尽管牛根生认为这个牧场获益有限。不过，蒙牛的理想是“百年蒙牛、强乳兴农”。牛根生认为，蒙牛已经是中国乳业的老大，老大就要有老大的样子。示范牧场建起来，谁都可以来参观，包括我们的竞争对手。大家都可以来学，用三到五年的时间，使中国的种草、养牛、挤奶技术，快速实现与欧美发达国家百年经验技术的接轨！这是推动中国乳业发展的大事。
业内人士这样评价蒙牛：国际示范牧场是中国奶业发展史上的一个标志性事件，它预示着中国奶牛养殖业将由分散养殖型向规模化、集约化、科学化、国际化方向发展。
在《蒙牛内幕》一书中这样描写到：蒙牛澳亚示范牧场的建设，还为中国奶牛养殖业第一次全方位植入“动物福利”思想。动物福利问题，目前已被一些发达国家提上议事日程。
挤奶机器人，就是在欧洲动物委员会的“动物福利思想”影响下应运而生的。为了更好地满足奶牛福利，牧场为奶牛建有“三厅”：餐厅，卧厅，挤奶厅。牛的生活环境极其舒适。挤奶厅里，机器人为奶牛提供全天候服务，牛２４小时愿意什么时候挤奶就什么时候挤奶，愿挤几次就挤几次，机器人每次都会耐心地按“清洗乳房一按摩乳房一挤奶”的程序办事，而且在挤奶的时候，辅以音乐或美食，让牛在快乐的心境下泌奶。这就像哺婴期的妇女一样，心情好，奶就多，奶质也好；心情不好，奶就少，奶质也下降。牛与人的道理完全相同。
“找最好的人，种最好的草，养最好的牛，挤最好的奶”，让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的“融合点”、“对接口”，推动产业升级，这就是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。
它是中国奶业发展史上的一个标志性事件。
蒙牛文化综述（1）
康健
蒙牛企业文化的基本架构：
•蒙牛企业文化的特征：
两高、两强、三型
两高——目标高：全球乳业的领先者；境界高：百年蒙牛，强乳兴农。
两强——企业文化创新力强；企业核心竞争能力强。
三型——学习型、尊重型、竞争型。
•蒙牛的战略目标：
以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用５－１０年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
２００３年：中国乳业领导品牌
２０１０年：世界乳业领先品牌
•蒙牛人的价值观：
只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。
（１）人的价值大于物的价值
（２）企业价值大于个人价值
（３）社会价值大于企业价值
•蒙牛人的工作观：
把生活和工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。
•蒙牛企业文化的三个氛围：
（１）制度氛围是保证
（２）物质氛围是基础
（３）情感氛围是核心
蒙牛企业文化的核心内容：
•经营理念
百年蒙牛强乳兴农
•企业精神
学习沟通自我超越
（１）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。
（２）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。
•企业宗旨：
对用户：提供绿色乳品，传播健康理念
对客户：合作双赢共同成长
对股东：高度负责长效回报
对员工：学习培训成就自我
对社会：注重环保回馈大众
管理理念——科学化、市场化、系统化
人才理念——国际化、专业化、品牌化
质量理念——产品人性化、标准全球化
•蒙牛的使命：
为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；
为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；
为提升消费者的健康品质服务；
为员工搭建人生价值的实现平台。
蒙牛文化综述（2）
康健
•蒙牛的核心竞争力：
以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。
•蒙牛企业文化的具体表现：
（１）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。
（２）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。
（３）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。
（４）合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。
（５）分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长
（６）创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的关键。
•蒙牛的独特节日：
学习节：７月１９日
将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。
感恩节：１１月份的最后一个周五
１１月份的最后一个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。
•蒙牛企业文化的综合表述：
以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用５～１０年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。
蒙牛企业文化的内涵：
•蒙牛是什么？
（１）诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛
（２）蒙牛是草原
•蒙牛人的特征
有胸怀、有远见、有思维、有品格
胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽事业多宽）
远见：雄鹰一样高远（登高望远举重若轻）
思维：骏马一样驰骋（思维超前观念创新）
品格：哈达一样高尚（洁白无暇坦荡真诚）
•蒙牛人的座右铭
（１）小胜凭智，大胜靠德。
（２）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。
（３）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。
（４）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。
（５）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。
（６）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。
•蒙牛企业广告语
（１）百年蒙牛强乳兴农
（２）蒙牛是草原
（３）蒙牛绿色乳品传播健康理念
（４）诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛
五同心圆文化框架
康健
理论界认为：产品竞争力来自技术竞争力，技术竞争力来自制度竞争力，制度竞争力来自理念竞争力。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。理论界还认为，企业文化由表及里分为四层：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。
蒙牛的企业文化的主要精粹是：
１．使命：百年蒙牛，强乳兴农。
２．愿景：愿每个中国人身心健康；创第一品牌、建中国乳都；做世界乳业领先企业。
３．员工六项修养是：做自我超越的人；做有使命感的人，做学习创新的人；做品德高尚的人；做争创一流的人；做有团队精神的人。
蒙牛还有一个理念关系图。图描述出了公司的文化的基本框架。这个图是由内向外逐渐扩散的同心圆。同心圆的中心是蒙牛的使命和愿景，往外依次是三项核心能力（企业文化，团队建设，大共有制）、七个管理机制、三大竞争优势（大价值，大品牌，大服务）和策略方针（专注乳业同步发展，整合资源滚动做强）。
此外，对于蒙牛的图标，公司也有专门的解释：本标志是企业名称的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的大地及其区域优势；弯角坚挺如峰，象征牛及牛的精神；绿底，象征绿色与健康……整个标志由白绿两色组成，突出追求天然、远离污染的主题。
三靠哲学风行
康健
创什么牌？蒙牛，中国牛，世界牛。学什么智？古今中外，三教九流，天地人虫。得什么胜？你我赢，大家赢，人人赢。《周易》讲象数理，“三靠哲学”蕴含的正是蒙牛的“象数理”。
大道行简。最高级的最简单。探究蒙牛企业文化，我们力图用几个字、几条线概括之、勾勒之。
文化不只在纸上，不只在心中，关键在行上。“知道”不等于“得道”，“得道”不等于“行道”——替天行道，替民行道，替己行道。
孔子讲：听其言，观其行，知其性。企业家是企业文化的掌旗者、布道者、践行者。“企业文化”与“企业家文化”唇齿相依。透视企业文化，从透视企业家的言行开始。
牛根生创立企业时便给自己立了一则座右铭：小胜凭智，大胜靠德。他把蒙牛文化概括为一体两面：“牛”文化，“德”字根。
据说，汉字是中华文化的根。又说，古埃及文化的复活，就是从破译文字开始的。且不论这种说法是否准确，但有一点是可以肯定的：文化有根。根在，文化就在；根若断了，文化就换了。
蒙牛文化的“根”是什么？
用一个形象的字概括，是“牛”——“吃的是草，挤的是奶”；用一个抽象的字概括，是“德”——“小胜凭智，大胜靠德”。为什么是“牛”、是“德”，而不是其他什么“鹰”呀、“巧”呀？想想吧，与我们命运相连的是怎样一群人：产品市场上，是亿万公民；资本市场上，是千万股民；原料市场上，是百万农民……除了这“三民”，还有“三军”：生产大军、销售大军、供应大军。把我们自己与家人，连同亲戚，所有人加到一起，放到天平的一端，然后把“三民”与“三军”放到天平的另一端，称一称，比一比：谁重？谁轻？
蒙牛身上的担子无比重啊，这边龙头一哆嗦，那边就会浪翻船：农民宰牛，市民断奶，股民损金。可是，规避这一切风险的核心力量是什么？是员工。所以，我们要以人为本。以人为本，就要德字当先。“德”是主根，“与自己较劲”与“经营人心”是两大侧根。
把根留住，过去吃饭穿衣靠了它，将来发光发热还靠它，这是蒙牛事业的源泉。
２００２年１０月，在中国奶业年会上，应大会之邀，牛根生系统阐述了蒙牛文化的框架。其中在《学习型文化让企业站到巨人的肩膀上》一节中谈到：
观众方者为良医，观众器者为良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。
人和动物的一大区别是人有文字，动物没有。所以，动物每一代都是退回原点，从零开始，人却可以读到远古时候的记载，站到所有前人的肩膀上。
当然，继承古今中外，仿其形易，得其神难，科学的继承是批判和扬弃，是否定之否定。所以，最重要的不是得到知识，而是得到思想的方法。
生物学上有个名词叫“杂交优势”。生物杂交产生优良品种，观念杂交催生思想巨人，人才杂交造就卓越团队。学习，不单纯是学习，学习中有创造。如果我们原来的思想只是一粒种子，那么，学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，蒙牛力图让思想与思想相乘，实现“王水效应”。
牛文化的第三条主线：大牌靠创
蒙牛人在一篇题为《蒙牛•中国牛•世界牛》的短文中写道：“蒙牛”已成为“中国牛”，并在向“世界牛”迈进。
牛根生认为，乳业是国家的弱项，却是内蒙古的强项；“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产，内蒙古要做中国的“乳业龙头”，呼和浩特要做“中国乳都”。这就是蒙牛“三步走”的品牌战略。
２００５年，在《品牌中国》论坛上，牛根生的一句声若洪钟的结束语“蒙牛！中国牛！世界牛！”，振奋人心，颇有代国人“宣言”的气度。
如何创这个牌？
经济全球化，与我们同台竞争的是装备到牙齿的国际军团，我们规模不如别人，底子不如别人，历史不如别人，凭什么赶？靠什么超？
中华民族要想后来居上，只有凭创新，靠突破。既要拼硬件，更要发动“软件革命”：在管理上创新，在文化上创新，在制度上创新……通过创新赢得国际竞争力。
成立“老牛专项基金”，就是我们在产权制度上寻求突破的一种尝试。“老牛专项基金”的用途，坚持“四个面向”：面向“三农”（农村、农业、农民），面向员工（杰出者、特困者、重症者），面向消费者（重大建议者、感天动地者、杰出贡献者），面向中国乳业。指向员工的部分，共涉及到九类人：搞经营的、搞管理的、搞市场的、搞销售的、搞研发的、搞技术的、搞生产的、搞原料的，最后一类是陷入特殊困境的员工——遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向基金申请帮助。
文化需要传承，精神需要接力。千事业需要的是志同道合的一群又一群人，一代又一代人。我们要把好的文化、好的做法，模式化、制度化，让它凝固下来，世世代代相传下去。这样，即使有貌合神离的人进来，在系统构筑的强大的“文化执行力范式”中，经过一场叉一场博弈，也会被慢慢同化，成为与我们志同道合‘的人。大胜靠德：愿每一个中国人身心健康。
蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支根”：“经营人心”，“与自己较劲”，“种自己的田”。“三大支根”同时也是“三大方法论”。
民企自发建党委的奥妙（1）
康健
在“中国成长企业ＣＥＯ峰会”上，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司以１９４７％的成长速度，名列年度中国超速成长百强企业第一，成为中国民营企业的“成长冠军”。
蒙牛凭什么由当年销售额０．４３亿元连续几个筋斗云？推动蒙牛高速成长的因素很多，但企业党委扎实有效的思想政治工作是其中最重要的推动力。
蒙牛筹建初期，由于是自然人入股，被人民银行误认为非法集资。“有一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去，我要是进去了公司就靠你了。’当时我这个党委书记，还是‘地下书记’，但在大伙儿眼里我就是主心骨……”事隔几年，蒙牛公司党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动情。
不管是在外界，还是在公司内，有非常多的人把牛根生视作“蒙牛之父”，把卢俊视作“蒙牛之母”。
刚刚创业的时候，牛根生所请的第一个人，也是创业六年以来他所请的惟一一个人，是卢俊。
卢俊曾经说说：“蒙牛坚持成立党委，还有一个考虑，就是想让企业从成立之初，便能充分利用党的内部监督机制和思想政治工作优势，避免走人家族式管理的歧途。”直到今天，蒙牛各公司领导的直系亲属，没有一位在蒙牛工作的。有些员工升任领导后，原在蒙牛工作的亲属立即调离。
蒙牛筹建公司的同时也筹建了党委。９名发起人一致认为：企业是社会的企业，是党教我们做的，所以，要把企业纳入党的管理。党委的成立并不一帆风顺，当时，私营企业能否设党委还是个问题。直到２０００年８月，蒙牛只被批准成立党支部，隶属内蒙古和林格尔县工业局党委。
但蒙牛的发起人坚信：事在人为。在得到承认前的近两年的时间里，公司党支部按照筹备党委的框架运行，在企业的创立和壮大中发挥着核心作用。蒙牛在公司各事业部及车间建立了“筹”字号的党总支、党支部。
牛根生坚持自己不在党内担任正职，他曾经说过：经营者与劳动者之间需要一个“中间人”——公正的裁判，我们企业党组织的宗旨是“与中央保持一致，按员工需求办事”，因此，我作为主要经营者，不宜担任正职。
在蒙牛，党既管思想政治工作，同时还管企业文化建设以及干部队伍建设。
蒙牛的管理人员实行“一岗双责”，行政人员的业绩考核包括思想政治工作的内容，并在年薪中占有一定比例。
２００２年“五四运动”纪念日，蒙牛作为“学习实践三个代表”的典型企业，被中央电视台《新闻联播》选播。蒙牛作为内蒙古惟一入选的企业参加，也成为中国乳制品行业惟一人选的企业。
范树勋是蒙牛液态奶事业部公开招聘的专职党总支副书记，他说：“我的职责，一是调查各部门领导的员工认可度，二是考核他们的德绩状况，三是及时把握员工思想动态。”范树勋感到“工作压力很大”，最让他发愁的是，如何经常地、准确地、有效地挑出监督对象的“毛病”，在每月一次的汇报会上摆出来。他说：“总裁和书记不听你表扬谁！”
牛根生说：“蒙牛的高速发展证明，党委有效地把握了企业发展方向，淡化了公司领导的个人魅力，形成了团队的魅力，为企业可持续发展提供了机制保障。”
２００１年，内蒙古自治区党委副书记杨利民考察蒙牛后，明确指示党委组织部批准蒙牛成立党委。卢俊说：“党的十六大进一步廓清了党组织建设的一些认识误区，实践证明蒙牛的做法是正确的、有前途的。”
牛根生曾经在私下里说过：“党委在民营企业中的作用，实际上比在国有企业还大！这是因为：国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的‘第四方’——党组织。只有党，才能站在所有‘利益圈子’之外，按‘三个代表’的原则和宗旨，处理好各种各样的问题和矛盾。”
２００２年末，蒙牛的维修工李生茂在上海参加了一个大型设备培训班。培训班即将结束的时候，和他一起参加学习的两个企业的设备部经理，先后找到李生茂：“小李，你的学习成绩不错，跟我们干吧！”
民企自发建党委的奥妙（2）
康健
“不行，我不能去。”
“我给你高薪！”
后来，在接受记者采访时，李生茂说：“我当时没有回答他们，扯开上衣让他们看我胸口这道疤。他们很惊讶……
我说：“人不能为钱活着，不能违背良心，我的命是蒙牛给的，哪能离开蒙牛！”
２００１年，刚到蒙牛工作几个月的李生茂，被确诊为心脏病，需要手术治疗，手术费用４．６万元。李生茂家境贫寒，父母狠下心说：“孩子，家里实在没法子，你自已看着办吧。”
李生茂走投无路，找到了液态奶事业部经理、党总支书记白瑛。蒙牛公司党委发出倡议：挽救李生茂的生命。短短几天，员工们捐款数万元。李生茂的手术非常成功，病愈出院时，医生、护士和病友们都拉着他的手嘱咐：“病好了，要好好工作，对得起公司。”
有人曾经总结说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。在蒙牛，党组织是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。
在蒙牛的经营理念中，尽管思想政治工作中存在着施动者与受动者两种角色，但施动者要做受动者的“助产士”，把“外力”转化为“内力”，把“外需”转化为“内需”。思想政治工作的成果，不应该是硬按在一个人头上的“帽子”，而应该是从一个人头上催生出来的“头发”。帽子与脑袋并非一体，风一吹就掉；头发与脑袋是一体的，剪了又复生。
在蒙牛，思想政治工作要坚持“四做”：用脚做（突出“调研”），用手做（强调“示范”），用心做（善于“沟通”），用势做（借助“载体”）。还要做到“五人”、“五导”：理解人、关心人、爱护人、信任人、发展人，让员工成为创造力的源泉；引导、指导、疏导、开导、劝导，让潜伏、奔腾的能量都汇聚到生产和经营中来。
卢俊说：“我理解党的思想政治工作就是经营人心。蒙牛党群部门组织活动从未缺钱，三年来，蒙牛用于企业文化娱乐活动的费用达３８０万元，企业文化建设费支出１３２０万元。”去年元旦前，公司党委发现，有近百名职工集中开结婚介绍信。能不能举行集体婚礼，移风易俗？党委发出了倡议，有３５对青年员工响应。
蒙牛公司工会办公室主任郭强，是参加集体婚礼的一名新郎官。他说：“那天，总裁牛根生亲自为我开车，其它３０多辆喜车的司机也都是公司的各部门领导。公司给我们每对新人送了一束水晶玫瑰。”
蒙牛思想政治工作的最大特点是有规定、能落实。下属请上级吃饭司空见惯，但蒙牛员工的“饭局”买单者，必须是在座职务最高的人。公司行政办综合管理部主管闫衡说：“我一年下来不少买单，但牛根生最亏，因为有了党委的这个规定，只有他请别人的份儿。”
通过思想政治工作经营人心，在蒙牛无处不有。周霞是利乐枕生产线的包装组组长，管６个人。她说：“我们每周开一次小会，沟通思想，平时也很注意交流，有意见不窝在心里，思想通了，配合默契，很快成了先进班组。”
蒙牛内部，开设了一个专门务虚的视具体情况不定期召开的“思想经营例会”。这个例会的规则是：不打棍子，不扣帽子，不抓辫子，知无不言，言者无罪。这个会议，高层领导开一个会，中层干部开一个会。广泛发动大家的智慧，建立思想库，形成创意群，为实际工作提供更多的预案。
蒙牛还专门建立了员工思想信息反馈网络，员工的任何想法、意见、建议、要求，都及时通过这个网络反馈到公司高层领导。领导根据实际情况进行采纳，奖励，或者参考。
在人心上耕耘（1）
康健
２００５年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开７年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。
如果说，在伊利是“余音绕梁”，那么，在蒙牛则是“万佛朝宗”（《力量》特刊在记述“２００３～２００４年度最值得记忆的１００个事件及其背后的人物”时，写牛根生的一节取题为《牛根生：万佛朝宗》）。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。”
正如一些接近蒙牛的官方人士所言，蒙牛如果发生什么危机，肯定不会出现在上层。但基层会不会出现呢？这点就连身在其中的笔者，也真的不敢保证。从高层到基层，蒙牛文化的效应毫无疑问是呈递减之势。但这并不值得大惊小怪，因为这大概是世界上所有公司都会面对的难题——治国姑且命之为“水晕难题”：一颗石子击到水面上，激起层层水晕，越扩越慢，越传越弱，最终无限趋零……企业文化在员工中的传播与此颇为相似。牛根生与管理层也有霸道的时候，但他们从来都是为“道”而霸，不是为“己”而霸。一个人一旦侵犯了蒙牛的“道”，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点。
绝不能把“经营人心”误解为一团和气，“兵不斩不齐，将不斩不勇”，“小慈”乃“大慈”之害。要是只图融洽，那么家族企业是首选；如果只求“父子兵效应”，那么一个部门里的人全部由亲戚构成可能是最佳组合。
公司不同于家庭。把“家庭制”搬到“国家制”上，害了中国几千年；现在，中国企业同样不能再把“家庭制”那一套搬到“公司制”上。经营人心是要把心“营”向事业，而不是单纯比赛谁最受欢迎；它是一种强势气流，要把“心云”抚去，露出“心日”。
财聚人散，财散人聚。牛根生提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。
干部们所采取的散财方式：是多种多样的。
一位主任，２００３年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了２万元。
还是这位主任，２００４年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了３０００～５０００元不等的奖金。
一位部长，２００４年初给每位部下发了１０００元奖金。
一位副总２００４年拿出５万元给部下买衬衫。
一位副总２００５年提出将个人期权的五分之一分给手下。
人心齐，泰山移；人心散，事业瘫。一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于上级；一个上级有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于人格魅力。古代思想家认为，视人为“土芥”者，人必视之为“寇仇”；视人为“手足”者，人必视之为“腹心”。没有“爱护”就没有“拥护”。关心下属，以人为本，这正是蒙牛事业成功的基石之一。
当然，用对称和谐的观点来看，“有什么样的将军就会有什么样的士兵”和“有什么样的士兵就会有什么样的将军”，都是真理。单纯的上对下或下对上的“单向论”并无意义，真正有意义的是“上下双向匹配论”，例如：放手的领导必得有自主的部下来匹配，激进的部下必得有周全的领导来匹配。
在蒙牛，除了“上礼下”的主流，当然也存在着一些“潜流”。由于蒙牛生产基地已经分布到全国１４个省级行政区，个别地方难免出现“文化盲点”：亲戚悄悄拉来了，结婚偷偷收礼了，客户送来的好处收下了……对此，纪检部门查实一起，处理一起。
牛根生则用辩证法来教育这些人：
“我为什么要散财？难道我不知道享福？难道我的家人不需要照顾？难道我的亲戚不需要接济？事实上，连我自己都是“负债人”，为了支撑企业的门面，买车又买房，欠着银行几百万！但是我称来称去，我们一家子怎么也重不过任何一“民”，也重不过任何一“军”。那么您那一家子呢？
往外拿钱真的就是吃亏吗？往里捞钱真的就是便宜吗？财散人聚，财聚人散。聚的时候，先聚心，后聚人；散的时候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企业垮了，到时你还有啥？你的利益还能“可持续”？等到实根变成了虚根，虚根变成了烂根，大变局到来时，再像那个“骄傲的将军”一样仓皇应战，那不是以卵击石吗？吃亏是福，占便宜是祸啊！这里面是一个‘大无’与‘大有’的战略关系，而不是眼前一时一势的简单‘无’与简单‘有’的关系。”
冰淇淋销售部琼粤市场的业务代表李建英写过一段自己的感受：
２００４年销售部集训大会安排了丰富多彩的活动内容，有军训、业务培训、文艺汇演及述职报告会等，让我兴奋不已。就在第一天的企业文化培训中，我看到了一件看似“微不足道”的事情，使我在兴奋之余颇受震动。
在人心上耕耘（2）
康健
那天，由于参加培训的人员（区域经理、业务主管和业务代表）较多，而会场座位较少，怎么办？这的确是一件比较尴尬的事情。这时，会议组织人员做出了一个决定，先让业务代表坐座位，然后让领导们全都坐在地上。
当时我真的很吃惊，哪一个企业在培训时，能让领导坐地上、员工坐椅子？而在蒙牛冰淇淋销售部的培训会上，就发生了这一幕。我被深深地感动了……
２００３年１月１６日，蒙牛“成长大道”命名剪彩仪式及蒙牛集团２００１～２００２年度劳模表彰大会在和林格尔盛乐经济园区隆重举行。
“成长大道”为园区内的一条大道，长３０００米，宽２８米。在“成长大道”的两旁有６５个灯箱，每个灯箱正面为６０×８０厘米，６５名公司劳模的头像及他们的座右铭展现在灯箱中……它代表了蒙牛公司的另一种成长——企业员工的成长。
这也是尊重人的品德、重视人的智慧、承认人的价值的企业文化的具体反映。不过，蒙牛在评企业内部劳模时，也有“不公平”的地方：向一线劳动者极度倾斜，基层干部很少，中心主任以上干部更是“有劳无模”、“与模无缘”。
类似的是，评国家级劳模时，集团总裁牛根生也“与模无缘”：２００４年，“五一劳动奖章”获得者是副总裁杨文俊；２００５年，“全国劳动模范”称号获得者也是副总裁杨文俊。
２００２年底，蒙牛举行了“三喜同庆”：荣获中国成长企业百强之冠，摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，“全球样板工厂”落成投产。行政总监雷永胜任总指挥，孙先红任总策划，为大典确定了“世纪蒙牛，世界蒙牛”的总主题。
“三喜同庆”之前，蒙牛首先想到了消费者，想到了内蒙古（根据地）人民从始到终的支持。决定通过这一机会对消费者致以答谢。答谢主题词被确定为：“成长了，真诚地道声谢谢。”
蒙牛的感谢之意，通过电视、报纸、户外媒体、宣传卡等向消费者作了立体传播。其中，答谢卡上这样写道：
在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅“行军图”，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛起航了。背着弯弯的牛角，我们闯进深圳，问鼎北京，启动上海，挥师港澳……
也许您喝过蒙牛的牛奶，也许您吃过蒙牛的雪糕，也许您尝过蒙牛的奶茶——那么，谢谢您！正是您及像您这样的亿万消费者用一张张的“货币选票”，一袋奶一袋奶地、一支雪糕一支雪糕地、一包奶粉一包奶粉地，把蒙牛选举为中国成长企业１００强的第一名！
……
蒙牛成长了，真诚地向您道声谢谢。
不可能用实物感谢所有消费者，那就邀请一部分代表吧。立志“百年老店”，荣获“百强之冠”，邀请“百名消费者代表”极具象征意义。
蒙牛还正式启动了“消费者创意奖”。通过这个奖项，把消费者的无形智慧转化为企业的有形产品，让消费者的“需求力”最快地转化为企业发展的“原动力”。
２００３年１１月２３日，蒙牛又举办了盛大的感恩节，主题为“给企业安装一颗感恩的心”。
为答谢广大消费者、奶农、员工、员工亲属、各界朋友，公司邀请了消费者代表１００人、奶农代表１００人、员工亲属３００人、各分公司优秀员工５０人及其他各界朋友参加了活动，并颁发了有关奖项。
感恩节只是蒙牛回报社会的一个缩影。首家捐资１２００万元抗击“非典”，向人民教师捐赠价值３０００多万元的产品送健康；向赤峰地震灾区捐助价值３０多万元的牛奶；向锡林郭勒盟地震灾区捐助价值３０多万元的牛奶；寒门学子没钱上大学，蒙牛送去３万元；每年春节，公司领导都要在周边旗县访贫问苦，送米，送钱，送温暖……
２００４年春节前夕，和林县部分党政领导和蒙牛党政工团领导深入到特困员工以及和林县城关镇特困居民家中慰问，１月１３日共走访１６户特困员工、３户城镇居民，送去了慰问金、面粉、大米及春联。
早在两个月之前，公司工会便进行了摸底调查，为每一个特困员工建立了特困档案，对特困户的家庭供养人口、工资收入、造成困难原因等都进行了调查，真正做到了心中有数。
入户慰问前，公司举行了“慰问特困员工活动启动仪式”。
牛根生在讲话中指出：“要站在全局的高度看待‘送温暖’慰问工作，这些困难群众虽然数量不大，但他们是弱势群体。企业富了，我们不能忘记家乡的贫困群众和集团的特困员工，每年都要拿出一定的资金对他们进行慰问。我们企业不仅要把温暖送给员工，还要送给全社会，努力使这项工作经常化、制度化。”
在人心上耕耘（3）
康健
特困员工代表王俊文说：“集团党政工团组织在春节到来时没有忘记我们特困员工，大家感觉特别温暖。以前我们这些人有的在外地打工，有的连工作都找不到，是蒙牛给了我们安身立命的机会，生活从此有了保障，我们没有理由不好好工作。”
２００５年１月，蒙牛党政工团再次慰问了员工家属。以下是慰问团成员的记述：
崔团女是液体奶本部一名普通的卫生工。丈夫去世多年，儿子正在上大学，女儿上高中，一家三口的生活重担全落在了她一人身上。今年，集团领导又登门慰问，崔团女眼含热泪，紧紧拉着党委书记卢俊的手说：“谢谢公司、谢谢领导对我们全家的关心，没有公司的帮助，我都不知道该怎么生活。”
在１月２０日的慰问活动中，牛根生总裁满怀深情地对１８户特困员工说：“２８年前，我和你们一样也是特困户，每到年底都会向单位申请特困补助，我非常理解你们的心情。只要我们大家思想不滑坡，兢兢业业工作，就一定能脱贫致富。”牛根生总裁一番话意味深长，感动了在场的每一位特困户，大家一致表示：今后一定要努力干好本职工作，绝不辜负领导的期望。
１月２６日，集团党政工团领导又专程赶赴包头，慰问了液体奶香港办事处因飞机失事死亡的翟建强的父母；看望了因车祸而变成植物人的冰淇淋原财务部部长刘明和他的家人；给品控中心因工受伤员工孙青春和他的父母送去了问候。
一见到牛根生总裁和卢俊书记，翟建强的母亲紧紧抓住两位领导的手泣不成声：“谢谢领导、谢谢公司还惦记着我们两个老人！孩子在世的时候常给我讲蒙牛和牛总的故事，快过年了，我知道你们忙啊，蒙牛那么多工厂那么多事还等着你们处理呢。孩子的死是个意外，空难赶上了谁也逃不了，听到消息，单位的领导就马不停蹄赶到包头帮着料理孩子的后事，嘘寒问暖安慰我们，积极奔走帮我们从民航那里拿到了２９万元抚恤金；企业给孩子上了保险，保险公司也赔了我们６万，现在你们又带着东西带着钱大老远地从和林来看我们，我们一家老小都不知该说什么了……”
牛根生总裁和卢俊书记鼓励老人要爱惜身体照顾好自己，生活中如果遇到什么困难，公司一定会竭尽全力帮助解决。
从翟建强家里出来，已是晚上七点多了，慰问团成员连晚饭都顾不上吃，又赶往刘明家中。刘明的妻子付凤鲜早已等候在门口。２００３年１２月，刘明因交通事故成了植物人，公司领导明确表示要不惜任何代价全力抢救。冰淇淋本部和工会等部门多方筹集资金，帮助刘明一家解决了看病、生活等方面的问题。为了使刘明得到更好的治疗，公司每月都支付给他们一家足额的生活补助。
在刘明住院期间，冰淇淋事业本部的领导联系最好的医院、最好的医生，多方寻找最有效的药，并派专人组成了陪护小组，衣不解带地照顾着刘明。同事们有钱的出钱，有力的出力，纷纷伸出援助之手，硬是把刘明从死亡边缘拯救回来。刘明的妻子付凤鲜一说到这些就会热泪盈眶：“没有公司，没有领导的关怀，就没有刘明的第二次生命！”
现在刘明的身体已大有起色，卢俊书记在床前轻声地呼唤着他的乳名，刘明嘴里发出呜呜的声音，似乎有千言万语要对大家说，显然他的情绪很激动。付凤鲜握着刘明的手说：“你看，牛总和卢书记来看你了，你高兴吗？”
刘明吃力地伸出一根手指和牛总拉钩，他在用无声的语言传递着对领导的感激之情，在场的许多人都流下了感动的眼泪。牛根生总裁叮嘱付凤鲜：“刘明成了今天这样，苦了你和孩子，你一定要照顾好自己，照顾好刘明，争取把孩子培养成材。刘明是我们的好员工，你是蒙牛的好家属，我相信以刘明现在的康复速度，总有一天他会彻底好起来的，我们期待着明年再来的时候他能和我们说说话。”
付凤鲜哽咽着说：“能摊上这么好的企业，遇到这么好的领导，是我们全家的福气。如果没有公司上下对我们的帮助，我们一家老小真不知该怎么办！”
从刘明家出来，集团党政工团的领导又赶到了孙青春家中。
从孙青春家里出来，已是晚上十点多了。看着满天的繁星，每个人的心里都升腾着感动的情愫。蒙牛是共同的家，正是因为有了这些时刻心系企业安危、关注员工冷暖的好领导，有这些兢兢业业无私奉献的好员工，蒙牛才得以不断发展壮大！
改变自己而改变世界（1）
康健
牛根生奉行的是所谓“只修改手段，不修改目标”的“导弹——目标”自动伺服机制。
在蒙牛，对目标的追求近乎偏执。
开会迟到了，哪怕前一分钟你是在接待贵宾，照罚不误，理由是开会安排在先，接待发生在后，不能让众人等一人，不能让临时事务乱了定规。
你领来的客人踩了绿地，你须代他向希望工程捐款５０元，理由是，客人不知道企业的规矩，但你不是不知。如果你没有向客人及时告知，责任在你；告知了客人没执行到位，还是等于你没执行到位。
２００４年，蒙牛举行了一次全员考试，除督考的总裁、书记两人外，要求参考率１００％（分批分次进行）。总裁秘书当天必须出差，请求免试，不允，最后在离出差地最近的考点参加了考试。有位应回总部呼和浩特参加Ｅ卷考试的驻京干部，因事务缠身误了当晚的火车，请求就地参加Ａ卷考试，不准，只得赶第二天的早班机，下了飞机又打车５０公里，终于在开考前一刻钟冲进考场……
把制度执行到位，有时是需要支付额外成本的，有时还显得不近人情；然而，破坏制度、漠视规则带来的成本更大。蒙牛正是靠这种苛求的态度，实践着它的理念：“与自己较劲”。
牛根生是这样阐释“与自己较劲”的：
“与自己较劲”是蒙牛文化的精髓之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占５０％，那么，你先从改变自己开始当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变１０％后，他会改变３０％，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了５０％以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持“与自己较劲”。因为９５％的情形不是这样的。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！
“与自己较劲”与“与别人较劲”是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手；一个好的品牌，不是它消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。牛根生很推崇一句话：“没有任何借口！”出了问题，不要怨天尤人，一切原因从自己身上找；两军对垒，不要期望对手失分，要设法使自己立于不败之地；别人打你一巴掌，先不要忙着声讨“打你的手”，而要反省“挨打的脸”……
在蒙牛，可以容忍悲壮的失败，却不能容忍体面的放弃。
改变自己容易，改变别人难。苏格拉底说：“让那些想要改变世界的人首先改变自己。”
在蒙牛，有句话几乎人人皆知：“看别人不顺眼，是自己修养不够。”
还有句话：“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”
牛根生曾说：“一个企业的成败往往就在一点两点上。每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面。敢于跟自己较劲的，在欧洲是德国人，在亚洲是日本人，在中国，蒙牛人首当其冲！”
整个蒙牛发展史，就是一部“与自己较劲”的历史。
前文所述的“只修改手段，不修改目标”的“导弹——目标”自动伺服机制、“目标倒推”法则，全时间、全空间地贯穿在蒙牛身上，这就是最大的“与自己的较劲”。
在竞争队友极为频繁的非理性攻击面前，蒙牛始终以大局为重，一方面化干戈为玉帛，另一方面全力以赴做好自己的事，这也是最大的“与自己较劲”。治国在深入观察后曾经下过一个结论：只要蒙牛对竞争队友采取“以牙还牙”的策略，两个企业就都死定了！当然，我们也不排除另一种可能：战争消灭战争。但那是惨重代价下的妥协、高度破坏下的和平、两败俱伤下的自顾。
在蒙牛，作为干部能不能散财也是一个严峻的考验，是另一重“与自己较劲”。
由于全书已经渗透了“与自己较劲”的案例，我们这里不再赘述，只撷取具体事例。
２００３年３月２９日，无论对于牛根生本人，还是对于蒙牛乳业，乃至对于北京大学，都是一个值得纪念的日子！
从２８日夜到２９日晚，牛根生在２５个小时内做了５场演讲，每场演讲平均２个小时，从中央电视台到人民大会堂，从人民大会堂到香格里拉酒店，从香格里拉酒店到清华大学，从清华大学到北京大学。随行人员人人为他捏了一把汗，然而这把汗最后被掌声、笑声、欢呼声冲得烟消云散。
改变自己而改变世界（2）
康健
“铁人牛根生”的大号由此诞生。
中央电视台广经中心主任郭振玺（时任广告部主任）说：“我天天与企业家打交道，但我最尊敬的企业家是张瑞敏，我最喜欢的企业家是牛根生。”
这一天，蒙牛案例走进中央电视台，走进清华大学，走进北京大学。
蒙牛速度备受关注，草原传奇引人神往。被总书记提及的“牛领带”，成为一种品牌象征，被大家索要一空，甚至连随行人员佩戴的领带最后也解了下来。
这一天，北京大学“华商名人堂”迎来了一个特殊的演讲嘉宾——从北大走出的草原汉子牛根生。因为担心礼堂容不下，这次演讲专门选择了一个开放式大会场，但还是有许多学生未吃晚饭就前来占位子，最后仍然座无虚席供不应求。
蒙牛类似唐僧取经的创业历程，深深打动了莘莘学子，掌声一阵接一阵，仅开场白就赢得五次掌声；问题一个接一个，友好而尖锐。原定两个小时的演讲与互动，被延长为三个小时。演讲结束了，学子们久久不愿离去，交谈、签名、留言、合影……这次演讲，创造了“华商名人堂”参加人数最多、持续时间最长、现场气氛最热烈三项纪录。
在北大，主持人何志毅先生曾问：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大，那么，蒙牛什么大？”牛根生回答：“蒙牛草原大，草原胸怀大。”接着，他动情地回忆了２０世纪６０年代，草原人民接收上海３０００孤儿的故事：有好吃的，自己的孩子靠后，孤儿优先；有受教育的机会，自己的孩子靠后，孤儿优先……
牛根生说，他也是一个孤儿。过去，工业不发达，为了牛奶，需要把上海的孤儿送到内蒙古来，现在，“为了全国人民的健康，我们要把牛奶送到全国的餐桌上”！
下面再来看这一个事例：
２００３年７月，卢俊书记应邀到大连讲“草产业”。治国随行。
讲完学，在去机场的车上，无意间发现，卢书记从衣内掏出一个小瓶子按了按。令治国惊讶的是，这个小瓶子居然连着一根管子，显然处于“工作状态”。
不问不知道，一问吓一跳。原来卢书记患有重度糖尿病，这是一个随时打点滴的“泵”，终日“泵不离身，身不离泵”。
卢还有一个秘密鲜为人知，我们是在２００５年与总裁办主任王永红交谈时才得知的。以下是王的讲述：
卢书记一只眼睛原来看不见。受糖尿病综合症影响。公司上市前，做了复明手术。当时上市事务多，下了手术台就开始工作。任何人不知道，给她汇报工作时她戴着墨镜。
她为什么恢复得不太好？做完手术，本应保持平静，但她做不到。实在瞒不住了，才给牛总讲了。她每天带着泵，带着药，吃着药。
有时，我们一起出差，我说咱们住一屋吧。她不让……她经常腿疼得睡不着觉，怕影响别人。半夜折腾吃药……永远想着他人。
卢俊就是这样，挂着吊瓶，揣着药瓶，作为牛根生的战友，与蒙牛一起“跑”着：从５３平方米的民宅里跑起，一直跑到香港联交所，跑到美国华尔街。
倪萍演过一个电影叫《美丽的大脚》。在蒙牛，也有两个与“脚”有关的故事。
