调查表可以用来测试培训后相对于培训前的进步情况。这种方法的初衷是考察受训者在培训项目中所获得的知识。总分、各类得分或者是关键项目得分都可用作培训后测试的参考因素（注意：除非研讨班的课程内容是根据问题员工管理调查表所涵盖的内容开设的，否则培训后测试就将毫无意义）。
作为管理训练的工具
[美]V.克莱顿·谢尔曼
据调查发现，凡是单独的指导（由培训员或者是管理者来教授）中注重管理能力培养的公司或部门，这种方法的影响力和运用范围都更大一些。调查表反映出管理者在管理知识、行为和态度等方面需要改进和增强的地方。它不应被消极地视为行为评估的手段，而应被看作是为了在今后工作中进行坦诚而有益的交流和咨询所做的一项准备。
填 写 表 格
如果你让一组人使用调查表接受调查，你应当告诉被调查者这个调查的目的是评估他们目前在如何管理问题员工方面的知识。被调查者必须是自愿参加调查的。而且，他们也必须保守有关调查表的秘密。
调查表的封面上有简洁明了的指南。填写这份调查表大约需要10到15分钟。应允许被调查者按他们自己的速度来完成。为了能在复写纸上记清楚，必须使用铅笔或圆珠笔。
在计算完调查表的得分之后（在下一小节会介绍），读一下——同时，让其他被调查者也读一下——答案与讨论的小册子，特别要看一下那些未得分的问题。这些未得分项可能正是在知识上会有所提高的地方。
计 分 方 法
打开调查表，按照表格附带的计分指南来进行计分。测试有八项分数和一项总分。测试的原始分应记入计分表的第一排。接着在排序一栏，将这些原始分中得分最高的一类标为1，得分最低的类别标为8。依此类推，将原始分由高到低排序。这些原始分和排序可与小组的平均值相比较。如果只有一个人填表，也可以与全国标准分比较（详见下一节），或者与小组平均值和全国标准分都比较一下。此外，这些标准分及其排序须记入计分表的最后两排。
标准分
“问题员工管理调查表”于1986年首次面世。现在计算的标准分只是初步的结果。因职业队伍和行业的不同，平均分也是不同的。以下这些初步统计的标准分是就包含各个管理阶层在内的一般管理人员而言的。目前，最高层管理者的得分不知怎么就是要比中层或上层的管理者低一些。
问 题 类 别平均分名次Ⅰ问题大小563Ⅱ经理的作用621Ⅲ积极预防措施602Ⅳ谈话与评估437Ⅴ积极训诫535Ⅵ特殊问题358Ⅶ纪律处分544Ⅷ解雇476总分410
除了上面所列的标准分，填表者计算的小组平均分也会非常有参考价值。这些地位相似者的标准分往往在帮助一个经理评估他们的表现时更有意义。在计算小组平均分时，建议各项平均分与总分的平均分都要计算。反映这些数据的格式差不多是下面的样子：
各 项 得 分填表人ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ总分123
把每一行里的所有分数相加，然后用总分除以问题项目数量，得出算术平均值。
行动计划书
最后，当你准备好着手分析一个你面临的问题员工的情况时，请填写问题员工管理调查行动计划书。而你最好先通读这本书，了解本书提到的大量管理知识，以作为填写表格的准备。但是，如果你现在就需要使用行动计划书，那就开始吧！
表格
这三份表格是从书的26页开始。在你使用调查表前，请在27页（空白页）与29页之间加一张复写纸。当你回答30页上的问题时，请勿在纸上轻拍，以免影响复写效果。你可以订购调查表的复本（这些复本是用特殊的纸张制成的，无需使用复写纸）和书中的其他表格，只需致信V克莱顿·谢尔曼博士（DrVClayton Sherman,c/o AMACOM Books, 135 West50th Street,New York,NY10020）即可。
本 章 小 结
设计“问题员工管理调查表”、答案与讨论小册子以及行动计划书的初衷是想把它们当作问题员工管理的一种实用手段。它们能帮助经理思考、分析某种已知的情况和计划中的行动，也能帮助经理确定需要学习提高的知识领域和需要采取的其他行动。
表格的其他用处包括确定培训内容、促进小组讨论、检验培训之后的进步情况以及管理对员工的训练和辅导。
填表人在完成问题员工管理调查后，通过将每个人的单项得分、总分与小组平均分进行比较，将个人得分、小组平均分与全国标准分进行比较，你会获得不少有关问题员工管理的真知灼见。
当经理们掌握了问题员工管理调查表所反映出的情况，他们不仅可以采取有效措施来防止问题员工的出现，而且可以采取措施将现有问题员工的潜在破坏力也降到最低点。关于如何具体实现这几点，我将会在下面的几章中予以讨论。
问题员工管理调查表(1)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
问题员工管理调查表（IPEM）V克莱顿·谢尔曼博士
说明管理问题员工是经理们所面临的最困难的任务之一。这个调查表将帮助你更好地了解可行的方法手段和管理须遵守的限制性规定。如果你现在正处理一个问题员工，这套方法还能帮助你制定一个行动计划。
在接下来的几页中，你将遇到56个问题。这些问题是帮助你评估你在这个重要的管理科目上的知识储备情况。每题都会问你同意Ａ还是不同意ＤＡ。若你感到摇摆不定，请你选择你最初感觉正确的选项。
在每一项后表明你的答案，在最接近你感觉的选项框中打“╳”。如果你想修改答案，请在原来的“╳”上画圈，并在你新选的选项框中画“╳”
例如：同意不同意12约半数的问题员工应该被解雇，但最终没有被解雇是因为管理层不愿或害怕采取行动。AＤＡ21自我教育是最有效的方式，因为这是一种发自内心完全自愿的教育。AＤＡ
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可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman,由AMACOM Books转交,135 W50th St,New York,NY 10020。
答案和讨论手册
问题员工管理调查表（IPEM）V克莱顿·谢尔曼博士
说明下文中的答案和讨论旨在扩大你对问题员工管理调查表中所涉及每个问题的知识点的了解。当你阅读讨论条目时，请特别注意你在调查表中做错的那些问题。
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I问题大小1同意你能用得起这些人吗？公司为他们支付的费用超过了他们在工资总额中应占的比例。要么改变他们，要么摆脱他们。2同意据经理们反映，这是他们最常遇见的三个问题。尽管这其实并不是最难对付的三个问题。3同意部分是因为问题员工误工所致，部分是因为公司内普遍的效率低下所致。4同意问题员工往往会一个接一个地犯一连串错误，其中包括安全生产违规。这就是为什么要尽早采取整改措施，而不是等到另一起麻烦出现才开始行动的原因。5同意请仔细读题。问题员工不都是酒鬼，而酒鬼不都是问题员工。但是如果你发现了一位问题员工，他十有八九可能是一个酗酒者，他的不良行为正是酗酒的症状。6同意旷工是更深层次问题的一个显著标志。千万不要以为员工只有一个缺勤问题。7同意没有资质和缺乏工作技能的员工只占到问题员工的少数。
Ⅱ经理的作用
8同意其他的“困难任务”包括工作压力和工作期限、公司里的人事斗争、资源不充分等。注意，三个最困难的任务都与问题员工有关。9同意因为没能谨慎招聘员工，没能树立工作表现的榜样，没能和员工做充分的交流，没能认可成绩，以及没能做其他任何好的管理者都会做的积极的工作，所以这些管理者要为失败负责。一个总抱怨问题员工太多的管理者往往就是问题之源。10同意摆一个优秀的经理的例子在员工的眼前，常常是让员工“养成习惯”最简单和最佳的办法。研究表明，对工作有很高期望值的经理会令员工有更加出色的表现。倘若把新员工指派给普通的上司，他后来的表现也很可能乏善可陈。11不同意近墨者未必就黑，但这肯定是一种冒险。团队士气往往也会下降。新的员工会耳濡目染问题员工的不良行为。12同意有时这种任务会被讨论来讨论去，而且经理们也不知道如何稳妥地处理此事，因此一些经理没能采取行动。问题接下来就很有可能扩大化。有时候，在一个单位里总会发现一位新经理接手前任留下的沉疴痼疾。13不同意受过问题员工管理技巧培训的经理会更有能力处理问题员工的情况。他们感到越有资质，就越自信，也往往能干得越好。据研究发现，管理发展是为了减少问题员工所产生的费用而进行的一项投资。14不同意无论经理多么优秀，总会有一些人无动于衷。对于那些不够聪明不能从优秀经理那里受益的员工来说，训诫程序是一种有效的体制。Ⅲ积极预防措施15同意有时公司雇用了个不错的员工，可后来变糟糕了，但更经常发生的事情是新雇员从跨入大门时就成了麻烦。对经理进行面试和选人的培训、多轮面试和多位面试官以及正式的评估程序方法都会提高雇用成功员工而非问题员工的几率。这些工作需要付出大量劳动，但也免去了更多辛苦。它们比拼命摆脱问题员工要愉快舒心得多。然而，事实上大多数公司仍然是花在选人上的时间较少，用来纠正问题员工的时间较多。16同意如果员工的流动性增强、工作期间缩短，就必须让员工了解雇主的期望与公司的文化。那些没能处理好这一环节的公司就会发现，从马路上雇来的这些陌生人的态度和信念很快就改变了公司的气氛，以致出现了一种根本无法管理的状况。在雇员刚进公司第一至第四周里，让他们集中熟悉情况，这比后来开除个别问题员工和纠正员工的品行要省钱得多。17不同意尽管应该把员工安排在与他的能力相当的职位上，但是把他们分门别类永远固定在那里却是错误的。激励他人的一个最大的关键就是一直尽力展现他的才能并且帮助他增强能力。18同意当注意力主要集中于规定而非人的时候，就会有问题。公司应当首先关注员工们获得帮助的真实需要，然后再诉诸纪律手段。在一些公司中，整个注意力都放在申诉的步骤、抱怨、颂扬和诸如此类的事情上，而此时整个公司的人际关系正在急转直下。
问题员工管理调查表(2)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
19同意对于态度调查，最经常出现的一条意见是：“在这里，只有当你做错事的时候，你才会听见管理者的建议。”自童年时起，绝大多数人都会受到各种鼓励，激励我们做正确的事。父母、老师、朋友对我们表现的认同或赞扬是一种有条件的期望。而当我们长大了，去工作了，这些认同或激励却一下子都不存在了。结果，工作中有了困惑、仇视、猜忌、偏执和麻烦。20不同意除了提高工作职位、增加人力资源价值之外，职业管理的策略也消除了大量沮丧的情绪，使员工们振奋起来。21同意经理们不可能依靠外部控制来有效管理或督促员工。员工必须被置身于一个心境，在这里他们渴望表现良好。这就要求有情况介绍、培训的机会、积极的工作环境、良好的指导和一个健康环境应当具备的所有条件。据说对优秀表现的渴望就是自我教育的所有内容。IV谈话与评估22同意谈话并非灵丹妙药。在与心绪紊乱的员工交流两次仍没有效果之后，就应把他们交给相关领域的专家。在一些管理问题员工的案例中，也许用下岗或者其他方法来警示员工能收到更好的效果。正确的决断能保证你不会在朽木身上浪费太多时间。若谈话没有效果，就请试试别的办法。23不同意这就是那种需要具体情况具体分析的问题。是用严厉的还是温和的交谈方式，部分取决于你交流对象的性格，也取决于当时情况的需要以及此前已经有过的交流。一个比较合适的选择就是先温柔些，但在后来某个必要的时候，你仍然要表现出强硬的一面。交流是一种实用的艺术。24同意改变临时奖金或工资一般来说是比一次又一次地劝说更为有效的办法。对员工来说，失去一次提薪的机会要比一个代词更管用；未被邀请参加一个聚会要比一个动词更有效果；撤销停薪处罚要比一箩筐鼓励更生动。语言从来不能替代行动。25同意这种提问——倾听的方法，比“强买强卖”的说教方法更为有效。这种方法的第一个好处就是能够更好地了解情况和控制谈话。第二点收获就是通过提出一系列的问题，经理让员工尽情发表意见，然后员工就能逐步发现解决他们问题的可行办法。在这点上这种方法要比强迫员工“买进”你的观点更好——这是他自己的办法，而不是你的办法。26不同意通常的情形是约90%的员工自我评定的等级等于或者低于他们的上司为他们评定的等级。因为这个原因，越来越多的公司把自我评估作为表现评估的一种办法。当然上司仍会检查评估情况，与员工讨论此事，并最后拍板决定。自我评估的水平高于老板对他们评价的那10%的员工，其中平均半数是无意为之，他们需要去认清他们的表现所处的等级。那最后5%的人就是一直难以沟通的家伙。尽管如此，经理们还是对这种方式很满意的，因为这意味着对那95%的人而言，这种方法是成功的。27同意尽管公司花费一年到头的时间来解决这个问题，然而上司的评估常常是无价值的（因此也缺乏合法正当性）。这并不意味着没有什么方法是大大优于通常的评定方式（例如，依标准评定、关键事件、仔细检查、自我评价）并值得去做的。然而绝大部分经理们，常常报告他们从那种旧式学校依然适用的主观评价方法中收获甚少乃至根本没有收获。28同意除了创建一个历史档案或收集一个案例外，就真的没有什么一般性的理由来说明为什么表现评价当然是关注过去的一段时间。表现评价最主要的目的是让员工们了解现在的表现情况，从而可以订立计划使他们从这一点迈上一个台阶，并让他们知道什么是他们有责任达到的工作目标。一个经理不可能及时地控制退步，所以只能进步。评价体系往往是依墨守成规的记录框架运作的，而不是依如何树人和发展商业为参考结构运作的。V积极训诫29同意立足在现实的立场上，努力改变所有招人讨厌的特立独行者没有多少意义。但许多经理或者本是因为自己的压力和沮丧所致而对本不值得改变或对工作并不相关的行为恼羞成怒。有效率的经理则一扫而过、容忍克制并谅解宽容。如果有用的话，那就先向员工指出这些问题。但是如果没有什么起色，那最好把这问题忘了，除非分析表明这个问题将会带来惨重损失。30不同意管理者创建合作记录确实是为了帮助交流和内部掌握问题，在必要的时候也可在以后的法律行动中使用。但是并没有理由不让员工知道为了作为证据材料而创建的这些记录。这种交流清楚地表明管理层是认真的。我们不赞同员工经允许可以看到这些记录。31同意如果消息是全面的，员工会认为他将被开除。发现包含有员工积极表现一面的坏消息更能促成员工改掉不良行为。员工清楚地认识到在一些方面他通常是被信任的，但也仅仅是在提到表现中有限的一些方面。32不同意经理层中有个普遍的看法，认为人事执行官站在员工一边，给教训和解雇员工带来了不必要的困难。他们所面临的不是来自人事专家的阻力，而是如何处理这些问题的法律上和政策上的要求。人事部门几乎总是帮助经理们摆脱问题，但是必须按规章制度来做。
问题员工管理调查表(3)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
33不同意处罚也许能改变员工，但也未必。惩罚方式的问题是不能预知员工将来的行为。既然这样，最好还是先试试其他方法。如果其他方法有效，他们就不会遭受惩罚带来的痛苦和否定。34同意一个员工能在一个允诺的时间里一直能达到满意的行为标准，就应当消除其不良记录。把过去的恶行总戴在头上，继续拿不再被提起的绰号来标签，一点价值也没有。但是坚持要等到足够长的时间段后才这么做是有意义的。另外，经理报告说，遇到一位员工保持良好表现六个月后，又回到老样子，犯了老毛病。换言之，恢复名誉的关键点是改变行为的清楚证据，而不是暂时的顺从。35同意就像每条基本规定一样，不能太强硬、太急躁，也不能被应用在所有的案例中。但是，如果一而再、再而三地不能达到期望的工作和个人的标准，那么经理们对此人丧失信心的可能性就越来越大。应该给40次提升的机会，一次机会很可能是不够的说法是值得怀疑的。对优秀的公司而言，通常最好不要把解决问题的时间拖得太长。Ⅵ特殊问题36同意这些是情绪紊乱和心理疾病最常见的症状。经理不必具备鉴别这些症状的专业能力，或者了解引发它们的动因是什么，但是作为员工的上司，必须知道他们所面临的状况已绝对不是一个员工简单地闹一闹情绪。在这时，上司要做的工作就是把这种员工交给一个专家来处理。37同意处理工作表现的问题比较容易是因为上司对工作的了解以及有客观的工作标准。还因为工作表现问题可以通过观察行为来判断。个人问题常常是由于心理上，包括了上司所不能了解的外部原因。要了解这些原因，要求一整套咨询和交际的技巧，而这也超出了上司的能力。要成功地解决个人问题就要求经理对员工的背景、个性和动机有尽可能多的了解。38不同意这是控制出勤率最佳办法的四个要素：明确规定、持续的惩罚、准确的考勤记录和挑出高频率的违纪者。运用由这个四要素组成的缺勤率控制计划会比其他办法有更高的成功几率。39不同意这是常见的一种错误的想法。酗酒者通常会有较高的缺勤率记录，但他们的旷工散布于整个星期的五个工作日中。这样的旷工通常都是早退，只工作了半天，就找个借口跑了（这与迟到相反）。40同意滥用成瘾性药物的员工被一种强大力量钳制住了，他不会对谈话或其他弱一些的办法有新反应。失业的威胁是惟一具有足够威力迫使他们就范的办法。对滥用药物者配偶的一个调查显示，在他们自己所有的努力失败之后，上司却有能力让员工恢复正常。41同意员工的工作技能会因吸食毒品而下降，同时追求成就的动力也会因毒品而降低。因此，许多吸毒者刻意寻找低于他们能力的工作。从他们的角度看，这样做就保证了他们能在一个对他要求不那么高的岗位上工作，他还能赚到钱。结果，经济上的保障允许他们维持自己的不良癖好。42同意不是所有的事故受害者都有精神或情绪问题，但他们中间有这些问题的人占了很高的比例。有工伤事故记录者很有可能会再出意外。这是一种自残的表现，也使他们即便不用工作也能继续生活——他们在受伤之后还是从老板那领薪水。这种行为已被领域内的专家认定为一种心理疾病。Ⅶ纪律处分43同意如果只有个别员工要依书面政策来管理，那么这些政策就没有多少存在的价值了。管理问题员工的底线就是员工必须知道到哪里有条底线！为少数的违纪者而准备的政策也让其他所有的人知道了应该怎样照章办事。这和路边的路标的作用是一样的。44不同意如果规定手册涵盖了所有情形，就会比大英百科全书还厚。太多东西要记住就意味什么也记不住。在实践中，贯彻少数可执行的规定要比执行大量会被忽略的规定对公司和员工的帮助要大。45不同意虽然一项规定因没有必要，在过去没被执行过，但只要公司想用它来对付违规者它就会有效力。然而，如果一项规定在需要它的情况中没有用上，那么这个规定的所有意图和目标就会不复存在。当一项规定已不复存在，而管理层又想起来执行它，那么最好通知全体员工那项规定重新生效并会在将来使用。46不同意过去，正式纪律处分程序常常会通过一整套复杂、多层次、多渠道的方法在公司和员工之间建立准法律制度。而现在的要求则是纪律处分程序以及整个纪律体系要尽可能的简单。当然这也不排斥逐级的正当审查程序。在严重违纪的情况中，某些制度超出新员工对情况的了解，根本无需警告。在每个案例中，惩罚的执行都必须与相应的配套措施相协调。47同意工作表现合同可以消除很多模棱两可的情况。一旦员工签署这个工作表现合同，就有明确的证据表明上司与员工的确就这些条款进行过交流，也表明员工同意对自己提出的条件。当事情以这种方式固定下来时，大量模糊不清的行为就不会再出现了。48不同意就一般规定而言，处罚的轻重应当与员工违反具体纪律规定的行为相符。违反了其他规定不应当影响现在施加的处罚。但是，如果公司政策具体考虑到了纪律处分的积极方式，多次违反规定就应该考虑更严厉的处罚，而且这种方式必须为员工所知晓，这样更为严厉的处罚也是可容许的。
问题员工管理调查表(4)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
49不同意纪律处分在管理者工作中有积极意义的一面，处分员工就是为了让他们能遵守正确而真实的方式。这些正确的方式是通过培训、交流和谈话以及举例教育而圆满获得的。但是如果需要采取更为严厉的措施，最终目标是帮助员工符合恰当的表现标准，这仍然是积极的。Ⅷ解雇50不同意经理们常常以这样的思路来证明不面临解雇的难题是有道理的。事实是他们正使一种环境一成不变，而这个环境令落后的员工成为失败者。他们正毁灭员工的家庭生活、自尊心、阻止他（她）迁移到别处过上更好的生活。几乎不能想像有什么比这更不人道、更没有爱心的管理态度了。51同意尽管只有个别人乐于被解雇，然而解雇确实使他们重新评价现在的生活，并迈向一个新的生活阶段。证据表明，绝大多数因解雇而受益。在被解雇一年后，约80%的人报告说这是发生在自己身上的最好的一件事。52同意有一个阶段管理者已经做了一切能改变员工的事情。超过了这阶段，就应毫无迟延地摆脱那些既不能好好工作也不能与团队中其他成员和谐相处的家伙。这个时候拖拉就损害团队士气、延续情绪和破坏标准。53不同意拖延停工或解雇令表现不良者煽动其他员工或实施报复,即将被严惩的家伙知道惩罚的来临。一旦做出决定，主动行动。54同意这一个法律中的一般原则就称为雇用自由原则。雇用员工是基于雇主自己的意愿，雇主也可以以任何原因而决定不再雇用员工。这一原因主要的例外就是雇用合同或者集体合同，以及为法院判例（歧视类的案例）所确定的准则。近几年来法庭开始关注“不正当解雇”和其他雇主所用的恶劣方式。因此，这个原则也受到一种“侵蚀”。尽管如此，做一般性规定，雇用自由原则仍然意味着雇主应当放心地强调员工必须达到表现和行为的标准，否则就可以解雇。55同意一个特别的情况就是当违纪行为很严重，比如出现偷窃、人身伤害、恶劣的反抗时，在任何一个指定案子中，法庭都会支持雇用自由原则（请见上一个答案）而不需材料证明或经正当程序。而对于一些普通的违纪行为，证据规定和正当程序依然是必要的。56同意在法庭上很少出现完美的案件，申诉的员工和公司会在他们的辩论中有一些瑕疵。法庭通常要寻找雇主一方提出对待员工公平、客观和一贯的证据。考虑到如何在一个特定的案子巩固自己的立场，经理就要注意在实际中是否做到了上述三项要求。
问题员工管理
行动计划书V克莱顿·谢尔曼博士
说明
下文所列是管理问题员工可能实施的诸多行动。请为你正着手处理的棘手情况订立一份行动计划书。为了解你此前已对员工实施过什么措施，请首先在已实施这栏标记出已对员工实施过的行动。
接着，回过头来通读行动建议的清单，并在拟采取栏内为需要去做而未做的行动做标记（你可以等到这些行动完成后，再在已做这栏做标记）。
最后，填写完成在行动计划书最后的“拟采取行动归纳表”。这将有助于你循序渐进地解决问题并订立出一个日程安排表。
员工
经理完成日期
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可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman,由AMACOM Books转交,135 W50th St,New York,NY10020。初步的案例评估拟采取已实施
□□ １具体和详实地描述问题：开始/结束时他们做了什么？□□２收集数据以确定问题的特征和范围。□□３计算问题员工行为的花费和影响，真正确保进一步的管理行动是否足够必要。□□４与员工进行交流以便在员工讨论中获得他/她各方面的情况，这更主要是收集事实材料。□□５决定：这是一个问题员工还是只是一个有麻烦的员工？他/她本身就是问题，还是他只是遇到问题？□□６其他：
定位与培训拟采取已实施
□□７决定：这个员工有没有智力和能力胜任这个工作？如果不能，给员工换个工作，重新分配现在的工作或是解雇。□□８员工是不是在最新的定位和工作培训之后又回到了老样子？如果这主要是一个态度和个性问题，就不必太相信教化的作用。□□９如果员工拥有智力和才能，但不具备实用性的最新技术，那就在工作中提供更多的实践机会，或许这可以作为朋友式管理制度化的一部分。□□10如果工作改变了，提供新技术培训。□□11其他：
谈话与交流拟采取已实施
□□12加到档案中：记录实际情况和所有采取的步骤，保持记录清晰，没有无支持的意见和判断。审查员工记录早期的材料，能证明目前的情况。□□13决定：你真的想去挽救员工还是要摆脱他/她？你与有能力帮助的员工有没有足够的联系？
□□14进行“一点即透”的谈话：一个简短的口头反馈就能回顾事实，表达出自己的不满和对员工纠正问题的信心。□□15举行一个正式的工作评估会议，对于你所试图达到目的须了然于胸。□□16与员工订立并签署一个书面的工作表现合同，包括工作目标、因地制宜的具体行动计划、表现标准、中期审查和最终完成的日期。□□17决定：你与这个家伙之间是否存在性格上的冲突使你们不可能沟通？调动也许是最好的办法，但是如果没有理由相信在另一个上司那儿情况会好转，就不要调动。□□18实施压力谈话：“要么进步要么滚蛋”式的谈话。如果你非常自信并相信员工是可挽救的话，就用这个办法吧！因为这个办法中包括了最后的警告，就请在行动之前复习一下解雇程序。这样你可以对员工无动于衷的情况有所准备。□□19其他：
问题员工管理调查表(5)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
移送拟采取已实施
□□20有以下情况时，请不要再劝说员工，要么采取进一步的直接措施，要么将员工移送其他专业部门处理：①对一个焦躁不安和心绪紊乱的员工，在经过两次劝说后，收效甚微甚至没有改变；②对一个情绪稳定的员工在经过三到四次劝说后，没有成效的。□□21把员工交给人事部门或是员工援助计划主管。□□22把员工交给专家（大夫、心理医生、治疗中心）。□□23把员工交给其他管理者，通常是更高级别的管理者。□□24其他：
运用报酬制度拟采取已实施
□□25排除合格表现在管理上的和环境上的障碍（现实中，缺乏充足资源、管理者的支持、时间不充裕、公司氛围等因素）。□□26排除任何现存的会阻碍积极表现的处罚（比如，糟糕的团队标准、做同样的工作、新的薪水要少于以往的小时计工资加上加班工资的总额）。□□27排除任何现存的对不良行为的认可，鼓励或报酬（比如，对旷工的罚款，只有当员工做坏事时才认识他）。□□28对好的行为给予额外的认可、鼓励或报酬（比如，“好棒”、激励或对特别表现给予特别奖励）。□□29减少员工现在工作的工资，削减表现奖金，降低职务级别，或令其（带薪或无薪）停职。□□30其他：
工作调动和重组拟采取已实施
□□31重新安排员工现在的工作，提高或降低工作难度使其与他的能力相适应。如果不做现在的工作，他或她有能力干其他的活儿吗？□□32把员工调到其他部门去或者让他干别的工作。如果仅仅是打算把问题抛给别的上司，就不要这么做。如果调动能改变“方枘圆凿”里的情况，才是恰当的。□□33降职。通常可依公司内部正常的工作程序做出这类决定。当决定者拥有职权并愿望良好时，这个决定就是恰当、可行的。□□34其他：
纪律处分程序拟采取已实施
□□35激活公司的处分和警告制度。让公司内部的政策告诉所有员工什么是公司所期待的，在目前的工作表现中什么是错误的，员工应当怎样去进步，何时取得进步和如果没有那么做的结果。
□□36基于累进式纪律处分的要求，必须对员工提出妥当的后续警告（口头或书面的）。□□37给予时间、手段和支持让员工有充分进步的机会。□□38给员工设定一定观察期，在这个观察期，任何进一步的违纪往往会导致解雇。□□39对违纪员工留职察看，以此让管理层有时间根据实际情况做出决断。留职察看通常也是一种纪律处分方法。□□40对于严重的渎职行为（不论是作为或不作为），就不必循序渐进了，应该直接进入解雇程序。□□41其他：
解雇程序拟采取已实施
□□42与人事部门和法律顾问一道审查整个情况。这个审查也许并不导致解雇，但是当经理已经做完了他能想到的所有事情后，这种“旁观者清”审查就特别合适了。□□43与各级执行官一同审查情况。□□44发出最后警告。这不是在每一个案例中都必须的。□□45决定：是否需要提供解雇后的新职介绍，或是给予比最低解雇工资和津贴高的安置费？□□46给员工自愿辞职的选择机会。□□47解雇员工。□□48实现估计解雇员工可能对工作团队产生的不良影响。要为此做好准备，考虑是否有必要采取“损失控制”措施。□□49反思一下做错了什么，以避免下次出现同样的问题。□□50其他：
拟采取行动归纳表你现在已经选择了许多的行动。请把这些行动内容按顺序填到下面的行动计划书里，这会对你的工作有所帮助。行动#拟采取的具体行动实施记录始期终期
招聘好员工(1)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
在本章中，我们将集中讨论积极预防问题员工的八步法。这八步过程的纲要列于图1。在本书的第七章，你还将看到另外一个八步法，这是为了积极训诫问题员工的一种方法。
少量的预防措施抵得上大量的治疗手段。管理经验肯定无疑地证实了这样一个事实：创造条件预防问题员工的产生是一个比到后来拼命对付问题员工要聪明许多的办法。若我们没能做好让员工在笔直而狭窄的轨道上前进的管理工作，而是令员工出了轨，然后再努力纠正这种情况，那么就得完成比本来需要做的多得多的工作。大家公认，要使员工进入最佳工作状态，需要做许多努力。但是，若我们没能使他们进入那种最佳状态，若我们没有注意发现一些为员工正确发挥作用提供保护的方法，那么我们就将不得不去干另一种工作。这个另外的工作要乐趣甚少、时间更长、更伤感情，从公司政治上讲对我们的事业也更具冒险性。这个另外的工作就是对付出了轨的员工。所以，我极力鼓励你把全部的注意力集中到我们将要讨论的内容上来。因为若你现在已有了个别的问题员工，这个八步法可以帮助你预防出现更多的问题员工。
1招聘好员工
积极预防八步法的第一步是在你最初挑选员工的过程中，应格外小心。你有可能雇到好员工，同时也有可能雇到像定时炸弹一样的员工。
图１积极预防问题员工
在某些情况下，因为过去招聘方法的草率，也许现在你正和可能是由你的前任选来的问题员工同处一室。那个问题员工从第一天起就到处惹麻烦，他带着不良的态度和不适用的技术来到你的公司，现在由你来承受后果。如果当初招聘工作做好一点的话，很有可能在招聘环节上就把他排除出去，避免雇用像这样的问题员工进入公司。所以，我建议公司在招聘的过程中投入大量的时间和精力。在招聘过程中，避免问题员工被选入公司的一个可行的办法就是组织好一个更为集中高效的面试环节。
面试仍是招聘的主要方式，绝大多数公司用这种方式选拔了绝大多数的员工。如果你检查一下你自己的公司所采用的程序和办法，你可能通常会发现一个或两个人就完成了你们部门甚至整个公司的招聘工作。更有甚者，你很有可能会发现花费在聘用过程中的时间是较短的。就我的经验而言，大多数面试不超过两个小时，对于非技术性员工的选拔常常少于一个小时。尽管本书不是专门研究人事招聘的，但是本书行文至此，还是有一些如何加强招聘环节的简单的基本规则和实用指南。
更长的面试。延长一点你现在的面试时间会对你的招聘工作更有益一些。若你现在面试时间是30分钟，请面试一个小时。若你现在的面试时间是一个小时，请面试两个小时。应聘者暴露在你面前的时间越长，他们说出一些愚蠢可笑、全然不适宜的话，或者说出一些让你能更好地认识他们真实的内心活动的话可能性就会越大。
多位面试官。让不止一位面试官面试。在应聘者谈论他的未来与你的公司的关系时，多位面试官将扩大提问的范围和增加考虑的角度。比尔从面试中也许会发现应聘者的一些品质或性格上的问题，而哈利却没有发现。哈利从面试中获知了应聘者的一些事情，而鲁宾却对此毫无察觉。在面试之后，这三个人一起交流信息。他们达成的决定将比他们其中的任何一个人单独做出的决定更为正确。有一个人们所熟知的做决定时的原则：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。”
多轮面试。第三个简单的规则是让你看中的应聘者回来参加多轮面试。一轮面试所见到的是世界上最假的景象。应聘者用他们最好的衣服打扮起来。他们极力循规蹈矩，展现最佳的举止。你将再也不会见到这样端正、周到的表现！若第一印象不错，那么就让他回来参加第二轮面试。若第二轮面试的印象依然很好，那么你也许真的有了一个胜出者。
曾有报道说，在纽约一家著名的夜总会，一个应聘服务生的人须通过五个各长达一小时的面试！这个办法的一个好处就是通过多轮面试给出一个你对应聘者的综合印象。有时有些问题在我们第一次面试时还不能很准确地指出来。但当我们熟悉起来以后，尽管应聘者还不在我们的工资表里，我就开始喜欢他或者已经开始讨厌他了。是的，对应聘者来说，这样做是挺麻烦的。但这样做确实能评估出他对你提供的这份工作的态度或关心程度。这样的招聘过程也将很有可能把你从雇用一个完全不合格的员工的灾难中解救出来。
麻烦的面试。至少有一场面试应放在星期一上午早些时候。在星期一的早上七时，你可能会发现滥用药物者因在周末狂欢而有可能出现某些化学品依赖的症状：紧张、急促的呼吸、布满血丝的双眼、湿冷的皮肤等等。
招聘好员工(2)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
迟到就淘汰。招聘面试中，有一条原则一直存有争议，但我相信是有根据的原则，即如果应聘者面试时迟到了就不要雇用他们。有可能他们当时有个很好的理由来解释他们为什么迟到。但除非在极个别的情况下（比如，突如其来的水灾使交通运输系统陷入瘫痪）请不要雇用他们。遵循不要雇用迟到者的规则，你很可能把优秀的人排除在外了，但是更大的可能性是与此相反。
在面试阶段，当应聘者极力想给招聘者留下最佳印象时，他们最有动力去做符合你的标准的事情。因为他们想获得这个职位。倘若在以全部动力追求这个职位时，他们仍然不能做到准时参加面试。待他们被聘后，你是否还愿意打赌看他们会不会准时上班呢？很明显并非如此。
面试培训。让你公司的全体经理参加一个关于面试的培训研讨班是极有意义的。在我们举办的研讨班上，我们看到经理们学习到了很多新的和更好的招聘技巧。集体讨论和经验介绍的过程有助于提高他们的招聘方法，也能帮助公司改进那些实践中并不是真正有效的做法。
正式评估。不少公司走得更远，他们热衷于正式评估的方法，诸如聘请评估中心来工作、进行心理测验以及考查领悟力或精神压力的面试。若公司采用这些方法的话，一所外部服务机构通常会被请来评估应聘者各方面的特征——智力、资质、个性、兴趣爱好、价值观等。在一个典型的测验环节中，应聘者要花上八个小时来回答近4000个问题。人们可以把那种测试——反应的模式进行组合匹配，得出在特定职位上取得成功所需的素质的概况。交给管理层的结果就是一份五至七页的报告，以及一张扼要记载全部测试分数的纸片。尽管此种技术不能为你完成招聘工作，但它确实提供了一个额外的审查工具，你可以用它来补充你自己的面试结论。
我的委托人对这些更为高级的方法很感兴趣。我给他们的建议是在一个特殊的应聘者身上实验一次，就像做完实验，试着看看这样的高级方法反映出了在普通招聘过程中有什么其他没有发现的信息。另一个测试这种评估是否有效的方法就是你自己经历一次这样的正式评估，再看看招聘报告是如何评价你的！许多曾试着这么做的执行官都很惊讶，他们居然能被评估得这么准！
核实参考意见。在美国，因为怕惹上官司，越来越多的公司不愿意说出真实的情况，因此参考核实的环节开始变得没有实际价值。然而，我肯定地建议你还是去核实一下参考意见。有些很有技巧的方法能让你至少获得一些基本的情况。前一位雇主也许会告诉你，你的观点绝对是正确的、很棒的或者是危险的、天真的。为了鉴别这些消息的有效性，问一个考试型的问题：“这家伙是否适合两次被雇用呢？”若答案是否定的，这就表明前一位雇主的话与员工表现的实际情况之间存在某种矛盾。另一方面，也有可能旧员工不适合再次被雇用，仅仅是因为公司的内部政策禁止这样。换句话说，那位员工真的是一位优秀的人只不过不适合再次被雇用。
如果你在是否再次雇用的问题上得了个否定的答案，你一定要接着问第二个问题：“你的公司是不是有政策禁止再次雇用员工？”如果前一位雇主说不是，那么你就会发现这个应聘者过去有些问题，提供参考意见的人也没有对你坦诚相待。一些公司不仅通过他们自己的私人关系去核实情况，而且还会利用各种信用报告为其服务，这些服务能挖掘出更多的材料。
我要说的关键点是，避免对付问题员工的最好办法就是努力在开头选拔态度端正、技巧纯熟的应聘者。如果你起初真的这么做了的话，你就省却了日后的好多头疼和不必要的麻烦。
熟悉环境 解除迷惑(1)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
如同在大多数公司里所发生的那样，新员工熟悉工作情况的过程总是笑话连连。一个人从船上下来，和人事部的人会谈了半个上午，告诉他如何填写保险表格、灾难救生通道在哪里，随后再把他送回部门。在那里我们通常以很随便的方式给新员工介绍他们的工作和公司。看看你的公司是否重视这件事情，是否遵循了本节提到的指导方针？
当预计新员工在熟悉情况环节会有哪些需要时，一个方法就是谨记当他们跨进公司大门时是百分之百的陌生人。他们不知道你是谁，不认识大家，不了解办事程序，不熟悉顾客，甚至他们不晓得帽子挂在哪里，也不清楚卫生间在哪里。管理者的决策事实上不是一个应不应该花时间和精力来帮助员工熟悉情况的问题，而是一个是否允许完全陌生的员工在公司里执行职务的问题。
在许多公司里，管理者选择由员工自己在试错的过程中强行熟悉工作环境。在这个尝试——犯错的过程中，这些碰了壁的员工产生了麻烦，自尊心受到了伤害，落得个不应得的名声。他们几乎即刻就要脱离轨道了。他们之所以脱轨是因为他们从来没有被置于轨道上。他们没有被告知轨道在哪里，火车何时将离开，该在何地下车。因此，一个经理把一名员工置于这样一个境地是毫无道理的，这种情况既不公平，也不公正。
你最好的新雇员工根本不会讨厌你的指导，相反，他们会欣然接受工作起步时你对他们的悉心帮助。忽略或拖延给新员工介绍公司情况的经理们会发现，他们正使极富潜质的员工经历痛苦挣扎，正如下面这一个例子：
经理：萨利，我刚看过你的表现记录。我有一点不理解，结果好像并不符合我通常对专业人员质量和数量的期望。请告诉我，你认为这是怎么回事？
新员工：大致还行吧，我做得和其他人一样多，也一样地努力。
经理：萨利，你还是公司里的一名新员工，我想要你准确地理解我对你的期望。我认为你应该注意到你的表现与其他新人相比有点差劲。你的写作质量还有待于提高。我知道你工作很努力。同时我也相信这显然不是一个态度和动力问题。我很满意你的为人，但是我想我需要帮助你学会如何写好工作报告以及如何筹划会议日程安排。你介意我给你一些建议和意见吗？
新员工：一点也不介意！我非常感谢你对我的帮助……
在索尼公司，新员工要花八周时间来初步熟悉工作环境，在IBM公司则要16周。尽管绝大多数新员工是来自其他地方美国联合汽车工会的老雇员，通用汽车新萨杜恩工厂还是要给重要岗位上的新员工做相关的或集中的情况介绍。美国工业管理的趋势和模式现在正向绝对强化熟悉工作环境环节的方向发展。
涵盖所有基本内容
熟悉工作环境这一环节应当包括些什么内容？显然，公司里的员工所必须完成的机械的日常工作——员工如何核实收入、如何填写福利表格等等诸如此类——应当涉及。另一个应知晓的方面就是对企业价值观念的深入理解。员工们喜欢了解一些公司的历史情况，为什么这家公司地位重要，服务的客户类型有哪些，产品是什么以及为社会做出了何种贡献。
公司的创办者是谁？他或她是经历了怎样的艰苦奋斗才使得公司发展壮大起来的？公司的历史极为重要，因为历史就是一串故事，故事中传达了公司的文化和价值理念。
熟悉环境 解除迷惑(2)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
一段时间以前，麦当劳在芝加哥的首家汉堡店打算关门。这个地区的交通状况不再如以前那样好了，因此麦当劳宣布它将把店楼拆掉。后来，来自美国各地的电话和信件如潮水般涌来，告诉管理者他们应当羞愧难当，因为他们根本不理解自己公司的历史和文化。事实上，麦当劳早已成为美国文化和美国历史中不可或缺的一部分，但是它的管理层如今却忽略了这个蕴藏于企业自身历史中的价值。
令人惊讶的是，管理者常常也不理解他们自己公司的重要性，结果当然也就不能把这重要性传达给员工们了。什么是新员工们在公司里想要感受的呢？我认为最重要的是他们发现自己是一个有着卓越追求和存在价值的公司的一部分。他们认识到他们所从事的工作对公司是有意义的。这一点很重要。但是如果没有人曾向新员工解释这些，我不知道管理者们怎么就能认为员工们自己会不可思议地产生对这些东西的深刻理解。
第三个新员工乐意去了解的就是他们工作的细节，如他们被分派完成的工作任务是什么，这些工作需要多快完成，这个部门与其他部门之间、他们的工作与其他有关工作之间有些什么正常的相互影响等。
我们讨论的是如何阻止员工变成问题员工的问题。与此有非常密切关系的是，员工需要知道工作的标准是什么？他们必须把工作做到怎样一个程度？怎样才能让老板满意？他们必须做成什么样才能涨工资？他们做什么才能获得称赞？在一些公司里，这些信息是个大秘密。在一些公司里，经理不能回答这些问题，因为他们自己也不清楚！然而最优秀的公司早早地就和新员工坐下来向他们清楚地说明了一切，因此在那里没有什么秘密可言。
当员工清楚地知道他必须做成什么样才能在公司中领先，他们就将瞄准那个目标而努力。如果你告诉他们什么是游戏的目标，他们就将追求这个目标。人是游戏者——这不是贬义的称谓。若要赢得一场被称之为工作的游戏，你只要告诉他们游戏的规则是什么！工作游戏很像“垄断大亨”的游戏。如果你事先不说清楚游戏规则，如果你事先不告诉游戏者怎样才能前进，如果你事先不告诉他们怎样统治地盘，遵循规则取得胜利，那么他们就会自己按照别的规则玩游戏。所以，为什么我们不把在这个制度下怎样做才能获胜一事解释得清清楚楚呢？
若你打算把这项工作做好，就要投入相当多的时间和资源。我认为这种事情不可能是一个上午或是一天两天就能完成。我不知道根据你的特定情况要具体花费多长时间。就我所见，公司让员工熟悉工作环境的时间在延长。公司会投入几天、几周甚至几个月用在让新员工熟悉环境的环节上。这些公司要员工在他们刚被雇用时就牢固地认识到公司对他们的期望和怎样去做他们拿了工资的工作。在一定程度上，你的公司得比照这样的形式，也就差不多比照了这样的强度，你就很可能做好了。
没能抓好这个环节的公司就是在铤而走险。迷茫的员工反过来会让整个公司迷惑起来。我这样讲是什么意思呢？在一个流动性很高的社会中，公司中相当多人的跳槽正成为一件很正常的事。再加之公司内部快速的调动和升迁，随之而来的影响必然就是相当大比例的员工在一个职位上为公司工作的时间少了两至三年。当迷茫员工的数量在公司里不断增加并逐渐成为大多数时，他们就能改变公司的文化，变革公司中通常的办事方式。我们关注熟悉工作环境这一环节不仅是为了把新员工置于正确的轨道上，而且是为了保持公司自己在这条正确的轨道上。为此，我们只需要做的就是抵御新员工进门时对工作环境的大量无知。
正确地安排员工
[美]V.克莱顿·谢尔曼
在这熟悉工作环境的环节中，一个非常有用的技巧就是去问一问哪里是新员工熟悉工作环境的最佳地点，谁又是完成这项工作的最佳人选。若你的公司像其他大多数公司那样，对于有些部门和经理，你希望他们对公司的影响力比现在还小，而对于另外一些部门和经理，你显然很满意他们，你希望能按他们的样子复制剩下的整个公司。基本的原则就是：若你有机会，分派新员工给最好的部门、最好的上司和最好的工作拍档。
在一个公司里，一般会有几个表现出色的部门。如果可以你就派新员工去这其中的一个部门待上至少一个短暂的轮换期。此外，指派给他们最好的上司，如果这位先生或女士是工作主管，他们对工作表现有很高的期望值，他们仿佛有一种可以让员工兴奋起来并能负担起他们工作职责的才能。分配给这样一个上司的员工要比分配给一个表现平平的经理的员工更有可能达到最佳状态，更能了解他们应该做什么。相同的办法，若你在拍档制度中让每位新员工都与部门中最优秀的员工合作。有着异常积极的工作态度和无比优秀的工作记录的拍档会成为比部门里几乎所有的其他人更出色的老师。相反，若你让新人与一笨蛋合作，事情变成了马戏表演，请别大惊小怪。所以让我们考虑一下在新员工刚进入公司之后的起步阶段，我们能做些什么。
３利用得力的管理者
成功者造就成功者，失败者产生失败者。为什么阻止问题行为的一条最佳方式就是把员工指派给得力的管理者呢？研究发现得力的管理者的作用如同轮辖，能把他们的属下与公司其余部分紧密联系在一起。问题管理者则相反，不能起到一个连接下属的积极作用。他们的员工与公司的价值取向、实际做法和精神气质互不相同。《哈佛商业评论》上一篇名为《管理中皮格马利翁效应》的经典论文报告说，调查研究的结果是上司趋向于有高期望值或低期望值的趋向，员工就往往转而会表现出相应的水平。斯特林·利文斯顿：《管理中的皮格马利翁效应》，载《哈佛商业评论》，1969年，7/8月号，第81～89页。译者注：皮格马利翁是古代塞浦路斯的一位善于雕刻的国王，由于他把全部热情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，后来竟使这座雕像活了起来。这个神话故事在心理学中演化成著名的期望效应，即一位有影响力的人物（比如教师之于学生、上级之于下属、恋爱中的男女朋友）对于个体的由衷赞赏和认可，会极大地提升个体的自信心，个体会努力向着优于一般表现的方向发展。
想像一下，一位新员工遇上一位糟糕的上司，他既不拥护公司的价值取向，对员工工作表现的期望值也很低，那会发生什么事。被派往那样一个部门的新员工有较高的可能性在未来成为一个麻烦——也就是说，糟糕的上司会因为他们缺乏领导素质和才能而产生问题员工。因此，必须硬性规定新员工在他们开始工作的头12个月里不要被派给这样的管理者。
约翰·汉考克共同生命保险公司采取了这样一个做法：把新的销售代表指派给这个领域最强的经理，然后再把他们轮换到也许差一点的经理那儿。公司认为一旦员工曾被置于一个高水平表现的层次上，在他的职业生活中即使再遇上比较糟糕的上司时，他们也不会降低他们自己的工作表现水平。事实上，这些受到过合格培训的新代表甚至怀疑他们的第二任上司是否清楚事情应该怎么办！
这样对上司的模仿作用确实帮助新员工改变了行为并教会他们如何去工作。如果上司坚强可靠、乐于助人、富于合作精神又能花费大量时间与新员工相处，那么好的管理协作关系则更有可能产生；如果上司冷漠寡言、心不在焉，与他或她交流令人不适，那么好的管理协作关系产生的可能性就可能变小。
优秀管理者的一个重要特点就是他们认识到他们必须领导他们的属下。属下是一名追随者。如果员工要成为追随者，他们必须在部门里发现领导者。不幸的是，众多管理者只是些有名无实的领导。没有优秀的领导者的地方，就不可能有杰出的追随者。
对任何一家公司都可以问的一个问题就是它的管理者有多少才干？若存在一个基本的才能和资质水平，管理者们是否已经显露出模范作用和协作作用呢？在你自己的管理实践中，你是否认为熟悉和真正了解每位下属很重要？某人从缺乏经验的管理者那里听说过这样一种意见：
他们觉得他们不应该卷入员工们的私人生活，那样做他们会感到不合适、越轨。虽然这种说法似乎很合逻辑，但这常常不是最卓有成效的办法。最出色的经理们往往了解他们的员工，并往往熟悉员工们的家庭，曾到员工家里做客，或是邀请员工到自己家中造访。因为这样的亲密关系，有成效的经理们能在工作中遇到困难时直言不讳地提出改进意见去警告他的员工们。在这样一个部门里工作，几乎会有一种在家的感觉。你已经把你部门里的员工与你联系在一起了吗？你已经用你的品行把他们和公司联系在一起了吗？
“使用”员工
[美]V.克莱顿·谢尔曼
我们不应当“使用”员工的想法是从哪里来的呢？“使用”员工的说法是怎么变成贬义的呢？我猜想这是个弄巧成拙的憾事。好吧，我认为员工成为麻烦的一个最大原因就是公司没有重用他们。
我记得我的一位好友跟我讲过一个故事，讲的是他最近从全美最好的印第安纳大学商学院获得了工商管理专业硕士学位之后，是怎样来到一家大型公司工作的。分派给这个热情勤奋的年轻人的第一个任务就是清理装着全部旧记录簿和表格的储存箱！他说：“我的上司给我的信息就是我只配做个看门的。”
我对大学毕业后分到的第一项工作任务仍记忆犹新。我曾认为我相当有本事，我将能创造所有的工作纪录。我的第一项工作是去重新设计一个三英寸乘五英寸的卡片，用来记载参加公司保险项目的员工名单。我跟自己说：“好吧，这对我的巨大才干来说绝不是什么繁重的工作。然而，我要以我最大的热情来完成它。”所以我坐到了我的桌前，60分钟后，我把它设计出来了。我的上司检查后，把那卡片称作“注册卡”。他对我的工作表示满意。他将带着这张卡参加下周的部门经理会议。
长话短说，六个月后他带着经过多处修改的卡片又一次参加经理会议了。在每次更换工作时，我最初的自信和自我想像变得越来越动摇。见解深刻的我是否会缺乏设计一个三英寸乘五英寸卡片的智力呢？在这个特别的工作结束前，公司让我花上几周的时间参加一个表格设计研讨班。我为了向顾问咨询表格的事把长途电话都快打烂了。我收集了很多表格设计方面的书，俨然成了这方面世界上最大的图书馆，但我依然不能使挑剔的完美主义者满意。
我母亲曾说我之所以在学校里待的时间比其他一些人要长，唯一的原因就是我是个笨蛋！这份工作逐渐让我相信妈妈是对的！我花了六个月的时间逐渐发现问题也许不是出在表格上，而是出在公司里的其他事件上。为了进一步证实我的这个想法，我又翻出六个月前的原始设计并把它提交会议，却获得了批准！我曾是如何被使用的？我们现在又是如何使用员工的？特别是在员工职业生涯刚开始的几天里是怎样使用他们的？
期待水平与实际水平
一个古老的动力理论指出，员工刚去工作时总是怀着一定程度的期待。他们期望能找寻到某些东西。这些期望不一定实际，但是在他们头脑中却是清晰的。他们希望与他们的老板建立一定的关系，他们期待一定的团队活力，他们希望工作将是他们一直在找寻的快乐的极致。但是这个期待水平会遇到另一个称作实际水平的现象，而且实际水平往往是低于期待水平的。
假设我们给了员工一个很高的期待水平和一个很低的实际水平，也就是说，工作是不配他们的能力的。他们了解自己的能力，一个相当低的实际水平就说明他们从事的工作所要求的能力低于他们潜力所能达到的水平。这就产生了一种不协调的、不如意的感觉，这也就产生了沮丧、气恼和愤恨的情绪。
反之，一个人参加工作希望有能力把工作做好，实际水平也许总体上恰好达到新员工原来的期望水平。如果新工作大概略微要高于他或她现在的能力，有更多一点挑战，更多一点要求，这时就又产生了动力。然而，这种情况下的感觉有积极的寓意。这似乎在说老板对我有更高的期望，老板认为我能够做得比现在更好。
已经发现的情况是员工不愿意去做不时会有的枯燥的粗活。我想每个人都足够成熟，知道总会有一些日常工作必须去做，总会有些令人生厌的工作没人愿意去做。然而，真正的问题是方式是什么，又怎样平衡实际水平与期待水平？如果我们一直分配员工去干实际水平低于他们的自我认识、自我印象和他们内心期待的事情，就将会产生大量的消极抵触情绪。这些员工将会非常气恼，过一段时间后就会变得不合作。我们正在埋下新的问题员工行为的种子。
通过有选择性的分派工作来用人
好的管理者总是能认识到有选择性地分派工作这条原则。你应当发现什么是可以推广的成功经验，并且偶尔给你部门里的每个人一点甜头。没完没了的常规或平凡的工作应该要么被重新设计，实现自动化、电脑化，要么给那些能力很低的人来做。没有不值得做的工作，但问题是什么是我们要求员工一直去做的工作，什么是用人的最佳方式。
我的建议是发挥你身边员工的才能——不要让员工觉得是在被消极地使唤，而要让他们感到自己是有用的（这就是一种成就感）。然而，当我询问管理界的听众，他们的员工中有多大比例的人能力发挥出50%、90%甚至是100%时，我估计只有10%至20%的员工完全受到了挑战。这就意味着我们正有意不让员工去做他们应该做的事情。我们正把员工——不见得是一小部分人，而且很有可能是几百万的员工——置于不匹配他们自身能力的工作和工作制度中。这产生了一种违背人性的影响，产生了憎恨和障碍，这使得员工在合同期满后，就匆匆离开了公司，毫无眷恋。
工作制度和职业管理
[美]V.克莱顿·谢尔曼
使用员工的另一个方面就是检查工作制度是否完备。如果一家公司有很多的部门，有时自然的职业阶梯就会出现，为员工提供了从一个工作调动到另一个工作的机会。如果我们每项工作的内容不是灵活多变的，我们是否能够给予员工一个灵活的机会从一项工作换到另一项工作呢？
除了职业阶梯之外，是否存在工作任命制度？这样的制度从根本上给予员工一个跨越门槛从事另一份工作的机会。这给了员工一个让他们愿望成真的机会，一种能超越他们正在做的事情的控制感以及在工作地的一份自由自在的感觉。
自由企业经济运转良好的一个原因就是它代表了一个自由的劳动力市场，员工可以选择去从事新的工作。你怎么愿意去计划经济国家工作呢？在那里工作由国家分配，个人不得更换。那种官僚主义的思维方式还要谴责工作岗位上的许多人。而这些人对指派的工作也许既无能力，也无兴趣，更无爱好。
主张在国家运行中要实现个人自由的经理们却不能看到个人自由在工作中的价值。这种矛盾的想法一直令我十分感兴趣。当我在工作中创造自由时，就意味着员工可以为他们的生活负起责任并且能够改变自己的工作而转到一个更好的工作岗位上去——在那里期待水平与实际水平将会更接近。可以假设上司应当有能力安置每个人，应该有能力把每个员工了解得清清楚楚，以致管理者要莫名其妙地承担起做出这类决定的全部责任。但是我认为这种假设是不公平的。希望让员工自己来做决定的经理能做些什么呢？
计划工作
除了用人的观念、有选择性地分配工作的观念和建立更富创造性的工作制度的观念之外，我还想补充另一种观念：目标管理观念。目标管理作为一个工作体制在美国已失去了它一度曾有的流行和繁荣。我认为这个事实与美国生产率的下降直接相关。众多目标管理制度确实曾遭遇失败并有不少问题。很可能最大的问题在于它过度膨胀，变得笨重僵硬、手续繁复、官僚主义盛行。目标管理大致来说是一种程序。在这个程序中，一位经理和他的下属坐下来决定未来90天里这些员工该完成什么工作。在90天结束时，他们来检查他们都做成了些什么，干得怎样。当我们要对付的是其他为我们工作的管理者或是专家型和技术型员工时，对员工表现的计划观念就显得尤为重要。
我们曾为我们的委托人设计了一个表现计划制度。这个制度详细说明了该做什么工作，项目审查和完成日期，员工实施一个特定项目所需要的权力等级，此项目较其他项目的优先性，结果评估的标准。所有这一切都简化为由员工完成并经上司批准或修改的若干简单表格。接着，这个表现合同（即上述那些表格文件）指导这位员工未来90天里完成超出或低于他日常职责的工作。这个制度的关键点在于，当我们把员工置于类似90天一轮这样一个相对较短的管理期间内，他们开始越轨时就比较容易发现。如果我从不设立任何此类制度，我们就会没有办法审查表现或者当问题发生时就没法发现。这个我称作“管理系统”的管理制度将会在本书第七章加以讨论。
李·艾柯卡说能成功改变克莱斯勒公司部分要归功于季度表现计划方法的运用。他报告说，他首次与福特在推销和销售领域工作时，注意到股东坚持要求看公司发展的季度报告。对这些公司的所有者来说，季节赢利报告对于监督管理层工作完成得如何是很重要的。究其原因，艾柯卡认为是如果季度表现计划方法对股东来说是足够有效的方法的话，那么它对于他监督他的下属的表现如何而言也会是足够有效的。
考虑一下实施表现计划方法实际会发生什么？员工通过老板制定一个精干、细选的工作目标，获得了自由和他们老板之上的控制权。从老板的视角来看，他或她使其工作伙伴完成了老板最想完成的事。老板自言自语道：
我给我的队伍设定若干期限。我将给予他们以往一直说不够的自由去干事。我将给他们所需要的权威。我也将给予他们以支持。我不会时时密切要求检查工作的进展情况。但是在90天后，我们将坐下来，看看他们到哪里了，而且，我要让他们对结果负起责任。
在这个方法中，各方各取所需，自由和控制权都是合格完成工作所必不可少的。
你是以表现计划的方法来指导你的员工，还是让他们在迷茫中徘徊？赋予他们的权力是否真的是审查考虑后的决定，还是用公司里的灵应盘占卜得来？在一个表现计划合同约束下的员工较少可能越出轨道成为麻烦。他们很有可能会享受到成功达到目标后的喜悦和快乐，而且目标的实现成为了一种自我增强的机制，可以此保持他们实现新目标的欲望。
提供在职教育
[美]V.克莱顿·谢尔曼
往往过一段时间，每项工作都会向员工提出超出他们现有能力水平的新要求。每项工作所要求具备的知识基础都一直在变化和扩大。每项工作都存在员工不能继续胜任工作的危险。差不多20年前，一本流行书叫《彼得原则》，书中论述到员工会逐渐无法胜任他们的工作。我对此不敢苟同。假设这个观点是真的话，那就意味着做出提拔决定的执行官自己也必然无法胜任管理工作，所以才招聘来这么多不合格的员工。
我相信实际发生的情况是执行官会逐步提拔够格的员工。尽管这些员工也许还有许多需要学习，尽管他们开始时也许必须努力攀登才能胜任新的任务，但是他们有能力做这样的工作。然而，不论从事什么工作，知识爆炸都会冲击到这些提职的个人。再加上持续变化的公司规则，便产生了危险，使他们陷入困境。公司不会把员工提拔到他们不能胜任的位置上。相反的，公司会提拔他们从事他们有能力胜任的工作。
不论发生什么，员工的技术得跟上时代。如果他们不能跟上时代，这些人就将会变得越来越没有能力，我们也有了产生更多问题员工的兆头。因此，公司必须承担起一个培训者的角色，支持那些能够提高员工人格素养和专业技能的机会，即使必须命令员工参加也可以。
一个最聪明可行的办法就是在你的公司里营造一个提高专业水平的氛围和制造一个受教育的目标。在以往的几个年代里，教育工作者曾讨论职业教育或业务培训。过去的教育观认为，当你读到八年级时教育就完成了（至少那曾是在20世纪初支持的观点），或者当你读到12年级时教育就完成了（至少，那曾是20世纪30年代的观点）。在20世纪50年代，我们曾认为当你获得学士学位时，教育结束了。而到了20世纪70年代，当你获得硕士学位时教育完成。然而，我们正在逐渐认识到，教育应被视作一个终身学习的过程。
公司中的终身学习应当被认为是一项管理者的主要责任。如果我们能够让此种氛围在团队准则和团队文化中牢牢确立，就将有助于员工保持高水平的贡献率。麦当劳通过“汉堡大学”开展了一系列培训项目。如同听起来一样可笑，一家公司里许多人或许认为这轻而易举（他们所有人正在制作汉堡和油煎食品），但就是这样的公司才需要真正理解终身学习和系统的专业提高对商业发展的本质作用。任何一家公司若有计划地努力使员工保持整洁，并且年复一年地一直这样要求他们，就会一直向他的员工传递这样一个强烈的信号：坚持剃须刮脸很重要。这对个人来说，对职业而言，对公司而言都很重要。最好的公司知道如此大量的投入能阻止成百上千的问题员工行为。无论这个前期投入是多少，与没有那么做而发生的费用相比都是较少的。
一些公司在发展和教育方面考虑得非常深远，他们把提拔和加薪都和教育成绩相挂钩。为了提拔到更高一个层次或者为了工资的增长，员工认识到他必须完成合适的资历水平以上的一定课时量的学习。当报酬与发展和教育挂钩时，结果是什么呢？你实际上会看到100%的员工如同赶时髦一般争先恐后接受在职教育。
若你不坚持和确立学习的要求，你将面临什么呢？最近，我应邀去一家大型医学中心与它的经理们就一系列继续教育项目进行合作。事实上，他们要求我讲授整个管理学课程。与这些出色的工作伙伴在计划会议上讨论时，他们表示，希望他们的经理能有80%至85%的出勤率。我自然而然地问起那缺勤的15%至20%的实际情况，他们告诉我“他们从来没来上过我的课”。计划者实际上把这个项目看作一个自愿项目。当被问及他们是否不喜欢那些人到席时，一如既往——尤其是从期望扩大影响的范围和提高成本利用率的角度考虑——他们说他们宁可100%的出勤率而且承认坚持不合作者很可能也是最需要培训的人员！我问及是否曾考虑过采用命令式的出勤政策时——因为作为相同管理队伍中的专职人员，每个人都应该抓住这次机会去掌握相同的系列概念、相同的术语、相同的价值观念。一位执行官深知此项建议的重要价值，但是尽管如此，他还是采用了自愿的传统方式，他表示说：“我们从不那样做。”因为这个地方的一个变化触动了我很长时间——尤其是每个人都同意，项目内容和提高员工素质项目的重要性——我直率地问管理者你们担心什么。简单地说就是：员工的抵制——那些“不喜欢它”的人的愤怒。“好吧，那么，”我回答说，“现在，谁真正管理你们的公司？”我的最后一个问题让全场陷入了沉默。
值得称赞的是，项目设计者最终决定：这是一个对公司有着重要意义的工作，不能对此放任不管或者让员工为所欲为。有鉴于此，他们做出了出勤的强制性要求。
无论是在你的公司内外，在职教育和专业学习的机会有多重要？在你自己的部门，在你自己的责任范围内进展得如何？为了提高员工的能力，你可以做些什么呢？
给予持续的反馈
[美]V.克莱顿·谢尔曼
积极预防问题员工的另一个步骤是提供持续的表现反馈。让员工定期知道他们表现如何。员工们想知道他现在干得怎么样。而大多数公司让他们了解这些的机会是一年一次。妙极了！你多么愿意成为保龄球协会的会员，并且每周都去打保龄球，或许还一周去两至三次，但是你愿意一年只有一次机会让你知道你的得分吗？你多么希望整个赛季一场不落地观看你最喜欢的棒球队全部的比赛，但是你愿意除非赛季结束时否则从来不看一眼计分牌吗？你多么渴望与你疯狂爱上的人儿约会，但是你愿意除了在12个月后你无从知道他或她是否喜欢你？这种荒唐可笑的事对你来说是合乎情理的吗？当我与全美各地的经理人交谈时，对他们来说似乎也不合情理。他们几乎一致讨厌现在的表现评价方式。
第五章和第六章将会具体讨论表现评价问题。在这里，让我们简单说，那些没能设立制度令员工们了解他们现在的表现情况的经理就是将他们的员工置于失败之地的经理。对绝大多数经理谈这些确实令人不舒服，很明显，我们需要一个比让经理如此难受的办法好得多的方案。
简言之，有效的机制应能进行自我评价。员工们用确定工作量的方法、季度工作计划与审查法（目标管理法）来评价他或她自己的表现。我们也清楚表现评价的目的在于通过评价员工现在的工作表现来规划他未来的表现。而这就不仅仅是回顾他去年有什么失败之处，并且最终，表现评估应当评估工作表现而非其他个性因素。
如果我们有一个有效的办法来告诉大家他们现在表现如何，那么我认为善良的员工会努力纠正他们的行为。但是如果我们没有提供这些有用的信息，他们怎么可能纠正、希望理解、甚至明白他们正在做的事情呢？
７创造处理私人问题的途径
在我们的积极预防八步法中，第七步是提供处理私人问题的途径。每个人在他/她人生中的某些阶段都会遇到一些个人问题，也许会发生家属成员的疾病、死亡、离异等这样或那样的不幸。在我们的工作中，我们准备如何去处理这些问题呢？如果我们没有拿出办法，员工就只能靠自己了——那就听天由命，祝雇主好运吧。
若管理者没有做好充分恰当的准备，当困难突然出现时就会发生下面的矛盾现象：一些公司允许员工一年可请两周的病假，但却没有规定长假或者为致残的员工订立处理措施。如果员工的病恰好能在两周内痊愈，那当然好。但是如果不是这样，你将会怎么做呢？其他公司会讲：“好吧，我们不能在两周外还付你工资，但我们可以给你所需要的休息时间并且一直保留你的职位。”这样好像至少要比说因为你不能缩短你的病期你就得滚蛋更为灵活和人道。

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