会议室就要成为一场世界大战的指挥中心，而这场战争就是要重新为惠普公司定位。为股东创造价值是董事们明确指明的目标。大家私下里都有一种感觉，即要想实现这个目标，他们就要把惠普公司塑造成一个世界级的领头羊。费奥瑞纳和她的董事们认为惠普公司应该成为市场中最大、最成功的竞争者。惠普应该加快发展的速度，并且控制成本。最后，公司应该屹立于大家的心目中。由于这些目标基本上都是一致的，所以他们坚信惠普公司应该做大做强，这样才能更好地为股东服务。那种要把公司拆开的战略——如拆分安杰伦公司的方式——从来就不是每个人的第一选择。如果市场变得艰难，那么公司可能需要采取大规模裁员的政策。不过，由于董事会成员都已经准备好彻底与过去决裂，所以他们很自然选择了进行战略改造，进行大规模的并购活动。
从最根本的层面上，董事们对戴夫·帕卡德和比尔·休利特的旨意俯首帖耳的日子也快要到尽头了。话说1957年，公司上市后，两位创始人建立了一个被大家称作是“创始人的董事会”的机构。他们邀请了原来的大学教授弗雷德·特曼和其他一些信得过的朋友和社区长者参加董事会。只要帕卡德和休利特能够为董事会定调子，那么这种结构就运转正常。帕卡德和休利特都希望会议室里能有一些友好的建议，帮助他们把业务网络发展到新的领域。董事会为“财务专家”、“医学专家”和“科学家”安排了一些非正式的岗位。随着惠普公司慢慢壮大，选择参加董事会的人也越来越地位显赫。不过帕卡德和休利特并不希望会议室里的某个人把整个企业的大方向调转，更不用说支配他们。因为这是他们的公司。
作为资深人士，戴夫·帕卡德和比尔·休利特维持着对董事会的控制权——这样他们的控制权就能延续到死后。1987年他们各自选举他们的大儿子当选为惠普的董事，1993年更是有一名女儿和一名女婿当选为董事。二人对外宣称的理由是帕卡德家族和休利特家族以及他们的基金会占有公司三分之一的股份，所以应该在董事会有相应的代表。可是这则措辞温和的声明却掩藏着他们内心的恐惧。据和两个家族关系密切的人称，戴夫·帕卡德特别担心惠普公司可能有朝一日成为被人接管的对象。袭击者已经夺取了美国一些最古老的公司。当然，避免被人接管的最好防御方法就是保持企业经营状况良好。两位创始人相信，作为万不得已的一招，让家庭成员挤进董事会的做法可能会挡住那些野蛮人。
惠普公司从来没有成为其他公司接管的对象，不过在整个90年代，董事会中有四位继承人的状况变得十分尴尬，有时还会让别的人感到不快。戴夫·帕卡德的儿子戴维·伍德利·帕卡德是一个难以取悦的人，一个有时提出一些很狭隘问题的叛逆者。但戴维·伍德利·帕卡德的博学是毋庸置疑的。他于1968年在哈佛大学获得了古典文学博士学位。他把古罗马的一位诗人、哲学家李维所著的全部著作输入到一个能够进行搜索的数据库里，而在那个年代，这样的工程需要65000个卡片和11英里长的磁带。他能够把芯片里的软件程序破译出来，重新写成另一个应用程序，然后把他的程序再灌入另一个芯片里。从智慧方面，他和他的父亲不相上下。但是，正如一个内部人士的话，“他只是缺乏做生意方面的基因。”
比尔·休利特的女婿让－保罗·吉蒙也是一个觉得呆在董事会里不自在的家族成员。他是一名颇有成就的法国银行家，管理着里昂信贷集团在北美的业务。他与比尔·休利特的大女儿埃莉诺结婚，在康涅狄格州的格林尼治定居。当吉蒙在1993年加入董事会时，他曾希望把一个欧洲人的观点带入董事会，因为这个公司当时已经是一个不折不扣的跨国公司了。但是他明显的法国口音和他与比尔·休利特的姻亲关系使得他永远会被大家视作只不过是一个“女婿”。正如惠普公司的董事萨姆·吉恩所说的，“他是一个空架子。我的意思是他也参加会议，但他提的问题往往不知所云，让你不知道他到底在问些什么。”
另外两名家族成员在董事会的遭遇要好得多，其中一个原因就是他们俩十分勤勉、安静，从来不兴风作浪。戴夫·帕卡德的女儿苏珊·帕卡德·奥尔是1993年加入董事会的，最后在赔偿委员会任职，到后来成为该委员会的主席。1999年的7月，她和卡莉·费奥瑞纳一道检查合同的谈判内容，把这个有时会引发争端的过程最终转变成为成功的过程。奥尔于1970年在斯坦福大学获得MBA学位，之后经营着自己的企业，为一些非营利机构提供计算机技术。正如惠普公司另一名董事所言：“她不是一名战略家，但她把许多其他优点带到了董事会。”
比尔·休利特的大儿子沃尔特被认为是这群人中最可靠的。他曾在哈佛大学主修物理，在赛跑方面有天分，曾经在1964年波士顿马拉松比赛上创下19岁以下选手的最快纪录。他很幸运地继承了他父亲英俊的脸庞、友善的笑容和安静的性格，但他做事犹豫的习惯有人爱有人厌。沃尔特·休利特在二、三十岁的时候游荡了一段时间，在工程学和运筹学方面获得了两个硕士学位，然后他又花了不长的时间学习在乐队演奏风琴。虽然他很热爱音乐，但他发现自己在上台表演之前会十分紧张。最后，他知道自己“是在不该努力的方面努力。”他选择在斯坦福大学攻读音乐的博士，后来组建了一个研究中心，把现代的数据库技术应用到人文科学方面。在这个工作中，他也写过很多计算机代码。
当沃尔特·休利特于1987年加入惠普公司的董事会时，他对圣何塞的《信使新闻报》说，一开始加入董事会时他不会让大家觉察到他的存在。他说：“起码在两年的时间内，我在董事会的任务就是倾听。”在一段时间内，他的确保持缄默。但是随着时间的推移，他与惠普公司的业务部门建立了自己的基层联系。他经常访问位于博伊西的打印机部门，与迪克·哈克博恩成为了好朋友。他用一把螺丝刀拆开了一台惠普的手提电脑，为的是能够看明白各个组件是如何装在一起的。他和戴维·伍德利·帕卡德成为绝无仅有的两名能在UNIX操作系统上编写程序的董事。沃尔特·休利特天性沉默，在董事会会议上言语不多。但是他是一个善于思考的人，在技术问题方面知识丰富，贡献颇多。卢·普拉特说：“他是一位好董事。他似乎能够感受到你应该讲什么，不应该讲什么。”
90年代中期，普拉特提议所有的第二代成员要参加一个为期三天的课程，学习有关董事的责任，这样他们就能贡献更多的力量，帮助公司进行有效的治理。刚开始只有沃尔特·休利特去了。一年后，苏珊·帕卡德·奥尔也跟着去了。普拉特的这个要求是在一个敏感的时刻提出的，因为这时有一些董事觉得为了满足这两个家族的要求，他们的做法有点过分。例如，90年代初期，为了帮助戴夫·帕卡德解决耳聋的毛病，公司在董事会里雇用了一名法庭速记员，为他们的名誉董事长制作投影文稿。另一位名誉董事比尔·休利特有时也会瞟一眼速记员的投影。随着比尔·休利特年纪越来越大，身体越来越虚弱，其他董事还记得他的儿子沃尔特坐在他身旁，把所有的事情解释给他听。
90年代大多数大型公司都出现了剧变，所以很难想象在惠普公司的内部，这种有创始人参加的董事会还能持续到现在。在这10年里，两家族在董事会的4个席位也越来越成为董事会内部产生摩擦的根源。到90年代后期，两家族在惠普公司的股份总和已经降到了20％以下，说明休利特和帕卡德的许多股票花在其他用途上了。不过，家族成员仍然占据总共14个董事席位的4席，比例高达29％。在任期将要结束的时候，普拉特曾经向所有董事发放了不记名的问卷调查，问大家两家族的代表是否过多。大多数非家族成员的董事都表示同意。
迪克·哈克博恩在1997年的一次访谈节目中称14个席位的董事会太大了，无法对战略问题进行有效的讨论。他还说，这个董事会在管理大型企业和计算机行业等方面的技术还很不够，无法给公司的总裁提供真正有帮助的建议，改变企业的发展方向。哈克博恩说：“这是一个处在转型过程中的董事会。时间过得很快，董事会到了该多参与的时候了。”
随着安杰伦公司从惠普公司分离，惠普公司内要求改革董事会的压力一下子迸发了出来。大家决定惠普公司和安杰伦公司都要进行重组，组成较小的董事会，使得董事们更容易地采取决断性的行动。大多数董事都面临着要加入哪个董事会的问题。两位热心公益事业的董事——恺撒永恒卫生计划的戴维·劳伦斯和卡尔泰克公司的前总裁托马斯·艾佛哈特——选择加入安杰伦公司。“医学专家”和“科学家”都离开了惠普公司的董事会。
与此同时，计划决定削减两家族的代表席位，缩减到每家公司只有一个董事席位。一开始，这个削减计划似乎能顺理成章地实现。在卡莉·费奥瑞纳来之前不久，戴维·伍德利·帕卡德气冲冲地离开了惠普的董事会，因为他对于将惠普公司分为两家公司的决定十分不满。沃尔特·休利特喜欢一分为二的主意，他对每个人说他会离开惠普公司的董事会，把他的聪明才智用在安杰伦公司上。其他的董事认为这是一个把让－保罗·吉蒙排挤出去的绝好机会，留下苏珊·帕卡德·奥尔作为董事会中惟一的家族代表。吉蒙对自己无法再次获得提名感到十分害怕。他对主管提名委员会的另一名董事萨姆·吉恩提出抗议，还向迪克·哈克博恩提出了抗议，但其他的董事都不愿意让步。最后吉蒙把他的情况告诉给了沃尔特·休利特，后者提出了一个重大的折中方案。沃尔特·休利特后来回忆说：“我说，‘瞧，如果你们不留下让－保罗，那么你们就应该有一个休利特家族的人，代表休利特家族利益。’然后他们说，‘那好，沃尔特，你可以参加惠普的董事会。’结果我参加了两个公司的董事会。”
实际的结果是惠普公司的董事会重组后形成了一个更精简、更大胆的团体，全力支持卡莉·费奥瑞纳大胆地重塑惠普公司。从2000年1月开始，公司的董事会只有10名董事，而不是过去的14名。卢·普拉特不见了，迪克·哈克博恩代替了他的位置，当上了董事长。在其他6名非家族成员的董事中，3名董事本身就是有胆识的公司领导人，知道如何制定新战略，然后通过并购或合伙的形式来使这些新战略梦想成真。毕生担任电信公司总裁的萨姆·吉恩是最早加入董事会的董事，他是在1996年戴夫·帕卡德去世后几天参加惠普公司董事会的。1999年，吉恩把他的空中联系通讯公司的移动电话业务与英国的沃达丰公司合并了，交易金额达560亿美元。菲尔·康迪特是在1998年参加董事会的；他是波音公司的董事长，是航空业最大一桩并购案的策划者。帕蒂·邓恩也是在1998年参加董事会的；作为巴克莱环球投资公司的董事长，她管理着旧金山的一家大型资金管理公司，资产达8000亿美元。?所有这三个人都渴望寻找机会，帮助公司壮大实力。
上一次开创新市场是什么时候？
安德斯
吉恩一直在问：“上一次为惠普公司开创新市场是什么时候？”他承认，公司很擅长改进产品。但公司必须解放创造力和革新能力，创造出下一代的打印机业务。他支持那些为了提高惠普公司现有业务的利润率而采取的措施。他认为惠普公司不能只是对现有经营进行微调，要做得更多。惠普公司应该寻找新的方法，提高自身所能控制的市场地位。这也许需要进行并购，或者不需要。无论如何，吉恩鼓励公司采取更为大胆的方式。
康迪特十分固执。2002年4月他说：“实际上自从我来到董事会后，董事会主要的焦点就是研究长期的战略。”他自由地介绍着他自己在波音公司的经验，主要是他在1997年做出购买主要竞争对手麦克唐纳－道格拉斯的决定。后者在国防工业合同方面实力更强，在商业航空领域实力稍弱。两家公司的合并经历了艰难的时刻，但最终创造出了一个更大、更强的企业。
费奥瑞纳对董事会的其他成员感觉还不错。曾在里根政府出任总统科学顾问的杰伊·基沃斯是1986年加入惠普公司董事会的。他对公司的传统有着强烈的感情，在战略问题上他一般都和迪克·哈克博恩站在一起。惠普公司的首席财务官鲍勃·韦曼是从1993年加入惠普公司董事会的。费奥瑞纳认为他是自己管理班子里的坚强成员。最后一个席位是由她来定的；博伊斯·喀斯喀德公司前任董事长约翰·费里。他年近七旬，也快要从惠普的董事会中退了。费奥瑞纳决定选择一个具有企业家、新经济眼光的人，所以挑选了鲍勃·诺林做了第10位董事。他是科瓦德通讯公司的总裁，这家公司是高速因特网接入服务的供应商，发展很快。她和诺林曾在通讯业共事多年，当时后者管理着贝尔公司在芝加哥市区的电话网络中心，她负责管理其在AT＆T公司的账目。他们二人知道如何相处融洽。
在费奥瑞纳加入惠普公司之前，她最好的一位导师、朗讯公司的董事长亨利·沙赫特曾给了他一些有用的建议。他说：“注意保持董事会里的融洽关系。任何细节都很重要。如果你要举行一次董事会晚宴，你要考虑该如何安排大家在牌局里的位置，这样大家就能找到合适的人交谈。”费奥瑞纳把这个原则牢记在心。当她上任后第一次为惠普公司准备1999年年度报告上的董事照片时，她就是谨遵这个原则的。她没有采取让大家穿着黑色西服站成一排，而是采取了男董事穿着衬衫、女董事穿着家常衣服，三三两两地站在一起。在她的那群人中间，费奥瑞纳邀请了迪克·哈克博恩、沃尔特·休利特和她站在一起。哈克博恩是当然之选；他马上就要接管董事长之职。她还不很了解休利特，但选择他也不是随意的。不管那位女婿发生了什么事，这位新总裁都希望每个人知道，她很骄傲能站在一位真正的休利特家族成员身旁。
董事长哈克博恩和总裁费奥瑞纳将要一起合作，勾画新董事会的任务。他们的合作有一种奇妙的魅力。哈克博恩性格内向，60多岁，学的是电气工程，四十年前就来到了惠普公司，当时还是真空管的时代。费奥瑞纳则要年轻得多，善于取悦大众，喜谈论即将到来的“数字复兴时代”。但是虽然两人有着这些明显的差异，哈克博恩和费奥瑞纳却能在董事会里保持融洽的关系。二人都属于那种绘制宏伟蓝图的实用主义者，试图找出能够奏效的新东西或大胆的想法。他们对朋友都很忠诚，对公司也很忠诚。从内心深处来说，他们是那种叛逆者，所以渴望改变现状。
费奥瑞纳把哈克博恩当作是自己的专家指导，想从他那里学到惠普公司的传统知识，不过不知不觉费奥瑞纳也学到了他的缺点。虽然哈克博恩相当了解惠普公司的资深经理，但他自从1977年起就没有住在帕洛阿尔托地区了。他对总部的那些下层职员的好恶并不十分了解，更不用说住在硅谷的退休人员和老惠普人了。另外，哈克博恩年轻的时候最出名的就是不时引发商业危机，目的就是鼓动集体中的其他人，让他们更果断地工作。他时不时会告诉经理们，要求将营业收入翻番或者提前交付产品，而不是懒洋洋地保持15％的年增长率。哈克博恩喜欢搞破坏的性格对于一个有许多喜欢四平八稳的人的公司来说十分奏效，必须要有一个人活跃气氛。但是，由于费奥瑞纳也喜欢变革，所以这两个反叛者有可能越走越远，走向危险的边缘。
不过这种导师和学生的关系对于他们俩来说十分适合。哈克博恩给费奥瑞纳开了一门关于打印机部门的速成班，把20年来的专业经验浓缩成为几个小时的事实、判断和格言。他把如何在惠普的企业文化中有效工作的经验传授给了他的学生。最后他的结论是如果你想知道一些困难问题的答案，直接去问部门经理们：他们什么都知道。要想让别人信任你，你就得首先信任他们。少许诺言，多做贡献。她吸收了所有听到的建议。只有当哈克博恩太拘泥于细节时——想在出版前审阅一则小报道的草稿——她才表示不同意见。费奥瑞纳只需要一些关于大事情的建议，她不想别人过多地干涉她的日常工作。
哈克博恩最出名的是在2000年年初，提出对董事会的日程进行两项看似变化不大的改革。过去惠普公司的董事会每年要举行6次重要的会议，在每个奇数月份的第三个周四和周五。在普拉特的时代，几乎每一次周四的会议都要浪费在委员会会议，几位董事依次讨论养老金计划、内部审计报告和其他细节。几乎没有时间集中讨论一些重大事情。一改委员会会议依次进行的模式，哈克博恩决定所有会议同时在周四早上开幕。这样周四从下午到晚饭时分之前就挤出了一大段空档时间，在这期间，整个董事会可以讨论一些高层的战略问题。
哈克博恩还引入了一个高性能的董事会成员网站，设有安全密码，这样只有董事会成员才能进入。他利用这个网站提前发放一些简报材料，这样董事们参加会议时就能了解情况，直接切入话题。大家立刻看到了这些改革措施的效果。帕蒂·邓恩后来评价说：“谁都不愿意坐在那里，听别人说话，不住地点头。这之后，董事会变成了一个大家积极参与的董事会。”多年以来，哈克博恩一直希望给惠普公司的董事会带来生机。现在他的机会来了。对于周四的新战略讨论会，他的心中已经有了宏伟的计划——费奥瑞纳也是一样。
在普拉特和费奥瑞纳时代为董事会提供咨询的著名律师拉里·松西尼回忆说：“自从卡莉就任之后，会议的日程变得很明确。战略问题成了大家必须着手解决的问题。真正的竞争者是谁？谁才是我们需要面对的对手？”一旦董事们决定了对手是谁，他们便开始讨论如何才能更好地提升惠普公司的地位。最令人激动的一个方法就是着手进行庞大的并购计划——戴夫·帕卡德和比尔·休利特从来也不认为这会是件舒服的事情。
1999年下半年和2000年年初的几个月里，惠普的董事们在讨论着如何快速推进打印机部门涉足照片和数码摄像领域。当时考虑的一个最大胆的计划就是收购伊斯曼·柯达公司——这笔交易可能要耗费惠普公司300亿美元以上。不过，经过细致的考虑，董事们决定这不是他们想要的东西。任何想收购柯达公司的人不仅要购买它的运营资产，还要承担各种负担，如环保、养老金和员工医疗计划等，所以并购的吸引力大大降低。此外，正如费奥瑞纳后来所言：“我们的想法是他们的业务正在向数码行业转型。我们感到我们可以不需要它就能占领数码行业。”
相反，董事会决定打印机部门应该立足内部的发展，或者通过一些小规模精心策划的并购计划来壮大力量。最后，惠普果真是这样做的，2001年经过谈判以8.82亿美元的价格收购了因迪戈公司。这是一家荷兰和以色列的公司，业务是生产商业用的打印机，制作邮购目录、标签、企业广告等产品。惠普公司一度曾拥有因迪戈公司13％的股份，两公司合作顺利。
因迪戈计划在谈判的一开始确实也有过艰难的时刻。在加利福尼亚的一次董事会会议上，沃尔特·休利特告诉他的同事们说他自己购买了因迪戈公司的股票，这让大家疑惑不解。休利特后来说：“我认为买股票的事情和惠普公司无关。当情况逐渐明朗，惠普公司确实对购买那家公司股票的事很感兴趣时，我就陷入一种尴尬的境地——几乎造成了冲突。我放弃了像烫手山芋一样的股票。如果我知道惠普要对因迪戈公司进行投资，那么我自己是不会买它的股票的。”
董事们哑口无言
安德斯
董事们哑口无言。由于董事会正在积极寻找合适的收购对象，所以董事们能够接触到大量敏感的、有可能推动市场的信息。他们必须把这些信息严格保密。公司的法律顾问安妮·巴斯金斯特别注意董事们的私人股票交易，因为有的交易可能会被外界视作一种利益的冲突。休利特卖掉因迪戈公司的股票后，结果还略有损失，这样没有人会指责他从股市上不当获利。不过这整件事情使一些董事感到不安。尽管他犯下的错误可能十分幼稚，但惠普公司的董事会里绝对不容许有任何幼稚的行为或闪失。
2001年年初，沃尔特·休利特变得更加孤单，因为董事会里剩下的另一名家族成员苏珊·帕卡德·奥尔宣布她要退下来。她对其他董事说她有太多的责任要去履行，所以希望减少自己的事务。她是帕卡德基金会主席，当时拥有100多亿美元的资产；她是斯坦福大学的理事；她全心全意搞慈善运动，努力增加露西尔·帕卡德儿童医院的设施（这家医院就是以她过世的妈妈的名字命名的）。不过董事会里了解她的成员意识到她的离开说明了另一个问题。由于奥尔在慈善界越来越出名，对于她来说不断在挣钱和散财两个世界间跳来跳去是一件很困难的事。她觉得最需要自己的是慈善事业；她觉得自己在董事会里是个多余的人。在与两位董事的单独谈话中，她说：“我搞不懂为什么我父亲想让我呆在董事会里。”费奥瑞纳、哈克博恩、吉恩和休利特都要求她留下来。她一直都是一位受人欢迎和崇拜的董事。不过她很坚决，2001年4月，她离开了董事会。这样只剩下沃尔特·休利特成为董事会里最后一名家族代表了。
与此同时，董事会进行战略改革的计划仍在继续。2000年年初柯达计划推翻后，董事们把更多的注意力放在了惠普公司在计算机行业的机遇和挑战上了。通过对惠普公司涉足的行业进行调查，他们很容易地就列出了每个行业的竞争对手。在个人计算机行业，戴尔计算机公司和康柏计算机公司是他们要战胜的对手；在服务器、工作站和其他商业级的计算机行业，太阳微系统公司是主要的竞争对手。EMC公司和网络应用公司在数据存储仪器领域取得了很大的成功。计算机服务和外包行业分化得很厉害，到处是对手，从电子数据公司到五大审计和咨询公司。
不过，在全面的竞争方面，只有一个名字真正让他们担心：IBM。这个在计算机行业里有着90年历史的大型公司在90年代初期遭受了一点挫折。后来，在总裁卢·格斯特纳的领导下（他也是在1993年从计算机行业之外招募进来的），IBM公司又重新走上了繁荣的大道。在从半导体和内存设备到手提电脑、服务器、存储设备和计算机服务等各个市场中，IBM都是一股重要力量。最重要的是，IBM利用其在计算机服务行业的领导地位与一些大客户建立起了牢固、广泛和互惠互利的关系。“没有人会厌烦从IBM那里买东西”，这已经成为自60年代以来计算机行业里人们的口头禅。到了2000年，这句话又一次变成了现实。如果惠普公司在战略转型过程中真的制定了远大的目标，那么它就要找到办法更加有效地迎接IBM的挑战。做到了这一点，所有那些小竞争者就都会害怕得发抖。
单是依靠自己的力量，惠普公司几乎没有希望在可以预见的将来超过IBM。2000年年中，IBM公司在股市上的市值达到了2000亿美元，年收入也达到了880亿美元。惠普公司的市场价值和年收入只能达到IBM的一半。但是如果能够进行适当的并购，惠普公司就能缩短差距。进行大型的并购交易还可以一扫长期以来的失败情绪，因为这种失败情绪妨碍了惠普跟上其他大型公司的能力。惠普公司内部有一种传言，说总公司根本就做不成并购。一连串人人皆知的失败例子包括1989年以4.76亿美元收购阿波罗计算机公司，1997年以11.8亿美元收购电子收支公司——维里丰公司。这些投资都失败了之后，惠普公司的许多经理就开始认为所有的并购买卖都是不明智之举。现在费奥瑞纳、哈克博恩以及其他的惠普经理决定他们要另选对象。
2000年9月份，费奥瑞纳认为她看到了胜利的机会。她和惠普公司的董事们曾经确立计算机服务行业是一个发展迅速、相对来说利润很高的行业，而惠普公司在这方面并没有达到它应有的水平。在惠普公司内部，客户中心的主管安·利弗莫尔打算扩展这一领域。利弗莫尔和费奥瑞纳都希望通过收购大公司来跻身计算机服务行业的前列。他们花了很短的时间看了看EDS公司，之后认为这家企业并不是最佳选择。他们认为，更好的选择是普华会计事务所的咨询部门。作为五大会计师事务所之一，普华在计算机服务领域专业化分工很明细。普华会计事务所的大约3.15万顾问建立起了一个欣欣向荣的行业，帮助大型公司安装、升级和管理他们的计算机系统。相反，惠普公司的服务部门只有6000名顾问。普华的官员开出的标价是170亿美元到180亿美元，费奥瑞纳和惠普董事会觉得这个价钱有点不合理，不过价钱还不算离谱，所以他们希望通过闭门会谈来达成每个人都满意的条件。
令费奥瑞纳十分气愤的是，伦敦的《星期日泰晤士报》在2000年9月10日这天的报纸上披露了和普华公司谈判的内容。第二天股市开盘后，惠普公司的股票下跌了3％，因为许多投资者害怕并购会损害公司的短期收益。当惠普的经理们试图说服投资者这笔买卖很合理的时候，他们突然发现行业内部的言论已经变成反对他们并购的强烈声音，所以没有多大希望能够推进这次交易。当他们试图重开谈判，要求获得一个低一点的并购价格时，他们发现普华公司的很多高层经理强烈反对。
当惠普的谈判人员在试图达成谈判的过程中深入探讨各项事务时，他们遇到了更大的障碍。普华公司在全世界并不是一个统一的企业；它是由大约25个来自各个主要国家的合伙人和有限公司联合组成的。英国、美国和德国的合伙人都表示他们希望同惠普公司达成交易。但是其他的合伙人并没有发表自己的意见，他们不喜欢提供给他们的条件。他们想要更多的钱。如果惠普不答应，惠普就不能在某些国家发展业务。而如果惠普屈服的话，那么其他的合伙人就会要求得到更多的钱。由于在普华公司享有最大股份的合伙人碰巧也是些著名的咨询人员，他们对于并购交易至关重要，所以惠普陷入了一个两难境地，一边是要给普华的经理们签下巨额的支票，另一边却是这些经理们突然发现明天他们就用不着上班了。为惠普公司提供咨询的律师马蒂·科曼说：“我们走得越远，我们就越来越意识到这是一笔危险的交易。”
2000年11月中旬，费奥瑞纳最后决定放弃普华的交易方案。在对主要投资者发表的会议讲话中，她说交易的价格无法帮助惠普公司的股票，也不能确保公司成为最重要的咨询公司。她承认自己应该为走出错误的一步负责。
普华交易受挫后，惠普该进行改组了。董事杰伊·基沃斯曾一度想通过收购苹果公司来提高惠普公司的竞争力，试图把苹果公司的一些高超技术带到一个更为广阔的市场中。这个念头一直在惠普董事会内部闪动，时间可以追溯到戴维·伍德利·帕卡德还是董事的时候，因为他就是一个超级“苹果”迷。不过这个想法并没有得到太多的支持。虽然董事会的成员都很欣赏苹果公司的创新能力，但他们都认为苹果公司的业务已经经历过了很多次不平坦的转折，重振公司的努力只会让大家灰心丧气。正如一名董事开玩笑说：“这就好比是让一个人和一个白血病人结婚。”
还有别的并购对象。一年多以来，康柏公司的行为就好像是一家等待别人并购的公司。1999年下半年，费奥瑞纳曾与康柏公司的新总裁迈克尔·卡佩利亚斯在华盛顿的一次技术会议上见面。当卡佩利亚斯一开始就说：“每个人都认为你们会收购我们”时，费奥瑞纳反唇相讥地说道：“那么你们的想法是怎么样的呢？”当时，卡佩利亚斯使足了力气，但没有要求证实这个传言。他说：“这取决于价格的多少。”费奥瑞纳和惠普董事会并没有急于对康柏公司做什么，但知道这个细节是有意思的。
2000年9月，迪克·哈克博恩卸下了惠普公司董事会董事长之职，这比原来的安排要略早，但是他答应继续担任董事。他曾经计划出任董事会董事长之职直到年底，但是到了9月，费奥瑞纳已经积累了足够的经验，可以承担起公司最高领导人的职务。费奥瑞纳后来说道：“我认为他只不过是讨厌公司里的繁文缛节罢了。”早在约翰·扬的时代，哈克博恩就不喜欢制定日程、审议摘要记录或者承担其他行政管理的工作。他更喜欢作为最高的战略制定者在幕后工作。这一点令费奥瑞纳感到很放心。所以在2001年的头几个月里，哈克博恩、费奥瑞纳和基沃斯对计算机行业重新做了调查，他们发现计算机行业正迅速从繁荣走向萧条。他们必须想出惠普公司下一步的战略。
扩大惠普公司的服务部门仍然是一个不错的目标，但是这已不再是他们的首要目标了。最迫切解决的问题是惠普公司的商用计算机部门。该部门想向那些需要管理数据和网站的企业客户出售每台价值1万美元到5万美元，甚至100万美元的计算机。惠普公司曾经制造过一种很耐用的机器，被称为PA－RISC。不过这一市场已经停滞不前。在当时，最吸引人、最具发展前景的就是一种围绕微软公司的WindowsNT操作系统而设计的价钱更便宜、标准化的计算机。惠普的对手们如戴尔计算机公司和康柏计算机公司都在以飞快的速度生产和销售着他们的NT服务器。多年以来，惠普公司一直试图侵入这块领地，但是公司的战略重点没有确定下来，渗透市场的步子令人失望。存储部门似乎是惠普忽视的另一个增长点。为了在商用计算机领域保持竞争力，公司就必须在研发方面真正花费资金，而除非商用计算机部门能够尽快发展壮大，否则公司是不能提供资金弥补这些成本的。
费奥瑞纳需要一支小规模的突击队伍来帮助她和董事会来分析整个局势。她希望得到坦白的答案，对惠普公司实际所处地位进行评估。
早在费奥瑞纳在朗讯公司供职的时候，她就曾与麦肯锡公司的一些战略顾问密切合作。她喜欢他们的工作。这些顾问很聪明、细心和审慎。另外，家住纽约的迈克尔·帕萨罗斯－福克斯是她在麦肯锡公司里一位很熟的顾问。他非常精明，曾经在2001年年初主动向费奥瑞纳提出了一个方案，讲述了他对惠普公司竞争地位的想法。麦肯锡公司一开始的分析并没有奉承惠普，不过也不是特别无礼。2001年4月，费奥瑞纳打电话给帕萨罗斯－福克斯，要求他更加仔细地对惠普公司进行分析。
费奥瑞纳说：“我对我们在商用计算机市场上的地位感到担心。”她在非常仔细地选择用词。情况渐渐清楚，惠普公司努力的方向是错的：太过依赖发展缓慢的Unix系统，而在更加吸引人的Linux或WindowsNT等服务器领域，惠普则没有什么名气。费奥瑞纳问道：“最重要的问题是，‘我们如何在服务器行业获得动力？’我们已经投入了7亿美元到服务器的研发工作上。由于经济发展速度的放缓，我们正在感受到巨大的压力。”
几个星期后，帕萨罗斯－福克斯和麦肯锡公司的另外两名同事——史蒂夫·科雷和罗伯特·乌兰纳回到了惠普，拿回来一份经过深思熟虑后得出的分析报告。他们从惠普公司的主要计算机业务中精心挑选，但却无法找出看起来能在未来作为发展动力的业务。在过去的几年里，惠普公司在进行投资，试图加强计算机业务时要么太吝啬，要么效率太低。戴尔计算机公司正在拉大在个人计算机市场上的差距。惠普公司才刚刚开始利用在数据存储方面的机会。费奥瑞纳曾经有一个战略考虑，要在服务、存储和WindowsNT服务器方面加强实力。说是一回事，做却是另一回事。
费奥瑞纳说道，接着看看吧。开始考虑一下对股价的影响吧。麦肯锡公司的人在2001年春天的时候回到惠普公司说，根据他们的分析，他们想不出有任何理由惠普公司的股票能够保持在每股30美元以上的价格进行交易。当时惠普的股价保持在每股33美元左右。意思很明显。如果费奥瑞纳想维持甚至拉高股价，她就必须做得更多，这与保持现状的做法完全不同。在这样一种情况下，总裁大都会批评华尔街、报纸或者带来坏消息的信使，竭力坚持说公司一切正常，做错的是别人。但是费奥瑞纳会冷静地分析消息。她要求麦肯锡公司的顾问们重新考虑惠普公司该如何做好自己的事情。费奥瑞纳说：“我想知道答案。”她只给麦肯锡公司的小组设定了两个限制条件：其一是寻找适合惠普公司商用计算机部门现有战略的战略计划，其二是“不要卖掉公司”。
因为我的爸爸是个强者
安德斯
二十世纪90年代早期的一本最受称赞的书就是《父子公司》，记述了创建IBM公司的两代人的故事。在前面几个章节中，固执己见的父亲老托马斯·华生所向披靡。他的儿子年轻的小托马斯则在人生的道路上苦苦挣扎，最后在二战期间当上了一名空军飞行员。只有经历了若干次惊险的战斗之后小托马斯才懂得领导人的真谛，掌握了必要的技巧，后来帮助他带领IBM公司达到一个更高的水平，远远超出了他父亲的想象。这本记述一个商业王朝的书以坦诚和富有热情的笔调吸引着读者，连续在畅销书排行榜上逗留了三个多月。其中一个购买此书的人就是沃尔特·休利特。后来他是这样说的，“这是我最喜欢的一本书。书中讲的父与子的关系对我来说非常有意思，因为我的爸爸也是个强者。”
我们很容易就能理解为什么沃尔特·休利特觉得华生的故事有教育意义。比尔·休利特有时会对自己的孩子提出看似无法达到的要求。当沃尔特还在读二年级时比尔就给他讲循环等式，孩子理解不了时他还发火。在全家参加滑雪度假时，比尔·休利特总是最快一个到达山脚的人，对于其他赶不上的人一点也不表示同情。有一次他的大女儿埃莉诺想赶上他父亲的速度，结果失去了平衡，头朝前栽倒在雪中，滑雪板飞到了半空中。比尔·休利特看了一眼女儿遭遇到的困境，认为她没有受重伤——然后继续滑行。她得自己想法脱身。
比尔·休利特也是个非常细心和慈爱的父亲。当他孩子还小的时候，他有时会溜进惠普公司的厂房，为孩子们做风筝、积木和秋千，因为他相信他做的东西要比任何玩具店里卖的东西更好玩。后来等孩子大了一些之后，他就带着孩子们在塔霍湖附近登山远足，准备丰盛的野餐，一边走一边指着路边的野花。他喜欢炫耀自己渊博的知识，不过他更喜欢偶尔被孩子们的智慧战胜。他的女儿埃莉诺组织了一个“证明爸爸是错的小组”，专门批评他。孩子们问他密西西比河有多长，他随口说了一个答案，可是比正确答案短了6英里。
比尔·休利特意志坚定，也很乐观向上，这种性格的最好体现就是当孩子们长大了之后，比尔·休利特开辟了一些成才的渠道，封闭了其他的渠道。和许多成功的经理人不同的是，他从来不鼓励他的下一代进入商界做事。从某种程度上说，他还有戴夫·帕卡德一定是预见到了孩子们如果想在惠普公司向上爬就会面临着难以承受的压力。取得一般性的成功肯定是不够的。如果孩子不能超过他们父亲的成就，他们就会被商界同仁们、被媒体视作是失败者，最终他们自己也会认为自己是失败者。在这种情况下，最明智的做法就是转移他们的视线，不让他们从事一个最终会令他们失望的事业。用惠普公司里一个很了解两家族的高级经理的话说：“戴夫和比尔从来不认为他们的继任者应该是自己的子孙。他们是两个有远见的商人。我想他们一定是感觉到这条路行不通。”
1970年的夏天，当26岁的沃尔特·休利特在惠普设在西德的一个分厂里负责产品管理时，他的父亲告诉他说：“你可以为惠普公司工作，但是我希望你能理解，如果你做的话，你就要和其他人保持同等的待遇。这里不会有特殊待遇的。”虽然沃尔特·休利特很喜欢这工作，但他再也没有加入工人的行列。当孩子们听不到他的话时，比尔·休利特的话更加直接。当他的二儿子吉姆在70年代初在惠普公司设在加利福尼亚州的分厂做电脑系统工程师时，比尔对分厂的研究主管说：“我不赞成这样做，我希望你对待他要比对待其他人更严厉。”据说吉姆·休利特在做电脑程序员时非常出色。但是那年之后，他也离开了惠普公司，再也没有回来。
不过，比尔·休利特却欢迎他的孩子们登上另一个舞台：他一生从事的慈善事业。早在50年代，他就意识到惠普公司的商业成就可能让他成为一个很富有的人。60年代中期，他的身价就已经达到1.5亿美元，到1986年，他的身价更是涨到了10亿美元以上。他认为，从人生的某一个时刻起，这些钱就不应该属于他自己了。他对他的孩子们说，他觉得能在这样一个发展迅速的行业里创建一家公司，他感到非常幸运。比尔·休利特曾经这样说过：“我们正坐在火箭的尖尖上，而我们却不知道这一点。”他计划把一小部分财产留给他的孩子，因为他担心太多的钱会让他们走上歧途。比尔·休利特和他的第一任妻子弗洛拉在1966年建立了一个基金会。随着时间的推移，这个基金会成为他财富的主要承载地。他打算在他的后半生成为一个慈善家，支持环保、教育、艺术和许多其他事业。当比尔·休利特无力继续工作时，沃尔特和其他孩子可以帮助他把休利特家族的财富用到公共事业上。
沃尔特·休利特回忆说：“一开始，我只是一个代理人。”当威廉和弗洛拉·休利特基金会于1966年12月创建时，22岁的沃尔特·休利特是继他父母之后基金会的第三位理事。一开始他的主要责任就是在必要的时候多签一个名字。沃尔特·休利特后来说道：“但是我知道，基金会迟早会有大量的资产，我迟早会发挥重要的作用。”
到2000年年底，休利特基金会管理着39亿美元，成为美国第十二大基金会。当时，病体沉重的比尔·休利特已经再也无法参加会议了；他当时只是一个名誉董事长而已。接管他董事长之职的是沃尔特·休利特，一个已是两鬓斑白、年逾50的人了。90年代的权力交接过程十分顺利，以至于基金会的董事们根本不记得是从什么时候开始他们突然意识到比尔·休利特已经离开了，沃尔特·休利特已经接管大权。比尔·休利特在基金会的作用慢慢减退，他的大儿子则悄悄地走上前台，主持董事会议和制定大政方针。虽然他的爸爸不支持他主持惠普公司的大局，但沃尔特·休利特在休利特基金会又找到了一次机会。于是他在这里大展宏图。
实际上，对于休利特和帕卡德两家族的所有人而言，随着两位创始人的生命渐渐走到尽头，慈善活动突然又使他们的孩子们声名鹊起。90年代，80多岁高龄的戴夫·帕卡德和比尔·休利特掌管着两笔美国历史上最大的财富：每人都拥有公司价值90亿美元的股票。大部分财富都流向两家族的基金会，后来这些基金会所拥有的财富比洛克菲勒基金会、梅隆基金会和格蒂基金会还要大。所有这些钱都该怎么花，必须要有人来拿主意。拨款的具体事宜可以委派给数十名项目官员，但基金会认为最后的决定权应该至少掌握在创始人家族的后代手中。没有人能比埃莉诺、沃尔特、吉姆、玛丽和小比尔更了解休利特家族；没有人能比戴维·伍德利、南希、苏珊和朱莉更了解帕卡德家族。
抵挡着沾沾自喜的诱惑
安德斯
在基金会的董事会里，迪克·哈克博恩贡献了一份力量，把惠普模式的精髓注入到这个慈善机构中。基金会的经理们渐渐意识到信任得到拨款的人有多么重要，就像戴夫和比尔信任其职员那样。沃尔特·休利特后来解释说：“我们并没有做工作；做工作的是那些受让人。我们没有这些专业技术，有专业技术的是那些受让人。”和惠普公司一样，休利特基金会也坚定地抵挡着有一点成绩就沾沾自喜的诱惑。营运成本被严格控制在每年拨款总额的6％以内，每个人都还在寻找削减成本的方法。在他们的眼中，理想中的基金会应该人员要少，程序要简单。现在，慈善机构要成为一家搞研发的机构，为那些在几年后可能带来巨大影响的大胆新计划提供资金。正如传统的惠普公司一样，休利特基金会也在“做着贡献”。
基金会最大胆的一个计划起源于比尔·休利特热爱和平、喜欢解决问题的天性。从二十世纪的80年代起，基金会开始寻找各种途径来调解世界各地的争端。在慈善界，几乎没有其他人能够想到在这个方面也能从事慈善事业，所以休利特基金会就成为了第一家“解决冲突”的机构。它为格兰德河沿岸地区出资，解决了美国和墨西哥之间的水权争端；它赞助阿拉斯加的部落首领（每个人得到了8万美元的补贴，学习谈判技巧）参加了美国的外交学会。随着时间的推移，休利特基金会的工作模式渐渐成形，包括下面5个基本要素：缩小争论的范围，集中到尽可能小的问题上；寻求共同立场；搜集双方可以信赖的可靠资料；私下组织谈判，避免公开介入或公开的姿态；如果正式的谈判进展不顺，寻找迂回的途径加强沟通，对一切事情保密，因为过早的公开可能会带来致命的后果。
在这一阶段，沃尔特·休利特应该对休利特基金会阻止争斗的能力感到骄傲。对于他来说，他根本不需要考虑如果他和基金会决定挑起争斗会带来什么后果。
对于惠普公司创始家族的其他人来说，戴夫·帕卡德1996年辞世的消息不光是一个悲剧——这是一个令人震惊的事件，带来了一系列连锁反应，其程度可与托尔斯泰逝世后带来的连锁反应相提并论。戴夫·帕卡德是一个思想锐利、能力过人的人物，根本没有为自己的身后事做好准备；从很大程度上说，他也根本没想为自己的身后事做好准备。他启动了一个宏大的慈善事业，但并没有留给子孙后代很多指示，告诉他们如何继续。结果，帕卡德家族的四个孩子必须在心理上和战略上摸索前进，最后才能真正成为第二代的领导人。他们克服困难的能力证明了家族坚强的性格。而他们之间的争执为整个过程增添了活力，最终也意味着家族的领导地位将旁落他人之手。
在戴夫·帕卡德的一生中，他在日常生活上一直是一个谦逊的人——但是遇到一些重大的计划，他就变得异常大胆。在最后几次出席惠普公司举办的活动时，虽然每个人都知道他已经是亿万富翁了，但他仍然驾驶着一辆笨重的老爷车——这辆老爷车他已经开了有5年了。员工们很纳闷，为什么世界上最富有的人竟然喜欢这辆破车。最后有个人大着胆子问了他。帕卡德耐心地解释说：“如果把后座折叠起来，我就能有一块大空地。这样，等我去园艺用品商店时，我就能带回家更多的植物和球茎。”
戴夫·帕卡德的慈善事业也恰好是在一种“不招摇”的背景下开始的。60年代，他、他的妻子露西尔和他的孩子们就是围坐在厨房的桌子旁，商量着该为艺术团体、学校、当地医院和其他事业捐献多少钱。戴夫·帕卡德拿来支票本，露西尔·帕卡德负责提供主意，每个人都在桌旁提出拨款的建议。这是戴夫和露西尔·帕卡德基金会第一次正式的会议。但是会议的形式如此简单，钱的数额如此之少，不禁使人以为帕卡德家族是在搞一个“厨房基金会”。最热烈的一次讨论是戴夫·帕卡德想捐钱给胡佛研究所（斯坦福大学校内一个保守主义思潮的温床）。他坚持自己的思考方式，而思想更为自由的女儿们却认为这个想法糟糕透了。
80年代初，戴夫·帕卡德的慈善事业进入到一些“前人没有涉及的”领域。他的两个女儿：朱莉·帕卡德·史蒂文斯和南希·帕卡德·伯内特学的是海洋生物学，她们把对海洋事业的热爱告诉了她们的父亲。不久，已是70岁高龄的戴夫就经常提到海洋是他慈善事业中最后一块未涉及的领域。他决定在加州的蒙特雷建造世界上最好的一个水族馆，预算达3000万美元。结果，实际的情况要比计划耗费更多的资金，所以戴夫·帕卡德提供了更多的资金。随着成本的飙升，他提供的资金更多。最后，他共投资了5000多万美元，建造了蒙特雷海湾水族馆研究所。他不仅经常造访水族馆，而且还管理着一个解释潮汐成因的展厅。他还亲自建造了地球和月球的微型复制品。
在斯坦福大学的校园里，帕卡德从1986年起投资了4000万美元，建造了一所先进的儿童医院。这是露西尔·帕卡德的计划。早在30年代上大学的时候她就十分关心病童，当时她是一个儿童康复院的志愿者。直到这个时候，谦逊的戴夫·帕卡德一直拒绝斯坦福大学以帕卡德家族的名字命名任何建筑物，尽管他是一个慷慨的捐助人。但是当露西尔·帕卡德生了重病，最后证实是晚期癌症后，尚未完工的医院院长劳伦斯·克劳利来到她的病床前，向她展示了最新的计划，即把医院命名为露西尔·帕卡德儿童医院。她不同意。可不可以用整个帕卡德家族的名字命名呢？站在病床前的戴夫·帕卡德坚决地说：“不行。这是你的计划。我不同意其他任何方案。”
只要戴夫·帕卡德还活着，他的四个孩子就会以敬畏的心理看着他做完一个又一个计划。他们都是帕卡德基金会的董事会成员。在90年代初期，这个董事会已经十分庞大，不得不在加利福尼亚州的洛斯阿尔托斯市中心（距离帕卡德的家只有10分钟的车程）聘请了十几名项目官员。帕卡德家族的孩子们有很多次机会发放2万美元的拨款项目，但是帕卡德慈善事业的主要内容仍然直接来源于帕卡德的头脑和内心，来自于他的支票本。他是按照自己的爱好来选择基金会的主要拨款领域，范围从人口问题、环境问题和科学问题到教育问题、儿童问题和艺术。如果他认为这件事值得开出2000万美元的支票，那么这笔钱更有可能来自于他在惠普公司的巨额股票，而不是来自于基金会那一点股份。
苏珊·帕卡德·奥尔在1998年的一次采访中回忆说：“我们问过父亲，他是否愿意在在世的时候把他的一些股票一点点转到基金会。我们希望他把一部分钱转到基金会。”在去世前的十年里，戴夫·帕卡德的确把价值20亿美元的股票转到了基金会。虽然这个数字看上去是个大数字，但这还不到他的总财富的三分之一。当他去世的时候，他的名下共有价值48亿美元的惠普公司股票。除了给亲戚们留出部分遗产外，这笔股票的90％以上将落入基金会。接下来就该帕卡德家族的下一代来解决这些事情了。
迪安·莫顿回忆说，“我们感觉到有些意外”，不知道这里面竟然有这么多钱。他是基金会的老理事，也是从惠普公司退休下来的经理。根据联邦法律的规定，基金会每年必须把总资本的至少5％发放出去，或者减少部分免税额度。帕卡德基金会本来可以有一到两年的缓交期，但是没过多久，基金会就必须每年把4亿美元发放出去。过去，项目官员曾向一些传统的黑人学校、山岭俱乐部和其他一些团体发放过小额资金，但是基金会马上要变成一个全新的基金会了。它必须每天送出去100万美元。
每天100万美元。这个想法令帕卡德家族的孩子们感到既兴奋又害怕。戴夫·帕卡德的第二个女儿苏珊·帕卡德·奥尔的责任感最强烈，因为她是基金会的新主席。她是一个低调的、组织能力强的人，被她的父亲看作是最适合召集每个人向一个共同的目标前进的子女。在1998年的采访中她承认说：“我没有什么高明的想法。”和她的父亲不同——她的父亲能一下子送出去4000万美元，自信这笔钱能够让世界变得更好——她却不太愿意处理这么大一笔钱。其他的子女也不愿意。戴维·伍德利·帕卡德在他父亲去世后评论说：“这太有压力了。大多数家庭到头来都会一团糟。我们有很好的机会把这些事情做好。我希望事情能够成功。”
孩子们能做好吗？
安德斯
孩子们能做好吗？一开始，有些孩子被交在他们手中的巨大责任搞得身心疲惫。他们过去一直过着上流社会的生活，不过生活也不算奢侈。他们驾驶着“沃尔沃”和“本田”汽车。他们住的房子很不错，但不算招摇。大体上说，他们属于那种害羞、还有点书卷气的人，不愿意抛头露面。1998年，戴维·伍德利·帕卡德在评价他已故父亲的财富时这样说道：“我希望他能早点花完这笔钱。我希望他不要把钱留给我们四个孩子，不要让我们对着钱发愁。”
不过，随着时间的推移，两个家族的兄弟姐妹们站在了一起。他们列出父辈的一些优秀品质，包括诚实、信奉个人的领导魅力以及理想远大。他们立志要用这些相同的品质来指导他们的行动。尤其是帕卡德家族的成员，他们试图获得一些专家建议，鼓动戴维·洛克菲勒和沃伦·巴菲特把掌管家族财富的经验教给他们。到了最后，孩子们十分自豪自己是帕卡德家族的人，自己是休利特家族的人。他们天生就是当领导的料。如果他们尽职尽责地努力工作，他们就有机会能够延续父辈的伟大功绩。帕卡德家族最受人关注的苏珊·帕卡德·奥尔开始谈论一种观点，即她的家族基金会应该成为其他一些有公德心的大亨及其子女的榜样。
如果说休利特家族和帕卡德家族的后代开始用一种老式的贵族口吻说话，那绝不是巧合。他们已经成为硅谷里的洛厄尔家族、卡伯特家族、阿斯特家族和哈里曼家族（这些家族都是美国著名的大家族——译注）。他们出言谨慎，但对社会产生了巨大的影响。在整个硅谷，实际上每一个博物馆、剧院或音乐团体都为了引起休利特基金会或帕卡德基金会的注意而开始了筹集资金的活动。斯坦福大学把崇敬之情发挥到了极致——学院的负责人认为两家族是学校最伟大的捐助人。1998年，负责学校发展工作的副校长约翰·福特说：“休利特家族和帕卡德家族通过他们的慈善活动给学校带来了巨大的影响，其地位仅次于利兰·斯坦福和简·斯坦福。”有人统计过，比尔·休利特和戴夫·帕卡德在生前分别向斯坦福大学捐赠了3亿多美元，去世后通过其地产项目和基金会向学校捐赠的钱更多。
当然，最具讽刺意味的是硅谷自称只关心新的资金、新的公司和新的观念。大多数时候，这句话是真的。当其他人还在渴望哪一天能走好运的时候，休利特家族和帕卡德家族的人却早就不考虑这个问题了。他们在别人来到硅谷之前就来到了这里，赚到了几十亿美元，创建了一家大公司，充分利用这里的机会。他们也许认为财富是一件理所应当的事，所以他们只考虑怎样才能以最好的办法利用这些财富，造福于人类。
家族的新角色来得太快了也太顺利了，谁都没有考虑过其后果。在卡莉·费奥瑞纳就任惠普公司总裁的头两年，每个人都想当然地认为家族、基金会和公司三者能天衣无缝地合作。这种合作已经持续了几十年。不过，随着比尔·休利特和戴夫·帕卡德逐渐淡出，其子女基本上被赶出董事会，老的一套也不再管用了。基金会逐渐成为一个独立的权力中心。只要惠普公司的股票业绩不错，基金会和两家族就有可能继续当一群不理公司事务的忠实投资者。他们会静静地欢呼，每年通过出售一部分资产来筹集足够的现金，并合理地使用。但是如果惠普的股价出了问题，那么基金会和家族的人就会陷入两难。他们是应该坐在一边，眼看着戴夫·帕卡德和比尔·休利特毕生的财富一点点减少？或者基金会是不是应该公开谴责惠普公司的管理层，强烈要求改弦更张？没有人知道。惠普公司或者基金会里当权的人都没有想过问这个问题。
2001年1月12日，比尔·休利特去世了，享年87岁。为了向他表示敬意，惠普公司出版了一本16页的书，上面有照片，还有员工们对这个“眼睛闪亮、讨人喜欢的好伙伴”的回忆。纪念册最开始的一页是1939年惠普公司的第一本账册，上面的手写笔迹记录了休利特每月的工资是50美元。书中还有几个小故事，讲述这个伟人谦虚的品质。其中有一次，是70年代的事，比尔·休利特亲自在加州的流水线上工作了几分钟。当时他是惠普公司的总裁，但是从内心深处来说他仍然是一个工程师，希望了解一台新型钻床的工作原理。他很愿意像工厂工人那样去探索。纪念册的其他几页记录了休利特的很多荣誉，包括1985年里根总统授予他国家科学奖章。纪念册的最后一页是1996年在斯坦福大学的一次招待会上比尔·休利特坐着轮椅的照片，后面一边站着戴夫·帕卡德，一边站着微软的创始人比尔·盖茨。在这张照片上，盖茨以一个几乎不能做到的角度向前倾，试图听清楚休利特说出的每一个字。
最全面的纪念活动是在比尔·休利特辞世后8天举行的，当时在斯坦福大学举办了一次纪念活动。斯坦福商学院的前院长，也是比尔打猎时的好朋友阿杰·米勒回忆起他们晚上围绕着篝火唱歌的情景。休利特基金会的董事埃朗·卡丘杜里安称赞这位惠普的创始人不为巨大的财富所动，“经受住了金钱的腐蚀。”沃尔特·休利特最后发言，回忆起他父亲喜爱音乐，对什么事情都好奇，不论是约翰·亚当斯的生平还是西班牙征服秘鲁的历程。沃尔特·休利特说：“我感到有这么一个父亲很幸运。”
总共有1000多人挤进了斯坦福大学纪念堂来表达敬意。来自惠普公司的员工以及前行政人员也参加了，包括卢·普拉特和坐在他旁边的安杰伦公司的总裁内德·巴恩霍尔特。卡莉·费奥瑞纳也出席了活动，她倾听着致词，脸上露出崇敬和敬畏的表情。在悼念活动之前她提交了商业计划，这一举动要么被视为是亲切之举，要么被视为是放肆之举，关键看大家如何想。但是对于所有来自惠普公司的听众们来说，敏感的观察家一下子就注意到公司的管理层谁都没有被邀请发言。相比之下，5个发言人中有3个和休利特基金会有关。生前，比尔·休利特曾被认为是一个商人。死后，他的家人和朋友则称他是一个父亲和慈善家。
在悼念仪式上最后一个讲话的人是戴夫·帕卡德的儿子，戴维·伍德利·帕卡德。他不时逗趣，讲述他妈妈在1938年写的信，信上说她不知道戴夫和比尔那点投资能不能有什么结果。他还提了个概要，不久后便成为维护旧制度的根据。戴维·伍德利·帕卡德说：“我很难相信……惠普现在竟然不生产仪器了。”在讲话的结尾，他朗读了惠普员工在他父亲于1996年去世时写给他的信。一些人赞扬休利特和帕卡德是不朽的人——言下之意就是后来的所有总裁都不过是过眼烟云。一位员工这样写道：“我知道得很清楚，我是在为《财富》杂志的一家50强公司工作。但是我的内心一直觉得，我是在为比尔和戴夫工作。”
最后，休利特的五个儿女演唱了他父亲最喜欢的一首歌——“我们的上帝，我们的帮助，永世不衰”。几个月后，他们便开始新的工作——整理刚刚过世的父亲的地产项目。比尔·休利特过世时，他已经将大部分财产转移到了基金会，但是他的地产项目仍然控制着惠普公司1.12亿股，按当时的价值为34亿美元。几乎所有这些财富最后都将注入休利特基金会。在检查遗嘱之前，这些股票将保存在休利特信托基金中，由沃尔特·休利特和74岁的埃德温·布朗克霍斯特联合管理，其中后者是惠普公司70年代和80年代初时的财政总监。实际上，沃尔特·休利特是信托基金的负责人，同时也是家族基金会的主席。
等到比尔·休利特过世的时候，休利特基金会已经发展到有47名员工了，每年向很多领域发放500笔拨款。基金会为12个提高贫困地区父亲的责任感的项目提供资金，还为9个推动记者报道环境问题的计划提供资金。它还专门拨款45万美元，帮助斯坦福大学的研究人员整理并分析马丁·路德·金的论文。还有一些拨款项目，不仅支持一些老牌的艺术团体如波士顿交响乐团和旧金山交响乐团，还支持在伯克利和加州的一些拼凑起来的实验剧团。其中最出名的一个计划就是基金会拨款550万美元给麻省理工学院，让它把所有的大学课程材料免费搬到网上，这样全世界的贫穷学生就能通过因特网，获得顶级美式教育。
三位家族成员——沃尔特·休利特、姐姐埃莉诺·休利特·吉蒙和妹妹玛丽·休利特·杰夫——出任基金会10人董事会中的董事。他们并不负责慈善工作的具体事务。日常的决定是由基金会的主席、斯坦福大学法学院的前院长保罗·布雷斯特做出的。不过比尔·休利特热爱自然的特点遗传给了女儿玛丽，从而促使基金会每年筹集2000万美元，用以保护陆地。拉丁美洲是另一个成熟的项目，反映了比尔和沃尔特·休利特的兴趣爱好。沃尔特·休利特还做出了一个有深远影响的决定，建立了另一个总值1亿美元的弗洛拉家庭基金会。这样，21个家庭成员，包括比尔的12个孙辈，就能按照自己的意愿选择数额不大的拨款项目，不会损害大基金会的任务。其他的董事都表示赞同。正如一名董事所说：“有朝一日，这些孙辈将接替他们叔叔阿姨在基金会里的位置。我们希望他们能够尽早学会当一个慈善家。”
有一个人每次都要参加休利特家族的董事会议，这个人就是来自博伊西的一位重要客人：迪克·哈克博恩。2000年，在外人的眼里，这位惠普公司打印机部门的首脑就是卡莉·费奥瑞纳的良师益友。通过在休利特基金会的董事会工作，哈克博恩也在默默地为沃尔特·休利特扮演着导师的角色。休利特基金会的官员戴维·洛里回忆说：“迪克是个考虑实际的人，知道该如何做完一件事。在董事会议上他说话并不多，但是只要他开口，大家就都会听他的。迪克似乎也很喜欢谈论比尔·休利特在这种情况下会采取什么措施。沃尔特几乎从来不提他的父亲。每次董事会上，迪克都会向后一靠，说，‘你爸爸也会这样想的。’”
迪克·哈克博恩非常了解比尔·休利特，不单是把他当作老板，而且还把他当作是一个忧心忡忡的老人，喜欢把心事倒给年轻的知己。比尔·休利特的两次心脏病——一次在70年代末，一次在80年代末——都是在遥远的爱达荷州滑雪胜地度假时发生的。而迪克·哈克博恩每一次都是第一批来到比尔·休利特床前的惠普高官中的一员。在休利特恢复健康期间，二人会促膝长谈几个小时，话题往往是海阔天空，无所不包。每次谈话之后，迪克·哈克博恩就对比尔·休利特更增加一份了解，不单单是业务问题：他知道这位老人对生活的看法。所以1993年当迪克·哈克博恩宣布要从惠普公司退休时，比尔·休利特竭力邀请他到基金会的董事会工作，想拒绝都不行。比尔·休利特解释说：“我想要一个真正了解做生意，特别是惠普做生意的风格的人。家族需要这样一个人。”
留给孩子们的一张蓝图
安德斯
戴夫·帕卡德的确留给孩子们一张蓝图：一张有8页纸的信，题目叫《关于帕卡德基金会的一些随想》。他是在80年代末刚刚做完背部手术时写的，之后在家庭顾问反复的请求下只是稍做了一些修改。在他的信中，他要求自己的孩子们确保基金会全力关注惠普公司的股票。他说，你们要“全然不顾”华尔街投资者的建议。股市上短期的赢利或损失不应该影响到每个人的想法，不要考虑该不该继续持有惠普的股票。他写道，基金会的理事应该考虑“对公司，对职员，对惠普所在的每一个社区的影响。”
戴夫·帕卡德还告诉他的孩子们说世界人口问题应该成为基金会首要解决的问题。他警告说，如果目前每年2％的人口增长速度持续下去的话，那么这意味着“人类将面临全面的混乱……我们基金会的首要任务必须是尽我们的所能，把世界人口的增长速度降低到适当的水平。我们必须支持堕胎和其他任何有助于解决问题的政策。”
这封信最符合戴夫·帕卡德：坚强、理由严密、说服力强。但是，当四个孩子接受这个新任务时，他们做出了第一个最大胆的决定。人口问题仍然是基金会工作的一个重点，符合环境、人口、科学和教育这“四大”任务。但是帕卡德基金会不会成为马尔萨斯学派的工具。所以，在尽可能向其父亲表示敬意的前提下，孩子们决定开辟自己的道路。
苏珊·帕卡德·奥尔定下了新的调子，在她父亲去世后的一年多时间里一直负责策划战略问题和筹备会议。她是帕卡德家族中惟一拥有MBA学位的孩子（1970年的斯坦福大学）。她父亲的一个朋友曾经取笑过她获得的这个学位，说道：“我不知道你会不会有机会使用这个学位，但是起码它能帮助你搞懂你丈夫在做什么。”戴夫·帕卡德的男性子嗣一度缺乏远见。不久，苏珊和她的同事们制定了一个计划，包括雇用更多的项目官员，提高拨款的平均款项，重新招募一个熟知如何经营大型公司的新总裁。基金会聘请了理查德·施洛斯贝格(《洛杉矶时报》的前发行人)担任基金会的总裁之职，接替科尔伯恩·威尔伯——一位值得尊敬的先驱，从基金会成立之初就开始为基金会服务。苏珊自己或许也有一些高见，但是她创造了一个框架，让其他人的高见能够在这个框架下萌动、发展。
不久，一个可以和戴夫·帕卡德相提并论的好主意渐渐成形。1997年，基金会的项目官员传言说加利福尼亚州的一些海岸线可能要被出售给一些开发商。这些土地本来可以保留下来当作荒地，但是这需要耗费4200万美元才能做到。帕卡德基金会会介入吗？“当然会”，这是南希·帕卡德·伯内特和朱莉·帕卡德·史蒂文斯肯定的回答。帕卡德家族一直都是虔诚的环保主义者，帕卡德家族的两姐妹从小时候度假时就知道这一片海岸。两姐妹和帕卡德基金会的顾问迈克尔·曼特尔、再加上朱莉的丈夫罗伯特·史蒂文斯为基金会起草了计划，筹备了一半的资金，另外一半则从其他私人捐助者来。一年之后，事情完成了。圣克鲁兹以北的6英里海岸线又叫老海岸牛奶场被移交给加利福尼亚州，永久保持野生的状态。
后来，帕卡德两姐妹和罗伯特·史蒂文斯为了庆祝，专门到这里远足，在这块土地上吃野餐，念出植物的拉丁名字，欣赏着夕阳西下，没入太平洋时的美景。这是地球上最美丽的景色。这里再也不会是商店、住宅林立了；这里将永远成为野花野草的安静的家。
基金会的董事迪安·莫顿几年后回忆说：“对我们来说这是一个辉煌的时刻。我们在环保方面做出了巨大的贡献。我们可以花大价钱买下这块土地。这是我们能做的最永久的事情。”在五年间，帕卡德基金会共斥资1.75亿美元，总共在加利福尼亚州购买了250多万英亩的濒危荒野。购买的土地从太平洋海岸到塔霍湖附近的山地。历史学家称，这是近一个世纪以来一个家族所做的最大一次环保行动。这次行动让人们想起二十世纪初的时候，当时洛克菲勒家族将其大部分西部的土地所有权转让给了联邦政府，创造了一些公共财产，如大特顿国家公园。
不久之后，苏珊·帕卡德·奥尔也找到了属于自己的好主意。露西尔·帕卡德儿童医院自从1991年起一直在接待病人，但是几乎是从一开始，这家医院的巨大潜力就因为院方高层的争吵不休而受到了阻碍。帕卡德家族的人认为，斯坦福大学著名的医学院对待这家医院就好像是在对待一个没人喜欢的继子。医学院并没有聘请技术高超的儿科医生专门来这家医院工作，而是依赖学院里某些治疗成人疾病的医生来处理儿科的病例。他们的确很精心，但在美国最佳儿童医院的排行榜上，帕卡德医院甚至连头十名都进不去。戴夫·帕卡德在他生命的最后阶段曾对这件事耿耿于怀，但是他的愤怒并没有产生什么用处。医学院的官员有他们自己要优先处理的事情。戴夫·帕卡德越是愤怒，他的对手们就越是希望让他知道他并不是指引他们的灯塔。有一年多的时间，医学院甚至只聘请了一名临时院长来主持儿科部门的工作。
必须有人来让基金会更加放心。90年代末，苏珊·帕卡德·奥尔发现了机会。她与医院的新人事主管、医学院的儿科主任哈维·科恩交上了朋友。她把自己名下的1000万美元捐给了医院，此外还安排帕卡德基金会向医院另捐了1亿美元，成立了一个专门让医院使用的基金。当科恩医生需要招聘好医生或者需要捐助时，她就会来到他身边帮他撑腰。在这些场合中大家记得三句神奇的话：“妈妈很关心改善儿童的护理水平。爸爸也很关心。我关心的程度丝毫不亚于他们。”苏珊·帕卡德·奥尔通过一种真诚、委婉的方式概述了帕卡德家族60多年来对患儿福祉的关心。她说：“我们希望医院能够成为美国最好的儿童医院。”她希望帕卡德儿童医院能够赶上波士顿、费城的一些世界著名的医院。
当其他有钱的捐助人和其他医院的著名医生听说了她的故事后一个个都被感动了。帮助苏珊·帕卡德·奥尔就意味着参与成就丰功伟绩的一个机会。甚至还不止，对她说“不”的人就好像是品德有问题。帕卡德家族已经做了这么多事情。现在是不是该其他人也贡献一份力量了呢？毫无疑问。一名纽约大学做组织切除手术的医生来了。一名耶鲁大学的干细胞专家也来了。一名加州大学著名的儿科心脏手术医生也来了。随着这些顶尖的医生建立起顶尖的医学中心，帕卡德儿童医院终于有机会跻身于顶级儿童医院的行列。帕卡德儿童医院基金会的会长史蒂芬·皮普斯说：“这是一种渴望。苏珊接过了她母亲的火炬。她希望倾尽自己的全力去实现这个目标。”
四个孩子中只有老大戴维·伍德利·帕卡德不知道该如何在新的帕卡德基金会里找到自己的立足点。他的脑子中经常会闪现出一些慈善活动的想法，大多数还很绝。他对经典老电影的兴趣使得他成为美国最著名的电影收藏者之一。他和国会图书馆关系密切，抢救出很多无声电影时代的珍贵资料。他对各种形式的古迹文物都很感兴趣，为土耳其海岸的重大考古发掘工作提供了资金。和父亲一样，他也拥护许多保守主义观点。他把自己的钱捐给胡佛研究所，推进基础教育方面的一些计划。计划包括发放学校代金券，建立以语音教学法而不是“全语言”教学法为基础的新课程。
所有这些爱好使得他与其妹妹以及基金会里思想更自由的人格格不入。其他人都主张别管小学的事情，转而帮助大学。虽然每个人都欣赏戴维·伍德利·帕卡德对经典电影的爱好，但没有一个人能真正有这个爱好。从某种程度上来讲，这就好像是一个屋檐下并列的两个基金会：大部分资金是按照苏珊·帕卡德·奥尔制定的原则来使用的，一小部分则是供戴维·伍德利·帕卡德来使用。但是，这种关系非常不合适，只有当四个兄妹从内心深处希望团结在一起时才能奏效。实际上，这四个人是不合的。在一旁瞧着他们的其他人都感觉到妹妹们觉得他们的哥哥很霸道。反过来，他也不满所有事情都要经过精心计划一层层执行的做法。他在1998年曾说：“我觉得复杂的过程很有问题。我宁愿尽我们所能去做，不要什么委员会和‘协调员’。”
1999年的夏天，四个孩子终于分道扬镳，但表面上还尽可能礼貌有加。帕卡德基金会交出了1400万股惠普公司的股票以及7500万美元，交给一个由戴维·伍德利·帕卡德控制的实体——帕卡德人类学研究所。最后，这总共15亿美元的资金使得他能够拥有一个属于自己的体面的基金会。他可以按照自己的想法随便经营。他在洛斯阿尔托斯的办公室就在帕卡德基金会的院子对面，苏珊·帕卡德·奥尔继续担任他的基金会的董事，这样二者之间的联系就不会中断。不过，如果戴维·伍德利·帕卡德想推动学校代金券或者翻译古代伊斯兰手稿，那么没有人能够阻止他。
对于很多了解不透的外人来说，戴维·伍德利·帕卡德仍然是帕卡德家族下一代的顶梁柱。他是惟一的儿子，也是最大的孩子——惟一经常公开露面的子女。80年代末的时候，他曾在帕洛阿尔托的市中心购买了一家老电影院，花费了500多万美元进行了精心的复原工作。周末的时候，戴维·伍德利·帕卡德可能会出现在斯坦福大学剧院的舞台上，在播放加里·格兰特的经典电影前讲讲这部电影的意义，或者甚至讲讲“我爸爸的公司”的最新情况。他既博学又感性，他的一些俏皮话可以和他播放的电影一样绝。他曾经告诉一个记者说，过去几十年他一直没有注意电影，认为电影是“一种堕落的流行文化”。但是当他在70年代中期在朱迪·加兰电影节上看过《圣路易斯的会面》之后他彻底改变了看法。作为一个狂热的电影迷，他认为一千年后的学者会认为二十世纪30和40年代的电影是美国对古希腊经典著作的回答。
走进戴维·伍德利·帕卡德剧场，在这里停留几个小时，这将是一件有意思的事情，但这里不是帕卡德家族的神经中枢。财富和权力仍然高度集中在帕卡德基金会里。在那里，他的妹妹和顾问们控制着比戴维的帕卡德人类学研究所多八倍的资产。多亏克林顿政府后期的高科技股票的暴涨，帕卡德基金会比以往任何时候都要富有和强大。1999年年初，基金会所有的惠普公司股票总价值高到100亿美元。每当惠普的股票慢慢涨一个美元，基金会的资产就能增加1.09亿美元。到2000年年中，基金会的资产达到了180亿美元的顶峰。点石成金的迈达斯国王来到了洛斯阿尔托斯。
所有高涨的热情都是基于一个基本的假设：即惠普公司的股价会保持强劲的势头。如果帕卡德基金会想每年发放5％的资产，那么准确的数字要取决于投资者对惠普公司的态度——通过某一时刻的股价来得到反映。新经济的狂热给惠普公司的股票带来了很多利益，但是新经济持续的时间非常短暂。随着2000年年底这种狂热慢慢消退，迪克·施洛斯博格发现自己应该踩的是刹车而不是油门。随着惠普公司的股票价格下跌，施洛斯博格收回了2001年和2002年的预算，稍稍收紧了。当惠普公司的股票进一步下跌，他第二次修改了预算。局势还没到严峻的时候，还有很多钱可以花。但是现在大家有理由担心惠普公司抵挡经济气候发生变化的能力。
和帕卡德基金会的领导人一样，休利特基金会的领导人也很担心惠普公司股价的升降，他们认为他们可以采取一个更为超然的态度。早在80年代的时候，比尔·休利特曾告诫基金会负责投资的官员说，资产的多样化是非常有用的。实际上，他也积极推进资产的多样化进程，并得到了基金会的董事阿杰·米勒的支持。休利特家族制定了长远的目标：惠普公司的股票只占基金会资产的15％到20％。他们认为这能保持与公司的联系，但同时也能降低股票的风险。他们也许错过了惠普公司最发达的岁月，但他们在高科技行业定期的衰退过程中可以不用饱受那么大的损失。
事情的发展过程正如休利特基金会所估计的——2001年1月比尔·休利特溘然长逝。突然之间，资产数额增加了一倍。新的股票资产几乎完全是惠普公司和安杰伦公司的股票。结果，休利特基金会因为持有惠普公司的股票而拥有了一大笔红利。基金会的每个人——从沃尔特·休利特开始——必须要更加关心惠普公司的前景了。
