正如苏格兰诗人罗伯特·彭斯的诗所写到的：
啊，但愿上天给我们一种本领，
能像别人那样把自己看清！
上级要送给员工一个礼物——别人对他们的真实看法，上级对他们行为的反应。要告诉他们：你的行为已经不能令人满意甚至让人无法接受了。作为你的上级，我不能视而不见。
第四，如果上级真的是想让这个方法发挥出很好的效果，那他们就应该抱着这种想法来与员工接触：员工不想被别人“审判”，他们也想有人可以理解自己。尽管公司的组织结构要求上司要保持一种最终裁判者的权威形象。无论个人喜欢与否，作为员工的上司，你必须要对某些人做出“判决”。但是，上司也应该去试着帮助问题员工了解自己的处境，而不仅仅只是去做决定，下判断。要做到这一点，上司就只能先让员工理解自己。尽管上司必须要做出与这些员工有关的关键决定，但是他们首要的任务应该是感化问题员工。面对那些你试图挽救的员工，不要永远只是一副审判者的无情面孔。
最后，我相信只有信任别人有潜力来痛改前非的管理者，才能运用这种技术。如果上级相信员工应该对他们自己负责，应该对他们在人生中做出的决定负责，那么可以考虑使用压力谈话的技术。假如上级相信如果员工有能力通过自己的努力来解决问题（因为这就是员工自己的事情，而与上级没有什么关系），他们相信员工自己可以选择更有用的方法来改正错误，那么也可以考虑使用这种技术。
相反，如果管理者不相信问题员工有潜力纠正和改善自己的行为，那我觉得他们是不会想着使用这种压力谈话手段的。只有那些还没有对问题员工完全放弃希望，还相信他们依然可以改正错误，还愿意给他们最后一次机会的管理者，才会感觉这种真正强力、可靠、组织严密的方法是他们所需要的。这些管理者仍然相信为员工做最后的一次努力是值得的。
压力谈话的七个步骤(1)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
经常会有人来问我这样的问题：“我很想和别人真心实意地进行交谈，但我怎样才能克服各种交流的障碍呢？”“如果我发现对方根本不愿意听我说话，那我该怎么办？”“我怎样才能改变这个人的行为？”（有时候听这些经理说话，我可以明显地感觉他们已经绝望了）。请允许我在这里为大家介绍压力谈话的七步法。相信别人潜力的积极信念是这种方法的基础，这一点我已经在前面谈过了。这种方法的结构和顺序是非常明确的。尽管它并不是对所有人都有用，但是使用了这种方法以后，它会在一半左右的人身上产生相当不错的效果。考虑到在此之前你所有的其他努力都没起作用，能在最后让一半左右的人回心转意，这就已经证明这种方法是有价值的，值得你考虑一下。
１规划谈话的时间、环境和开场
七步法的第一步是要考虑时间、环境以及你打算如何展开这次谈话。你应该在谈话开始之前收集所有的相关资料。坐下来仔细地检查你自己做的笔记。只要你觉得是有用的、恰当的，哪怕是很早以前的记录，都要把所有的这些资料拿到手。你最好向人事部门咨询，或是采取任何有用的方法来帮助你，以便确定自己要在谈话中说些什么。你没有掌握足够的资料？这种情况千万不能出现！一定要做这些资料的准备工作。
那么应该在什么时候和员工进行这次谈话呢？你应该尽量把会见安排在员工又一次出现违规行为之后。他上一次的不当行为可能发生在几个月以前，现在才来谈已经太迟了。所以你在做好准备后，还需要再等一等。一旦员工再次出了问题，就马上利用这个机会向他施加压力。让我们来给整个分析说明的过程举一个例子。假设有一个经常迟到或者旷工次数很多的员工，当他再一次迟到或者不来上班的时候，要尽量在当天或者第二天就把他叫到你面前。最好是在事情刚刚发生之后，就立即有所行动，这样员工才可能感到你的教训是那样的刻骨铭心。这是进行压力谈话的一个关键。
另一个建议是要尽量把谈话安排在星期一、星期二或者星期三。总之要保证你能看到谈话之后员工的反应。如果你把谈话安排在了星期五，那么一直到下个星期一，你都见不到这个员工，你无法知道他会有什么反应。而如果你把谈话安排在星期一，你就可以观察这个员工在星期二、星期三一直到星期五的表现。所以我建议把谈话安排在一个星期的前几天。
我同时建议要把会见安排在每天早晨或者是员工刚刚开始值班的时候，如果你把谈话安排在下午四点半他马上就要下班回家的时候，谈话结束之后，一直到第二天，你都不能知道他会做些什么。而如果你早上上班后的第一件事就是和这个员工谈话，或者是把谈话安排在上午早一些的时候，你就可以观察他下午的行动。从这个意义上来讲，你就像是在进行一次神经外科手术。和任何一个优秀的外科医生一样，手术之后，你也会在康复室外不停地踱步，观察你病人的情况,你不可能随便离开一个星期而不关心病人的病情。所以，尽量把谈话安排在一天中早一些的时候，这样在谈话之后，你才有机会对员工进行跟踪观察。
这个谈话要安排在上午早一些时候进行的另一个原因是你很难估计谈话会持续多长时间。如果你在下午四点才开始谈话，而下班的时间是五点，那么，虽然到下班的时候谈话可能只进行了一半，但是不得不因为需要下班回家而半途而废了。如果一个病人正在手术台上接受手术，在手术进行到一半时，医生不可能说：“好了，下班的时间到了，就做到这吧，我要回家了。”一旦你开始了这个压力谈话，你就一直要把它进行完。
谈话必须在一个很隐秘的环境中进行。员工必须在非常严肃的谈话气氛中，全神贯注地聆听你专注地与他进行对话。如果你的办公室有窗户，那么就换一间没有窗户的房间。实在不行的话，就用纸把窗户遮起来。这次谈话不能被任何因素干扰。这就是说你需要安排一个人替你接电话，还需要安排一个人代为处理紧急情况。事实上，没有什么比完成这次谈话更重要的了。你可能还要事先告诉你的老板你要参加这次谈话。如果你觉得谈话可能一直持续到午饭时间，那在开始谈话之前，你就要告诉参加谈话的员工，让他明白这次谈话的时间将会一直持续到午饭时间之后。不要让他心存一丝幻想以为这是一次轻松的谈话。
说到这，也许有人会问：那么谈话究竟应该持续多长时间呢？以我的经验来看，这种谈话一般可以进行一个小时或者一个半小时。但我还是建议你在时间表上预留出三个小时的时间。要给自己充足的时间，因为谈话时间可能会超过事先的估计。而且，不要在谈话之前及之后再安排其他的活动。
压力谈话的七个步骤(2)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
当员工走进你的办公室时，你必须表现出一副非常认真、严肃的样子。员工可能会和你开玩笑，抱怨天气不好或者是谈论星期一晚上的足球比赛。但是我建议你不要对任何与今天谈话内容无关的话题做出回应。你和这名员工坐在这里绝不是要谈论什么天气或者是生活中任何有趣的东西。你们都是因为在他的工作中出现了非常严重的问题才坐在这里谈话的。为了让员工了解目前自己的处境以及今天谈话的目的，你应该向员工传递这样一个信号：你是在非常严肃地与他谈论目前的工作问题。
你可以用以下这些方法来营造一个严肃的谈话气氛。①着装要正式，要穿得像一个真正的企业家一样，深蓝色、黑色或者深棕色的套装，再配上白色的衬衫。这种搭配是最佳的选择；②不要戴珠宝首饰或其他的任何饰品。你千万不要在那一天还穿着你的夏威夷衬衣到办公室来。你那天要穿得像一个实权人物，因为这是一个向员工挑明事实以帮助他明白自己处境的日子。
另外，我建议你对你的办公室做一些特别布置：你要坐在桌子的这边，而员工坐在你的对面。你们不能像两个好朋友并排坐在床边那样坐在一起。这不是一次互动的人际关系培训课程。这是一次老板与员工之间的强硬对话，因为后者的行为已经让老板无法接受了。
要特别注意员工要坐的椅子。不要让他坐在一把十分柔软、有加厚软垫、人一坐就感觉十分舒服的椅子上。在这样的环境里，员工不应该感到舒服。毕竟，在你为谈话做准备的时候，你感觉舒服过吗？要让员工感到不舒服是因为这样有助于让他明白自己错误的严重性。有很多经理的经验都证明使用一把很硬的椅子可以取得良好的效果。你要找到这个世界上你所能想像的让人坐着最难受的椅子。就把这样的椅子放在房间里，让员工来坐。还有，不要用那种带有扶手的椅子。要尽可能地让坐在上面的员工感到没有什么可以依靠的东西，要让他感到非常的不舒服。其实，使用这种椅子的目的就是要让员工陷入一个十分难受和尴尬的境地里。
你想一想对于那些违法犯罪的人，法庭是怎样让他们感到威慑和震撼的。在一个典型的审判厅中，法官的席位前面有一个巨大无比的桌子，被放置在一个很高的平台上面，这样就可以凸显出法官的权威。法官穿着特制的服装——深色的套装或者长长的法袍。这种服装本身就是权力的象征，就代表着法庭的威严。人一旦被带到了被告席上，被围在围栏中间，是无论如何也不会感到舒服的。法官通过这样的环境和他的衣着，向所有的人发出了这样一个有力的声音：“你最好认真地听清楚我所说的每一句话。”
如果你用其他的方法来开始你和问题员工的谈话——穿着花哨的T恤衫，让人感觉你是一个喝着百事可乐长大的年轻人；让你的谈话对象坐在一把非常舒服的椅子上，还亲切地和他谈论球类比赛——这样做的话，当谈话涉及员工工作中存在的不足和错误的话题时，谈话的气氛早就变得无法配合这种话题了。要在一开始就直截了当、开诚布公地告诫员工这是一次很严肃的谈话。通过你的装束和行为举止，你要让员工明白这一点：“噢，我遇上麻烦了。”
尽管每一位经理在使用这种方法时，会根据自己的个性，使所处的环境做出一些变化，但是无论怎样变化，其中的一个共同之处就是经理一定要表现得非常坚定、坦诚、直率、目标明确，而且一定要直奔谈话主题。员工可能谈笑风生地走进办公室，要马上让他安静下来。然后对他说：“请坐在那把椅子上。”有的经理甚至会在说话的同时，用手指指那把椅子，从而表现出一副异常威严的形象。而有的经理在员工坐定开始谈话的时候还会说：“今天我们不是来这里谈论什么天气的，我们有更重要的东西要谈。”
我再提醒一次，如何运用这种方法是一个个人风格的问题。但是不管每一位经理的个人风格如何，我想强调的是：一定要立刻进行有效的沟通。要达到这种效果不必要表现得随和、亲切和非常高兴。在美国，研究人的态度和行为如何变化的这个领域里，克里斯·阿吉里斯是最权威的一位专家。他认为，当你试图改变一个人的态度时，你应该意识到这需要经过一个解冻的过程。就是说，要把人的思想里那些非常顽固的成见“融化”掉。既然我们的任务是把冰块融化，那么我们就非常清楚应该做什么了——加热，找到一些能够发出巨大热量的东西让冰块开始融化。你只有打破员工为自己不当行为开脱的那些顽固想法，他们才会重新审视自己以前的行为，并考虑采取新的行动。经理要做的就是为这个解冻的过程提供帮助。在那之后，当员工已经得出了自己的结论，意识到自己应该做什么时，经理还要为员工指明新的方向，提供学习的机会，给予其他必要的帮助。阿吉里斯分析说，在这个时候，个人原先的成见已经完全被打破，他们非常希望能够表现得比以前更好。
在开始谈话的时候，员工会感觉他们与经理之间有一种很大的距离感。员工会觉得经理表现得十分冷酷、遥远、具有威胁性，让人感觉好像是被恐吓了。然而，随着那七个步骤的逐步进行，经理会逐渐拉近与员工之间的心理距离，会变得让人感觉亲近。虽然这个谈话的过程一开始是很消极的，但随着谈话的深入，会发生由消极到积极的转变。我们还是可以用手术的例子来分析。开始开刀时，医生只有用手术刀把病人的皮肉切开，血管割断后，才能进行手术。手术完成了才会把伤口缝合上，涂上药膏，缠上绷带，开始康复的过程。外科医生知道这是必需的过程。如果单单只是温柔地去亲吻一下病人就想把病治好，那是根本不可能的。做手术和处理问题员工的情况没有什么不同。后者也需要一次“外科手术”，才能把问题员工的不当行为“切除”掉。所以谈话一开始时，员工自然会感觉到消极和距离感。但是我们正在进行的这次谈话最终将会变得很积极，会拉近彼此间的距离。
关于如何展开谈话的最后一个建议是要把注意力放在员工当前的行为上，而不要去翻陈年旧账。一个员工在过去的六年里做了什么与现在的谈话并没有什么直接的关系。我们现在要解决的是当前的违规行为，是最近发生的事情。之所以这样要求，有一个原因是时间的流逝会使人的记忆变得模糊。最近才发生的事情肯定还清楚地印在人们的头脑里，受到记忆失真的影响是最小的。比如说一个旷工的员工，他可能还犯了一共47个其他的错误。但是此时此刻，我们要处理的只是其中的一两个、最多是三个错误。压力谈话的技术并不是要把员工塑造成为一个完美无缺的人。所以要针对最近的事情，只处理有限的、经过细心挑选的问题。
当面对质(1)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
压力谈话的第二步是与员工当面对质。这种面对面的教训由三个部分组成。第一个部分是要挑明事实，具体有以下的五个方面内容：
1说明公司的方针和政策是什么
2根据这些政策，所有的员工应该怎么做
3问题员工所做的具体行为的事实
4是谁的过错造成这样的局面
5由此产生的问题
对于一个迟到者，你可以和他这样说：
汤姆，我们公司的规定是所有的员工都必须准时上班。所以，每一个员工都要养成准时上班的习惯。公司付给员工薪水，是因为员工忠于职守地完成了公司交给他们的工作。就你的情况而言，按照公司的规定，每天早晨你也要按时地来到这里。和其他的员工一样，你必须遵守公司的规章制度，这是我们在这里做事的规矩。但是，因为你的懒散，你已经违反了公司的规定。这是一个很严重的问题。
我们已经针对这个问题反反复复谈过很多次了。但是昨天早上你又迟到了。你要对你这种迟到的恶习负责。这是你自己的问题，而公司是无法接受你这种不正常行为的。这已经给公司造成了很多的麻烦，已经在这个集体里引起了很多的纠纷和争执。你知道吗？我负责的部门正因为你的错误在遭受损失。我非常不赞赏你的所作所为。
下一步就是摆明态度。尽管在整个谈话的过程中会有很多的变化，每个人都会有自己的理解，但是我还是建议你考虑一字不变地使用下面这三句话的模式：
我不能再容忍你的行为了。我希望你能停止。我同时还希望你（再一次提到时间）能够改正，做到。
在和一个迟到者谈话的场合，就像这样说：
我再也不能容忍你的迟到了。我希望你马上停止这种懒散的迟到行为。同时我还希望你能够立即改正，每天都按时来上班。
如果你仔细分析这几句话中所包含的意思，你会发现其中的一些特别之处。首先，你想说的全都表达出来了。在这三句话里，你两次提到了自己不能容忍的错误行为。而且，员工必须改正的最后期限，你也提了两次。最后你还说明了员工改正后，你希望他如何表现。除此之外，这几句话里还包含了其他的一些信息：“我再也不能忍受……”表明了你说话时的位置。你已经是处在别无选择的最后关头了。这条信息清楚明了、目的明确。员工绝对不可忽视。
你要好好考虑怎么把这些话说出来。我认为说话的时候表现得戏剧性一点为好，要给别人强烈的冲击和震撼。有些经理在说话的时候会提高自己的声音，而有的则说得特别平缓，特别慢，一字一顿，但是掷地有声。
无论你怎么说，一定要说到对方的心里去。此时此刻，有一点是毫无疑问的，那就是你与员工的关系还没有发生积极的变化。所以，你要找到一种表达的方法，把你的话进行戏剧性的夸张，加强话语的震撼人心的效果。曾有一个经理说他在说这些话的时候不仅语速很慢，而且他还逐字逐句地把所说的话都写了出来。他调整自己的语速，与写字的速度保持一致。就这样，他把自己说的不能再忍受的东西都写在了纸上，然后亲手交给员工。
谈话进行到这里，你已经说明了公司是怎么规定的，也说明了员工怎样违反了这些他必须遵守的规定。你说到了这是员工的过错，他引起了公司内的摩擦和矛盾，让公司蒙受了损失。而最后，你说的是：“我再也不能忍受了，我希望你马上停止这种行为，把自己的工作做好。”
不要让员工打断你
就是现在，你要看看问题员工有什么反应。员工是等你说完了才从椅子上站起来想反驳呢？还是根本就不等你把话说完直接就把你打断？如果在你还没把话说完时员工就把你打断了，一定不要让他再说下去。用下面的话让他安静下来：“请让我接着说下去”，或是“请让我把话说完”。大多数人都会坐回去，让你接着说下去。
坚持把话说完的一个原因是，在这个时候，对员工来说，你好比就是在舞台上扮演一个手握大权的审判者。你必须强迫员工服从你的合理要求，让他听你把话说完。这样你就营造出了一种氛围，让他不得不沿着你预先设定的路线和方向走下去。而另一个不让员工插嘴的原因是，他可能会说一些愚蠢的话。当面对质的整个过程只进行了三分之二，员工还不知道后面第三个部分的内容。当员工感觉到开始阶段的震慑和当面对质的口气之后，出于一种自卫的心态，他肯定会反驳你所说的话。放任员工这样做，就等于是在给他自己添麻烦。你当然知道这次谈话会朝什么方向发展的，但是员工并不知道。所以恰恰是为了保护员工，你必须让他闭嘴。如果必要的话，你可以这样说：
听着，你必须让我把话说完，这之后自然有你说话的机会。请你先礼貌地听我说，然后我会听你讲的。
当面对质(2)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
不管发生了什么情况，员工把你打断以后，你千万不要和他进行争论。一定不要让员工在当面对质的第二个阶段就把你打断。
当面对质的第三个阶段是向员工表明你的信心。你已经向员工说明了公司的规定和要求、他犯了错误的事实以及这种错误给公司带来的影响。你也用那三句话向员工摆明了自己的态度。针对员工的问题，你已经把该说的话都说完了，不用再多说什么了。下面你要做的是向员工表明你的信心，告诉员工你完全相信他可以按照要求来改正自己的错误。你要让员工感到你的诚意：你的确很想帮助他。有些经理在这个阶段是这么说的：
你知道，如果我不再相信你了，我们根本就不会有这次谈话的机会了。正是因为你出众的能力，还有我对你的潜力深信不疑，我们才能坐在一起这样说话。否则的话，我自己都会感到吃惊的。
到目前为止，这个问题还是取决于你自己。我无法理解你自己怎么还能容忍这样的错误。我很想帮助你，但是你必须通过自己的努力来解决问题。
虽然这也是以一种警告的口吻提出来的，但这是自谈话开始以来，员工收到的第一个积极的信息。在这之前员工听到的都是你要针对他的某些行为采取严厉的措施。而到了这个时候，你对员工的态度终于出现了变化，你向他表达了一种积极的信任，他会感觉你其实是愿意支持和帮助他的。你在他眼中的形象也随之发生了改变。你变得不再像一个敌人，而更像一个长辈，一个顾问。这已经是完全不同的一个角色了。这种变化十分明显，将会让员工后面的反应与你的想法逐步趋向一致。一旦员工有了你不会抛弃他的想法，那么他就会向你敞开心扉，而你就可以继续说出你的其他想法了。这正是这一步的目的所在。
但是，你也要为员工可能出现的另一种反应做好准备。这种反应可能会在第三个阶段出现，也可能在这之前就会出现。做出这种反应的员工会说：“好吧，如果你是那么想的，如果你觉得我的所作所为是不能接受的，那你为什么不解雇我呢？”这个时候你要小心，因为他提出的这个问题是要考验你的决心。如果你一下子慌了神，但又想马上打消他的顾虑，便随口说道：“我们坐在这里不是为了要解雇你，我们只是要谈一谈而已。”那么员工将会感觉你并不严肃，并不是要动真格的，他就会继续抱有一种侥幸的心态，对你的话无动于衷。
在这个关键的时刻，把你先前的话再重新说一遍，重申这些话的重要性：“我已经不能再容忍你的行为了。”你这种宣誓式的语言就是要告诉员工：路已经走到了尽头，他应该知道要么是顺从，要么就是走人。所以，如果员工问到你对于解雇他的准备，你可以这样回答：
现在这个时候，我们要谈的不是终止你与公司的合同。我们要谈的是你是否愿意改正你的错误。
或者
我想，如果你愿意的话，我们当然可以谈关于解雇你的事情。但是我为什么要在今天早上叫你到我办公室来？我就是为了看看你是否愿意为改正你自己的错误做一些努力，因此我们还没有必要去谈让你离开公司的话题。
你要把自己想说的话说出来。但是你的话一定要清楚明确，一定要让员工明白：你已经把一把锋利的宝剑拔出来了，如果他咎由自取的话，你肯定会用的。但是，同时，也要让员工知道尽管你已经把武器握在了手里，你还没有最后决定要把剑朝着他的脖子后面刺过去。在这种情况下，员工知道“统治者”已经做好行动的准备了，必要时是肯定会下手的。但是“统治者”也会给他的“目标”一个最后表示服从的机会。我认为员工无法从你身上感到一丝软弱和决心动摇是无比重要的。他必须清清楚楚地知道你说的每一个字都充分而准确地表达了你的意思：你已经不能再忍受了！
耐心听完员工所说的实情 空谈和谎话(1)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
谈话的第三个步骤是让员工一口气把他为什么会做出这些不当行为的所有理由和借口都说出来。这就要求你要听完员工说的所谓的“实情”和很多的空谈、谎话，甚至还要去听他绕开关键问题和真实情况而搪塞你的一大堆蹩脚的废话。
你最先会听到的一些东西是对你的责备：你没有给他提供足够的培训，你以前从来不会对他解释什么东西，你从来没有做这个，从来没有做过那个，等等。有可能员工真的指出了你一两个失职的地方。你可能没有把你的工作做得尽善尽美，你的确没有做到一些你应该做的事情。但即便是员工真的揪出了一些你管理工作中的漏洞，千万不要感到内疚。员工的目的是把自己的责任往你身上推。如果你被员工蒙蔽，把他的错误当成了你自己的责任，那么就让他逃之夭夭了。所以，你就直接这么回答他：
你说的这些，不管真的就是我的失误，还是出于你的凭空想像都不是我们今天要谈的。我们要谈的是你有责任去遵守公司的规定，这些规定是所有人都必须遵守的。
谈话结束的当天晚上，你应该认真而严格地反省你这次没有做到而以后必须要做的一些事情。但是千万不要因为对这名员工采取了行动就背上负罪感。
你在这个阶段要尽量地让员工多说话。在这个阶段里，95%的时间都应该是员工在说话。你保持沉默，只听不说的姿态实际上是在以守为攻，受到攻击的人总是无辜的。
这种以守为攻的方法是非常聪明的策略，甚至可以在最后让员工为自己的行为道歉。无论员工说什么，可以打赌他一定会找很多很多的借口来为自己开脱。你会听到他埋怨别人——这是你的错，是另外一个员工的错。你会听到他向你倾诉在犹太人区里痛苦的成长经历，与邻居的摩擦或者家庭生活中的矛盾。你听的话里面夹杂了事实、幻想、零零碎碎的片段。
在这个倾诉的过程中，你唯一的回应只能是鼓励员工继续说下去。你可以说：“啊，啊，我明白。那么后来怎么样了？能不能再告诉我一些？你接着说。”而在心里，你却会想：这是我这辈子听到的最嗦的胡扯。但是不管你心里是怎么想的，你现在要扮演的角色就是一个忠实的听众。
就是通过这种倾听，你在向员工传递一个重要的信息。倾听、点头称是、询问更多的内容，都是在从员工的角度出发来看问题的。你可能会在自己的思想里否定你听到的大部分东西。事实上，员工在这个时候说出来的很多话的确是毫无意义的，或者说是完全不可信的。但是这些如洪水一般的借口中间，也有一些真实情况的零碎片断——一些你可能没有发现的或者是还没有开始引起你注意的信息。你必须认识到你让员工进入了一个宣泄心情的过程。在员工的内心中，他用各种各样的借口为自己的错误竖立起了一堵堵高大的保护墙。必须要把这些心理的保护墙拆掉。从这一点来说，伴随着这个心理的宣泄过程，员工的内心就像正在发生一场感情的风暴。直到这场风暴烟消云散之后，直到员工内心的情绪和怒火发泄完之后，你才能让员工以一种理性的态度来着手处理自己的问题。
一些经理不理解这个过程。他们认为因为员工说的只是实情和道理的一小部分，所以他根本不想，也没有真正地解决问题。但事实上，员工确实是在解决问题。解决问题的第一步就是通过宣泄这种心理的自卫功能来进行的。
这个时候，如果你的目标发生动摇，和员工就他所提到的任何话题展开讨论，你就犯了一个大错误。在进入第三个阶段的时候，你要对自己说：“除了鼓励这个人继续说下去以外，我不能做任何的回答。不管他说某某如何，如此这般又是怎样。我绝不能动摇我的立场来说‘是啊，就是这样’，或者问他‘那么你的证据在哪呢？’，或者‘让我们来讨论一下这个问题吧’。一定不能岔开自己的思路，否则绝对无法达到你预期的目标。如果你能够用一个专业心理学家的眼光来看待这个过程，以一种进行临床治疗的角度来观察，那么你就能理解心理自卫其实是一个内心在剧烈挣扎的人用来应对严峻环境的最好办法。
有的经理需要很长一段时间才能适应这种心理自卫反应，而且适应起来也显得很困难。他们心中总是有这样那样的想法：或许员工不应该是这样的；或许员工应该理智地处理他们身上所有的问题，绝不应该把一些真正的错误在心中隐藏起来；或许员工应该这样做，但是他们并没有做到。真正优秀的经理应该是一个实用主义者，而不是理想主义者。他们会用别人的方式来思考和处理问题，也能够理解心理自卫的举动是一种再正常不过的现象。也许对你来说，心理自卫好像不具有道德和伦理上的合理性，是不可理喻、应该受到谴责的。但是如果你能做到的话，就一定要尽量避免代替别人去做裁判。你要做一个身处场外的观众。你只是在看一种非常有趣的行为现象，别无他物。
在这个阶段你所听到的东西，其中有很大一部分是员工在这场谈话游戏中通过“心理呕吐”宣泄出来的东西。他们说这些话的时候，可能压根儿就没有经过大脑，而完全是一种下意识的原始举动。这就好比你的胃有毛病，经常胃疼，疼得厉害的时候，你有时能想到的让自己好受一点的唯一办法就是干脆把这个烦人的胃给割了，让它不要再来烦你。这就是对第三个阶段所发生情况的最生动写照。
耐心听完员工所说的实情 空谈和谎话(2)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
有的时候，妨碍员工开始认真考虑工作表现的并不是心理问题或者听起来很专业的心理自卫行为，其实就是一种窘迫。有时你会碰到这样的员工，他遇上了很多麻烦，正处在一个低潮期，但是他又开不了口，无法清楚地说明自己的感受。而有的员工又是因为不是很了解目前的真正处境，被自己的错误想法所包围而说不清楚。总之，在这个时候，面对这种情况，你最应该做的就是：听完员工的话，鼓励他继续说下去，直到最后听出问题的苗头。
把第三阶段中最关键的东西挑出来
这里所说的苗头指的是什么呢？这种苗头就是指员工在第三个阶段要结束的时候会说的话。第三个阶段刚开始的时候，员工会说个没完没了。他所说的话里面有很多内容重复的东西，还有滔滔不绝的各种故事。这之后员工会停顿一会儿，然后就是员工的话要说完的时候了。需要留意的苗头也就会在这个时候出现。这种苗头是一个信号，一个暗示——员工已经开始放松下来，这个阶段的谈话就要结束了。其他可以预示这个苗头出现的举动还有员工往椅子的后背上一靠，原来紧绷的肩膀一下子放松了下来。或者是你察觉到他整个人都从紧张的气氛中完全放松了下来。有时员工甚至会直接说：“哦，我想我已经把要说的话都说完了。”
第三个阶段很好地诠释了我提到的交流规则：“无论我说了什么，其实并非如此。”在和别人说话的时候，我们总是会耍一些小聪明。我们不会按照事情的真相和原貌来给别人描述。我们会去误导别人，还会找各种各样的借口来为自己开脱。我们十分熟悉说话的技巧，所以我们知道怎么样去误导别人的认识。此外，还要牢牢记住“谢尔曼规则”的第二点：“无论我说了什么，其实还不止如此。”当你注意到这个苗头时，当员工归于沉默时，不要认为他已经真的把所有的话都说出来了，事实上还有很多话他并没有说出口。
有很多方法鼓励员工再重新打开自己的话匣子，说出一些他之前没有吐露的信息。一个办法就是保持沉默。无声的你就是在要求员工重新开口。事实上，这几乎是强迫员工再接着说下去。另一种处理第三个阶段结尾的办法是给员工一些鼓励：
你愿意向我表白自己想法的举动给我留下了十分深刻的印象。我想你能不能详细地向我描述一下这究竟是怎么一回事？你还有什么别的要告诉我的吗？
要无形地“敲打”一下员工的脑袋，向他发出一个“邀请”：你再多说一些吧。这种方式足以鼓励员工把谈话继续下去。要不断地提问，也要认真听员工说。在员工快把话说完的时候，往往会吐露一些对经理来说极为重要的东西。在通常你以为员工已经把话说完的关头，如果你能再给他两三次机会，那么你有时会发现一些意料之外的而且非常有用的信息。
在第三阶段的整个过程中，你会听到很多有趣的东西，这有助于你做出最初的判断：对于实情，员工究竟了解多少。你可能会发现一些深深隐藏着的矛盾。你可能发觉一些急需改进的地方。你可能会对员工产生不同以往的看法，感受到他们所面临的一些压力。你也许会了解员工没有实现了的一些期望，而这些期望的落空可以解释员工为什么会对抗公司的规定而上班迟到。你会真正地了解在员工身上究竟发生了什么事情。我最后的一个建议就是直到员工把内心的这些感受全都宣泄出来之前，一定不要把压力谈话引入到下一个阶段。
明确问题所在 找出解决办法(1)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
第四个阶段的目标就是帮助员工找出问题的症结所在，并着手寻找解决问题的策略和办法。在这个阶段中，当你把自己的形象从一个遥不可及的冷面判官转变为一个平易近人的热心听众时，当你从让员工感到尴尬无比变为真心想帮助他改正自己错误的时候，你也是在给自己一个机会，借此向员工表明他的确还是取得了一些进步的。
我建议你在这个时候让员工把他的椅子搬到你桌子的旁边。这样你们两个人能坐到一起写下一些东西，总结出问题的症结所在。你不应该把自己的座位向员工那边挪，因为你自己是在一个正确的位置上。而员工则不同，他并没有处在一个正确的位置上，他是一个犯了错误、误入歧途的人。让员工起身把椅子搬到你桌子旁边来，可以看作是他正在把自己从一条错误的、没有前途的道路上拉回来，重新步入正轨的过程。而这样的行动，也象征着与你接近、进行合作的一个开端。当然目前你还没有和员工走到一起，但是你在让员工逐渐接近你。这正是第四个步骤要做的——拉近你与员工之间的距离，近到可以让员工自己来选择解决问题的方案。
在这个阶段里，你要让员工自己来总结导致问题发生的原因，让他把这些原因都一条一条地写在一张纸上。这个办法会收到意想不到的良好效果。而之所以要把这些原因写下来，是因为这样做可以缓解你和员工之间的紧张气氛，把双方的注意力都集中到写在纸上的那些导致问题发生的原因上来。如果你面对的是一个久经世故、非常滑头的员工，你不仅要让他把引发问题的原因写下来，还要他把这些原因分类，排好顺序。如果你面对的员工几乎不会写字，那么你要像一个秘书一样代他把原因写下来。不管面对什么情况，一定要注意，你不能把自己的想法也写在纸上。你只能向员工问问题，直到他把自己认为的原因都说出来。如果你偏要把自己对问题症结所在的看法也写上去，那么这张纸上写的就是你自己的，而不是员工的总结了。
在员工把他自己想到的引起问题的原因一一列在纸上时，他所写的有些东西可能并不是问题真正的原因，而仅仅是借口和托词。不必为这个发愁。从某种意义上来说，员工总结原因的这个过程就好比是他在一个保龄球道上摆球瓶。当经理在听着汤姆在为自己的迟到做各种各样的解释时（可能会包括他的车在半道上抛锚了，早上闹钟没有响，头天晚上他和老婆吵架了，等等），经理可以很明显地分辨出汤姆所说到的种种原因中，哪些是迟到真正的原因，哪些只是借口。关键是在这个时候，经理不要为了那些并非真正原因的借口而和员工进行争论。更妥当的做法是，在这份原因的列表完成之后，经理可以很简单地说：“你看，汤姆，我真的只能同意你写的第三点、第六点和第八点。对我来说，只有这几点是问题发生的主要原因。”如果员工摆好球瓶，那经理在确定问题的主要原因后应该做的，就是用自己手中的保龄球，把球道另一端他看准的几个球瓶击倒。随着一个个球瓶连锁反应式地轰然倒地，其他的借口也就不攻自破了。
要牢记这个阶段的目标是经理要与员工就问题的症结所在达成一定的共识，这是尤为重要的。没有必要就问题的所有方面都和员工取得共识，因为员工不必像经理那样要把整个问题的实情看个清清楚楚。员工只要与经理在一些关键的地方达成一致就可以了。
有的经理会问他们为什么必须要让员工把导致问题发生的原因写下来，他们认为这是一件很麻烦的事情。让员工写的目的是为了让员工把自己头脑里的想法转移到纸上来，以便减少员工主观感情带来的影响，减少沟通的障碍，增强其效果。而且，在员工想到的原因中，可能有一些涉及个人的感情问题。通常情况下，这些事情是难以启齿的。用笔写的话，员工就不会感到尴尬了。总之，这种方法可以让谈话的双方避免受到各自主观感情的影响，使得双方不得不以一种更客观的方式来继续谈论所发生的事情。
另外，用笔写下问题发生的原因也可以改变经理与员工之间的谈话气氛。在此之前，经理与员工是对视而坐，中间隔着一张桌子，各说各的。而现在，通过用笔在纸上写这种办法，双方不会再用一种挑衅的眼光互相对视了。两个人的目光都集中在了写字的纸上。而且，两个人的座位之间也没有再隔着一张桌子，两个人已经是并排而坐，在一起努力解决问题。这个简单的技巧的的确确缓解了双方之间紧张的谈话气氛。
在这个通过书写来界定和分类问题原因的阶段，经理也要不断地提出问题。比较合适的问题有以下几个：
□ 汤姆，你过去是不迟到的。你究竟遇到了什么事情，让你出现了这样的问题？
□ 汤姆，你不按时来上班是不是表明你不想在这里工作了？
□ 你对你的工作安排还满意吗？你还喜欢你的工作吗？
经理要做的是帮助员工洞察实情，了解自己。经理提出的问题也可以让自己更好地了解员工的感受，察觉出员工在什么方面是在自欺欺人。所以，问题问得越多越有意义。只要确定在谈话中会有所帮助，你可以事先把问题写在纸上，多写一些也无所谓。
明确问题所在 找出解决办法(2)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
在这个阶段要结束的时候，必须明确地提出一个特别的问题：“汤姆，如果你就这样一直迟到下去，你觉得你自己的前途会怎么样？”提出这个问题的目的就是让汤姆预测一下自己的前途。员工通常的回答会是这样：“哦，我想我会被解雇。”这样的回答证明，一般情况下，员工都是清楚地知道自己目前处境的（当然，也不排除会出现一些极其特殊的情况）。接下来经理要确认员工的这个回答：“是的，汤姆。我想如果情况没有改观的话，我没有别的选择，只有解雇你。”
但是也可能会有例外，员工也可能直到现在还没有弄明白自己的处境，没有意识到问题发展到这个地步的严重性。有的员工可能会说：“我不明白你说这话是什么意思。”员工这样回答的话，经理就该意识到想要影响这名员工远比一开始自己所想像的要困难，所以经理在这个时候要重申他已经无法再忍受这名员工的行为了。如果员工再这样下去的话，所面临的结果只能是被解雇。这个试探性问题可以确认员工是否和你一样，能够理解如果事情再这样发展下去可能会出现的后果。
在这个试探性问题之后，我会立即问第二个问题“汤姆，你能想到什么方法来改变你目前的处境？如果你不想让我刚才说的话变成现实，你会怎么办？”如果他和你的想法是合拍的，那么他会说：“我们一直在做这份问题原因的清单，我想如果我能针对第三点、第六点和第八点做一些努力，改正这些缺点，那么我就可以感觉轻松一些了。”汤姆这样说就表明他已经明白了这次谈话的用意。这个积极的反应也是值得肯定的。“是的，汤姆。我想你能这样做，这对解决我所担忧的问题是十分有意义的。”
而如果员工还不能领会到应该为解决问题采取什么行动的话，经理就必须非常严肃而清楚地告诉员工：“这里是你自己总结出来的原因，如果你不能针对这些原因来改正自己的错误，如果你不能按时来上班，如果你不能端正自己的态度，履行自己准时来上班的承诺。那么，别无选择，解雇你就是最终的结果。”
达成一致
[美]V.克莱顿·谢尔曼
第五个步骤是要就解决问题的办法达成一致。在上一个阶段里，经理已经和员工进行了一次理智的对话。你们探讨了导致问题发生的所有原因，也说明了员工如果无法下定决心彻底改正错误的后果。但是，即便通过第四个阶段双方能够在一些方面取得共识，经理也不要以为这就是达成了一致。
在这个阶段中，还需要写出另一份文件，我把它称为工作表现合同。这个合同应该由员工来起草。当然，如果员工不会写的话，经理也可以起草。合同中必须清楚地说明员工应该做什么，怎样去做，何时何地去做，以及和谁一起去做。工作的表现应该达到什么样的标准也应该在合同中加以说明。对于汤姆的迟到问题，工作合同的内容可以简单一些：
从今以后，我每天早上都会准时来上班。为了督促我做到这一点，我会去找一些我需要的辅助工具：一个新的闹钟以及一条更可靠的上班交通路线。而且我还会把“按时上班”这句话牢牢地记在我的脑子里。
每天早上我来到公司以后，我会去见我的经理，以向经理证明我并没有迟到。
这个工作表现合同示例中的最后一条确立了一项进步监督机制。通过这一条规定，经理有机会对员工改过自新的过程实施监督。一般来说，我会频繁地利用进步监督机制对员工的行为进行检查。过一段时间之后，如果员工差不多重新步入正轨了，经理可以适当地减少检查的频率。让汤姆只在星期一、星期三、星期五的早上来见经理就可以了。减少检查次数的这个做法是向员工发出一个积极的肯定信息。但是，减少次数绝不是说一点也不监督，还是要对员工进行必要的检查。
工作表现合同要由双方签字，注明日期。从积极的角度来说，你制定这个工作表现合同是为了让你对员工的指示尽量清楚明了，也让员工把所有他想到的、与你进行过讨论的东西都用一种书面的形式固定下来。实践证明，这一做法在改变人的行为方面是有效的。
而从消极的角度来说，如果员工日后没有遵守这个合同的规定，那么你也就有了解雇他的理由。因为你已经说清楚了你不能再忍受他的行为，因为你手中已经有了一份签了名、注明日期的合同。合同上已经再清楚不过地写着从合同生效之日起，员工必须改正自己的错误。如果员工违反了这个合同，那么你当然有足够的理由来解除另一份合同——公司与员工之间的雇用合同。
如果员工不想签这份工作表现合同怎么办？那样的话，我会再叫一个人到办公室来，让他做第三方见证人。要向见证人说明整个谈话的情况以及目前出现的你的谈话对象不想签订工作表现合同的局面。说完之后，你要再问一问那个冒失的家伙愿不愿意签订这份工作表现合同，保证自己将来的工作表现可以令人满意。在你给了他第二次机会之后，如果他还是不愿意签署这份合同，那么就让见证人在合同上以证人的身份签字，证明要求这名问题员工签署合同，却遭到他拒绝的事实。
员工不签署这份合同就要解雇他吗？不!员工会在合同上写他可以达到公司对于工作表现的要求，而只是拒绝签署合同。如果从那以后，这名员工遵守公司规定，每天都按时来上班了，那么这个结果才是经理所期望的。让员工签署合同的目的是为了让他做出承诺，但是不签署合同这个行为并不必然意味着员工不会承诺。不过，为了合法地保护你自己，要为员工拒绝签合同的事实找一个证人。
我认为关于制定工作表现合同的态度和气氛不应该表现出太强的法律色彩，因为这份合同的目的只是为了帮助员工和澄清事实。我想可以通过下面的这段话来说明经理应该持怎样的态度：
汤姆，我只是想确定我们已经达成了清楚的共识。对于今后在我们之间可能再度出现的其他误解，这一点可以说是至关重要的。既然你已经为制定出一份切实可行的计划付出了不懈的努力，那我希望我们都能意识到这是一个必须要履行的计划。也就是说，我们需要对此做出一些承诺。我希望你能在上面签上自己的名字，而我也会这样做的。我们每个人手中都会保留一份副本。这样的话，执行起合同来就不会有不清楚的地方。
有很多的例子都证明了对于处在水深火热中的员工来说,这种方法对他们的帮助是很大的。只要他们能履行自己在合同中的义务，那么经理就可以保证他们相安无事。并且,因为经理几乎不用承担什么义务,这份合同也不会干扰经理的正常活动。总之,作为一种十分积极而且效果明显的方法,这种工作表现合同值得推广和运用。
得到许诺(1)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
在取得了问题解决措施的书面声明后（这是工作表现合同的基础）,下一步要做的是让员工再做出承诺和保证。这一个阶段要做出许多这样的承诺。第一个要员工做出的承诺是直接要求员工保证会按照写明的要求来改正自己的错误。“汤姆，你会这样做吗？”我知道在实践中会遇到一些糟糕的情况，即便员工签署了一份书面的工作表现合同，你也不能保证他会去履行合同。要求员工做出这样一个口头的承诺，你可以得到一个更明确的表示，了解他以后究竟会怎么做，到底他会变成什么样子。如果汤姆说：“不，我不会做的。”我非常钦佩和尊重他的诚实与坦白。因为即便他做不到，他事先已经和我说明了这一点。
如果汤姆表示他不会有什么改变，你下一步要做的就是马上解雇他。在谈话一开始的时候，你已经摆明了自己的态度：你是不能再忍受员工的错误了。而汤姆现在十分诚实地告诉你他不会有什么改变。那么对于管理者来说，唯一的选择就只有解雇他了，所以要采取必要的措施，让这种僵局尽快结束。
也存在另一种可能，就是假如汤姆真的感觉到了你对他的信任，假如他心中真的有一种愿意有所改变的想法,他会对你做出肯定的回答。不过,即便员工的回答是肯定的，也并不表明他最终一定会改正自己的错误。唯一能确定的只是回答是的大多数人都会为改正错误做出切实的努力。当然也会有一部分员工在做了承诺之后,却什么也不做。这种员工的承诺只不过是一张空头支票而已。
还会有这样一种员工，他们并不愿意按照工作表现合同的要求来改正自己的错误。但他们不会在谈话的过程中向你暴露出这一点，而是在接下来的几个早晨,他们用再次迟到的实际行动向你表明他们其实并不想有什么变化。一定要把这样的人也解雇掉。
与员工承诺会改过自新一样，虽然不用说出来，经理也要做出一些无声的承诺。我认为经理在这个时候应该承诺会继续与汤姆进行谈话、交流、对他进行指导。并辅之以培训以及任何有益的其他帮助。对于正在与过去的恶习做斗争的员工来说，来自于上司的关心和帮助是非常必要的。作为员工的上级，你不能简简单单地说：“现在你就好像是在一个游泳池里，要沉下去还是游到岸边，你自己选择吧。”相反，经理应该在这个时候保证自己会支持员工，并与员工一起努力。
经历这个过程的经理都会有一个感受，那就是他们发现了在自己部门中的确存在着一些工作失误。他们也会发现一些对员工有负面影响的外部因素，这就要求经理马上去着手解决这些外部的问题。经理需要和市政部门交涉，争取改善交通状况。经理要改变工作程序，纠正自己部门中的工作失误。总之，经理要消除那些会拖汤姆后腿的不利因素。在管理问题员工的过程中，有的时候经理的确没有什么错误。但事实往往是一个巴掌拍不响。问题产生的一些原因，甚至有可能是关键的原因，可能就是经理职责范围内的事情。而其他的原因，即便不是经理的过错，也从另一个方面要求经理必须为员工创造一个良好的外部工作环境。
７以安抚来结束
最后的一个步骤是要给谈话营造一丝亲切的气氛。在此之前，你已经完成了一次“长征”。谈话一开始你以一个判官的角色出现，做起事来就好像一个残忍的行刑者。接下来，你经历了员工的感情宣泄的过程。然后，你与员工制定一个暂时的工作计划，并且最终签署一份工作表现合同，取得员工的口头承诺作为合同的基础。如果你能成功地完成这些步骤，那么你已经把一个失败的人重新拉回到了正轨上来，你会让他的工作重新令人满意的。这的确是一个了不起的成就！
在你进行谈话的过程中，谈话双方的心态也在发生着微妙的变化。现在在你面前的这名员工，是一个要和你一起工作的人，是一个签订了一份工作表现合同、承诺要改过自新的人。这样的一个人值得也的确需要你为他做点什么。谈话持续的这一两个小时是一个是无比痛苦的过程。但是因为你的很多目标已经实现了，所以谈话的结局是圆满的。从这个意义上说，这次谈话也不失为一件好事情。那么，你怎样在最后为这个谈话营造出一点感人的气氛，让它更加完美呢？如何做到这一点是需要你认真考虑的一个问题。
当然我们并不指望通过这样一次谈话就可以把这名员工塑造成为一个完美无缺的人。要做好其他的很多事情，这名员工还需要付出更多的努力，甚至在将来还要再次进行这种压力谈话来纠正员工其他错误的可能。但是一旦员工有了积极的心态，有了自信，相信自己能变好。那么他们的确会发生一些积极的变化。如果员工能满怀希望地走出你的办公室，他们改过自新的可能性是很大的。而如果员工离开你办公室的时候，他们心中感到的是害怕、忧虑和威胁，那么他们改变的可能性就微乎其微了。
得到许诺(2)
[美]V.克莱顿·谢尔曼
谈话结束的时候，你应该站起来。因为在谈话中你是掌握权力的人，所以你站起来的时候，员工也会跟着站起来。站起来后，你有机会跨越你和员工之间最后的空间距离。因为员工的椅子已经挪到了你桌子的旁边，所以你可以把手伸过去，与他握手。我建议你仔细地考虑你应该怎样和员工握手。此时此刻，一次十分有力而且时间很长的握手是比较合适的。有的经理甚至会用双手去和员工握手。在你和员工握手的同时，你还要再简单地和他说两句：
我感觉这是一次非常艰苦的谈话，但这也是一次具有非凡意义的谈话。对于今天你在这里所表现出的态度和做出的承诺，我表示非常赞赏。我一直在和你说如果我不相信你可以改过自新的话，我们之间根本就用不着进行这样的谈话了。你已经清楚了自己存在什么问题，而且也一定知道了该如何去解决，我对此深信不疑。我要你记住，我期待着看到你在工作中的出色表现。
只要不改变这段话的基本意思，你可以根据自己所处的实际情况稍加修改。再加上几句你愿意对员工说的话也没有问题。但是在这个时候说的话，一定要简明扼要。要清楚地表达出你愿意尽己所能来帮助和支持员工的想法。而且还要让员工感觉到：就像你不能容忍他的不当行为一样，你愿意帮助他的愿望也是非常强烈和迫切的。
有的经理在做这个总结陈词的时候，还用双手握住员工的手。这又大大地拉进了他们自己与员工的距离。这种肢体语言通过一种无形的力量拉着员工，让员工往经理的身边靠拢。它可以十分有效地向员工传递这样的信息：现在你经过艰难的长途跋涉，已经和我越来越近了。而我也会主动地把你拉得更近一些的。并且，我不仅希望你能离我更近一点，我也希望你能和我要求的可以令人满意的工作表现更近一点。
另外，因为有关性骚扰的诉讼越来越多，我想你要谨慎地考虑与员工进行身体接触的问题。在你看来是表示亲密的举动，在有的员工那里却会被认为是对他们的人身侵犯。有的经理说在了解了他们手下员工的习惯和性格以后，他们认同的做法只是在员工出门的那一刻，用手轻轻地拍一下员工的肩膀。而另外一些经理的做法则大不相同（尤其是在面对男性员工的时候）。这些经理会用拳头轻轻地在员工的肩膀上敲一下，同时说道：“好好干吧，小伙子。”这通常是父亲对儿子、教练对手下的年轻人常用的一种肢体语言。总之，在使用肢体语言的时候，一定要慎重考虑。先看看这种方法合不合适，然后再来做。一般而言，握手是最合适、最可靠的。而只要运用得当，其他表示亲昵的手段也不会侵犯到别人。
与员工握手或者是运用其他肢体语言的价值就在于能够唤起员工人性化的反应。在经历了一次情绪激动、艰苦漫长而且要求严格的压力谈话之后，员工会觉得在老板的眼里，他的确是一个很糟糕的家伙。而对于老板来说，之所以在这个时候用一种比言辞更为有力的肢体语言，想让员工明白的就是他并非一无是处。如果员工感动得留下了眼泪，你也不用感到吃惊。因为员工终于了解了你的良苦用心，知道你还是在关心他。在最后和员工亲近的这个阶段里，你想表达的就是你并不是要把他一脚踢开，置之不理，你对他不可能有什么深仇大恨。你也不可能像随手把一张废纸丢进废纸篓那样，很草率地就把员工开除。你只是在坚持一件很简单的事情——不能再将错就错，以烂为烂，任何一个人都应该做好自己的工作。
我觉得如果要和员工表示亲近的话，还有一些事情你可以做。最起码在你与员工进行压力谈话的那一天，谈话结束之后到那名员工的办公室或者工作的地方去逛一逛。不要提到早先进行的那场艰苦的谈话，要像什么事情也没有发生过那样和他随便聊一聊。还可以给员工布置一件工作，这是一个非常高明的办法。“请你看一看这个东西，然后处理一下。”在这个时候给那名员工安排一项工作，就是在表示你对他的信任。“我仍然相信你的工作能力，相信你能认真履行自己的工作职责。我不会对你置之不理或者对你视而不见，当我从你身边经过的时候，我不会板着个脸，我也不会皱着眉头看你的。”
在谈话结束稍晚一些的时候，主动做出这些举动，是为了要员工知道过去的就过去了。“今天我们还有工作要做，有些工作上的事情我还要和你谈一谈。”你这样做就意味着“好了，现在那些事情已经结束了。我来这里不是要检查你，我也不会对你怀恨在心，一下子把你否定或者是怀疑你”。如果员工没有什么异常反应，那我想你们之间的关系已经开始趋于正常了。但是，不可盲目乐观，你们只是迈出了小小的一步，在前面依然还有很长的路要走。
本章小结
[美]V.克莱顿·谢尔曼
压力谈话是经理为解决工作表现问题和纠正员工的不当行为所做的最后一次努力。这次谈话将决定问题员工是留下还是走人。整个谈话过程分为七个步骤。
谈话先从准备工作开始，经理要安排好谈话的时间、地点以及谈话的环境。思考怎样展开这次谈话。第二个步骤要求经理与员工当面对质，向员工说明三件事情：①挑明事实：员工存在哪些工作表现问题以及做出了什么样的不当行为。②摆明态度：告诉员工你已经无法再忍受这样的局面，你要求他立刻改正自己的错误。③表明信心：向员工表明你仍旧相信他能扭转颓势，改过自新。
第二阶段完成之后，经理该说的话就全都说完了，接下来的第三个阶段就需要经理来倾听员工的倾诉了。经理往往要耐心地听着员工找各种各样的借口为自己开脱，挑其他人(也包括经理)的毛病，指戳别人的短处。经理听到的可能只是事情的零散片断或者干脆是直白的谎言。但是在这个员工宣泄内心感受的阶段里，你也可以听到一些真相，也可以发现一些员工举止不当或表现不佳的幕后原因。仔细倾听这个举动本身就表明经理是很尊重员工的，经理是想和员工进行真心交流的。
一旦经理确认员工已经把他自己的故事都讲完了，压力谈话就可进入到界定问题范围和寻找对策的第四个阶段了。这一阶段是通过书写来进行的。这种把问题所在和解决方法写下来的办法可以把谈话双方的注意力从相互间的对质上移开。压力谈话也就从对质状态转变到了合作状态。经理站到了员工这一边，与员工一起面对工作中的问题，并一起努力找出解决问题的方法。
找出了怎样解决问题的办法之后，在第五个阶段，经理要和员工一起起草、签署一份工作表现合同。在合同上要详细地写清楚两点，一是对自己行为举止和工作表现中存在的问题，员工保证以怎样的实际行动来加以改正。二是经理可以通过什么样的方法来检查员工是否改正错误，取得了进步。除了这份合同之外，经理也应该要求员工做出一个口头的承诺，保证自己一定会履行合同中的义务，实践自己在合同中的允诺。当然，经理在这个时候也要保证自己会竭尽所能为员工提供必要的支持和帮助。
最后，经理要用安抚员工的第七个阶段来为压力谈话进行“包装”。在这个安抚员工的最后阶段里，经理要重申他对员工一定能重新步入正轨的信心。经理还要用一种身体力行的方法来确认这一点——与员工亲切握手。当然，也可以使用其他恰当的、表示支持的肢体语言。一定要注意不能因为使用肢体语言而造成对员工生理或心理的侵犯。如果经理能在谈话当天晚一些的时候，到员工工作的地方看一看，与员工用平时工作中的口吻聊一聊，那么你希望与员工保持亲密关系的意愿就可以更好地映射到员工的头脑里，而你付出的努力也就可以取得更好的效果。
一定要注意，压力谈话是一种非常极端的手段。这样的一种方法是附带很多前提条件的。如果你不接受或是不相信这些前提条件，那么你最好不要使用这种方法。这种方法要求你预先做好详细的计划，有时甚至需要先排练一下。如果经理能以一种超然的、不偏不倚的态度，严肃而冷静地进行这种谈话，那么会取得最好的效果。此外，自始至终，经理必须保证谈话不会偏离最初的方向。要给每一个阶段留够时间，以便实现各个阶段的要求和目标。我最后还要声明一点，这种方法只适用于那些还值得挽救的员工，否则，是不会有任何效果的。
经理为什么不解雇员工
[美]V.克莱顿·谢尔曼
解雇员工是管理工作中最难做的一件事，管理者大都不愿意做这件事情——事实上不是不愿意，而是根本就拒绝去做。我曾经作为管理顾问为遍及北美和欧洲的上千家公司提供过服务，几乎毫无例外的是，我每次都会听到这样的故事：尽管经理表示出了要解雇一名员工的意愿，但就是不能鼓起勇气来做这样的事情。因此，从这一点来看，了解经理拒绝解雇员工的心态和原因是十分重要的。经理拒绝这样做固然有一些不值得赞赏的原因，但除此之外，同样存在着一些正面的因素。
经理为什么不解雇员工
首先我们要意识到经理层是一个特殊人群。作为个人，他们一般都达到了自己事业中的高峰，已经通过长时间学习得到的知识、技能以及丰富的经验在工作中证明了自己的价值。他们总是喜欢去做正确的事情。对于成就，他们有着非常强烈的渴望，挫败他们的最好办法就是阻止他们去达到某个目标。经理不愿意解雇一名员工的最主要原因就是他们拒绝对另一个人放弃希望。经理可能会因为每天都要面对问题员工而愁眉不展，但是从另一方面看，总有一种发自他们内心深处的声音萦绕在他们耳旁：“我绝不能就这样被这个家伙打败了！”
不可否认，这种积极的心态是非常有益的。说到这种不服输的精神状态，我会想起那些曾经在我的人生历程中帮助过我，使我的命运发生重大转变的人。会想起那些能对一个人的人生轨迹产生巨大影响的人。别人可能会对你放弃希望，而这些人绝对不会。正因为他们的这种执著和锲而不舍，他们最终会取得成功——为你指出一条新的道路，让你沿着这条路走下去，从而给你的人生带来决定性的变化。
职业体坛经常给我们提供这样的例子：一些选手以失败者的身份离开了一支糟糕的球队，然而当他们加盟另一支球队后，却表现得异常出色，并最终凭借自己的优异表现进入了这个项目的名人堂。出现这种强烈反差的原因就是在这些队员的背后，有一位对这些队员深信不疑、锲而不舍的教练在支持着他们。而当一名员工在和糟糕的工作表现做斗争的时候，作为他的上司和领导者所要做的工作就是在这个时候给他的下属以坚决的支持。当我们看到一个经理本该解雇一名员工，但是最终没有那样选择的时候，这个经理往往就是一个不愿轻易放弃，上进心极强的人。
但是这种情况也有负面影响（或者说存在产生负面影响的可能）。这就是上进心极强的人不会明白这个世界上的确有一些事情是他无法做到和改变的，他们不愿意被他人认为自己不能解决本部门中产生的问题，哪怕别人的看法是完全理智和正确的。他们是完美主义者，在他们的字典里根本没有失败这个词，哪怕在无力回天的情况下，积极上进者仍在顽强抗争，直至最后身陷其中不能自拔。在我提到的某些案例中，积极进取的经理一直坚持努力，坚决不愿意解雇问题员工，因为他们害怕被看作是失败者。
对于你身边的完美主义者，我要给他们提出一个建议。无论是体育比赛中获胜场次最多的球队教练，还是公司中最富有效率的执行官，都应该知道什么时候把不合格的人员从团队中踢出去。如果你真的想表现卓越，那么你就必须面对现实，因为和一个失败者在一起，你是绝对不会赢的。尽管你自己的确有能力改变一个人的想法，并使其步入正轨，但总有那么一些人，你根本不可能成功地接近他们，更何谈改变他们呢？在管理工作中，做一个真正的成功者就意味着你必须时刻保持充分的客观和冷静。当然，这种客观与悲观不同，不要把两种不同的心态混淆起来。更进一步说，你不能欺骗自己，你必须要承认尽管可能会取得成功，但是也有可能会遭遇失败，正如毕比·鲁思不可能打一千场比赛还保持不败，汤姆·兰德不会百战百胜，巴赫也不可能在每一场比赛中都表现得精彩绝伦，译者注：三人均为美国著名的橄榄球运动员。而你也不可能挽救每一个问题员工。
所以，尽管我很钦佩那些不愿意放弃管理理念和对员工锲而不舍的经理，但是我并不佩服那些不能认识何时需要改变方法、更换对象的人，因为你自己的工作、公司的利益是最重要的。当完全有必要解雇一名员工的时候，你不能因为自己的顽固不化而拒绝解雇这名员工并使你自己的工作及公司利益受损。
经理不愿意解雇一名员工的另一个主要原因在于他们自己并不能肯定应该怎样去做。我们要面对的一个现实就是解雇员工的情况是很少发生的，我们不可能每天都去实践这项需要技巧的工作。所以，在实践这项工作时自然会出现这样的忧虑：“我能做好这件事情吗？”同时，经理也会担心以后可能惹上官司——因为自己的决策失误而导致日后公司被告上法庭。
当然，还有一个重要原因使得经理不情愿解雇员工，即出于一种人道的考虑。如果把这名员工解雇了，他会碰上什么遭遇呢？没有一个人想去故意伤害别人。但由于工作要求，经理必须做出如何处置一名员工的决定。而当经理必须去解雇一名员工的时候，也就意味着经理必须要把一种痛苦强加到他身上，并且使他的生活陷入困境。经理在面对这样的工作时，无疑会想到员工的家庭、孩子、向银行做的抵押借款等事情而不忍下手。
解雇员工的哲学
[美]V.克莱顿·谢尔曼
如果必须要解雇一个员工，而经理却在采取这种行动时遇到了困难，我想在这里提出的另一个“谢尔曼规则”可以作为建议：
