当进行新闻发布时，普拉特强调个人电脑部门的迅速发展，以此作为自己最大的业务成绩。确实，惠普的市场份额一直在稳定攀升。在普拉特接任之前，公司几乎放弃了个人电脑市场。到1996年初，它已经成为美国个人电脑市场的第六大发货商，几年后又超过了戴尔电脑。进一步的增长可以预期，因为惠普一度闯入了制造商的前三名，排在了电脑行业领袖康柏公司之后。但惠普在个人电脑业务上的利润却变化无常。惠普管理者韦布·麦金尼在1996年曾叹息说：“在这个行业赚钱的难度不亚于载人登月。”在个人电脑行业取得胜利需要非常出色的运营技巧。惠普已经不像以前那样一往无前了。
有一个美谈是说惠普从来没裁过员。这不是实情，帕卡德曾在1946年大量解雇员工，扬也曾在1989年毅然裁员。但公司确实把裁员作为不得已而为之的最后一招，即使它关闭生产线，也会努力为闲下来的员工安排其他工作。但普拉特过于致力于向员工保证他们工作的稳定性，因此很多人认为在惠普工作就像得到了安全稳妥、旱涝保收的公务员职务。后来成为公司的政府和公共事务部负责人的加里·法齐诺回忆道：“人们可以连续四、五年表现极其糟糕而仍然留在公司里。开除他们就像开除正式教师那样困难。人们认为自己端上了铁饭碗。”
看到惠普所作所为的人开始注意到公司政令不明的情况。当加利福尼亚州的立法者考虑对电脑终端辐射加强限制的议案时，惠普的一个部门派人去游说，希望通过这项议案，但另一个惠普代表团却建议否决这个议案。立法者们都暗自嘲笑这个公司从截然对立的角度游说了两次，相当于没有表达自己的任何立场。有一段时间，惠普有12％的员工在家办公，这个比例是该行业平均数的7倍。这些员工中有些人可能工作效率很高，但当美国广播公司拍摄介绍惠普宽松工作政策的记录片时，在结尾加了一组惠普员工在家里的办公室弹吉他的镜头——这是他的“工间休息”。
终于，员工们开始钻普拉特的温和体贴政策的空子。惠普模式对经历二战的一代人很有效，那一代人发自内心地想为一个集体目标而努力。但这时候的公司员工大部分成长于更加以自我为中心的二十世纪60、70和80年代。他们更容易把惠普仅仅看作一个永不枯竭的聚宝盆，不停向员工提供追求自己利益所需的一切资源。年复一年，惠普的形象越来越侧重于它的再循环措施、社会活动的积极性、业余合唱团等，而日益远离一个在商业竞技场上不断取得辉煌胜利的企业形象。
1997年，普拉特作为荣誉嘉宾去丹佛出席一次首席执行官的午餐会。他试图向马里克·海森——一个迅速发展、年收入达90亿美元的企业的老总——解释惠普的独特企业模式。普拉特自豪地介绍他代表着多少员工的利益，他如何像这样奔波各地，视察地方分公司，和员工打成一片并让他们感到自己是惠普大家庭的一员。“我就是把公司团结在一起的胶水。”他说。这在惠普内部是一个很受欢迎的说法，但却令海森感到荒谬。海森一边考虑普拉特的做法一边对自己说，如果我只是胶水，部门经理会认为自己也只是胶水，那就什么也做不成了。他从午餐会上回去后开始考虑卖掉惠普的股票，因为他认定惠普的股价会下跌。
到1998年初，一种淘金热思想席卷了硅谷。刚起步的公司，例如网景，即使还没有开始盈利，股票市值却可达到10亿美元以上。地位巩固的高科技公司，例如英特尔，则进行重新定位，改为为其他人的因特网战略提供基础构件。高科技股票每天可以上涨10％，冒险资本家约翰·多尔打算发表他著名的宣言，说硅谷加入了“有史以来最伟大的合法财富制造业的行列”。人人都从中获益——除了惠普。
这时迪克·哈克博恩又开始露面了，他坦率而有说服力的话引起了公司其他领导者的重视。他认为，惠普正在失去因特网。它的软件开发者没有认识到国际互联网的重要性。它的计算机战略表明它对因特网影响力的认识不够充分。公司自己的网站也过于简陋。他并不想批评惠普，但必须有人站出来点破真相。哈克博恩建议说，如果人们希望知道怎么做，就应该向700英里以外的北面看过去——那里有微软董事长兼创始人比尔·盖茨竖立的范例。在过去的4年里，哈克博恩既是惠普公司董事，同时也进入了微软董事会。1995年，哈克博恩满怀敬佩地见证了盖茨如何以因特网为中心重新调整了公司方向。他认为这需要胆识，也需要戴夫·帕卡德所具有的特质：执着、控制权和完全正确的决断。哈克博恩已经把惠普视作除了家庭之外最重要的一部分，但他却开始恼怒地对朋友说：“我觉得自己显然在微软董事会里更有活力。”
问题在惠普董事们开会研究公司因特网战略的时候激化了。在董事会议的第二天，哈克博恩和杰伊·基沃思敦促普拉特提出惠普计划中的因特网最佳方案。回答令他们大失所望。根据基沃思的回忆，普拉特看着几名低层管理者说：“应该由你们告诉我。”
接着发生了更多不利事件。惠普负责计算机和打印机业务的执行副总裁里克·贝卢佐1998年初宣布辞职，去规模远远不及惠普的硅谷图像公司担任首席执行官。他对《华尔街日报》的记者说，他认为这个新工作可能为他“带来更多的改变，提供更大的领导权”，这显然是扇了普拉特一记重重的耳光。似乎是怕有人没有领会到上述含义，几个月后贝卢佐又对《商业周刊》说：“我认为惠普止步不前。惠普无论是人才、技术还是品牌都极具潜力，但它缺少一个公司再上一层楼所必须的某些东西。”
普拉特震惊不已。他说：“当里克说他打算辞职时，我简直要崩溃了。”他对贝卢佐提拔很快，44岁时就让他控制惠普80％的业务。不仅如此，普拉特还对董事们说，贝卢佐很可能是下一届首席执行官。在贝卢佐离开惠普之前的几个月里，他们俩的关系不是特别好，普拉特担心贝卢佐“把很多与惠普无关的不良情绪带到了工作中”。但普拉特一直都相信所有问题都是可以解决的。
董事们对这件事感到很不满。某位董事后来说道：“里克也许具备成为惠普首席执行官所需的品质，也许不具备。但至少我们不应该在一切既成事实之后才知道他要离开。”令董事会更加恼火的是，普拉特没有培养其他可以迅速成为合格继任者的备选人。迪克·哈克博恩尤其愤怒，因为他一直认为贝卢佐是一位后起之秀。早在90年代初期，贝卢佐还住在博伊西时，他就是哈克博恩在美景大街的简陋办公室的常客了。他们俩会在美景大街的玛丽馅饼店吃上3个小时的午餐，一边品尝法国三明治一边讨论如何让惠普发展壮大。当哈克博恩1993年退休时，他好心地对普拉特提了几条如何与贝卢佐共事的建议。“他非常善于推动改革，但需要别人的协助。”哈克博恩说，“如果你对某件事有不同意见，尽早让他知道，然后你们俩可以设法解决分歧。只要你照这样做，他就会为你创造奇迹。”哈克博恩认为，把贝卢佐放走是一个重大损失。
1998年惠普处于自己的衰退期
安德斯
整个1998年惠普都处于自己的衰退期，而这一年它的对手们都取得了前所未有的繁荣。公司的销售额只上升了9％，是惠普历史上最差的一年。计算机股票投资者放弃了惠普，把资金投入了另外两家比较小，但发展迅速的公司：太阳微系统公司和戴尔电脑公司。1998年，这两颗新星在股市上超过了惠普，虽然它们的收入还不到惠普的一半，经营历史也短得多。太阳微系统公司的成功之道是飞一般的增长速度和优秀的因特网经营策略，戴尔的致胜法宝则是销售个人电脑的成功方法，它利用直播电话、产品目录和网站直接与消费者联系，取消了中间商环节，从而降低了成本，提高了客户满意度。惠普没有拿出有效的对应措施，因此在形势一片大好的股市中，它的股票却几乎没有上涨。华尔街分析家开始把惠普看成一个糟老头，认为其60年历史正是它发展的障碍。太阳微系统公司傲慢无理的首席执行官斯考特·麦克尼利对他们的说法大加鼓励。普拉特回忆说：“太阳微系统公司公然与你针锋相对。如果你远远落后于它，你就会挨揍。”
惠普需要迅速采取行动。普拉特竭尽全力变得强硬起来。1998年初，在加利福尼亚召开的周末经理人会议上，他一开始就愤怒地指出，公司利润已经连续五个季度低于华尔街的预期。普拉特要求所有200名与会者在下周一之前写出自己打算做的两项改善。那个晚上普拉特浏览了交上来的计划书，却变得更加恼火。他愤怒地说：“你们根本没听明白，是不是？我希望从你们那里得到更加连贯的改革方案。”这对他来说是一次勇敢的爆发，但却已经无力回天了。6年来他一直在培养惠普的温情一面，到这时除非员工和经理们经过讨论并集体同意采取新的战略，否则大家都不愿贸然行动。习惯已经根深蒂固。在这种情况下，普拉特也许还试图用嘘声吓走落下的海鸥，但只是徒劳地引起一阵骚动而已。他已经没法带来实质性的改变。
急于重振惠普的普拉特想到了把公司一分为二。从个人角度来说，同太阳微系统公司和戴尔公司竞争已经令他疲惫不堪了。但是与此同时，他还必须盯住十几个小型市场——从芯片设计到生命科学，这些市场关系到公司的仪器业务。那么何不把负责仪器部门的4万员工分出去，让他们作为一家独立的新公司的成员，在自己老板的带领下另寻出路呢？剩下的8.5万名惠普员工将形成一个更加有效的公司，把主要精力放在计算机和打印机上。惠普可以从一家庞大公司变为两家轻装上阵的公司，每一家都能找到自己的发展捷径。普拉特越想越觉得这是个好主意。他后来说：“很多方面都可以证明它切实可行。”他让麦肯锡公司的经营顾问研究细节，他们的答复也很乐观。公司分开不仅前景光明，而且会立即令惠普的股价提升。投资者一定会将惠普与AT＆T公司作比较，后者1996年把它最陈旧的部分剥离出去另行组建为朗讯技术公司，从而成为股市新宠。
综合各个方面，普拉特看到的只有好处。1998年年中，他向惠普董事会提出了这个想法。有些董事，例如比尔·休利特的儿子沃尔特，一直在考虑资产分派的可能性。有的董事，例如迪克·哈克博恩、杰伊·基沃斯和萨姆·吉恩（一位精明的电信经理），很快就看到了这个想法背后的可行性。最激烈的反对者是戴夫·帕卡德之子戴维·伍德利·帕卡德，他认为如果公司主体与具有60年历史的仪器业务脱离，整个企业都会受到打击。当他听说“惠普”这个名字将留给电脑和打印机部门（因为它在这两个市场的品牌价值最大）时，他再也无法按捺自己的愤慨。在董事会上，戴维·伍德利·帕卡德一直指着仪器部门说：“这才是真正的惠普！这才是这个名字应该留下的地方！”但他无法说服任何人，因此戴维·伍德利·帕卡德决定退出呆了12年的董事会。没有人试图挽留他。?
尽管普拉特没有明确表示，但在他最初提出的资产分派计划中，似乎是由自己继续在瘦身后的惠普担任首席执行官，由仪器部门负责人内德·巴恩霍尔特出任分离出去的公司的首席执行官。然而，1999年1月在帕洛阿尔托召开的董事会上，董事们提出了另一种方案。一年前令他们担忧的公司的发展停滞如今更加恶化。公司现在已经连续9个季度低于华尔街的利润预测了。1999财政年度第一个季度的收入只增加了1％。公司的股市表现已经从不妙变为凄惨。董事杰伊·基沃斯递交了一份20家高科技公司最近股价趋势的表格。惠普被远远落在最后。董事们公然发问：“惠普的最高领导者是否合格？”
就在不知不觉中，普拉特为董事们提供了反对他所需的全部弹药。里克·贝卢佐离开后不久，普拉特请一位著名行业心理学家理查德·海格博格对惠普领导层进行深入的个性评测。普拉特回忆说：“我们让他帮助领导成员——包括我本人在内——更好地了解自己，看我们是否能形成一个更和谐的团体。”海格博格全力进行这次评测，与公司高层领导人探讨他们对彼此的看法，并进行复杂的性格测试。领导者们手握铅笔，用两个小时对各种问题答“是”或“否”，这些问题包括“我永远不会把钱花在洗蒸气浴上”或“如果有人不小心用烟头烫着了我，我一定会对他说”。
普拉特接受了海格博格的全套访谈和测验，然后让董事会成员看了结果。结论令惠普董事会中残余的普拉特支持者们感到失望和不快。一位董事说，它把普拉特描述为“优秀的经理人，但不适于做领袖”。董事们深入讨论这个结论，把长期以来存于内心的担忧摆到了桌面上。他们坦率地对普拉特的个性描述发表意见，不再是半遮半掩地表达疑虑，而是直接提出批评，要求立即引起重视。一位董事回忆说，随着这些言论在不同场合的出现，“这些董事开始令普拉特怀疑自己的能力了。”
最后，这种状况在一次董事会议上发展到了顶峰。根据当时的惠普董事会总顾问兼秘书杰克·布莱曼的回忆，资深董事约翰·费里把普拉特拉到一边对他说，仪器部门分离出去之后，惠普最好另找一位新的首席执行官。布莱曼说：“每个人都说得很委婉，但很明显，其他董事们都不再看好普拉特了。”随着讨论的继续，布莱曼发现迪克·哈克博恩对卢·普拉特的表现的评价最不留情面。
普拉特先是感到震惊。他提出如果其他董事不希望自己继续担任首席执行官，也许他可以放弃这个职务，只保留董事长的头衔。他建议说，惠普服务部门的负责人，40岁的安·利弗莫尔，也许可以成为称职的新任首席执行官。然而其他董事并不买账。他们已经不再信赖普拉特制定战略决策的能力，而且他们认为让他继续当董事长不能解决问题。此外，尽管人们认为利弗莫尔是一个极具潜力的管理者，但很少有董事认为她足以担当起领导整个公司的重任。
最后，普拉特终于明白了董事会的意思。他回忆说：“到那时，我清楚地看出事情会如何进展。还有什么好争的？反正再过一年我本来也要退休了。因此我想这正是移交权力的好时候。”1999年3月初，惠普宣布拆分为两家公司。内德·巴恩霍尔特真的被任命为分离出去的仪器公司（后来命名为安杰伦技术公司）的首席执行官。惠普公司则寻找新的首席执行官，这是惠普有史以来第一次从其他公司寻找候选人。普拉特在新闻发布会上尽量让事情听起来顺理成章：“我就快58岁了，因此应该找一位继任者了。”正如他所希望的，惠普股票因公司拆分的消息而大幅上涨。当天的股价达到了68.63美元每股，上涨2.75美元。
现在董事们的注意力集中到了整个90年代里最激动人心的问题上：为惠普选择一位完全不同的领导者。几天之后，一场全国范围内的搜寻活动即将郑重开始。这需要一个领导者搜寻公司来彻底筛选并进行面试，需要选出三、四名董事参加搜寻委员会——因为委员会将做出关键性的决定。这还需要写出一份机密的工作要求，让参与搜寻工作的人知道他们需要寻找的人应该是什么样子的。
惠普董事迅速行动，任命杰夫·克里斯琴(克里夫兰的克里斯琴－蒂姆伯公司的老板)负责搜寻行动。他们组建了搜寻委员会，由常设的提名委员会的主席萨姆·基恩率领。约翰·费里是委员之一，因为他管理大公司的多年经验会有所帮助。搜寻委员会剩下的两个至关重要的席位留给了两位90年代初竞争首席执行官位子的老对手——卢·普拉特和迪克·哈克博恩。普拉特要求加入搜寻委员会，其他董事同意了：因为他对自己的离任处理得非常好，而且似乎也是对候选人进行首轮面试的最佳人选，可以检查他们如何理解惠普在世界的地位。哈克博恩没有申请加入委员会，是在其他董事的请求下加入的。因为在14名董事会成员中，哈克博恩对惠普所面临的战略挑战和机遇的理解最为深刻。7年前，哈克博恩拒绝担任惠普首席执行官，这个决定改变了惠普的命运。如今他将参与选择由谁（很可能是公司以外的人）执掌公司大权，再一次决定公司的未来道路。
搜寻工作几乎已经准备就绪了。然而，杰夫·克里斯琴及四名委员会成员需要制定出他们理想中的候选人的标准。他们需要的是来自计算机行业，而且具有惠普传统所要求的所有能力的人才。有一段时间，这似乎是合适的搜寻方向。然后，几乎不约而同地，搜寻小组的成员开始讨论更加大胆的方法。“一名出色的运动员怎么样？”克里斯琴问道。四名董事都接受了其中所暗含的意味。
过了不久，克里斯琴拿到了一份新的工作要求。丰富的计算机专业知识不再是必需条件。相反，他的任务是找到一位“非常优秀的领导者”。他的选择范围宽泛了许多，只要他发现有人了解复杂的大型企业，有人对新技术有不俗的想法，有人能在市场撑起惠普的品牌就行。他需要找到能够继承公司的主体文化同时具有紧迫感的人，找到能够把公司发扬壮大，充分利用因特网时代的新机遇的人。这些都是很高的要求，而且卢·普拉特还有一个额外条件：他希望这个人有明星魅力：能够令整个世界为之倾倒，令惠普的对手们艳羡不已。
普拉特说：“在其他条件不变的前提下，你更倾向于选择公众形象好的人。这是当今时代的游戏规则。”
美国人正在为一种观点感到震惊
安德斯
二十世纪90年代中期，正当惠普开始走向衰落时，美国人正在为一种观点感到震惊，即高科技繁荣的结果将远远不止于制造更快更先进的设备。专家认为，所谓的“新经济”正在剧烈改变着大多数基本的商业规则。当一个人购买电脑，使用手机，或者登陆因特网的时候，就意味着他进入了一种令人生畏的未来——在这里，高科技行业的战略转变将有力影响到各个商业领域。电脑和通信服务的价格迅速下降将引领消费者进入一个资源无比丰富的世界。物价上涨和物资紧缺将永远消失。网景浏览器Netscape的大量采用和Hotmail免费电子邮件服务预示着一个新时代即将到来，在这个时代，大多数杰出商业大亨是通过免费提供其产品而取得商业成功的。电子邮件和传真的交流方式大受欢迎，这将很快在某种程度上改变汽车、农业、钢铁和石油公司的地位。《怪异》杂志主编凯文·凯里1997年声称，网络行为将成为“经济活动的全部”。
对惠普领导层的大多数人来说，这种观点非常刺耳。惠普是由缺乏想像力的工程师构成的，这里不是兴高采烈的改革狂想者的温床。然而随着“新经济”的传教士把自己的观点散布到整个美国和世界各地，有两项深刻变革是惠普所不能忽视的。在股票市场，投资者甚至把最偏激的新经济理论也看作必将实现的预言。利润率和资产负债表稳定性的老标准被摒弃。“进入”新经济的公司被视作最好的投资对象，无论它的股价攀升到多高。那些在言谈中不能将业务同新经济有力地联系起来的公司被看作是老掉牙的化石。由于在股市上受到的待遇如此不同，公司纷纷重新调整自己的领导层。它们提升那些宣传能力和编故事能力更出色的人，把他们视作这个华而不实的新时代的天生领袖。
兴高采烈的乐观态度与技术专业知识同样重要——甚至更加重要。全国的典范是美国在线的首席执行官斯蒂夫·凯斯和思科公司的约翰·钱伯斯：他们都是训练有素的推销员，知道如何令公司的产品看上去难以抗拒。
如果不存在卡莉·费奥瑞纳这个人，新经济也会创造一个她。她是电信行业中最闪亮的人物：聪明，漂亮，而且非常善于说服别人。90年代末，她是朗讯科技公司的首席执行官，但她真正推销的并不是电话交换机。她推销的是关于希望和梦想的全景式故事。她是名副其实的奋斗者，一年一年地改善自己的生活，并以自己的热情感染她的顾客、同事和上司。她甚至让贝多芬为自己服务。正如她在一次采访中所解释的：“他的音乐热情奔放，震人心弦。你可以从中听出他努力奋斗并最终实现自己追求的过程。”
卡拉·卡尔顿·斯尼德1954年出生于得克萨斯州的奥斯汀（“卡莉”这个绰号是大学时起的，费奥瑞纳则是她1985年第二次结婚后所得的姓氏）。她成长在一个从所有事物中发现戏剧性的家庭。她的母亲马德隆·于尔根斯·斯尼德是一名肖像画家，她从女儿4岁起就开始为她画像。她的父亲乔瑟夫·斯尼德是宪法专家，他在60年代末匆匆赶到加纳，成了世界上最权威的加纳宪法专家之一。他的三个孩子跟随这一系列旋风式的旅行，因此曾在三个大洲的五所不同学校学习。费奥瑞纳说：“这会让你具有很强的适应性。我一直是受排斥的外来者，但我学会了不再害怕当外来者。”
费奥瑞纳很晚才对商业感兴趣。在斯坦福大学，卡莉·费奥瑞纳的专业是中世纪历史。她最喜欢上的是一位研究生毕业才两年的性格粗犷的年轻男教授的课，这门课需要每周读上百页的中世纪宗教著作，然后把这些内容用两页纸的篇幅提炼出来。费奥瑞纳后来说：“这需要剔除内容中所有的水分，浓缩到只剩下精华。”关于阿奎那、培根和阿拉伯尔的知识在她其后的生命中只是偶尔用到，但提炼浓缩的本领却非常有用。后来，费奥瑞纳成了美国企业最著名的标语口号设计者，能够在一小时之内想出令人印象深刻的句子。
费奥瑞纳的父亲希望她成为一名律师，因此她在加州大学洛杉矶分校法学院学习了一学期。她说：“我对这些课程毫无兴趣。我每天都感到非常头疼。”不久她就放弃了这里的学业，游荡了一两年。她在一家很小的房地产公司当过接待员，在意大利教过英语，还有了一次失败的婚姻。1978年，她进入马里兰大学商学院学习，但此时的她仍然不知道自己的发展方向。
两年后，她开始进入AT＆T公司当实习经理。她的第一个任务是把长途业务和电话设备推销给美洲人部落。这是一项困难又乏味的工作，而且接下来的几项任务也毫不比这轻松。但她下定决心要成功，因此有时候干到凌晨3点才睡觉，在餐桌上还不忘制定每周计划。90年代初，美国科技公司总裁鲍勃·诺林负责芝加哥的市区电话业务。他对AT＆T越来越感到恼火，因为出现了一系列持续好几个小时的电话交换中断。他得知费奥瑞纳是AT＆T公司这个地区的上层管理者，因此决定“给她点颜色看看”。她承诺尽快解决这个问题，并告诉他“这是我从您这么重要的客户那里接到的第一个电话，因此我们之间一定缺乏联系”。诺林感到很受恭维，敌意顿时冰释。第二天，费奥瑞纳坐飞机来到芝加哥，听诺林介绍详细情况，并迅速改变了AT＆T处理美国科技公司用户的方式。就这样，AT＆T解决了他的问题。正如诺林后来所说的，“卡莉变了一场奇妙的魔术。”
费奥瑞纳让朗讯科技上市
安德斯
1995年9月，费奥瑞纳进行了最后令她享有盛名的活动：让朗讯科技上市。这家12万员工的电话设备公司即将从AT＆T中分离出来。公司高层人员需要准备好财务文件，把它们发往美国和世界各地，引起投资者对这只新股票的兴趣。高层中其他人打算把这家剥离出来的公司定位为长达119年的AT＆T传统的坚定继承者。但费奥瑞纳认为这是错误的，惟一的希望是把它重新定位为某种新事物。她把公司命名为朗讯（英语中意味“光亮的”），希望让人联想到日出、胜利和高瞻远瞩的领导者所带来的光辉。她连续几周与律师们讨论在官方文件中如何定义公司的基本业务，直至他们屈服了，采取了她的表述方式。朗讯不再是保守的电话设备制造商，而是一个新行业(通信网络)的开创者。各种区别似乎很难解释，但却至关重要。这样她和两个老同事，朗讯董事长亨利·沙赫特和总裁里奇·麦克吉恩，就有一个“我们与新经济”的故事可以向全世界讲述了。
1996年3月，费奥瑞纳、沙赫特和麦克吉恩开始在很多城市进行巡回宣传，力争从投资者那里募集27亿美元。当他们开始行动时，失败的可能性确实很大。但随着这3位公司首脑从这个城市到那个城市，周围聚集的人越来越多。在伦敦，高贵的17世纪建造的市政厅里挤满了赶来听取朗讯故事的证券经理人。当巡回宣传进行到苏黎世时，这里没有一个场所可以容纳全部听众。人群越聚越大，吸引了苏黎世金融区的所有游荡者和路过者。几天后他们三个人匆匆来到波士顿。起初他们只打算招待一场小型、非正式的早餐，但现在已经不可能了。来自众多金融公司数以百计的财务管理者蜂拥来到波士顿海港饭店。他们都要求挤进这里的早餐室。
投资朗讯的银行家杰夫·威廉姆斯后来回忆说：“我们有了一个好故事，而且我们讲得非常精彩。所有这一切都应该归功于卡莉。”卡莉最明智的行为是力主采用一个大胆的公司徽标：一个匆匆用红油漆画出来的圆圈，但因为油漆用光了而出现了白色断痕。后来这成了具有号召力的朗讯标志，它传达的意思是企业原动力是如此的崭新和大胆，以至于人们没有时间把缺口补上。AT＆T决不会选择这样的标志——而这正是关键所在，说明朗讯按照明日企业的标准重新改造了自己。
讲台上的费奥瑞纳迷住了所有听众。多年之后，严肃的投资专家仍然记得朗讯上市那天她身穿鲜红色套装的样子。他们记得她的微笑、她的手势，尤其是她邀请人们进入她所设想的迷人未来的方式。她在演讲中有效地运用数字，说在通信设备市场上有1000亿美元的增长潜力在等待朗讯。这个数字如此庞大，她相信这令通信设备网络比因特网更富吸引力。但她的演讲魅力在结尾处达到了高潮——这时她抛开了所有一切，只用她的自信来感染人。在纽约的演讲中，她说的最后一句话是：“现在看我们的吧！”这句话令一部分投资者下定了决心。
费奥瑞纳不仅富有魅力，还会创造一种很有感染力的淘气的幽默气氛。有一次，在一位同事对投资者演讲时，她大胆地哼起了一首60年代的流行小调——“向上，向上，远远高飞（《我的漂亮气球》）”。演讲的同事皱起了眉头。因为费奥瑞纳刚刚结束了自己的简短发言，正坐在台上距离他四英尺以外的地方，因此她令他无法集中精神。但几个月后，这名同事——朗讯的审计员吉姆·卢斯科——却开始引用费奥瑞纳常说的口号了，例如“为自己梦想一个大胆的未来”。他很有理由开心。朗讯的巡回宣传大获成功。投资银行家投入了超出预期的30亿美元巨款，朗讯的股价首次公开上市交易就不断上涨。1996年结束时它的股票涨了92％。
朗讯的形势越好，费奥瑞纳就越大胆。朗讯上市几个月后，她对《明星录》记者说，从AT＆T分离出来就像“原子的裂变。它释放了巨大的能量。”电信行业的老前辈们看着她的所作所为，抱怨说她“冲得太快了”。她令他们联想到在能见度只允许车速达到60英里的晚上，一个人在曲折的高速公路上把摩托车开到了90英里。但她的支持者认为，能够在勇敢和莽撞的分界线上正确行动正是她的魅力之一。投资银行家杰夫·威廉姆斯说：“有人嫉恨她的成功。但她的魅力却化解了这些嫉恨。”
费奥瑞纳是如何成功的？通常，具有公众魅力的人拥有非凡的戏剧细胞，他们把自己看作一场永不落幕的善恶斗争中的中心角色。费奥瑞纳通常在必要的时候能把这种心态控制得很好。但1989年在麻省理工学院的一次课上，几名同学却看到了她内心的另外一面，深感难忘。在一次选修课上，学生们正在读《安提歌尼》，准备在此基础上进行一场题为“生活中最艰难的抉择”的课堂辩论。大多数学生认为这部索福克勒斯的名著是一场难以忍受的悲剧，女主人公因为不肯在专横的国王面前放弃自己的信仰而被迫选择死亡。他们讨论的焦点在于她放弃了妥协的机会。但费奥瑞纳不这样看。她表示安提歌尼的勇气令她很受鼓舞。同学丹·海斯回忆说：“卡莉从非凡的高度讨论这出戏剧。她认为这个讲述一个人把世界的责任担负在自己肩上的故事几乎是她的自传。我曾经为此嘲笑过她。我把她戏称为安提歌尼。”
作为朗讯的管理者，费奥瑞纳把这种激情带到了日常的工作中，而且也令她看起来富有英雄色彩。随着她的事业蒸蒸日上，她成了朗讯公司出镜率最高的发言人，常常对公众进行以“通信革命”等为主体的演讲。讲稿大多是由内部的演讲撰稿人准备的。尽管她对他们的大部分工作表示满意，她还是会加以修改，抹去哪怕最轻微的怯懦痕迹。她到一个城市之后不会说：“我认为，获取新信息的渠道将无所不在。”她会修改讲稿，让它具有礼拜布道的权威和简约风格：“一个世纪之前，电话改变了世界。它改变了我们关于时间和空间的概念……”
如果早生20年，作为一个女性，费奥瑞纳可能在巨大压力下被迫隐藏所有令她如此杰出的性格特点。但她事业起步的时候正是女性进入大公司的渠道开始畅通的时候。在AT＆T和朗讯公司，有些守旧的男人仍然在办公室里贴满《洛奇》（由史泰龙主演的一部以男性为主角的动作影片——译注）的电影海报。他们都长着“钟形脑瓜”——这是费奥瑞纳曾经用过的说法，形容那些“脖子有20英寸粗，大脑却只有豌豆大小”的男人。然而，高层领导人希望这两家公司变得更开放、更现代。在费奥瑞纳事业上的几个关键阶段，她得到了几位良师益友的很大帮助，这些人当中包括朗讯董事长亨利·沙赫特和AT＆T网络系统主任比尔·马克思，这两个人都努力为这位才能卓著的年轻女性扫清障碍。正如沙赫特常常对同事说的，“如果你不愿意把女性和少数族裔提升到最高管理层，那么你就没有充分利用美国最有才干的人力资源。”
我是一名女商业家。我是。我是。
安德斯
在男女职员混杂的工作场所，早在她以自己的方式对朗讯领导者的角色进行重新定义之前，费奥瑞纳首先面对的是轻蔑。在AT＆T工作的最初几个月里，一位资深职员邀请她去一个名叫“董事室”的地方参加一次“商业聚会”，但事实上“董事室”是一个脱衣舞俱乐部。她认为这是一种羞辱仪式，想要证明她不够坚强，无法在男性世界里取得成功。她发誓一定不能示弱，于是打了辆车，前往那个脱衣舞俱乐部。费奥瑞纳后来回忆说：“我紧紧抓住我的公文包，把它看作贞操的象征。我对自己说，‘我是一名女商业家。我是。我是。'”走进去之后，她就与几名AT＆T的经理和客户一本正经地谈生意，努力不显出被周围正在进行的事所激怒或吸引的样子。当其他客户想要哄一位女招待站到桌子上脱衣服的时候，这位女招待表示反对。她看着身穿蓝色套装镇静地坐在一边的费奥瑞纳，说：“这位女士在场的时候不行。”这个故事令AT＆T的其他女职员大受鼓舞。仅仅通过她表现出的实实在在的勇气，费奥瑞纳让周围的男人们变得规矩起来。
后来，随着更多女性进入管理领域，费奥瑞纳变得引人注目起来。90年代中期，她以朗讯最佳着装女性而著称。她的衣橱如此之大，以至于她的丈夫开玩笑说要带参观者游览一下。有一天，一位同事的年轻女儿来到她的办公室，问费奥瑞纳参加高中舞会应该穿什么样的礼服。费奥瑞纳拿出她最严肃的表情，说：“建议只有两个，价格昂贵、风格鲜明！这是我的着装原则。”几个月后，这个原则顺理成章地在一个新泽西家庭的争执中取得了胜利：“但是，妈妈，别忘了费奥瑞纳说什么来着！价格昂贵、风格鲜明！”
最后，当费奥瑞纳有了真正的权力之后，她遇到了最难缠的大男子主义群体，并成功击败了他们。90年代末，费奥瑞纳已经成了朗讯公司全球服务提供商业务的负责人，这是公司最大且发展最快的部门，年收入达200亿美元。她越来越担心新近并购的升达通信公司会把大男子主义带入朗讯。因此，在对2000名朗讯和升达销售代表进行大型演讲之前，她用三只卷起来的运动袜（当天早上从丈夫那里借来的）做了一项惊人之举。她穿着宽松的工作裤走上讲台，开始语气和缓的讲话。她说自己认识到两家公司具有不同的企业文化。然后她开始说得更加坦率和粗俗。“朗讯的人认为你们这帮家伙是一群大老粗，你们可能觉得我们是一群软蛋。我觉得我们真正认识一下彼此是非常有必要的。”说着，她把上衣外套脱到一边。当时所有观众都能看到她裤子里有一个无可置疑的突起——而且就在那个只有壮男才会鼓起来的地方。这个突起（其实是用三个运动袜做出来的）大得惊人。就在人们直吸凉气的时候，她用一句话结束了发言:“我们的家伙儿不比别人小！”
会议在混乱中结束了。人们尖叫着，呼喊着，喘息着。5分钟后，他们仍然在难以置信地议论纷纷。第二年，大男子主义的升达文化被瓦解了。销售代表学会了按照朗讯的方式工作。那些不肯改变的人则被解雇了。
当费奥瑞纳日益成为电信行业中一个厉害角色时，美国其他行业并没有及时注意到这个不同寻常的新人。然而，1998年的一篇杂志文章从此改变了这种情况。当时，《财富》杂志的供稿人帕特里夏·塞勒斯决定排出商界前50名最具影响力的女性。塞勒斯没有一味从经营玩具和化妆品公司的妇女中寻找，而是在世界顶尖企业的领导人中搜寻，因为她们的人生经历可以证明，女性能够胜任任何令人艳羡的工作。朗讯自然在他的搜索名单之列，因为它的股票一路上涨，它是新经济的代表，而且它的执行副总裁之一帕特·拉索就是女性。塞勒斯给朗讯打电话安排采访帕特·拉索的时间，于是他开始和朗讯的媒体负责人凯西·菲茨杰拉尔聊起来。菲茨杰拉尔说：“我会给你安排时间采访帕特，但你还应该见一个人。”她指的就是卡莉·费奥瑞纳。
不久之后，塞勒斯就坐在了朗讯的会议室，倾听费奥瑞纳的人生故事。她所听到的推翻了所有的俗套，而且她被深深吸引住了。费奥瑞纳坦率地讲述了自己大学毕业后的坎坷经历，甚至透露说当她从法学院退学后，父亲曾对她说：“我很担心，我觉得你会一事无成。”还有，她最出色的点子——朗讯徽标——得以出现，是因为这个设计令她想起了母亲的抽象派油画。采访结束后，塞勒斯知道费奥瑞纳一定会出现在自己的商界女性50强的名单上。惟一的问题是她应该着重突出哪一位朗讯领导人：拉索的头衔更高，但费奥瑞纳的故事更精彩。《财富》希望得到专家的意见，因此打电话给大西洋贝尔公司一位出言直率的经理，劳伦斯·巴巴比奥，因为他对朗讯非常了解。巴巴比奥说：“我不准备在帕特和卡莉之间做出选择。但让我这么跟你说，我不关心其他49位上榜者都是谁，如果卡莉·费奥瑞纳不上杂志封面，我会取消大西洋贝尔公司对《财富》杂志的全部订单，因为你们根本就不知所云！”
这就决定了最后结果。当1998年10月12日一期的《财富》发到80万订户手中时，每个人都知道了“卡莉·费奥瑞纳是美国商业中最有影响力的女性”。她的面孔就印在封面上，表现出自信与乐观。正如塞勒斯文中所写，“她处在进行中的、正在改变我们的生活和工作方式的技术革命的中心。”
对费奥瑞纳来说，突如其来的名望令她感到震惊、兴奋，也感到危险。她说：“我已经不再把商场上的自己看作一名女性了。”如今，无论她愿意与否，性别都将在她的公众形象中占据更大的分量。有人会把她奉为女英雄；也会使数以百万计从未见过她的人在心目中把她定型。突然出名会使朗讯的同事以及其他女性与她疏远。然而她已经是一个名人了，这是无可挽回的。
费奥瑞纳的最高老板，朗讯董事长亨利·沙赫特立刻祝贺她上了《财富》封面。然后他谈到了猎头，那些人一定会以种种诱人的条件，拉她去别的公司工作。他的建议很实际，因为两个人都知道毕生为一个公司效力的时代早已经过去。沙赫特说：“你必须自己拿主意。考虑其他的选择并不意味着背叛。如果我们不能让你感到工作充满挑战性，这是我们的遗憾。但为了你自己——也为了我们的公司——你有责任不要因为那些不合适的职位而分心。如果人们知道你考虑换工作，猎头们会一拥而上，赶都赶不走。要想清楚哪些职务邀请是你愿意考虑的。无论你的目标是什么，都不要浪费时间在不符合你的目标的人身上。”
在接下来的7个月里，费奥瑞纳对数十位猎头留下的信息都无动于衷。这些纸都被她扔进了垃圾桶。1999年3月，一位名为杰夫·克里斯琴的陌生猎头给她留言，言辞之中流露出一种紧迫焦急之情，但费奥瑞纳仍然冷落了他。他又打来三次电话，但都无法越过秘书接通费奥瑞纳。终于，在进行第五次努力时，克里斯琴聪明地在晚上打电话给她办公室，这时所有非管理人员都已经下班了。费奥瑞纳拿起话筒，听到一个屏气凝神、非常激动的男人说：“你好，我是杰夫·克里斯琴。请别挂断。我打电话是谈关于惠普的事。”
费奥瑞纳停顿了片刻，回味了一会儿他的开场白。然后她说：“好吧，你引起了我的兴趣。”
几天后，费奥瑞纳和克里斯琴在新泽西肖特山希尔顿饭店共进午餐。饭店里空空荡荡的，其他顾客大多是染了头发的老年妇女。这很合适。如果朗讯有人看到费奥瑞纳与一位猎头一起吃饭，流言蜚语就会不胫而走。在第一次会面中，克里斯琴希望了解费奥瑞纳在事业中遇到的挑战和取得的成就。他希望由此了解她的商业哲学，还可以由此知道经营惠普的机会对她有多大的吸引力。当候选人放弃了谨慎态度，开始发自内心地讲述有趣的、戏剧性的经历时，克里斯琴就知道魔力开始起作用了。午饭吃到一半时，他发现费奥瑞纳已经跨过了这道坎。
惠普有了一位明星式的首席执行官
安德斯
在第二次同萨姆·吉恩会谈时，费奥瑞纳对他说：“给我一个机会！我可以让公司恢复活力！”当时他们正坐在圣何塞国际机场的一家炸鸡铺外面。匆忙的旅客不停从他们身边走过，没有人想到这两个啃着鸡块，喝着苏打水的人正在决定一家美国大公司的命运。她全力回应他们的考察，甚至答应做海格博格的900个问题组成的性格测试。她的测试结果出来了，非常理想。根据测试得出的结论，费奥瑞纳是一位有洞察力的战略家，她能令顾客和所带领的管理人员感到兴奋和亲切，而且还能贯彻不同战术，确保目标顺利实现。她交上去的推荐信也很合格。原来的老板比尔·马克思说，惠普的问题似乎与她曾经在电话公司解决过的问题很相似。克里斯琴试着给其他电信行业人士打电话，听取他们的看法。AT＆T一位前任管理人员激烈抨击费奥瑞纳，大意是说她是一个江湖骗子。这着实令克里斯琴吓了一跳。但后来克里斯琴不再理会他的意见，因为他是恼怒自己没有被纳入候选人之列，忌妒心作怪。
该年6月中旬，费奥瑞纳决定在旧金山的国民俱乐部进行一次演讲，主题是她最喜欢的“通信革命”。这令那些只知道她在朗讯工作的人们对电信行业的趋势有了全面了解。然而，她有意在演讲中插入了一段评论，这似乎可以解读为她对惠普的构想。她有一段话描述了1996年朗讯克服困难努力成为独立公司的过程。她说这家公司具有光荣的历史，却定位混乱，竞争对手都高兴地预言它必将失败。她说：“通常，业务是一段曲子，公司进行舞蹈必须依照它的旋律而跳。这显然是一段节奏欢快、富有创造力、指挥性的乐章，不是庄严的方块舞曲。我们都喜欢它的节拍，我们的投资者也喜欢。”一些惠普经理知道费奥瑞纳是公司最高职位的竞争者，他们私自记下了她的发言，复印后传给一些朋友，强烈希望卡莉·费奥瑞纳前来解救他们。
迪克·哈克博恩怎么看？他是还没有完全表明态度的董事之一，因此这意味着他的意见可能决定惠普下一任首席执行官的人选。在搜寻工作初期，他和费奥瑞纳曾在纽约共进午餐，但那只是让他们互相认识了而已。当时她还羞于表露自己的兴趣，哈克博恩也不准备做出任何决定。如今两个人都准备进行一次更加严肃的对话，于是他们在芝加哥的希尔顿饭店进行了长达4小时的午餐。这次费奥瑞纳又选择了一个只有间谍才会喜欢的奇怪场所：一个名叫“煤气灯俱乐部”的下流酒吧，这里的侍者都穿着不检点的网眼连裤袜。但两位商业家几乎没有注意到这些。几分钟后，他们就开始讨论惠普——以一种超出双方预期的更坦诚更热烈的态度。
首先，费奥瑞纳对普拉特最近的举动表示不解。在搜寻首席执行官候选人期间，他宣布将给予惠普主要部门更多自主权。现在每个部门的领导者都将成为自己部门的首席执行官。在费奥瑞纳看来，惠普急需加强而不是削弱集权。她说：“如果你要把公司整合在一起，就必须有统一的战略和侧重点。我们不能有4个首席执行官各行其是。如果董事会真的认为公司应该向这个方向发展，我可能不是你们的首席执行官的合适人选。”哈克博恩衷心表示同意。他也同样不理解普拉特的举动。哈克博恩喜欢看到一项职务的候选人能够果断地提出要求——事实上，她说：“如果你们犯这些错误，我就不能在你们这里工作。”他自己在职业生涯中也每每这样做，而且很成功。
几分钟后，哈克博恩开始向费奥瑞纳介绍公司在业务上急需解决的重大问题：个人电脑部门的所作所为似乎没有考虑到戴尔公司的存在；惠普的销售人员自己跟自己过不去，有时候会劝说客户放弃一个部门的可靠产品，只因为盲目地试图推销另一个部门的产品，而后者根本就不能满足客户的需要。哈克博恩说：“我们可能失去令惠普成为优秀公司的所有特质。”他说自己对惠普越来越低的增长率感到非常沮丧。它正在丧失在本行业中的权威地位。太阳微系统公司的侵蚀也令他烦恼。甚至小型打印机公司也可能侵害惠普在喷墨和激光打印机业务中的领导地位。
费奥瑞纳接过了哈克博恩的话题，对它们进行了提炼。她讲述了自己在朗讯打造出一支业内一流的销售队伍的心得。她对惠普和安杰伦的拆分提了一些建议，这样公司最主要的动力就不会被拆分出去的公司夺走。AT＆T就因为朗讯的离开而在某些意料不到的方面被削弱。她想确保这些问题不会出现在惠普身上。
大多数时间里，费奥瑞纳都在倾听。她是怀着把哈克博恩看作惠普导师的心情来赴约的：这位备受尊敬的长者很少露面，却无人不知。她知道其他董事会成员会非常重视哈克博恩的结论。她把他看作搜寻行动的关键决策者，因此希望了解他对一切的看法。例如，她可能继承的管理队伍是强是弱？每位董事的人怎么样？休利特和帕卡德家族中进入董事会的四个代表人怎么样？他们参与公司事务多不多？哈克博恩的回答令她感到很放心。大多数惠普的高级管理人员都很可靠，其中有些人具有成为著名商业家的潜质。创始人的家庭成员人都很好，但对公司不是很感兴趣。其他董事中有些人是世界级公司的领导者，如果新任首席执行官愿意同他们密切合作，他们可以帮助解决重大战略问题。哈克博恩指出，其他候选人从来没有问过惠普董事会构成这样一个基本问题，这令他颇为惊讶。费奥瑞纳是第一个。这是很好的迹象。
会谈几个小时之后，费奥瑞纳开始考虑如果自己成为首席执行官，谁应该是董事长。她不想自己一下子就兼任所有最高职务。如果她真的入主惠普，她需要有资深者的幕后支持，至少头一年是这样。她知道普拉特希望短期内保持董事长职位，而且她认为他能帮助协调惠普和安杰伦的分离。但当她就这个问题刚刚开了个头，就发现哈克博恩不同意这个想法。她慢慢认识到，哈克博恩和普拉特关系不是太好。就在这时候，她脑子里冒出了一个点子。面对哈克博恩，其他人看到的可能是一个白发苍苍、眼窝深陷、满面皱纹的退休老头，但费奥瑞纳看到的不同——这是她所能找到的最好的良师。他可以当她的特别顾问，她的事业中曾一再出现这种角色。因此，她没有继续在普拉特问题上纠缠不清，而是直视哈克博恩说：“迪克，其实我认为你应该当董事长。”
这个想法最初让哈克博恩愣住了。他已经很长时间没有考虑过当董事长了。近年来，他一直设法慢慢卸下在董事会的职责，逐渐远离变得糟糕的处境。但是他和费奥瑞纳越讨论这个问题，他就越对这个想法感兴趣。会面结束时，费奥瑞纳对哈克博恩说：“考虑一下这个提议。”她走向飞机，感到如果有机会成为惠普下一任首席执行官，她现在更有信心自己能胜任这份工作。与哈克博恩一起工作尤其令她开心。
当费奥瑞纳飞往新泽西时，她自语道：“我迷住了他！”她说的没错。这次会面后不久，哈克博恩就向整个董事会汇报了同费奥瑞纳交谈的经过。惠普董事帕蒂·丹恩说：“我看得出，他已经被她迷住了。他们很投缘。她对公司的看法令他激动不已。她能够察觉到公司的优势和劣势所在。这正好与他的感觉一致。”哈克博恩对费奥瑞纳缺乏技术背景有些担忧，但这似乎不是最令他担心的问题。他说，一旦他成为董事长，他可以当她的老师。此外，他印象深刻的是费奥瑞纳学东西非常快，很可能迅速适应惠普的环境。哈克博恩宣布：“我们可能得到了这个时代第二或第三优秀的首席执行官。她也许会成为第二个杰克·韦尔奇。”
对已经患上了“费奥瑞纳热”的其他董事会成员来说，新的首席执行官令哈克博恩出任董事长绝对是个大好消息。董事杰伊·基沃斯开玩笑说：“这说明她通过了智商测验。”其他董事一直担心如果哈克博恩因为失望而退出惠普董事会，他们就失去了最聪明的思想家。正如帕蒂·丹恩后来所说，“选择卡莉做首席执行官的好处是她为惠普留住了哈克博恩。它的重要性怎么评价都不为过。”
在新泽西，费奥瑞纳开始告诉自己最信任的朋友，自己可能要执掌惠普大权。这会为她提供机会，帮助世界上最优秀的技术公司找回自己的路，也会为她提供机会，回到童年和大学时期生活过的加利福尼亚。她的父亲住在旧金山，母亲在惠普搜寻行动开始后不久就死于癌症。但有一次母亲问过费奥瑞纳，她是否有机会回到加利福尼亚。因此费奥瑞纳很容易就认定，在惠普工作非常符合母亲的最后遗愿。1999年7月15日，费奥瑞纳签署了合同，正式成为惠普新的首席执行官。第二天，她告诉朗讯员工自己要离开了。她在告别讲话中说了所有该说的话：说在惠普的工作是“一生中只有一次的机会”，但她会非常想念朗讯的同事，而且对能在朗讯工作感到非常荣幸。她最后说：“我会永远在内心深处支持你们，永远鼓励你们。”
说完这句话，费奥瑞纳在朗讯的事业永远结束了。17日晚上，她终于第一次见到了惠普的全体董事会成员。在此之前她通过扩音器同董事们交谈过一次，但选举选择过程一直严格地由4名提名委员会的董事负责。现在，与每个人握手、拥抱和互致祝贺的时候到了。
那天早些时候，费奥瑞纳还花了两个小时与安·利弗莫尔对话。他是惠普的服务部门负责人，对自己没有被选为首席执行官感到惊讶。据大家说，这次会面很成功。利弗莫尔后来对朋友说：“她需要我帮忙管理公司。如果她真的像看起来那么优秀，我将能学到非常多的东西。”
第二天是7月18日星期天，这一天汇集了最后一些准备工作。费奥瑞纳在接近中午的时候来到了惠普总部，其后的时间她用来与新闻顾问见面，并与十几名惠普高级管理人员初次见面并共进晚餐。惠普喷墨打印机部门经理安东尼奥·匹里兹冲口而出：“我们都不了解你。你何不介绍一下自己以及你关于公司的计划呢？”费奥瑞纳深知在未来几个月里，自己所回答的每个词都会被细细琢磨，因此她聪明的回避了问题。“在此之前，我想卢应该告诉你们董事会为什么决定选择我。”普拉特对此应付自如，他介绍了一些搜寻过程的经过，告诉大家自己和其他所有董事对这个选择都非常乐观。
接下来，7月19日星期一，是向全世界发布这个消息的日子了。没有人知道卡莉·费奥瑞纳选择的发言稿是如何获得通过的，但惠普传统上一向以平缓、镇定的口吻发布自己所有的重大新闻。这是符合公司的由工程师主导的低调文化：新产品按时发布，生产满足截止日期要求，新的领导团体按计划形成。在新闻发布会开始之前，人们仍然有理由认为，费奥瑞纳时代将与扬时代和普拉特时代差不多的形式开始。
然后新闻记者开始纷纷提问。“成为美国最有影响力的女性感觉如何？”“这对女性升职障碍理论意味着什么？”“卡莉可以接受《60分钟》节目采访吗？”突然之间，惠普有了一位明星式的首席执行官。公司里没有人知道如何对待这一切。
他们要发明一些有用的东西
安德斯
一开始，电视观众只能看到一个小车库的黑影子。接着，一首牧羊曲的轻快音乐响起，车库的红色屋顶突然被照亮了，好像是沐浴在初升的太阳中。这时一位女士开始说话，语气坚定而自信，立刻引起了大家的注意。
卡莉·费奥瑞纳介绍说：“这就是两个大胆的年轻人曾经工作的地方。就是在这个车库里，这两个年轻人虽然只有500美元的资本，但他们却凭借这些开创了一个行业。”惠普公司的新总裁正在发起公司十年来的第一次品牌推广活动。在短短的几十秒钟内，观众们被带回了二十世纪的30年代。黑白的电影胶片开始介绍戴夫·帕卡德和比尔·休利特二人，他们曾在造就惠普公司的这个车库里漫无目的地工作。他们是两个无忧无虑的年轻人，年纪还没到30岁。帕卡德拿出了公司的第一个产品——一个灰色的盒装声频振荡器。这时，话外音的卡莉·费奥瑞纳接着讲起了故事。她说：“他们的想法很简单。他们要发明一些有用的东西，否则他们就只能永远停留在车库阶段。这个想法很简单，也很大胆。”在她说这些话的时候，摄像机的镜头转向了现实世界中一个光芒四射的车库上。一个端庄的人影来到车库前，这时广告上突然出现了卡莉·费奥瑞纳的特写镜头。她说出了整条广告中最关键的一段话。
她说：“比尔·休利特和戴夫·帕卡德当年创建的公司又获新生。我们将像当年的创业精神一样努力工作。大家看着吧！”广告的最后，身着黑色套装的卡莉·费奥瑞纳依偎在奶白色的车库大门上，微笑着，很自信。
当这条广告在1999年秋天公开播映后，它令惠普公司的职员们魂牵梦绕。这家地处硅谷、有着悠久历史、规模巨大的公司重又站了起来。满怀激情和勇气的惠普公司把自己的故事告诉给了世界。一名叫瓦尔·斯汀森的职员在写给总部的电子邮件中这样说道：“看着录像时，我的眼中噙满了泪水。自豪之情油然而生，我终于意识到自己并没有失落，我庆幸在为惠普工作。谢谢你，卡莉·费奥瑞纳。”来自世界各地的几百名职员也纷纷向卡莉·费奥瑞纳发来电子邮件，表达了和斯汀森同样喜悦的心情。一个英国的职员这样写道：“我在惠普已经有25年了。在这25年里，这是我看过的最令人激动的品牌宣传活动。”工程人员们说他们受到了莫大的鼓舞，愿意更好地工作。销售代表们说他们有了勇气，以从未有过的勇气向竞争对手发起挑战。一名员工这样写道：“我的感觉就好像是我们的小组刚刚赢得了‘超级碗’比赛的胜利。”
最能证明这一切的是一名在公司呆了15年的老员工，他说这次耗资1亿美元的市场营销活动使他对惠普公司又恢复了信心，而他差一点要背叛惠普公司，转投到对手旗下。在观看公司广告的录像时，他说：“我很惊奇地发现我的身体禁不住发抖。我有一种很奇怪的复杂心情，既对未来充满热情，又对我刚刚发过的牢骚感到羞耻。看完节目后，我要回了辞职信。我又记起了很多年前当我刚刚成为惠普公司一员时的情景，想起了那时候的感受。我不禁在想：能不能时光倒转，再来一次呢？”
卡莉·费奥瑞纳还没来得及整理好自己的箱子就已经令惠普公司的员工们着迷不已。有了这次表现的机会，她可以激发大家的积极性，她的魅力可以与戴夫·帕卡德或比尔·休利特的男性魅力相媲美。她把企盼新经济的词汇同惠普公司悠久的历史联系起来。按照自己在朗讯公司工作的模式，她已经把这个骄傲自大、故步自封的公司带上了一段令人激动的旅程。在公开的讲话和向员工们播出的录像中，费奥瑞纳的一举一动已经足以让人惊叹。她的话很有说服力，有的员工竟然开玩笑说她都可以去竞选总统了——不禁令人想到，这到底是一时的溢美之词，还是先知的预言。
费奥瑞纳来到惠普公司后不久，她就收到了克林顿夫妇联合署名的一封感谢信。惠普公司负责处理与政府关系的主任加里·法齐诺回忆说：“他们说‘卡莉，我们真为你高兴。我们真想马上在白宫和你见面。’”最后，费奥瑞纳和总统谈了有50分钟。在他们谈到她的领导原则和生平故事时，克林顿尤其全神贯注。后来费奥瑞纳对她的员工说：“他很有魅力。我知道了为什么他能两次当选。”当天她还参观了国会山，在那里22名参议员迫不及待地想与她见面。参议员们在国会山呆了有90分钟，想了解她关于贸易、教育和专利局等话题的意见。费奥瑞纳甚至本来还要谈谈她最喜欢的中世纪哲学家，这样会令参议员们更加着迷。法齐诺在戴夫·帕卡德时代就负责安排惠普公司高官访问华盛顿。他说他从来没有见过哪一位老板能像她这样具有明星特质。
最困难的部分
安德斯
费奥瑞纳能不能把最初的闪光延续下去呢？这是最困难的部分。重振惠普的品牌后，她希望集中对公司的控制权，集中梳理互联网战略。她还希望重振销售队伍的活力，降低成本，给员工们灌输一种紧迫感。指导着她做事的就是一个信念，即如果她能把惠普公司在过去几年里犯下的错误都纠正过来，公司伟大而持久的力量就会再次显现。后来她是这样说的：“在我的头脑中有一个大厦的影子，它包裹在一层层纱布的下面。声音被埋没了，光线也被挡住了。现实世界的喧嚣和光芒都被隔绝了。我的一部分工作就是把纱布拿掉。”
除了刚开始的喝彩声外，关于惠普公司她还有很多事不了解。当她刚刚拿走麦克风，她的影响力就大打折扣。新工作岗位的一切都比她在朗讯公司工作时所做的要困难得多。虽然自己具有与生俱来的热情，但她基本上对全球经济和接手的复杂事务无能为力。最重要的是她必须面对五大洲员工可能反对改革的局面，因为这些员工只有在意识到自己的某些最喜欢的做法会被社会抛在一边时，他们才可能会同意进行改革。
新工作的另一个问题也是一个危险因素，是费奥瑞纳进入的这家公司里全是性格和她截然相反的人。熟悉迈尔斯－布里格斯个性法则的人很快就能总结出卡莉·费奥瑞纳属于ENFP类型，即外向、相信直觉、感性和领悟力强的人。心理学家称这一类人是活跃分子或奋斗者。一位专家这样写道：“他们的影响力很强，因为他们具有对他人特别的影响力。”相反，惠普公司的员工们则一般被认为属于ISTJ，即内向、相信感官、理性和判断力强的人。这种人是有组织、有条理的，他们是一群“守护者”，对本领域中学有所成的专家们顶礼膜拜，但却反对任何他们认为没有道理的新方法。不管你喜不喜欢，费奥瑞纳的热情和惠普公司的小心翼翼，这二者之间的相互碰撞意味着一场大胆的科学实验正在上演。一个有着个人魅力的外来者能不能成功兑现她的诺言，改变一个有着85000人的公司？或者如果情况不妙，一伙儿保守主义者认为费奥瑞纳的计划只不过是一个短视、疯狂的玩意——那么他们或许会试图把她扫地出门。
一开始，惠普公司的职员们只不过对生活中出现的这个新人表示出极大的兴趣而已。公司里的女人们不知道费奥瑞纳有没有孩子。（答案是没有。）帆船运动爱好者们想知道她的那艘长52英尺的帆船叫什么名字。（答案是“炼金术”号。）喜欢打听小道消息的人想知道她在出公差时带不带美发师。（她说她不带。）
不论费奥瑞纳什么时候在说话——即便是关于一些最普通的事情——她都会使用一些独特的词汇，满嘴都是充满热情的短语，这在惠普公司是从未听到过的。不知是出于崇拜还是想搞恶作剧，助手们私下里编纂了一本字典，帮助大家掌握卡莉的说话风格。如果费奥瑞纳对某个新计划很感兴趣，她一般会这样说：“我喜欢它喜欢得发疯！”如果她希望别人同时做好几件事时，她会要求人们当“多面手”。那些不太欣赏她快节奏风格的经理们不得不把自己的时钟调整到和卡莉的时钟相吻合，因为卡莉有句名言：“快总是比慢好，古来如此，永远如此。”
总之，在这里实用主义统治了一切。在她的字典中，“足够完美”是一个很高的评价。“足够完美”说明如果公司以足够的速度和热情把一个能打败竞争对手的产品推广到市场中，那么大家就不要对每一个细枝末节评头论足了。惠普公司的老经理们需要一段时间才能接受这个乍听起来十分突兀的新词汇。不过，经过一段时间后，他们觉得自己还是很喜欢这句话的。甚至连主管个人电脑销售工作的韦布·麦金尼这个53岁的书呆子最后也竭尽全力，关注一种在美国做得不错但在欧洲还不是尽善尽美的系统的销售情况。细节问题留到以后去考虑。目前，麦金尼认为他所做的已经足够棒了。
和卢·普拉特不同，费奥瑞纳是靠成为注意力焦点来壮大自己的实力的。她曾对一名副手说过：“如果你要发起一场革命，你首先要做的事情就是控制声波。”费奥瑞纳把自己的演讲稿张贴到了公司的网站上。她从一个城市旅行到另一个城市，虽然还是和创始人一样边喝咖啡边和员工聊，但她的风格已经有了新的变化。她加强了惠普公司的安全服务，很留心美国重要女性可能面对的危险。随着信件和演讲邀请信雪片般寄来，她又雇用了三名助理安排日程和做案头工作。惠普公司的总裁再也不是一个远离人们视野之外的人物了。公司内部发行的刊物开辟了一个叫“同卡莉一道旅行”的专栏，为喜欢谈论老板的人提供谈资，出乎意料的是她还竟然很乐意。正如费奥瑞纳在1999年秋天对《福布斯》杂志所说的：“领导就是一场演出。”
费奥瑞纳加入公司之后几个月公布了自己的工资总额，其数额令惠普公司的老员工们大吃一惊。她的基本工资是100万美元，价值6500万美元的惠普内部股票，36000美元的抵押贷款补贴，18.7万美元的交通费用。离开朗讯公司时，她的基本工资只有35万美元。不过她走的时候却带走了7000万美元的朗讯公司股票期权。她的律师认为就任这个新岗位就值这么多钱。普拉特后来说：“这钱比我一辈子挣得都要多。”他的反应代表了一代惠普人的看法，因为这些人看到的是公司在花钱方面十分小心谨慎，几乎所有的空缺职位都是从公司内部的人中提拔上来的。对于其他董事们来说，巨额的签约费用正是得到一个明星所必须付出的代价。在1999年那种风平浪静的金融气候下，所有希望雇请一名大牌总裁的公司都会付出这么多的钱。只有当费奥瑞纳的律师要求惠普公司将她的游艇运过巴拿马运河时，这些新董事们才提出拒绝。惠普公司的董事萨姆·吉恩说：“那就卖掉那条船吧。”最后她真的卖掉了船。
费奥瑞纳又一次催促她的职员们，因为她决定重建惠普公司的飞机编队。戴夫·帕卡德和比尔·休利特二人曾经积极支持购买私人飞机，他们认为一个业务遍及全球的公司理应有属于自己的飞机。（一次他们在爱达荷州和加拿大西部地区打猎，后来他们还用喷气式飞机把打到的一只驼鹿运回硅谷。）在约翰·扬的时代，公司有一架别致的“海湾洋流Ⅲ”飞机。不过卢·普拉特觉得如果联合航空公司或美国航空公司的一张公务舱机票够用的话，不管是谁哪怕是老板都不应该使用公司的飞机，因为那样做太过招摇。所以普拉特在1999年年初缩减了惠普公司的飞机数量，以此作为降低成本的一种做法。许多员工渐渐接受了这种节俭的价值观。费奥瑞纳不知道这样做会惹怒手下的员工，但她还是决定恢复高级行政人员乘坐私人飞机旅行的权利。到公司后才几个月，惠普公司就购买了两架“海湾洋流IV”喷气式飞机，每架价值2800万美元。
除了一些小的争执，费奥瑞纳还是小心谨慎地遵从着新人的信条，这些信条已经让她受用了十多年时间。她在官僚体制中寻找着埋没在其中的好想法，找出那些可以马上废止的愚蠢做法。在一次讲话后她对员工们说：“请把《最愚蠢的十件事情》那本书拿给我。我要读一读。”上任后不久，她就宣布不会采用900句心理测试题，因为她发现这东西“很奇怪”。后来她宣布着手解决品牌混乱的问题，说惠普公司的小品牌太多太滥，这样就会混淆消费者的视听，削弱本应该是最好的那个品牌——惠普。
费奥瑞纳所做的一切都说明她正在把当年的车库当作集合人心的起点，推行她的新计划。后来她这样说道：“我知道我们必须利用文化概念来重新寻找文化。我们必须回到那个地方，因为那里是根。”当费奥瑞纳巡视惠普公司时，她发现一些中层营销人员一直在强烈要求他们的上司理智地利用惠普的传统，时间已经一年有余。其中一个经理博亚娜·法扎林克曾为有线电视台制作了一个20分钟的录像节目。在录像中，苹果公司的创始人、喜怒无常的史蒂夫·乔布斯记起他12岁时发生的事情。当时是1967年，他正四处搜寻电子零件。有一次他打电话给比尔·休利特请求帮助。休利特和这个孩子在电话上聊了20分钟，送给了他所有需要的零件，后来还安排他暑假到惠普去工作。这些暖人心的举动给乔布斯留下了深刻的印象。他在录像上说：“比尔和戴夫很相信人。他们认为人都是高贵的。如果你给了他们合适的工具，他们就能把工作做好。”
拿出工具来，随时着手工作
安德斯
法扎林克的录像在惠普公司里沉寂了几个月，但当费奥瑞纳第一次看到这盘试图记录惠普公司历史的录像带时，她知道自己已经发现了黄金。上任才几个星期，费奥瑞纳就把位于旧金山一家叫Goodby的广告公司的行政人员叫来，商讨如何重新确定惠普公司在全球市场上的地位。她希望这次广告宣传活动不只是宣传惠普公司的某一款电脑或者某一型号的打印机；这次广告宣传活动应该以惠普这个品牌为中心，创造出一种激动人心和自豪感的氛围。几年前，全美国的高科技产品营销人员都以艳羡的心情看到计算机业最大、最官僚的公司——IBM公司——成功地重塑自身形象，把自己定位为一家友好、通晓因特网的公司。如果IBM公司和它的广告公司能够做到这一转变，惠普公司当然也能将自己的品牌发扬光大。
在Goodby广告公司，创意总监史蒂文·辛普森静下心来阅读戴夫·帕卡德的自传《惠普模式》，希望能够更好地理解惠普公司早年的历史。慢慢地，辛普森勾画出一个被他称为是“车库法则”的宣言。这些法则是工具时代的10条格言，是二十世纪30年代、40年代和50年代指导那些发明振荡器、伏特表和原子钟等物品的人的核心原则。辛普森写道：“拿出工具来，随时着手工作。做的比说的多……如果坐在隔壁长凳上的人看了你做的东西后不发出惊叹的称赞声，那么你就重新来过吧。”辛普森用简单的白色字体印下了这些法则，其背景就是位于爱迪生大街上的那个车库的照片。接着，辛普森把初稿寄给了公司审查。
费奥瑞纳很喜欢这个创意，不过她和公司的人力资源经理苏珊·博维克都认为初稿中的法则并没有捕捉到惠普公司目前的发展方向。博维克后来回忆说：“卡莉和我来回发传真。我们只是说，‘这东西就是我们想要的。’这和广告公司制作的东西有很大的不同。”等到费奥瑞纳和博维克完成了最后的制作时，隔壁长凳上的工程师和一流的成绩等概念不见了踪影。新的法则代替了它们的位置，也就是“只有顾客才能说工作做得好”和“创造不同的工作方式”。
还有很多事情需要重新调整。Goodby广告公司和惠普公司的主管们希望在宣传惠普的新电视广告中展示位于爱迪生大街的车库，但是如何获得这个知名地点成了问题。戴夫·帕卡德的老房子几度易手，最后成了一个投资商出租的房产。这个时候，车库已经以每月100美元的价格租给了一个种花人——迈克尔·麦克休。他把自己的手推车放在里面，里面有一窝老鼠啃他种的康乃馨。惠普公司已经放弃这块地方很长时间了，所以现在也不能占据这个地方。一名惠普公司的职员后来回忆说：“我们甚至连问都没问。我们当时很忙碌。”所以广告公司选择了惠普公司大学的一个角落，匆忙建起了一个假的车库。
小房子前面的草坪被做成一条带有车辙印的车道。多功能运动跑车来回碾压，最后草地上形成了一条100英尺长的痕迹。广告公司的摄影师拍摄了一个小样，突然发现他们忘了该由谁来解说。他们可以请一个不知名的演员，不过广告公司的总裁里奇·西尔弗斯坦有个更好的主意。卡莉·费奥瑞纳她自己就可以来充当解说员。这条广告需要一个属于未来的声音，而她就可以做到。西尔弗斯坦告诉惠普公司的经理们说：“我真的想要她来做。”一开始，费奥瑞纳还心存戒心，因为她知道惠普公司应该找广告明星，不是她。但是广告公司的主管和她自己的手下哄着她上镜拍摄。
费奥瑞纳后来解释说：“当时员工们大概是这样问我的，‘你对公司有多忠诚？’我想了想，我是一个外来户。他们不了解我。所以他们问我，‘你愿不愿意为我们冒风险？这是你一生的事业，还是一时的冲动？’”于是费奥瑞纳认为在广告中出演这个角色能够让惠普公司的职员相信，她是真的关心公司的事务。
通过设计车库广告，费奥瑞纳抓住了惠普公司的传统，并把这种传统变成了一个传奇。二十世纪30年代的黑白胶片是真的，是帕卡德家族免费提供的。不过当费奥瑞纳站在那座仿制的车库前时，惠普公司的诞生地已经变为一个和林肯木屋一样的东西。现实和想象的界限在这里变得模糊，一切的焦点都在于创造一个最具有说服力的东西。费奥瑞纳的意图值得钦佩：她希望惠普公司成为市场领头羊，鼓励其员工去做伟大的事情。她不希望惠普只是一个陈旧的技术型公司，最大的特点是对人和善。费奥瑞纳按照自己的意思改变了惠普公司的历史，但这样的处理促成了公司的转型。每个参与“车库法则”计划的人都鼓励她，推动她前进。这个车库不一定非得是爱迪生大道上的车库；车库法则也不一定非得是戴夫·帕卡德著作中的原始概念。作为公司的主要人物，费奥瑞纳现在具备了神奇的能力。接下来就该她聪明地使用这些能力了。
正当新的广告宣传活动就要推出时，费奥瑞纳的一个秘书接到了一个神秘的电话。电话是比尔·休利特的第二任妻子罗斯玛丽打来的，她想知道费奥瑞纳愿不愿意在家里与她丈夫见面。他们家在离公司总部只有几英里的山脚下。回答只可能是“我非常乐意”。在酝酿“车库法则”时费奥瑞纳一直在考虑创始人的事。在到惠普公司的德国分公司访问时，她有一次偶然看到了几张挂在山上的海报，海报上画的是年轻时的比尔·休利特。当时的他长得像电影明星一样英俊，笑容迷人，让人想起他小时候的样子。费奥瑞纳知道这时候的休利特已是80多岁的老人了，身体非常虚弱，不过她想让老人放心，公司的掌门人水平不错。
1999年11月5日，卡莉·费奥瑞纳和比尔·休利特见了面。虽然很短，但却是二人有生以来惟一的会面。这是一个炎热晴朗的日子，休利特坐在轮椅上，轮椅停在家中的院子里，俯视下去是一个游泳池。接连几次中风已经使他不能动弹。他不能走路，也不能自己穿衣或吃饭。他使出很大的力气才能说出几个词来。一个全职的护士照料着他。罗斯玛丽·休利特知道她的丈夫已经不能尽地主之谊，所以邀请了他的四位挚友来吃饭：从惠普公司退休的艾伦·巴格利、埃德温·范·布朗克赫斯特和鲍勃·博尼费斯以及休利特基金会的托管人阿杰·米勒。显然，这次见面要全看费奥瑞纳怎么表现了。
费奥瑞纳尽力而为。她对休利特说：“见到您我很荣幸。”她绕过桌子，走到轮椅附近，蹲下来让他听得更清楚。她说：“我看过您的很多照片。我想让您知道您原来的样子好看极了。”休利特只是盯着她看。费奥瑞纳认为他的眼睛中闪过一丝笑意，不过仅此而已。她向他保证说她会让惠普公司继续保持行业的领先地位，以最大的诚意尊重公司的“闪亮的灵魂”。她提到她曾经到过公司创办时的那个车库。她希望他至少能听到点什么。这时休利特嘟囔了一句什么话。大家竭力想弄懂他在说什么。他们只能听清楚一个词：“这里”。休利特又嘟囔了一句。这个时候男护士听清楚了。他说：“比尔在说，‘带我离开这。’”
在后来的日子里，比尔·休利特说的这五个字在硅谷一遍一遍流传，最后成为反对费奥瑞纳的人的战斗口号。说完这句话后，休利特就在别人的帮助下穿好衣服，坐上了附近的一辆车，到附近的太平洋海岸看风景去了。“带我离开这”到底是什么意思，这可能永远会是个谜。三位清楚记得这句话的人——费奥瑞纳、米勒和巴格利，都不愿去猜。巴格利后来说道：“我无法猜出比尔在想什么。我们知道每天他很喜欢乘车游览。这是他生命中还能享受的惟一欢乐。不过我们也知道比尔听不得那么多废话。我们所知道的就是呆在这里会让他觉得不舒服。”
费奥瑞纳根本来不及思考这些。几分钟之后，她就和其他几位客人在户外就餐了。这些客人对惠普公司的计划提出了问题。巴格利顽皮地说道：“我注意到你一直在提拔女性。你有没有计划雇用一些男人。”没等费奥瑞纳回答，另一位老年宾客、斯坦福商学院的院长阿杰·米勒插嘴说道：“只要他们合格。”
用完餐之后，米勒转头对费奥瑞纳说：“我认为你带来的一套思维方法是对的。哪里要改革就尽管去改吧。我是商学院的一名老教授，我会给你一个A＋。”
慢慢改变惠普公司的“基因库”
安德斯
费奥瑞纳也有能力慢慢改变惠普公司的“基因库”，只需要决定该雇用哪些人，该开除哪些人。在普拉特的时代，惠普公司的人员流动速度十分缓慢。公司以近亲繁殖出名，而且引以为自豪。等到费奥瑞纳就任，人员流动速度加快了一倍，特别是在公司300名高层经理中。来自摩托罗拉公司、施乐公司和网景公司的新面孔走了进来。惠普公司人员的“杂交”过程是一个渐进的过程，不易察觉，所以从来上不了报纸头条。但是随着时间的推移，他们成为费奥瑞纳最大的同盟军，致力于重塑公司，达到她的要求。
2001年年初，费奥瑞纳不得不填补她到来之后最大的一个空缺：打印和成像部门的主管。卡罗琳·蒂克诺正要离开公司，而正式的说法是她要退休。喷墨打印机部门的主管安东尼奥·佩雷斯也已经离开了公司，因为他认为自己在另一家生产智能卡的法国公司里当总裁更能有用武之地。（不过他只在那家公司呆了一年。）其实在打印机部门的经理中间，费奥瑞纳已经物色好谁是符合她的要求的人。他就是维奥梅西·乔西。他学的是工程学，但性情上却是个热情的福音主义者。他从1980年起就在惠普公司工作了，但幸运的是官僚作风对他并没有什么影响。他赢得费奥瑞纳的尊敬是在2000年，当时他竭力支持两项风险很大但很有意思的计划，一是数码相机，二是主张积极拓展单价在100美元以下的打印机市场。两项拓展计划都不会立即带来利润，但两项计划都有可能在未来几年里加快打印和成像部门的发展速度。另外，和他的前任不同，乔西一直与前端／后端的实验相安无事。新的架构使他想起小时候拜访印度的一个苦行僧寺庙。他看到那里的香客要想获得精神上的力量，就必须交出物质财富交换。也许惠普公司的经理们也可以放弃旧的部门分工，这样就可以变得力量强大。
当费奥瑞纳打电话告诉乔西要提拔他时，她并没有要求他为新的工作和经营公司最赢利的部门发表什么高谈阔论的演讲。相反，她给了他很多希望。他能够把其他的事做好。乔西后来说道：“我永远都记得卡莉打电话时对我说的话。她说，‘我太高兴了！乔西，我们有机会一起创造历史。’”
在为惠普制定因特网战略时，费奥瑞纳试图带来一股不可遏制的乐观主义精神。可是，在这个问题上，她选择的时机糟糕透顶。在她到任的头一年，因特网的狂热达到了顶峰。正当快乐的日子就要结束时惠普却刚刚穿上聚会的衣服。市场里的人创造出一个叫“电子语言”的东西，帮助各家公司更好地在因特网时代互相沟通。设计人员制做出了一个未来的电子社区原型，称作“Cooltown”。与此同时，惠普的计算机业务主管安·利弗莫尔在2000年初从亚马逊网站得到了一笔大订单。当时这家网络公司被看作是美国最引人注目的公司。
费奥瑞纳知道作为一个新总裁要遇到很多挑战，所以她向处于同一位置的人，Novell公司的总裁埃里克·施密特求教。埃里克过去是太阳公司的经理，1997年在大张旗鼓的背景下被Novell公司招募过来。在吃中饭时，施密特回忆起他的起起落落。他是坐着一辆“哈默尔”车来到公司的，第一天的仪式有点像加冕典礼。不过，职员们、分析师和媒体最初的奉承到头来都是假的。这时，施密特提醒她说：“总有一天你会意识到问题可能要比你想象的更难。”他说，“从这一刻起，你最多只有90天的时间就要宣布糟糕的季度结果了。接下来才是对一个总裁真正的考验。”
费奥瑞纳听得很仔细，但是在2000年的大部分时间里，她找不到任何担心的理由。从她来了之后，惠普公司的股票上涨了将近40％。公司的收入以每年15％的速度增加，几乎是她前任的两倍。利润似乎也很高。在2000年6月份的领导会议上她对惠普的经理们说：“我们正在走上坡路，而我们的某些竞争对手则在走下坡路。”她已经准备好要战胜太阳微系统公司的总裁斯科特·麦克尼利，后者多年以来一直威胁着卢·普拉特。费奥瑞纳在领导会议上说：“在12月份他们的分析师大会上，他还花了大家四分钟的宝贵时间放了一段贬低我的录像。录像中有一个车库，有一个金发女郎，在录像播放的过程中，一个球飞来，打坏了车库，击中了女郎的头。”这会影响到费奥瑞纳吗？一点也不。
她告诉大家：“我感到非常受宠若惊。”费奥瑞纳不仅控制了惠普公司的声波，她还认为自己也占据了别人的频道。
最让她高兴的是，甚至连最刻板的经理也开始找到感觉。公司负责计算机系统的主管杜安·兹茨纳是一个在惠普工作了10年的人，他总是想隐瞒自己来自于威斯康星州的一个小农场，学的是数学。他穿的破鞋、紧张的表情和对细节的关注使他成为大家的笑柄。不过他也是一个严格的人，一个善于降低生产成本的大师。2000年的春夏两季，费奥瑞纳与兹茨纳密切合作，监督“超级穹顶”计算机的开发工作。该计算机是惠普公司的主打产品，所以他们决定要大张旗鼓地推出该产品。2000年9月，公司在纽约的皇家饭店预订了大宴会厅，邀请了上百名记者和分析师，举办了一场高科技行业的摇滚音乐会。活力十足的音乐拉响了序幕。干冰机器制造出一个另类世界的氛围。滚轴溜冰的人把数千磅的计算机推上了舞台。
这时兹茨纳跳了出来，嘴里喊着“超级穹顶是最他妈出色的服务器。”突然蹦出的几句俚语引得人群爆发出阵阵笑声，但是兹茨纳并不在意。费奥瑞纳也不在意。
两个人之间根本没有任何联系
安德斯
当卡莉·费奥瑞纳从卢·普拉特手中接过权杖时，每个人都希望把交接过程描绘成一帆风顺、一团和气。1999年7月，就在费奥瑞纳来到公司后不久，她和普拉特就在公司总部的院子里坐下，互致礼貌的问候，所有的员工都能够通过广播听到他俩的谈话内容。费奥瑞纳对她的前任说：“您领导这家公司的成绩十分出色。我希望在未来的几个月里聆听您的教诲和获得您的支持。”普拉特谦逊地回答说：“你放心，我会全力支持你的。在交接过程中只要你需要我的帮助，我都会尽力而为。”
可是两个月后，在惠普公司九月份的董事会上，明眼人一看就知道卢·普拉特的情绪极差。他就要把董事会的董事长职务让给老对手迪克·哈克博恩；实际上，普拉特正渐渐变得无足轻重。费奥瑞纳根本就不想征求他的意见。一天天过去，两个人之间根本没有任何联系。普拉特曾经组织过一次去亚洲的旅行，让费奥瑞纳见一见惠普公司在当地的重要伙伴。在这些会面中，只要寒暄过后，费奥瑞纳就根本不听他的话了。她把整个会谈变成了一言堂，描绘着惠普公司在每个国家发展的宏伟计划。东道主认为她非常了不起，但普拉特却认为她开了很多空头支票。他觉得他应该把自己的想法说出来。
普拉特发挥了他作为一名老董事的职权，要求费奥瑞纳离开房间，他要向董事会发表讲话。这将是一次“高层会议”，没有助手或内部人士来监督整个进程。这是董事们直言不讳发表见解的好机会。费奥瑞纳拿起她的文件，走出了大门。她要呆在她自己的办公室里，直到董事们请她回来。
费奥瑞纳刚离开房间普拉特就发言了：“她根本不想听取我的意见。”接着，他开始讲述亚洲之行的细节，一站一站地说。不论东道主问什么问题，费奥瑞纳都有问必答。这让普拉特感到很不快，因为他觉得这些东西已经超出了她的技术知识范围。更为糟糕的是，她还当着他的面保证每个国家的市场都会有发展。亚洲国家的经理们非常高兴，但普拉特却不敢保证她的所有承诺都会成为现实。普拉特的事业就是在“少许诺言，多做贡献”的优良品德的基础上建立起来的。而她却是一个新经济的领导人，靠大胆的目标来推动人们走向未来。听众们越是接受费奥瑞纳的花言巧语，普拉特的内心就越发翻江倒海，害怕她破坏惠普公司的信誉。他的这一番话使得其他董事们感觉到他正在重新考虑对公司新总裁的看法。事实上，普拉特似乎怀疑公司的这一举动是不是犯了一个错误。
普拉特还没有彻底完蛋。他认为必须有人挺身而出，更主动地给费奥瑞纳以指导。他一直愿意承担这一角色，但显然费奥瑞纳不想接受他，董事会也不想接受他了。管它呢。肯定要有人承担这一角色，不过他怀疑迪克·哈克博恩——新来的董事会董事长——能否承担这一责任。必须有人给费奥瑞纳来一记迎头痛击，不要让她盲目自信，认为自己无时无刻不是对的。正如普拉特所说的，“每一个有信用的人常常会说，‘哎呀，我不知道这件事。让我查查，过一会我再告诉你。’依我看来，有问必答的人都是值得怀疑的，特别是这个人刚到这个岗位才一个月。”
董事们都害怕了。普拉特显然正在发火。他正在发泄怒火，不单单是冲着费奥瑞纳来的；他发怒的对象是新一代人做生意的方法以及新一代人对他在惠普公司历史上的地位的评价。33年来他一直努力工作，为惠普公司的发展竭尽全力；而现在当他离开这个舞台时，竟然没有一点掌声。一时间没有人知道该如何回答。他们看着哈克博恩，等待着他的反应。他静静地坐在那里，希望普拉特不要那么匆忙地对他的继任者做出评判。董事会的职责是帮助费奥瑞纳胜任这份新工作。如果普拉特有心事的话，为什么不找个别的渠道来发泄他的忧虑呢，为什么要公开地表达他的忧虑，干扰董事会的会议呢？
最后，独立董事萨姆·吉恩发言了。他说：“喂，朋友们，能不能提醒大家一下，我们为什么一开始要雇用她？”
这句话一出口，董事会就有话可说了。董事们提到当年公司的发展停滞不前，经营状况惨淡，所以几个月前他们就觉得要在公司以外的社会上寻找一个新总裁。当时的惠普公司失去了活力。这就像是一辆在慢车道里行驶的“卡迪拉克”被一辆辆有活力的年轻对手超过，而这些对手不过是些“宝马”、“保时捷”和“马自达”。卡莉·费奥瑞纳就是治愈顽疾的药方。她要把青春、热情和乐观带给惠普公司。如果她的领导风格和卢·普拉特不太一样……那么，这也许就是最好的。董事会里所有的激进派领导——迪克·哈克博恩、杰伊·基沃斯、帕蒂·邓恩、菲尔·康迪特和其他人——现在开始说话了，他们都站在费奥瑞纳一边，帮她辩护。一两个老派的董事认为普拉特可能说得有道理，可是这一两个董事要么快要退休，要么马上就要到安杰伦公司的董事会里供职去了。这里已经不再是他们的会议室了。控制权很快落入现代派的手中，他们看世界的方法和卡莉·费奥瑞纳一样。会议室里的每一个人都希望发言，加入到这个划清界限的时刻。在整个过程中，董事们根本忘了时间。有人曾统计过他们这次闭门高层会议，共持续了两个小时。
与此同时，费奥瑞纳在自己的办公室里等待着，看着时间一点一滴地走过。没有人来叫她。普拉特并不是简单地讲几句话。这次会议已经成为一场马拉松会议，实际上其他的董事们这个时候正在她的背后谈论着她。最后，迪克·哈克博恩走进了她的办公室。费奥瑞纳正坐在一张小沙发里，腿蜷缩着。她知道她要硬起心肠，接受长时间的考验。
哈克博恩坐在她的身旁。他解释说普拉特认为她的动作太快了。费奥瑞纳要他说得详细点，于是他把普拉特的担心一点一点说出来。费奥瑞纳偶尔打断他的话，不过大部分时间她都只是在倾听。费奥瑞纳后来说道：哈克博恩“很为人着想。我记得我们俩坐在一张椅子上，靠得很近。这种身体上的接触让人很安心。”从来到惠普公司那一刻起，她就感觉到普拉特的地位问题将是一个非常敏感的话题。不过她觉得自己不能被这个问题拖慢改革的步伐。她必须尽快把惠普公司从睡梦中叫醒，她需要整个会议室所有人支持她做这些事。
等到费奥瑞纳掌握了普拉特的忧虑后，她就要反击了。她说：“迪克，董事会不能把我当一个试用者看待。我们有过协议。我们在这个问题上的意见是一致的。我们知道下面会发生什么，我们必须前进。我们不能，绝对不能就此停步。”
哈克博恩马上让她放心。他说：“不，事情并不是这样的。”他告诉她说他认为普拉特的担心是过时的。他明确表示，其他董事都坚定地站在她一边，都支持改革。
一条无形的沟被跨过了。惠普公司的董事会不再是一股阻碍改革的力量，不再强化过去的那种做事方式，不再支持谨小慎微的风格。董事会主张尽快进行改革，其速度让公司的其他人都受不了。人际冲突再也不是那么恐怖了：这只能说明有的人错得太离谱了。在新时代，保守派语无伦次的抗议声可以被视作是个好消息。如果保守派勃然大怒，那么这说明新的观念已经开始占主导地位。1999年年初当董事们把卢·普拉特赶出大门时，他们已经开始接受这种新的世界观。这让大家精神振奋，前面还有很多事情等待着。
他只是缺乏做生意方面的基因
安德斯
