在军队中之所以强调步调的一致，在于其最能形成一种前进的势或对敌人的震慑，所以我们也常常以执行是否走形、是否整齐划一来判断执行力的强弱。笔者单纯通过自己所经历的三个城市在相差不过一周的宣传情况来看，蒙牛的营销末梢不仅正确理解了总部的部属，而且执行的不折不扣——户外广告最早挂、广告位置要抢眼、幅面大、质量好等。
（３）执行的层次性
蒙牛在此次公关的执行中，还注意了从不同媒体的沟通主题到广告与促销的完美结合，使平面广告、影像广告和人员口碑等形成一个传播梯度，更好地实现感性路线和理性路线的结合。
那么，什么使蒙牛的执行力如此强呢？首先是蒙牛“先谋后动”的战略思想起了作用，它使自己有较充分的准备，以致不“仓促上阵、乱了阵脚”。其次是长期以来严格、科学的营销管理使然，因为执行关键在人，人的关键在于明白“责权利”和“给其权利、监其使用”的管理氛围，而这两点就是营销管理的核心内容。
超级女声超级秀（1）
康健
“超级女声”的热播，吸引了无数人的眼球，成就了不少有明星梦的年轻人，同时也让众多厂商眉开眼笑、财源广进。蒙牛也不例外：成千上万套印着“超级女声”广告的蒙牛酸酸乳包装盒、宣传单四处可见，蒙牛酸酸乳的销量激增，其品牌也变得与“超级女声”密不可分，并为中国企业界提供了一个生动的整合营销案例。
“快跑，有人拔枪了！”“超级女声”成都唱区海选期间，曾发生因报名插队不成，男子拔枪威胁的事件，虽仅仅是个小小的意外，但足以说明“超级女声”的火爆程度。从３月份开始的“超级女声”全国五大赛区选拔赛，到８月５日全国总决赛的六强的产生，湖南卫视推出的这个王牌节目不仅赢得了１５万报名选手，更有超过２０００万观众每周忠实地等待电视机前。再过半个月，已经“火爆”了近半年的“超级女声”就要在万众瞩目中“谢幕”了，但其背后的财富分配才刚刚“浮出水面”，各种渐显端倪的利益纠葛已经证明“超级女声”决不仅仅是个王牌娱乐节目，更是一大单生意。
据湖南卫视广告部的业务员透露，赞助商购买２００５年“超级女声”节目冠名权的费用是２８００万，此外还投入８０００万，制作“超级女声”相关的灯箱、公交车体、媒体广告，再加上在自己的产品包装加上“超级女声”的宣传，总算下来，赞助商为这个节目提供了超过１亿元的资金支持。
而这个赞助商就是赫赫有名的“蒙牛乳业”。一个亿不是个小数目，对于蒙牛这样的大企业而言，也算是大手笔了。
蒙牛为什么要在一个娱乐节目上“砸”上一个亿呢？
孙先红曾在有关媒体表示过：“２００５年蒙牛计划向市场投放２０亿袋印有‘２００５蒙牛酸酸乳超级女声’的产品，销售额应该在２０亿元左右。一般来说，广告和促销费用占销售额的６％至７％，即超过１亿元。”对蒙牛而言，这一个亿不过是宣传费，而蒙牛还有更大的野心。
２００５年年初，蒙牛提出当年的销售目标是１００亿元，而实现这个目标重要的一点就是“蒙牛酸酸乳”的销售利润。针对这个目标，蒙牛在市场销售推广上，除日常广告之外，制定了一种销售战略，那就是借助一个大事件来推广其产品，而他们选中的大事件就是“超级女声”。蒙牛要通过“超级女声”的超级影响力把消费者吸引过来，让“蒙牛酸酸乳”通过这个节目深入人心。
蒙牛选择长沙、郑州、杭州、成都和广州这５个赛区，正是要全面打赢这五大城市的销售战，而这五大城市正是分别辐射蒙牛的西南、华中、华东、华南四大销售区域。
目前，蒙牛高层对“超级女声”给他们带来的收益非常满意，因为蒙牛的很多销售终端已经是严重供不应求。他们认为，这是迄今为止企业宣传和媒体运作结合得最好的实例之一。
有人总结，“蒙牛酸酸乳超级女声”最成功的当属蒙牛集团利用这次娱乐活动的整合传播宣传。
（１）代言人的选取——“乖乖女张含韵与“超级女声”
张合韵简介：张含韵，四川德阳人，１６岁，２００４年“超级女声”大赛季军。形象甜美、可爱，自信并前卫。
说起代言人的选取，我们首先应该从“蒙牛酸酸乳”这个产品说起。“酸酸乳”口感清新爽滑，酸甜中又不失牛奶特有的浓香，产品附加值较高，属中高档奶产品系列。所以，该产品的主力消费群体定位为１５～２５岁的女孩子。这个消费群体的特点是：追求个性、前卫，喜欢彰显个人的魅力与自信。机缘巧合，蒙牛酸酸乳也是一样，其品牌内核同样是鼓励少女们勇敢秀出独特的一面，真实、勇气、自信、激情，用自己的魅力给这个世界增添更多味道。
（２）ＴＶＣ广告篇
广告内容：张舍韵一开始戴着耳机在唱歌，但是歌声走调严重，引起了不少人的嘲笑。但是，在她喝了一口蒙牛酸酸乳之后，其歌声有了质的改变，人们的目光从嘲讽变成了跟随，继而大家和张含韵一起唱起了《酸酸甜甜就是我》，并拿起酸酸乳一起合力喊出了“蒙牛酸酸乳，酸酸甜甜就是我”，最终以标版结束。
（３）网络媒体的宣传及应用
在宣传手法方面，蒙牛更是翻出了花样：除了既有的报名及参赛规则、全程报道、赛事图片及媒体宣传外，蒙牛更是专门创立了“张含韵吧”，使众多网友都能将自己品尝蒙牛酸酸乳后的感想、对张合韵的关注，以及对超级女声比赛的看法都集中地发表在这里，将“势”巧妙地造到了最大。同时，由张含韵演唱的“酸酸甜甜就是我”更是受到了广大网友的好评，截至笔者发稿为止，“酸酸甜甜就是我”已经在百度ＭＰ３歌曲ＴＯＰ５００强中排名第十位，下载
次数更是以十几万次名列榜首。
超级女声超级秀（2）
康健
在宣传创新方面，蒙牛在此次推广活动中的互动游戏“蒙牛连连看”与“超级ＦＡＮＳ”极具亮点。这两款小游戏在蒙牛乳业网站及相关活动网站都提供下载……这一活动不仅使玩家在娱乐中感受到了休闲的滋味，同时还加深了对蒙牛酸酸乳的好感，化解了宣传的生硬性，使品牌效应更深刻地植根于消费者心中。
蒙牛集团利用自身的通路优势，将２０亿包蒙牛酸酸乳的外包装上都印上了“超级女声”的比赛信息。同时，蒙牛加大了产品铺市率。在具体促销方面，蒙牛一是统一了堆头的外观，所有堆头全部采用四方及环形的包装，张含韵的形象鲜明而立。同时，大量的ＰＯＰ贴于超市入口及生鲜卖场奶品角落，使消费者能很容易看到，加大了随机购买几率。二是推出了买六送一的促销活动。消费者毕竞最关心的还是价格因素，在这个大好的促销时段，顾客们抓住这个机会大批量的购买，甚至还有人一下买两三箱的。据调查，在举办“超级女声”的时间内蒙牛酸酸乳的销量明显优于竞争对手，并且蒙牛其他产品的销量也有一定上浮，很好地起到了以点带面的效果。
复旦大学管理学院市场营销学教授孙一民说：“通过这样一次整合营销，蒙牛大大提高了产品和公司的知名度，与合作方实现了双赢。”
作为蒙牛此次整合营销传播活动的幕后操刀人，蒙牛集团副总裁孙先红颇为得意地对《每日经济新闻》说：“效果真是出人意料！湖南卫视真该付钱给蒙牛！”
下面我们就来看一下蒙牛是如何借助“超级女声”进行整合营销的。
（１）产品借机转型
上海铭泰•铭观乳业营销咨询公司总裁劳兵认为，整合营销传播的关键有三：一是能否找准市场定位，二是能否利用企业的潜在资源，三是能否得到渠道、媒体等各种资源的配合。此次蒙牛的整合营销正满足了这三点要求。
２００４年，湖南卫视的“超级女声”节目首战告捷。据湖南卫视公布的《２００４超级女声影响力分析》显示，２００４年湖南卫视的平均收视率位列同时段全国所有卫星频道第二，仅次于央视一套。
蒙牛从中嗅到了商机。孙先红认为，“超级女声”节目对酸酸乳产品而言是个很好的整合营销良机，于是便从去年９月份开始筹划介入“超级女声”。２００５年２月，蒙牛与湖南卫视宣布共同启动“２００５超级女声”。
蒙牛的战略目标很明确。根据ＡＣ尼尔森的统计数字，２００４年蒙牛乳业已占液体奶市场的２２％，成为蒙牛的主要收入来源，占其总营业额的８５％左右，但其毛利率却由２５．１％下跌至２２．３％。英昂调查公司总经理英昂林认为，蒙牛一贯擅长利用事件进行营销，此次他们正是希望借机转型，调整产品结构，由主攻液态奶同时进军酸奶市场。
虽然蒙牛对这场整合营销的费用三缄其口，但据媒体估测，仅其广告投入一项就有１８００万元，总投入更达近亿元。对此，孙先红并不否认，但他这样算了一笔账：“整个营销费用包括包装、户外广告、电视广告等，赞助费湖南卫视只是其中一项。如果以２０亿元销售额计，１亿元的营销费用不过是５％－６％，也很正常。”
孙一民认为：“整合营销的效果评估有定量的标准，如市场占有率、销售额等；但一些定性的评估，如消费者满意度与品牌资产的增加等，一两年后才能看出来，而且很难估算。但无论从哪个角度看，蒙牛都收获不小。”
（２）整合广告、传媒终端促销助推
此次营销活动中，令人印象最深刻的莫过于蒙牛强大的宣传攻势。孙一民说，整合营销的核心正是综合利用各种手段进行传播，所以继新闻发布会之后，蒙牛的电视广告、路牌广告等一系列广告宣传会全面铺开。
蒙牛将酸酸乳的目标消费群体定位在１２～２４岁的女孩，并选择首届“超女”季军张含韵为形象代言人；发布以“酸酸甜甜就是我”为号召的广告，充分表达了个性、前卫的广告诉求，彰显了消费者的个人魅力与自信。此广告已在以中央电视台为主、各地卫星电视为辅的电视广告中迅速铺开。
活动及产品层面的传播是蒙牛此次宣传的侧重点之一。在五大主赛区——也就是蒙牛主攻的五大市场——的各种媒体中，对活动的报道此起彼伏：从赛事的举办及内涵，到蒙牛酸酸乳的“酸甜”新口味、代言人张含韵及该产品定位等都有相关报道。
另外，每件蒙牛酸酸乳产品包装上都印有“超级女声”的宣传信息，它们本身就是一个很好的宣传，在提升“超级女声”知名度的同时，也为自己造了势。
超级女声超级秀（3）
康健
孙一民指出，整合营销要求营销人员以新的思维方式来理解营销中的传播，它不单表现在广告传播环节，而且还渗透到促销与销售环节，扩展至产品包装、零售店产品的摆放等。蒙牛正是采取典型的拉引策略，通过对终端市场中消费者的宣传，以提升知名度来促进购买。所以，强大宣传攻势后，随之而来的正是强大的终端促销攻势。
终端方面，蒙牛在众多的超市、卖场树立起堆头，采用买６送１的促销方式，形成拉力。
借助“超级女声”之势，蒙牛还设立了“超级女声”夏令营：凡购买酸酸乳夏令营六连包即有机会参加抽奖活动，中奖者可以免费去长沙观看“超级女声”总决赛，还有机会享受长沙游。此活动进一步与终端销售进行结合，将活动影响力转化为产品销售力。
但是，劳兵认为，蒙牛此次终端促销仍存在一定缺陷，如终端的宣传不足，与此前借“神五”造势推广相比，堆头、宣传板等摆放的位置还不是很到位。
（３）还要整合更多
如今，蒙牛整合营销的手段已经初见成效，孙先红透露，蒙牛原来的渠道市场覆盖率很低，至今已经提高了近一倍。
不过，孙一民指出：“酸酸乳这种消费类产品，同质化程度很高，消费者忠诚度比较差，所以一定要采用合适的策略，提高市场的覆盖率。”目前，广告与促销已成为蒙牛最有杀伤力的营销手段，但整合营销是整合广告、促销、渠道、生产、售后服务等各个环节的营销方式，关键在于各个环节之间的相互连接，在这些方面，蒙牛还有很多工作要做。
英昂林也提出了自己的担心：“‘超级女声’掀起的热浪终将过去，而酸酸乳还得继续卖下去，蒙牛会用什么来接盘呢？”
就拿渠道来说，以前蒙牛主打产品液态奶已有较成熟的渠道，液态奶的运输量大，需要大包小包的物流操作，需要长宽渠道的配合，以减轻仓储的压力，因此蒙牛采取了经销商销售的方式，由经销商根据各自地区的特点，采用进商场、超市经营以及自营等销售模式。但目前，蒙牛酸酸乳还没有在市场上形成点对点的渠道模式。
英昂林认为，蒙牛应从以大卖场为主的销售渠道，转为以社区销售为主的深度分销，开发社区、学校、厂矿企业等细分渠道，“在渠道上，利用深度分销，由厂家的销售人员直接渗透到终端尤为重要。蒙牛可以与二级批发商及物流商一起形成联盟，成为利益共生体。”
原则没有弹性
康健
蒙牛在经营管理上奉行“铁的原则”，这种铁的原则就是不允许“例外”。
牛根生经常说，我为什么不给闺女儿子留财产，不给妻子留财产？干企业就得“对自己狠点”。我对儿女这么严格，对亲戚那么严格，如果部下违规，他们能不扪心自问吗？
蒙牛刚刚创立的时候，牛根生就和员工们约法三章：
第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司；
第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”；
第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
２００４年，主管奶源的老总离职，液态奶事业部推荐小李接任他的位置。小李从事过销售，以及物流工作，非常熟悉奶源，是经过了反复考虑并且过关斩将挑选出来的大家认为最理想的人选。
但是，这个方案被牛根生否决了。理由非常简单：小李与老牛有亲戚关系；虽然不是直系亲属，也要适用回避原则。
他说：“原则没有弹性，才能不被破坏。虽然小李挺合适，但我只能忍痛割爱；如果在我手里不这样做，就制度化不了；要是被别人误解了，危害就更大……什么‘举贤不避亲’呀？避点最好。”
合适至上
康健
牛根生曾经在一次演讲中说道：“胡锦涛总书记说‘聚精会神搞建设，一心一意谋发展’，落实到我们企业中，就是‘聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕’。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会又研究太平洋的地壳运动……惟独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才！”
在牛根生的观念里面，人才就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。岗位跟人才如影随形，不可分离。这个非常简单的道理，牛根生看得非常透。
在蒙牛，卫生工是“典范性人才”，因为他们被认为是最恪尽职守的。
在面对《新民晚报》记者采访时，牛根生曾说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，‘安全、卫生、营养、健康’，是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，我们工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。”
简朴的道理说出了用人的真谛，最合适的才是最好的。在蒙牛发展的各个阶段，都在恪守着这个原则，将人才的作用发挥到了最大效应，让最合适的人在最合适的舞台上飞舞！
三级火箭助推人才
康健
在蒙牛，有一个新陈代谢的机制。这个机制也和蒙牛的“阶段论”有关，蒙牛把公司的用人制度比喻成飞船升天：
首先要点燃第一级火箭，烧完之后丢弃；接着点燃第二级火箭，烧完之后又丢弃；之后是第三级火箭……
当一个人在一定的历史时期作出了贡献，完成了他的历史使命，他就有必要退出历史舞台。
牛根生自己就是履行这个规则的典范，他曾经公开表示，自己将在２００６年辞去总裁职务；２００８年，在自己５０岁的时候，如果有合适的人接替，他也将辞去董事长一职。
【案例】蒙牛有个“顾问委员会”
“打江山容易坐江山难”！有的人适合打江山，在战场厮杀，有的人则适合坐江山，用韬略治国。企业经营也是一样。通过６年的高速发展，蒙牛已经在国际化的轨道上运行，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢成为历史的必然。
不知道是不是受了中国政治发展轨迹的启发，２００５年，在牛根生的极力倡导之下，一个新的机构——“蒙牛集团顾问委员会”正式建立，牛根生曾经对顾问委员会进行了定位：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。
牛根生本人兼任这个顾问委员会主任，有四位高管人员进入这个委员会，而他们之前的岗位已经由新人接棒。
２００５年７月６日，牛根生在做客新浪网“总裁在线”时首次公开表示，按照国际惯例及现代企业的治理结构，继“中国蒙牛乳业”董事长与总裁分设后，国内的“内蒙古蒙牛乳业”也打算于今年年底或明年年初，对董事长及总裁两个职位进行分设。国内蒙牛新的总裁人选将在全球范围内公开招聘。
面对媒体，牛根生曾经这样解释，当初采取发起设立方式创办了企业，由于企业只有短短６年的发展历程，所以，国内蒙牛的董事长与总裁过去无可选择地一直由自己“一肩挑”；但所有权与经营权“两权分离”是客观规律、历史潮流，是中国企业与国际接轨的重要标志，因此，２００６年的蒙牛，党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营班子的事，将在“三权分离”的情况下，形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构，最终实现“三权合力”的最大化。
换人阵术陶育人
康健
２００４年，蒙牛开始兴建“国际示范牧场”。在建设的过程中，这个国际示范牧场曾经“三换”总经理。为什么频繁换人？因为蒙牛采用了换人阵术。
就像打篮球，踢足球一样，有经验的教练常常换人。他们这样做的主要几个出发点是改变实力对比，改变比赛的心态，改变整体的竞争格局等等，最终的目的指向比赛的结果——赢。
换人阵术的好处在于使团队处于一种健康的循环之中，使组织具有活力。在运动中发展，在运动中挑选人。
蒙牛想建立一个国际化示范牧场，然而想建好这个全世界独一无二的“牧场联合国”却并非易事，仅总经理人选就换了三位。第一个是澳大利亚的，第二个是爱尔兰的，第三个是沙特的……短短数月，换了三任。其中有的是免职，有的是知难而退，自己打了退堂鼓。
蒙牛的换人原则是，不适合就换人，这里面的逻辑是，换人不一定要赢，但是不换人一定会输。但是前提是选人一定要慎重，不为换人而换人。
这个换人阵术也引起了很多争议，但是这毕竟是对“能上不能下”的观念的一种冲击。
永远选择最好的人，不让员工有占着位置不动的心态，这种方法，使参加比赛的永远是“跑得最快的”，赢也就有了基础。
使用就是最大的培养
康健
“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”这是内蒙古蒙牛乳业集团上下皆知的一个用人原则。成立于１９９９年的内蒙古蒙牛乳业集团，在短短６年间创造了中国民营企业迅速成长的奇迹，其成功的一个重要秘诀，就是通过对青年人才的精心培养和大胆使用，形成高素质管理团队和企业核心竞争力。
蒙牛破格使用德才皆备的年轻人才，高管层年轻化在中国乳业界是出了名的。今年获得全国“五一”劳动模范的蒙牛副总裁杨文俊，年仅３８岁，却是中国乳业界的“老资格”。中国乳业尤其是液体奶的许多“第一”和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。
“如果我还算一匹千里马的话，那就是蒙牛乳业集团董事长牛根生这个伯乐相中了我。”杨文俊这样说道。在６年前蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅３２岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑，认为这个年青人虽然做出了一些成绩，但是还需要观察和“琢磨”，不宜一下子承担如此重大的责任。但是，牛根生用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养！”
牛根生的信任和指导，使杨文俊彻底放开了手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬蒙牛奶源得天独厚之长，避“资金缺少、设备为零”之短，以不足３００万元的投入，迅速盘活了需要投入三个多亿才能组织的产能，为蒙牛的超速度成长打下重要基础。
３０多岁就做一个部门的总经理，在蒙牛并不是稀罕的事。蒙牛冰淇淋部事业部总经理孙玉斌等年轻人，都是被牛根生在使用中培养起来的。在牛根生看来，一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业家能够永葆青春，就在于要大胆使用和培养年轻人。
“年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，给他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。”牛根生就是这样解释他的用人之道的。
民意就是圣旨
康健
《蒙牛内幕》一书中指出：“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”这是从操作层面上讲的。从思维层面讲，需要“前思后想，右忧左虑，无所不想，则无所不通”。凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈……
总而言之，操作要讲“聚焦法则”，突出一个“尖”字；决策要讲“３６０度模式”，突出一个“周”字。由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”，“民意”是另一道“圣旨”。
据有关资料统计，１９７０年的全球５００强企业，到１２年后的１９８２年就消失了１３。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，８５．９％是由于企业家的决策失误所造成的。
为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”，公司还拟设立“反对意见奖”——重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。一条基本规律就是：高处下手，先难后易。
２００３年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾说：企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时我跟客户每一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国３０多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。
２００４年７月１９日至８月１９日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，全国１４个省市２０多个生产基地的部级以上干部积极参与，共收到１３００多个竞赛方案，其中１０个方案获得“最佳方案”大奖。《蒙牛内幕》的作者张治国有幸参与了这一活动，并获得第一名。
这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过，“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。
目标反推
康健
人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做到有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问照亮天下需要多少盏灯！
“要想知道，打个颠倒。”坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
【案例】一个“不可能的目标”
２００１年９月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将２００６年的销售目标锁定为１００亿元。
此议一出，众皆哗然。因为蒙牛２０００年的销售收入不到３亿元，２００１年前三季度做到５亿元左右。如此家底，５年“放卫星”到１００亿，相当于中国乳业２０００年总销售收入的半壁江山，可能吗？
要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。有人甚至私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”！
牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是１００亿，而是２００亿！
在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作，勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
到了２００２年，当蒙牛销售收入达到１６．７亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！
到了２００４年，蒙牛销售收入已经蹿升至７２．１３８亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。
２００１年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。”
今天，我们可以再补上一句：有目标不一定赢，但没有目标一定会输。
系统成就一切
康健
人的行为模式多半不是由人自身决定的，而是由人所在的系统决定的。抛进海洋，就不能不游泳；落入丛林，就不能不搏斗。在一个狂欢的系统中，每个人都是狂欢者；在一个杀人系统里，每个人都是杀人者——这正是希特勒奴役德国人民的秘密。系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。
【案例】“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”
为什么在中国喜欢随地吐痰的人，到了新加坡就立刻改观？
为什么在国外旅游时喜欢“背袋子”（用来装垃圾）的友邦之士，到了中国就不再“一如既往”？
系统使然。
许多人感兴趣的现象是，为什么一个很普通的人，到了蒙牛立刻就像变了个人似的？同校同班同毕业，到甲单位的依然故我，到蒙牛的却蒸蒸日上。麻雀变风凰的秘密何在？其实，这也是系统使然。在这个系统中运动三年你就被同化了，提升了，告别过去的自我了。“染乎黄则黄，染于苍则苍。”这与李斯所言“在仓还是在厕”有异曲同工之妙。
在蒙牛，你也不用为“给张三搭多少礼，给李四随多少份子”这样的琐事费脑筋，因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”：婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼品、礼金。否则，２万多员工，请来请去，礼来礼去，排列组合，那还了得！
在蒙牛只能是“上礼下”。在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的。这个规矩就是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的……反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。
几个人坐到一桌，谁是“掏钱人”不言自明，掏的人义不容辞，吃的人心安理得。
逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。
有一位驻外干部两年前出国，顺手购回一些化妆品，回来后给总部的几位好友（平级或比他级别高）每人送了一份。结果，今年“事发”，收的人如数退款，送的人受到党内警告处分。
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，确实有其道理啊！
品质负数原理(1)
康健
在谈到蒙牛纯牛奶入选中国航天员食品的原因时，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司总裁牛根生对记者说：“从根本上说，蒙牛牛奶的奶源是决定牛奶质量的关键因素。内蒙古草原是世界五大草原之一，位于北纬四十度左右，是世界公认的高品质牛奶产地。这一纬度的草原，日照时间长，昼夜温差大，牧草品种丰富，天然的环境再加上良种奶牛，决定了牛奶的先天品质。举个例子，冬季内蒙古草原的气温低于零下二十度，但即使是刚出生的小牛犊，离开母胎也能自己站起来，显示出极强的生命力。因此我们可以骄傲的说，在这一纬度生长的奶牛，其先天就有着与众不同的基因。而且内蒙古草原有着良好的自然环境和空气，保证了蒙牛奶源的天然品质。”
有了优质的奶源，蒙牛还注意加强牧场建设，引进世界领先的奶牛养殖技术和自动化的机械挤奶设备。与此同时，蒙牛对生产工艺也精益求精，引进国际多种先进技术，跨入了全球牛奶加工智能化样板工厂的行列。蒙牛是２００３年度ＡＰＥＣ所邀请的食品行业惟一参会企业，也是中国第一个参会的民营企业，这是内蒙古企业第一次参加ＡＰＥＣ会议。同时，蒙牛也是世界权威投资机构摩根迄今为止在亚洲地区直接投资的最大企业。
内蒙古草原得天独厚的条件无可替代，但如何让其辗转九州而不失原有品质呢？蒙牛在质量管理上创造性的采取了两项举措，被概括为“一净一稠”。一是着眼“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保证草原牛奶的原汁原味。二是着眼于“稠”。一般牛奶都采用加温的方法，去除一部分水分，但加温时间一长就会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶的消毒工艺中用的是瞬间高温消毒法，最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物（蛋白质、钙、乳糖等营养成分）的含量超过１２％，远高出国家标准，喝起来更纯、更浓、更香，营养更丰富。虽然增加了成本，减少了利润，却赢得了消费者的人心。
正是凭借着纯天然、高质量、丰富的营养和好的口味，经过国家航天部门的严格检测，认为蒙牛牛奶的各项指标均已经达到或超过国内、国际标准。蒙牛牛奶最终成为太空营养学专家唯一指定的“中国航天员专用牛奶”。
以诚信取信于消费者，对乳业而言关键是产品的质量。“纯天然、无污染、高品质”，是蒙牛对消费者的承诺，也是其始终如一所追求的。一说到蒙牛，人们都会联想到绿色草原、无污染、纯天然、健康、奶多、奶浓，奶香浓郁，是一种非常天然、并且时尚的品牌形象。这一形象的确立，非一朝一夕之功，也不是花大量的钱以哗众取宠的广告便可奏效的。
此外，蒙牛还成立了质量控制中心，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”、“终端控制”的全方位、全过程控制，确保了产品出厂合格率１００％。
确保质量和尖端产品必须有先进的装备。２００４年１２月蒙牛三期工程投资剪彩，新建的液态奶生产车间能同时放置２０余条生产线，日处理鲜奶１０００吨，为目前全球旋转生产线数量最多、处理鲜奶能力最大的单体车间，也是智能化程度最高的生产基地。三期工程全部采用世界最权威的无菌管内进行，最大限度地保留了牛奶所含的维生素及其他营养成分。采用目前世界上最先进的ＡＬＦＡＳＴ标准化闪蒸系统，可以将牛奶脂肪含量精确到０．１以下，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均一、稳定，不受季节影响，充分展现蒙牛牛奶浓香的口味。
高质量的产品就是蒙牛从一个胜利走向又一个胜利的金牌通行证。消费者认可了蒙牛，权威机构也认可了蒙牛。早在２０００年，蒙牛就通过了中国绿色食品认证，ＩＳＯ９００２国际质量体系认证，英国本土ＮＱＡ质量保证审核，去年又赢得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。可以毫不夸张地说，蒙牛的江山是靠质量打出来的。
有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。
第一批几百箱水饺试生产出来后，即于年关前投放市场。水饺，是不少北方人的年夜饭。
大年初二，牛根生看市场，买回三种水饺，第一种是蒙牛的，第二种是伊利的，第三种是蒙牛员工食堂的。回来煮着一尝，发现蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也不出色。但这只是个人的感觉，准不准呢？老牛决定搞一次盲测。
正月初四开高层会议。牛根生托人提前从市场上将蒙牛牌与伊利牌水饺各买回半箱，交给蒙牛员工食堂负责人老赵，吩咐煮三种水饺：蒙牛的（１号），伊利的（２号），食堂的（３号）。并告诫老赵：不准走漏任何风声，否则就地免职。
会议开到中午，上来三种水饺，也不告诉这是谁家的水饺，就让大家比着吃。
品质负数原理（2）
康健
刚开吃，有位便评论说：“这些水饺都不如伊利。”他当时吃的是伊利水饺却说“不如伊利”。饭后投票，参会的１２人，有１１票说“３号”最好——也就是蒙牛员工食堂的最好。多数人的排序是：３号，２号，１号。只有两个人例外。一位是水饺项目的负责人，他的排序是：３号，１号，２号。另一位是财务负责人，他的排序是：１号，３号，２号。
这个结果一出，牛根生当即下了三道命令：第一，蒙牛水饺立即停售！并把投放市场的３００余箱水饺全部从经销商、零售商手中反购回来，买水饺的３万元全部由我出，算是对我这个失察的总裁的一点制裁。第二，今后开发新产品，不是最好的，未经团队品尝同意的，一律不准上市；同时，有关部门要立即制订严格的《新产品上市流程》。第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。
惩罚了自己，牛根生开始“惩罚”部下：“老杨，你这个产品为什么不经过严格的测试，就投放市场，你这种做法，不是玩忽职守，就是对蒙牛事业的极端不负责任！”
接着，老牛又语重心长地与大家一起回忆：“在伊利，我们是怎么为伊利水饺把关的？每次出来新产品，在我的主持下，都要专门组织水饺品尝会，大家都‘叫好’的产品，我们才允许它与消费者见面。由于老尝水饺，伊利还诞生了所谓‘四大能吃’……这次在蒙牛，你们作为从伊利过来的美食家，居然不搞品尝试验就上市，这不是不负责任吗？这是拿老板的性命开玩笑呀！”
半个月后，老杨拿出新产品，主动邀请全体例会人员品尝。同样是前述三种产品作对比，搞盲测。这次，蒙牛速冻水饺夺得第一名！
蒙牛是老牛的命。房拆了，车砸了，连身上衣服都剥光了，老牛也许只是皱皱眉头；但是，要是给蒙牛制造点闪失，那就等于在要老牛的命。牛根生把牛奶品牌的建立归结为三要素：品质，品味，品行。
对于品质的重视，我们可以从《蒙牛足迹》报发表的一篇“本报评论员文章”看出端倪——《没有质量，一切都是负数》，从中可以看出蒙牛对于品质的高度重视，如果没有质量，一切都是负数。生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！
一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题奶如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论抨击，政府问责——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。
当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评名牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。
雪糕变形、发苦、细菌超标、吃出异物，受损失的仅仅是一根雪糕吗？不，是你生产的所有雪糕；受损失的仅仅是“所有雪糕”吗？不，是你生产的所有产品，连同牛奶、奶粉；受损失的仅仅是“所有产品”吗？不，是你的生存资格和发展机遇……反之，牛奶、奶粉出
了问题，同样也会祸及雪糕，“株连九族”。
产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零——不，一切等于负数……盖棺论定的时间要后移，我们要把检验口径放到市场链的末端：“天地之间有杆秤，那秤砣就是老百姓”。
质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。
所谓管理的学问，既含以少制多、以小搏大的“四两拨千斤”，也含以多制少、以大博小的“千斤拨四两”。我们是否可以通过追究工厂来约束车间、通过追究车间来约束班组、通过追究班组来约束个人？也许，当整个班组被个别人“株连”的时候，班组这个“千斤”就会强有力地拨动个别人这个“四两”！
在质量函数中，人是最主要的变量。人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”——这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。
要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”。要想做到没有“负数人”，办法只有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。
总而言之一句话：产品的命运由谁来决定？产品的命运首先是由产品自身决定的。销售技巧可以改变产品一时的销量，却不能改变产品本身的命运。北京有家牛奶公司，在买赠现象尚为少见的年头，三下广州，每次都是买三赠一，挟雷带电，气势汹汹；然而，“虚胖”之后是“虚脱”，做了两年，每次都无功而返。为什么？因为产品不做主：买赠的时候，有人买；买赠一停，大家立刻去买其他品牌。所以，好产品永远是第一位的。内因是变化的根据，外因是变化的条件。
蒙牛液体奶事业本部子丹，作为一名普通员工也写下了这样的文字谈到蒙牛的质量管理：
“质量就是生命，产品就是人品”，这是初来蒙牛所看到的众多标语中的一条。刚来集团时发生的一件事使我对这条标语的含义有了更进一步的认识。
刚入厂，一切都是那么新奇。令人费解的是，一天我在厂内看到一些我问摔包的原因，一位负责质检的人员告诉我这批鲜奶有问题。我喝了一口没感觉出来，质检员说：“你不是专业人士，当然尝不出来。”
我说：“消费者大都不是专业人士嘛，再说了，又不是牛奶坏了，摔包多浪费？”“可我们要对消费者负责。”另一位参与摔包的员工对我说。我把这件事对我的同学、朋友讲后，以前他们当中不喝蒙牛牛奶的人也开始购买了。
小到个体，大到企业，如果能够做到“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，从小事做起，那么他们一定最值得信赖。
工厂布线：进可攻退可守
康健
蒙牛一开始就将自己定位为“乳制品的专业制造商”，旗下产品共有“三大系列”：一是液态奶系列，二是冰淇淋系列，三是奶品系列，分别涉足牛奶的常温、低温、高温三种状态。
液态奶是蒙牛的主打产品。根据市场战略的变迁，蒙牛液态奶共进行过三次大的布线。
第一次布线：内蒙古境内东西沿线在发展初期，蒙牛有一个战略：“纯牛奶不走出内蒙古，冰淇淋走出内蒙古。”即牛奶工厂建在内蒙古，奶源采自内蒙古及周边草原带；而对奶源无严格要求的冰淇淋，则分散到全国。
在这一战略下，工厂与奶源建设除了总部的一至五期工程，还向西延伸到包头、巴颜淖尔市等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。
这个依托内蒙古大草原的阶段性战略，对凸显蒙牛牛奶“纯天然，无污染”的差异化卖点起到过积极作用。市场布局的全国性，与工厂布局、奶源布局的区域性，决定了蒙牛这个时期的主打产品为ＵＨＴ常温奶。
第二次布线：黄河沿线在发展中期，蒙牛大力发展酸奶等低温产品，以及乳饮料等对奶源不敏感的混合产品，于是，就近向省外延伸，在黄河沿线发展了河北、山西、北京、山东等加工厂与奶源基地。
第三次布线：长江沿线。这一时期主要解决的是酸奶等低温产品“产地贴近销地”的问题，同时，也不排除蒙牛下一步生产巴氏杀菌奶的可能性。
在中国乳业三强的工厂与奶源布局中，蒙牛的布局最为分散，目前已在１４个省级行政区拥有２０多个生产基地。这是一个“进可以攻、退可以守、变可以换”的一个应变型布局，反映了蒙牛决策者的战略思维。
创全球样板工厂
康健
１９９９年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；２０００年底，二期工程投入使用；２００２年底，三期工程投入使用。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。其中三期工程，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为“全球样板工厂”。
２００１年下半年，蒙牛管理层的澳大利亚、新西兰之行，是诞生全球样板工厂的一个导火索。考察团队由六人组成：蒙牛公司牛根生、卢俊、杨文俊、邓九强，和林县委书记吕慧生，利乐公司刘燕。
在新西兰，管理层清晰地看到：是乳业支撑了这个国家。这更加坚定了２００１年６月他们提出的建设“中国乳都”的决心。于是，一个新的创意产生了：把由呼和浩特通向盛乐经济园区的２０９国道两侧，变成一望无垠的“人工草原”。车行三四十公里，如同奔驰在草地上，尽领草原风光。在看到日处理３０００吨牛奶的加工厂时，杨文俊慨叹：“我一生从事乳业都没有尽头，我们的距离太大了！”澳新之行后，蒙牛初步定下了建设“千吨工厂”的思路。
这在中国乳业中是史无前例的。做什么？这是关键一步，如果实施得不好，就会造成浪费。最初的方案非常繁杂，主调是：白奶与酸奶“一个都不能少”。利乐公司的刘燕力主专攻白奶，放弃酸奶。她的观点是：酸奶永远需要靠近市场，白奶永远需要靠近奶源——这是一个基本的常识，但是，有时候，工程设计者会“忘了根”。
几经讨论，既然“实践是检验真理的惟一标准”，后发国家要学先发国家，大家就决定去看看人家的实践。２００２年初，选择参观了泰国第一大工厂，其为６００吨规模。看完后，２月份，开了一个历史性的会。会上，牛根生请刘燕发表意见，最后他作了评论。这样，最终方案就把所有酸奶都排除出去，定位于液体奶，同时，在“千吨工厂”思路的基础上又明确了一条：我们要建的是“全球样板工厂”。
２月修改方案，３月份招标，５月份开工。７个月，如此之短，完成如此大工程，创造了全球纪录。２００２年１２月，蒙牛和林格尔生产基地“三期工程”落成投产，其建设参数和技术参数荣膺多项“第一”称号，如，拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术（整个生产过程全部由电脑控制完成），拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。因此，其被全球最大的牛奶设备制造商利乐公司列为“全球样板工厂”。
在气魄宏伟的大型智能化仓库前，牛根生自豪地告诉利乐首席执行官耐克•谢雷伯尔（ＮｉｃｋＳｈｒｅｉｂｅｒ）：“这个仓库有１８０００多个仓位，可容纳１４０００吨牛奶，２４小时智能化操控，不用人工。像这样的仓库，中国目前有五个，前四个都是放导弹的！”客人们闻言大笑。
吴邦国委员长对全球样板工厂给予高度评价，认为它代表了中国乳业智能化、信息化的新水平。
关于企业家的素质，有所谓“三识三性”之说：胆识，学识，见识；理性，韧性，悟性。全球样板工厂的建设，无疑是一个起于“见识”、兴于“胆识”、成于“学识”的成功范例。
植入动物福利概念
康健
２００４年１２月，蒙牛做出一项惊人之举——花２亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。蒙牛此举意欲何为？
牛根生说，做“牧场联合国”的确是为了做示范。蒙牛澳亚示范牧场位于内蒙古呼和浩特市和林格尔县，占地面积８８４８亩，饲养规模为万头奶牛，是目前我国最具规模效益的示范牧场。牧场分三个示范区：挤奶示范区。展示欧洲小型牧场用的“机器人式”、澳洲中型牧场用的“转盘式”、美国大型牧场用的“鱼骨式”等等现代化挤奶平台，设备全部为国际先进水准，其中“转盘式”平台一次可挤６０头奶牛，为全国之最；养牛示范区，用约１０００亩土地，展示良种牛、牛舍、产房、粪便处理等一个集先进养殖管理模式与生态环保处理相结合的养牛系统；种草示范区用７０００多亩土地分别展示欧、美、澳、亚洲１２个国家蛋白质含量极高的牧草。
有人问，建这样一个大而全的“牧场联合国”，会不会赔本赚吆喝？
牛根生说：“除了展示，这个牧场也是一个实实在在的经营实体。牧场是由蒙牛乳业集团、澳大利亚澳亚公司和印度尼西亚三林集团三方共同投资、设计和兴建的。饲养规模约为万头奶牛，是我国目前最具规模效益的大型牧场。这个牧场由中、美、英、澳、印尼、新西兰、新加坡等７个国家的专业人员参与建设和管理，把国外的养牛技术原汁原味地搬进来：洋人牵来洋牛，建起洋牧场，用洋管理、洋技术、洋设备，产出的奶供给蒙牛。”
与以往注重引进牛群的做法不同，蒙牛建这个示范牧场，第一次从“奶”上做文章。洋人为卖奶赚钱而到中国来养牛，交易的是奶，而不是牛，因此牵来的应该说是世界上的高产奶牛，每头牛年均产奶量在８吨—１０吨之间。牧场里良种牛生的子牛，每年将以数千头的数目进入周边中国百姓的家庭牧场。这样做，肯定不会赔本赚吆喝。
牛根生表示：“蒙牛的根本目的是促进中国奶牛饲养方式跟上世界脚步。虽然蒙牛让百万奶农脱贫致富，但中国养奶牛的方式太原始、太落后了！中国８０％的奶牛还散养在奶农家里，检疫、挤奶、收奶、运奶等环节都存在问题。我经常到世界各地去考察牧场，国外的一个大型牧场就养了成千上万头牛，而我们许多奶农还停留在一家一户一头牛的阶段，我们一头奶牛年产奶三四吨，不及别人的一半。差距太大！”
国际示范牧场的建成，带来的是观念的革命，比引进牛群和技术更重要。试想一下，我们有多少人有条件出国？即使有条件出国，也没有条件到世界十几个国家的几十个牧场去专程参观。而蒙牛却让中国的奶农（尤其是养牛大户）以及村长、乡长、县长、市长甚至省长们，在一个小时之内，在一个小环境中，就能遍览全世界的种草技术、养牛技术和挤奶技术。大家可以真真切切地看到，“国外的奶牛原来是这样养的！”这比他听一万个故事更具有示范性和冲击力。
