文化塑造一直是十分必要的。
如果工作描述或上述所列主要绩效范围未充分说明工作焦点，那么这个执行计划将通过帮助经理彻底思考设置这份工作的理由来实现它的第一项作用。
重要性。职位聚焦的第二栏要求给一个职位的每一项主要责任注上用百分比表示的重要性指数。一次报关工作重要性可能是10%，另一项工作可能是25%，而再另外一项工作可能是40%。
图２两种看法（员工对自己工作的看法与经理对员工工作的看法）的对比通用电气公司所做的研究发现，少于一半的管理人员和其下属职员对工作的看法有50%的相同处。在图2中，位置较上的方框表示下属所描绘的工执行计划：工作计划和具体说明
MANSYS：综合管理体系A职位聚焦B工作计划主要功能/责任
（何种工作职位?）重要性
（百分比%？）计划/目标
（打算做什么？）MCMLXXXVI Beta Croup,Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman,由AMACOM Books转交,135 W.
50th St.,New York, N.Y.10020。员工主题
经理日期优先要
考虑的工作
（A-B-C）权力
（A-B-C）时间表开始审查完成执行的结果/标准
（任何评定结果）作内容。然而，经理认为下属应当完成与员工的意见不太相同的工作，图中用位置较低的方框表示。两个表格重叠的地方是同意和达成共识的部分。在这些地方，员工正在做经理认为他/她应该做的事情。
但是员工也会做一些他认为应当做的但却不符合经理愿望的工作。经理搞不懂他为什么会做这些事情，而不是按他所设想的行事。每位经理对员工工作的预料都是，如果不加强管理，员工就会走进死胡同，白费力气做无用功，员工就不能完成期望的工作，最终导致经理和下属的关系陷入僵局甚至产生冲突。因此，执行计划的第一大作用，就是让双方在什么是员工有责任完成的工作以及应当投入多少时间和精力完成这份工作的问题上达成协议。
工作计划
[美]V.克莱顿·谢尔曼
B工作计划
执行计划项目的“工作计划”部分旨在列明当前季度中需要完成的具体项目或任务。在根据实际工作需要制作填写完这个表格之后，经验告诉我们，应当每90天与员工坐下来几次，进行一些交流和指导，然后再制定出一个具体的工作计划,这样就能收到最好的效果。
计划/目标。从技术上来讲，该栏下每个条目的空间都可扩大到需要的那么大。为了列明与某个特定职位的功能/责任相关的计划目标，可以设置不止一个文本框。一般来说，对计划的陈述应当简洁，无需过分详细，但仍应足够具体，能够辨明将要完成的工作是什么。
优先考虑的事情。该栏要求经理与员工之间就一个特别的工作任务应当给予多大程度的优先考虑达成一致意见。优先考虑的工作的代码是：
A=立刻予以考虑的工作。要么是由于工作重要或者是由于工作紧急，需要予以高度优先考虑的工作。
B=予以一般性优先考虑的工作。重要性一般的工作。
C=优先性最低的工作。只有完成了A、B两类优先考虑的工作之后，才能考虑完成此类工作。
此刻，对工作优先性等级的一点全盘思考，将会避免90天的工作周期结束之后经理与员工就工作任务的重要性等级而产生的大量问题。
权力。在办公室中经常听到的另一个抱怨是：“他们给我规定了责任，但没有赋予我权力。”不加区分地搞乱一名员工完成工作所必需的权力等级是一块大绊脚石，而这个问题通过使用优先权代码就能很容易地解决。
A=完整的权力。员工拥有处理和执行一项工作的全权，也不需要事后报告。在大多数工作岗位中，有经验的员工所做的约85%的工作应当有A级的权力。
B=工作并报告。员工有执行工作的全权，但是经理要求反馈工作情况。这可能是出于一些政治考虑，也可能出于同其他工作进行协调结合的需要。对于有经验的员工而言，约10%的工作应有B级权力。
C=先讨论，再去做。员工有明确的权力去执行这份工作，但是经理要求员工在开始工作之前双方进行一次讨论。这样做可能是由于工作本身的难度大，也可能是因为经理天性敏感。对于有经验的员工而言，C级权力的工作大约占到他全部工作的5%。
时间表。每一项工作预计的开始和完成的日期应当在表格中予以记载。可以依工作任务的性质决定是否要记录中期审查的日期。所有这三栏可能都是有用的。在其他一些情况中，经理可能仅仅愿意记载完成时的日期。但请注意，如同综合管理制度中的所有其他方面一样，只有填写好表格的每个部分，才能对工作团队有所帮助。
执行的结果/标准。这一栏提供了一个机会，可以具体判断一下目标实现了多少。在某些情况下，可以记载一些可计量的数量（销售量、预算限制、不合格产品的百分比，等等）。在其他情况下，特别是对于一些涉及全体员工或者只可定性不可定量的工作时，只能主观地判断结果了。采用经理的意见、员工的意见或执行委员会认可的意见是可行和有效的评价办法。
第二部分：审查、重新定位和发展表
审查、重新定位和发展表是执行计划程序的续篇，并且须在一个季度或整个程序运作结束时完成。这个表格和置于第一页的工作计划和具体说明表共同构成了管理制度的一整套程序。经理可将一个季度开始时计划的或者记录在工作计划与具体说明表中的具体工作，与实际完成的工作结果相比较。如同准备工作计划和具体说明表一样，员工准备审查、重新定位和发展表，以便经理审查。执行计划：审查、重新定位和发展表
MANSYS：综合管理体系Ｃ进展审查估计结果（0-1-2）员工 经理 总评随后/纠正措施
（从今以后我们应该怎么做？）管理支持
（经理如何提供帮助？）MCMLXXXVI Beta Group, Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman,由AMACOM Books转交,135 W.
50th St.,New York,N.Y.10020。员工主题
经理日期Ｄ发展计划发展需要（员工的个人努力或是群体力量）（需要哪些技能/才干？）发展行动
（怎样延伸扩展？）责任（谁会怎么做？）时间表开始审查完成[3]员工经理[4][3]员工经理[4][3]员工经理[4][3]员工经理[4][3]员工经理[4][3]员工经理[4][3]员工经理[4]表格指南
进展审查
[美]V.克莱顿·谢尔曼

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