费奥瑞纳的失败似乎近在眼前
安德斯
1999年，作为第一位掌管如此庞大企业的女性，卡莉·费奥瑞纳在媒体的大肆宣传中来到了惠普。从一开始，就一直有评论家预言她会失败。在他们看来，她太过缺乏经验，太过华而不实，太过另类；她无法胜任这家传奇性的硅谷企业的首席执行官。管理一家名列世界企业50强的公司已经够难的了，更何况她还要在一个人人言必称“比尔和戴夫”（1939年在一家小车库里创办了惠普，并肩打造出公司第一件产品的两位亿万富翁）的企业里做一位新面孔的领导人。退休，甚至死亡，都无法削弱这两位公司创办者的影响力。有的评论家比较谨慎，说费奥瑞纳面临着“巨大的压力”，有的则干脆借用了校园和贫民区的嘲讽用语。在费奥瑞纳上任将满两年之际，有位专栏作家写道：“住手吧，黄毛丫头。你糟透了！”
这时，费奥瑞纳的反对者们正在缩小包围圈。
在上任第三年伊始，她大胆地孤注一掷，打算通过历史上最大规模的收购行为来重组惠普。她计划用200亿美元收购惠普的最大对头康柏，但如果股东不批准，这个方案就无法实行。2001年冬天，她辗转奔波于美国各地，努力游说股东们支持她的计划。但同时戴夫·帕卡德和比尔·休利特的后裔也同样卖力的进行游说，对股东们说，他们的反对票将挽救公司并驱逐这名入侵者。惠普创始人之子，57岁的沃尔特·休利特说：“我认为，如果这次合并被否决，费奥瑞纳将无所作为。如果她离开公司就更好了。”
费奥瑞纳的失败似乎近在眼前——而且一旦失败她将永无翻身之日。但是她会吗？
3月14日晚上，卡莉·费奥瑞纳和6名惠普董事共同想出了一个绝佳的反攻之计。这个计划是他们在惠普总部吃夜宵时想出来的，当时距离股东投票还有一周时间。他们将吃了一半的乳鸽和速食甜豌豆推到一边，用了几个小时来讨论合并被否决的可能性——几个月以来这个话题一直是禁忌。董事们认为惠普可能陷入混乱，并且意识到自己作为公司所有股东的代表担负着巨大责任。这足以令他们惶恐不安，而这正是费奥瑞纳所希望的。当时在场的每个董事都相信，无论如何费奥瑞纳都是惠普的正确领导者，失去她只会让情况更糟。就在那个晚上，一项援助这位备战的首席执行官的计划形成了。
几个月来，费奥瑞纳一直在深入研究惠普的历史；她找出了创始人在三、四十年代的黑白照片。这些比尔·休利特和戴夫·帕卡德的照片令她想出了一个主意：在全国范围展开宣传攻势。费奥瑞纳将在宣传中称自己是公司创始人的勇气和乐观精神的当之无愧的继承者。她对在场者说：“这意味着做一些别人认为不可能做到的事情。不知何故，随着岁月流逝，惠普失去了它的勇气，变得谨小慎微。我来到惠普是因为我对这个公司和这个行业满怀热忱。我们筹划这次合并是为了保持公司的活力和领先地位。”
在场的董事们同意她所说的每一个字。3年前他们雇用了她，相信她是这个妄自尊大、日益老迈的公司恢复活力的最大希望。惟一反对她的董事沃尔特·休利特没有被邀请参加这次会议。现在，费奥瑞纳准备以自己的方式来描述失败。她警告说，如果反对者阻止了并购，把她排挤出公司，“这家公司将不敢再有冒险之举，这是很可悲的”。如果她的并购计划遭到否决，她能继续担任首席执行官吗？费奥瑞纳描述了将会出现的困难：反对者的攻击将更猛烈，员工的道德观将分崩离析。“如果我输了，”她说，“我会成为一位形象受损，更加受到争议的首席执行官。你们理解这意味着什么吗？”她环顾着会议桌旁的董事，“你们现在必须讨论如果我们输了怎么办。”
卡莉留下，沃尔特·休利特就必须走人
安德斯
说完这番话，费奥瑞纳走出了那个房间。她想让惠普的董事们在接下来的90分钟里进行内部讨论。人人都知道董事会正面临着棘手的问题。谁将经营公司？如果不与康柏合并，是否还有希望解决惠普所面对的众多业务困难？公司是受控制还是会不可避免地出现混乱？如果出现混乱，他们还能做多久的董事？费奥瑞纳希望这次坦率、痛苦的讨论能让董事们正视灾难。一旦他们讨论结束，费奥瑞纳将再次被邀请加入会议。董事们会在离大厅只有50英尺的办公室找到她。这位惠普公司的首席执行官将端坐在办公桌后工作。虽然天色已晚，要做的工作还是很多。
大约晚上9点半的时候，董事杰伊·基沃思走进费奥瑞纳的办公室。他是惠普资格最老的董事会成员，也是并购康柏的最早支持者。“我们需要你更深入地分析，”他说，“回来吧。”他的语气很友善，几乎是在请求。他们一起走过走廊，发现行政楼其他办公室都没有亮着灯。别的人都回家了。这是今天晚上的最后一项工作。
费奥瑞纳一坐下，房间里的董事就逐个向她表明自己的态度。第一个发言的是粗犷魁梧的菲尔·康迪特——波音公司的首席执行官。他已经成了并购的积极拥护者，但他也是对费奥瑞纳的态度最有所保留的人。其他董事常常以拥抱来对她表示祝贺，但他从来没有这么做过。然而这次，他像对朋友说话那样推心置腹：“我们坚信公司将有一个辉煌的未来。而且我们相信你正是能带领公司前进的那个人。因为有你，我才会留在这里。如果你离开董事会，我也会离开。”
接下来，其他5名董事也迅速表达了类似的想法。“我们不是为了合并才雇用你。”基沃思说，“我们是为了改革公司而雇用你。”每个董事都发誓无论并购成败与否，他们都会让费奥瑞纳继续担任首席执行官。她对每位董事会成员表示谢意，感谢他们对自己的支持。她说这对她而言意义重大。但她没有完全接受继续担任首席执行官的邀请，而是很快把讨论推向最难的话题：“即使输了，我们也不能退缩。我们必须想想下一步怎么做。你们准备好了吗？”
在接下来的几分钟里，董事们讨论了如果不能并购康柏，公司应采取什么战略方向。惠普前任董事长迪克·哈克博恩——董事会内部公认最明智的战略家，不愿意制定后备计划。他认为，如果不进行合并，惠普的大型计算机业务将陷入危机。保持股价的主要希望也许是把惠普著名的打印机业务分离出去成立一家单独的公司，从而躲开电脑业务可能受到的振荡，然后由惠普的领导层为不赢利的个人电脑业务和受挫的企业计算机部门寻找最佳处理方案。这不是一个好办法，因为这可能导致大量员工下岗和惠普资产的剥离。但这是哈克博恩能够想到的所有方案中损害最小的一个。
在这种情况下，员工们会团结在费奥瑞纳周围吗？“情况已经非常糟糕了，但还可能进一步恶化。”费奥瑞纳说。有人已经看见沃尔特·休利特在惠普实验室他父亲旧办公室里接见员工，这个消息令她心烦意乱。她还向董事会列出了一系列其他困难。费奥瑞纳认为，如果合并计划失败，她受到的这些压力都将加强。然而，当她谈到这些危险时，董事们一直在宽慰她。他们相信无论如何她都会重新赢得员工的信任。
谈了将近一个小时之后，费奥瑞纳仍然不愿承诺继续担任首席执行官。“我们必须非常清楚这意味着什么。”她说，“这不是表示放弃，而是表示我们很现实。让我们用一个晚上的时间考虑一下，明天早上再聚一次。”董事们鱼贯走出总部大楼。出门时，惠普董事鲍勃·诺林对费奥瑞纳的回答感到奇怪。他们两个之间相识已经很多年了。他从来没见过她在任何事情上犹豫不决。他对自己说：“卡莉永远知道自己想要什么。”因此诺林开始怀疑，费奥瑞纳这样坚持是否为了得到什么？在她同意留任之前，是否还有一件事她要与董事会讨价还价？
起初，诺林认为费奥瑞纳可能想要更多酬金，或者万一被排挤出公司时得到更优厚的终止合同条件。虽然这不像她平素的为人，但众所周知首席执行官们是很在乎这些问题的。他问了董事萨姆·吉恩，后者很了解董事会的酬金问题。但吉恩向他保证说酬金方面不存在争议。因此诺林想得更深。他想：“她想要对什么事情讨价还价。但我就是不知道为了什么事。”
第二天早上，诺林的疑惑解开了。费奥瑞纳准备比以前更努力地奋斗，但前提是身边的董事们都要完全支持她的计划。“到划清界限的时候了，”她说。如果董事会真的希望卡莉·费奥瑞纳留下，沃尔特·休利特就必须走人。
一种融洽、宽松的气氛(1)
安德斯
暮色降临。惠普工程实验室里，螺丝刀的咔哒声已经停止，计算尺也收起来了。这座库房建筑已经空空荡荡，只有一个年近50的男人还留在这里。他以一种权威姿态走过这些设备，似乎是这里的拥有者。他从一个工作台走到另一个，在每个台前都停下来检查工程师的产品。有时候他会捡起一件半成品握在手里——这是一双属于前斯坦福大学橄榄球队前锋队员的有力大手。
第二天上午8点钟，一阵欢快悠长的钟声宣布了位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的惠普总部一天工作的开始。这是1957年，这时惠普还只是旧金山郊区的一个小公司。这片地区被叫做“硅谷”还是若干年之后的事。但走向工作台的60名惠普工程师认为自己是与众不同的。他们的研究主管，曾在贝尔实验室工作的科学家巴尼·奥利弗说，他手下的人是“一个自豪、积极的集体，每个人都深信自己是地球上最梦幻的组合的一部分”。
埃里克·哈默奎斯特是惠普新招收的雇员，他很喜欢这个地方。这个20多岁的小伙子毕业于华盛顿大学的工程系。他设计的新型示波器模型刚刚通过了华盛顿大学校内实验室的检测，其中包括“震动和损坏”测试，确保这种设备可以用于工业用途。哈默奎斯特在这一点上稍微冒了点风险，为了减轻重量，他在外壳上用比较薄的16号铝取代了标准的14号铝。但他相信这个冒险是成功的。
这天早上，哈默奎斯特刚来到自己的工作台，他就惊呆了。他的示波器被毁掉了。有人把外壳拆了下来，粗暴地把它拧变了形，把这个压成饼的残骸留在他的工作台上。年轻的工程师火冒三丈。起初他以为有个破坏狂闯了进来，毁掉了一切。但随后他发现有张纸贴在变形的金属上。纸上只有十几个字：“你可以做得比这个更好——戴夫·帕卡德。”
几分钟后，这个故事传开了。工程师们都围过来，对示波器的损坏程度啧啧称奇。有人笑出声来，有人则想要摸一下扭曲的金属板，感觉一下这位宁愿把不合格产品毁掉也不让它出厂的老板的力量。连着好几个小时，他们一直在谈论这件事。到了午饭时间，惠普实验室的工程师都同意戴夫·帕卡德是美国最苛刻、最强硬，也最了不起的老板。他们能为他工作真是一种幸运。他们还一致认为，从今以后最好用更结实的金属板。
几十年后，商业学校的教授和管理顾问还会成批来到惠普，希望找出是什么令它的企业文化如此与众不同，如此有效。这时他们已经看得很清楚，它是美国公司中的密西西比河：一股在前进途中不断凝聚力量的强大水流。每过10年，惠普的销售额、利润和股价都会增长四倍甚至更多。公司几乎从来没有经历过业务不景气的年份。这些情况打造出来的是一家到90年代中期为止年销售额超过300亿美元，员工超过10万人，而且未现颓势的公司。
当这些专家们研究惠普时，他们总结出了好几条确实属于“惠普理念”的原则。这家公司信奉优秀的技术、团队精神、个人的重要性、健康的财务状况，还有社会服务。但这些原则越抽象，人们就越不明白为什么其他经营良好的公司却做不到这些。专家们能找到惠普成功所需的所有品质，但他们却无法解释为何这些品质是独一无二的。最关键的问题还没有答案：惠普在最初阶段用什么造就了它的企业灵魂？是什么令这家公司的利润、产品信誉和公司形象远远超过了它的对手？
任何努力寻求答案的人都必须从两个地方着手：惠普成长所处的时代，还有它的两个创始人。
在很大程度上，第二次世界大战在惠普羽翼未丰时就决定了它的价值观。正如历史学家斯蒂芬·安布罗斯所指出的，战争年代是一个奉献、牺牲、万众一心的时代，而且每个人都相信自己或多或少都能为战争的胜利贡献一份力量。从战场上回来的老兵们也带回来一种乐观和热情，并且希望这种精神贯穿于以后的人生。惠普正好能完全满足这种愿望，因为它常常提出的口号就是“出一分力”，而不是赤裸裸地以金钱和权力作为追求目标。从20世纪40年代末到50年代初，惠普雇用了数以百计的年轻退伍军人，他们曾驾驶B－29战斗机在太平洋上空飞行，或曾作为盟军在饱受战火摧残的欧洲作战。惠普很快给这些人升职，让他们在年轻时就肩负了重任。就像在战场上一样，几乎所有人都在新工作中表现很出色。资历老、比较成熟的公司要利用这些精神很困难。1880年到1920年期间的工人运动决定了它们的企业文化，当时的老板用铁腕管理员工，而且铤而走险的工会会员认为与资本家对抗可以不择手段。在美国钢铁公司、AT＆T等公司里，劳工暴力活动过去了很长一段时间之后，雇员和管理者之间的不信任感迟迟难以消除。然而在惠普，每个人都是从头开始的。
戴夫·帕卡德是一位铁腕的领导者，是他令一切得以运转。他身高6英尺5英寸，高大魁梧，因此令大多数员工都感到敬畏。他话不多，但言出必行。“如果你不能完成工作，我们会找另一个能完成的人来。”长期以来他对无数的下属说过这句话。
员工们把他叫做“老爹”或“苛刻的家伙”。两个外号都很名副其实。但帕卡德还有另一面：伟大的同情心和为大众服务的意识。这使他手下的员工和管理者们得到更多回报。40年代，他为员工们买了意外人寿保险，因为医药费造成的财务危机已经令两个员工失去了工作，这让他很难受。当时几乎没有任何一家别的公司这样做。他大量的时间在车间里度过，问工作人员工作得怎么样，以及惠普有什么可以改进的地方能让他们的工作效率更高。他把这叫做“行动式管理”，而做到这一点需要自信与谦逊的完美结合。
最主要的是，戴夫·帕卡德对自己要求如此之高，以至于对每个人都起到了激励作用。已退休的惠普工程师艾伦·巴格利回忆了他在50年代初与帕卡德的一次接触。这位老板让他24小时内完成需要一周才能做完的产品测试。巴格利十分恼火。他冲进帕卡德的办公室，但帕卡德只用手势示意他先坐下来等。帕卡德正在与帕洛阿尔托学校董事会的官员通电话，后者应付不了突然增加的入学率，准备让两倍于正常人数的一年级学生挤在设备缺乏的小教室里。帕卡德说：“我们不能这样做。”接下来的十分钟里，他软硬兼施，说服了学校董事会买更多土地，提高预算以及其他保证孩子们能够获得良好教育的措施。然后帕卡德看着巴格利说：“你有什么事？”
“我本来准备好了一通长篇大论，想说在这种环境下工作简直毫无乐趣。”巴格利回忆说，“但当戴夫终于转向我时，我所能说的只是，‘你规定的最后期限时间太紧。但我会做到的。’”
另一方面，比尔·休利特则是一位和蔼可亲、兴致勃勃的发明者，这位天才比其他人更有远见。他永远对一切都充满好奇：锁的工作原理、16世纪的墨西哥历史、惠普最佳客户的业务目标等。甚至当他成为位高权重的公司管理者之后，休利特仍然很喜欢与年轻工程师坐在一起集思广益，研究设计他们的草图和模型。“休利特让你和他一起构想。”休利特以前的门生布鲁斯·伍尔珀特说，“他会像25岁的年轻人那样请教，‘你怎么想？我们能这么做吗？’”但几周后，休利特可能像公司领导者应该做的那样，对这个计划的支持者提出一连串难题。但他永远不会失去年轻发明者的那种热情，而这种热情是任何一个优秀公司发展的动力。即使步入中年之后，休利特仍然喜欢参与实际工作。他会在晚上悄悄来到惠普的实验室，进行自己的实验。到退休时，休利特已经取得了包括振荡器到远距离测量装置在内的13项专利。最后一项专利是1971年取得的，当时他都快60岁了。
一种融洽、宽松的气氛(2)
安德斯
比尔·休利特衣着随意，为人谦逊，这使他在越来越富有、权力越来越大的同时变得更加受人爱戴。他买现成的西装，有时看起来破破烂烂的。他喜欢说蹩脚的双关语，就连他的朋友都不买账。但他谈到惠普公司时一点都不谦逊。在逝世前不久，他接受商学院教授詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯的采访时声称：“我最引以为自豪的事情是创建了惠普，它的价值观、行为方式和成就，对世界各地公司的经营方式形成了巨大的影响。”进行采访的两位教授把这句话作为他们的管理学著作的卷首语。
休利特最好的创意非常成功。二十世纪70年代，廉价的小计算器颇为流行，他命令惠普工程师制造功能更强大但仍然可以装进衬衫口袋的计算器。这些计算器不仅可以加减乘除，还能进行阶乘和余弦函数等复杂运算。他们花了几个月的时间才设法把所有基本电路塞进这个几乎不可能盛下的小壳子里。外面的顾问认为这种售价超过300美元的复杂装置不可能有市场。但是从惠普35型计算器开始，数以百万计的惠普计算器卖给了科学家和工程师们。其后的几年里，微型计算器一直是惠普最成功、最赚钱的产品。
即使休利特最糟糕的创意也在后来的很长时间里成为人们的开心话题。有一次，他被电击疗法的宣传迷住了，制造了利用电击让外科手术病人麻醉的设备。但是这个计划仅仅进行到在科罗拉多州做动物实验的阶段，因为糟糕的实验结果表明休利特的想法根本行不通。当地的惠普地区经理取消了这个项目，但作为实验对象而购买的6只狒狒令他们大伤脑筋。“我们给科罗拉多州每所动物园打电话，”前惠普公司成员比尔·特里说，“但没有一家动物园愿意接收它们。最后，南普拉特河发了一次大洪水，所有的狒狒都逃跑了。我们这才得到解脱。”
戴夫·帕卡德1912年出生于科罗拉多州的普韦布洛，父亲是小镇上的一名律师。12岁的时候，他已经是狂热的业余无线电爱好者了，他制造的设备能接收到遥远的艾奥瓦州得梅因的无线电信号。他的母亲和朋友鼓励他到西部上大学，1930年，他开始在斯坦福大学就读。在这里，他刚上大学就在橄榄球队里认识了休利特。但身高马大的帕卡德属于队里的首发阵容，身高5英尺8英寸的休利特块头小得多，很快就被队里淘汰了。
两个人成为朋友是在二年级跟随著名教授弗雷德里克·特曼学习电器工程的时候。帕卡德是循规蹈矩的优秀学生，休利特则是班上的调皮鬼。他曾设计把一桶水浇在老师头上，曾把活金鱼带到教室，而且闲来无事的时候还徒手攀登斯坦福大学陡峭的砂岩墙，就像校园版超人。休利特大多数攀岩活动都是从教工停车场开始的，因此他厚颜无耻地把行动线路以教授的停车泊位号命名。
休利特精力充沛，脑子很快，喜欢闲逛——即使他还没有决定自己要做什么。“他一个下午搞坏的工具比大多数人一周还要多。”特曼回忆说。但年仅23岁的休利特不仅能读懂教授在电器工程方面的重要著作，还在一个纸条上匆匆指出书中的几处错误（其中包括“一处根本性错误”），并且附上了如何改正的建议。特曼欣然接受了他的建议。
1934年毕业之后，休利特和帕卡德一起去科罗拉多州圣胡安山脉进行两周的露营，他们设计的行程很远，因此用一美元一天的价钱雇了一匹马运载用具。从此，这两个人开始了长达60年的友谊，由于两人合作在商业上取得的成功，这段友谊最后变得很著名。但远在进行商业活动之前，他们的友谊就已经确定了。在他们垂暮之年的时候，人们问戴夫·帕卡德和比尔·休利特如何学会了相互信任和彼此尊重，他们都一再提到很早以前那些野外探险。他们在整个事业生涯中都保持这种精神，时常去美国西部钓鱼和狩猎——甚至买了一个大农场作为两家的第二住所。想在惠普升职的人们至少从比尔和戴夫那里学会了享受一点野外生活。
1938年夏天，这两名斯坦福大学毕业生开始计划一起开公司。当时休利特已经取得了麻省理工学院的电器工程硕士学位，帕卡德在纽约为通用电器公司工作了几年。特曼一直密切关注着两个人。他是他们俩的不屈不挠的撮合人，力劝两人回到加利福尼亚，并说服这两个他最得意的学生合伙开公司。早在1937年，帕卡德和休利特就有了成立一家工程服务公司的想法。第二年，他们决定使用两人的名字为公司命名，并靠猜硬币决定谁的名字在先。休利特猜赢了。
甚至是在大萧条初期，与最好的朋友合伙开公司也是很浪漫的。他们在帕洛阿尔托的迪森大街367号租了一间车库作为车间。两个创始人和帕卡德的妻子露西尔拿出了公司的全部资金：538美元。简单的机械加工在车库完成，这里有一台钻床、一把烙铁和其他几件工具。热处理工序在帕卡德家厨房的炉子上完成。刚开始他们都不太确定惠普应该生产什么。因此帕卡德和休利特成了打零工的工程师，为保龄球道生产三秒区指示器，为利克天文台生产发动机控制器，以及其他任何可以赚钱的东西。
他们大规模销售的第一种产品是休利特设计的音频振荡器。其中迪斯尼电影制片厂购买了8件产品，用来清除动画影片《幻想曲》音轨中的杂音。帕卡德把这件产品定价为54.40美元（这是罕见的计算失误）。这个定价太低了，无法赢利，因此他们很快把价钱提高到了70美元以上。到第一年经营结束时，惠普销售额为5369美元，利润接近30％。丰厚的赢利率再加上把利润用于再发展的能力，成了后来惠普保持50年的特点。
第二次世界大战爆发后，休利特应征入伍，成为一名陆军通信部队军官。帕卡德留在帕洛阿尔托经营公司，大宗的军事订单使惠普公司迅速发展壮大。不能说惠普赢得了战争胜利，但它的工程师们大可以感到骄傲，因为他们制造的天线控制器和其他设备帮助陆军和海军更好地执行任务。战争结束时，惠普的员工增加到两百名。帕卡德招收这么多人是为了完成军事订单，但到国家裁减军队时他也不得不解聘了很多人。这对这位34岁的总裁来讲是一桩很不愉快的经历，因此帕卡德发誓再也不做这种“先雇用后解雇”的事了。
战争结束后不久，一个羽翼更丰满的惠普公司出现了。它开始生产第一流的技术设备，从计频器到电压表，无所不包。帕卡德的完美主义渗透到公司上上下下，而且大家还相信惠普的工程师的水平不亚于科学家和研究人员。这一时期惠普的经典产品是原子钟，它的准确度可达百万分之一秒。而在惠普产品进入市场之前，原子钟的最高精确度只有千分之一秒。他们对新雇员说：“你到这里不是来生产大路货的。你将完成一次仪器制造艺术的突破——否则我们就不会把它列入产品名单。”
在惠普，没有时间怀旧。一旦一种设备进入市场，另一组工程师就开始设计改进型号，最后淘汰第一种产品。有一次过圣诞节，惠普职员们恶作剧地为休利特和帕卡德的大农场准备了一件礼物——一架化肥喷洒机，里面装满了旧的或不再生产的惠普产品的产品手册。其他公司可能会建立颂扬以往成绩的博物馆，但对当时的惠普来说，未来如此令人兴奋，以至于没有时间作什么温情脉脉的回顾。
在惠普，也没有机会搞官僚主义或等级制度。休利特从陆军通信部队复员了，对军队的绝对服从体系深恶痛绝。他不想这样管理惠普。他和帕卡德坚持和员工坐在一起，副总裁和车间工人都坐在一间宽敞的大工作区里。以“比尔”或“戴夫”为首，大家彼此都直呼名字。当休利特巡视生产车间时，他所做的不仅仅是和工人握手。他会在他们的工作台前坐下来，操纵一会儿他们的机器，亲身了解惠普是如何进行生产的。
这使惠普有足够的时间成为美国最优秀的小型公司。帕卡德不断敦促下属要做好，他措辞最严厉的便笺已经成为收藏家的珍藏——在40年后的今天仍然被得到它们的人所珍视。有一次他对财务人员说：“这荒谬绝伦，证明你们蠢到家了。”市场营销部得到过另一条斥责：“浪费资金，违背原则。”还有一条写给最早的电脑工程师的两行字的便条——现在从惠普档案里已经找不到了，却仍然被称为“惊讶！”便条，因为第一个收到它的人反应就是这样。
这些便条为什么成为惠普的传家之宝？惠普的老员工寻找恰当的表达很费了些功夫，但他们尽管措辞不同，最终都归结为同一个解释：这些非常苛刻的便条值得保存是因为它们显示了戴夫·帕卡德是如何事必躬亲。在这个很多公司满足于第二名水平的世界里，帕卡德就像一个严格的家长，希望自己的孩子尽最大努力。帕卡德那一代的惠普员工成长于大萧条时期和二战的伟大战斗中，帕卡德的严厉之爱对他们确实很有效。他的一位挚友说得好：“戴夫雇用的是普通人，然后让他们做出了不平凡的成绩。”
有时候帕卡德做得有点过分。有一些最严厉的斥责令对方震惊不已，以至于不愿再去上班。他们在家里呆上好些天，觉得自己肯定被炒了。在这种情况下，帕卡德的妻子露西尔会对他说：“戴维（帕卡德的名字），你对那个人太过分了。”他要稍过一段时间才能同意妻子是对的。然后，戴夫·帕卡德会去那名员工的家里向他道歉——比如，他说了一些无心之言、惠普还有一个职位缺人、如果有人再试一试不是很好吗，等等。
就在人们认为戴夫·帕卡德过于苛刻的时候，他也会表现可爱、和蔼的一面，这时即使最不好打交道的人也会软化。在计算机时代的初期，惠普工程师保罗·埃利设计了一个项目，这个项目要求惠普把正在制造的一台价值100万美元的计算机的使用权归他，不让客户使用。埃利对自己的计划感到非常兴奋，但又担心公司高层不会批准。他带着30张幻灯片走进帕卡德的办公室，决心通过大量演示来证明自己的计划行得通。
当他放到第3张幻灯片时，帕卡德说：“你可以实行这个计划。”
“我为你准备了一整套演示！”埃利忍不住插嘴。他的肾上腺素现在涌动如此强烈，以至他都刹不住车。“我能够向你证明我需要这个项目！”
“你不需要证明了。”帕卡德回答说，“我可以根据你的热情判断，实行这个计划是正确的。”
在其后的十几年里，埃利为惠普设计了一套又一套的计算机系统，最终成为公司的执行副总裁。每当人们问他为何有勇气在一个尚未确定的领域如此迅速地推进，他都会讲述第一次同帕卡德打交道的故事。
1957年，帕卡德希望将惠普精神汇编成文。他首次公开采取行动是在加利福尼亚度假胜地纳帕谷召开的经理会议上。饭后他把众人召集到一起，把发言稿下发到每个经理手中，这样他们就可以逐字逐句地对照他的讲话。他首先从强大的赢利能力谈起：“这个目标是其他所有目标得以实现的基础。”帕卡德希望税前收入达到销售额的20％，即使在不景气的年份也是如此。这是一个令人激动而且雄心勃勃的目标，很少有美国公司能够实现，无论在当时还是现在。但到那时为止惠普一直取得源源不断的丰厚利润，帕卡德希望公司永远保持这种利润率。他和休利特希望实现的其他所有目标——良好工作机会、技术创新等等，都要以利润为依托。帕卡德咆哮着说，任何无法接受这个利润目标的人，“无论现在还是将来，都不会在公司管理层中占据一席之地！”
然后，帕卡德提到了他最喜欢的词：贡献。惠普生产的设备应该对电子工业的发展做出贡献，应该生产所有(以他的话来说)“质优价廉”的产品。（尽管外人会开玩笑说惠普的HP简称代表的是英文中“高价”一词的起首字母，但惠普产品的质量从来没有人质疑。）然后就是雇员问题：让惠普员工分享公司的成就，根据其工作表现提供工作保障，确保工作能给员工带来满足感和成就感。惠普将好心地保留那些生产能力下降的老员工，但不会提供终身职位。最后，惠普应该表现良好的责任感，自力更生，不形成债务。
经理们喜欢这个发言。几个月后，惠普宣布了上市计划，把公司10％的股份出售给外面的投资者。这次上市取得了巨大成功。在上市交易的头一年，惠普的股价几乎涨了一倍。1958年初，当惠普发布第一份年度报告时，帕卡德在报告中提到了他关于整体商业哲学的一些想法。其中包括了纳帕谷会议归纳的大部分原则：做出贡献，质优价廉，相信“利润是实现公司其他所有目标的手段”等。在报告的结尾处还提到了一个令人向往的目标：为员工创造一种融洽、宽松的气氛。
惠普的走动式管理模式
安德斯
至此，惠普的走动式管理模式得到大力推广，与老公司僵化的等级制度相比，它令人耳目一新而且富有吸引力。公司两个创始人都喜欢在员工当中走动，和有空闲的人聊天。与科学家和搬运工的简短闲聊令休利特和帕卡德对自己公司了如指掌。此外，普通员工也欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，因为公司老板都希望听取他们的看法。当惠普规模越来越大时，最初的这种小公司的同事关系仍然在很大程度上保留了下来，因为比尔和戴夫仍然非常平易近人。
尤其是休利特，他首先开创了后来被称为仆人领导的方式。1971年，在他去日本旅行之前，他发电报给惠普驻东京的地区经理迪克·洛夫，问他是否需要自己从美国捎什么东西。洛夫回答说：“这里很难找到正宗的玉米饼。”当休利特抵达东京机场时，他递给洛夫12个塑料袋，每个袋子里有12个玉米饼。休利特有点抱怨地说：“我只能去商店里买这些。如果你早点说，我就能去圣何塞的农贸市场买真正正宗的了。”在接下来的几年里，洛夫竭尽所能拓展惠普在日本的业务，夜以继日地工作。他本来就是一个雄心勃勃的经理，但现在更有了额外的动力：他不想让自己的老板兼朋友——比尔·休利特——失望。
在巡视的时候，帕卡德和休利特如此认真地听取下情而且完全不讲什么等级尊卑，因此不知情者认为他们的系统类似于集体管理。事实并非如此。惠普营销经理德怀特·约翰逊曾刻薄地评论：“他们告诉我们集体意见是什么，然后我们再设法接受。”在小事上，帕卡德和休利特非常谦虚，总是乐于听取不同意见。但在大事上，他们非常相信自己的判断。
此外，这两个创始人也都非常喜欢当家长。在公司的烧烤聚会上，戴夫·帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把滋滋作响的肥嫩牛排逐一递给数以百计的下属。那一天他不仅让所有员工得到了薪水和成就感，而且还为他们分发食物（副总裁负责分发马铃薯和蔬菜）。另一方面，在二战之后，休利特趁地价便宜的时候在帕洛阿尔托附近山上购买了一百公顷的土地。之后，他向新住民出售一公顷或两公顷的土地，其中包括惠普的部分员工。他的售价很合理，传达了明确的信息：惠普将提供你所需要的任何东西，因为它的创始人资源丰裕、眼光长远、仁慈慷慨。
他们两个也把自己的道德准则灌输到公司的方方面面。吹嘘和欺骗都被严令禁止，违者会遭到解雇。早期一则刊登在《电子新闻》上的惠普广告就犯了这个不可饶恕的错误。它在大标题上打出了优惠价，但在正文中却说明这个价格只针对50件以上的大宗订货。两人中的一位写道：“再也别让我看到这种广告！”他的愤怒如此之盛，以至于笔尖把杂志页面都划破了。
尽管如此，一旦员工们了解公司的规章后，他们会认识到与创始人顶嘴并逃脱惩罚是可能的。度假时，帕卡德要求低层管理人员在饭后表演讽刺小品，以公司高层作为取笑对象。他对公关部经理戴夫·柯比说：“取笑任何人都可以。但是对我和比尔的嘲讽要最尖刻。”当然，人们尽可以在一个晚上肆意嘲弄休利特横冲直撞的开车风格，责怪帕卡德如同喃喃自语般的发言，甚至让舞台上的帕卡德扮演者斥责源源不绝的“无法胜任工作”的人。到小品结束的时候，帕卡德威胁说要炒掉公司一半的人——包括观众中兴高采烈地大呼小叫的经理们。
就在无意之间，惠普的创始人造就了无比坚实的团队精神和信任感。保罗·埃利在来到惠普的第一周就注意到了这一点。他是从东海岸的斯佩里陀螺仪公司跳到惠普的。斯佩里公司的劳资关系非常差，工程师们拆除了车床，把车床零件藏在衣服下面，偷偷运出工厂，只是为了跟老板作对。在惠普，存放重要部件的库房终日开放，没有任何警卫值守，出入也无需登记。人们拿取工作所需的部件，但不会多拿。“如果有人有丝毫偷骗行为，”埃利回忆说，“车间里其他人就会好好教训他。管理人员根本无需插手。车间工人们的共识是，‘你在偷大家的东西，赶紧住手！’”
当惠普进入60年代，帕卡德决定避免在帕洛阿尔托形成巨型的企业园区。相反，他要在其他城市复制惠普的小公司优势，把势力扩展到科罗拉多州的拉夫兰、额勒冈州的科瓦利斯、爱达荷州的博伊西等地方。他创造了一个惊人的分散型企业，这个企业有很多小企业群，每个企业群都生产自己的产品，并自主制定日常商业决策，总部不作过多干涉。这些新企业很多都像地处偏远的大学城，附近有很好的狩猎、垂钓或滑雪场所。这很有利于招募员工，也使他们同其他不道德的大公司接触的机会降至最低。一般来说，部门经理自己就可以把惠普模式渗透于这些新公司。如果他们需要帮助，休利特和帕卡德也会很乐意前往，施展自己的魅力。当休利特在某个周末到加利福尼亚州圣罗莎参观一家新的惠普分公司时，他惊讶地发现仓库是上锁的。他留下了一个条子：“请不要再锁上这间仓库。”这造就了又一个新的传奇故事。当别人复述这件事时，休利特被说成那天带了钳子，把锁夹断了。这种说法有点夸张，但却被听者善意地接受了，因为这让每个人认识到了故事的意义所在。
在休利特带动下，海外市场也迅速采取了这种形式。他12岁时曾在巴黎呆过一年，1945年曾作为美国陆军军官驻扎在日本，负责评估敌人的战时技术状况。这些经验使他很早就成了一名国际主义者。1957年，欧洲国家签署了《罗马条约》，迈出了形成经济共同体的第一步，这时休利特就提出有朝一日惠普在美国以外的市场将比本土市场更大。有人表示怀疑，但他仍然坚持己见，在瑞士日内瓦建立了惠普的欧洲总部，开始在德国生产设备，并与日本工业家建立了友谊——后来他们成了惠普在打印机业务中的重要合作伙伴。到1975年，休利特的预言实现了：惠普51％的销售额来自美国以外的市场。
在惠普扩张的同时，帕卡德和休利特的视野拓展得更快。他们参加企业圆桌会议并加入了很多大公司的董事会。帕卡德成了波音公司和谢夫隆化学公司的董事，休利特加入了大通银行和克莱斯勒汽车公司的董事会。在不同时期，帕卡德曾任各种重要或不重要的电子行业协会的主席或董事。这两个人认为，自己有责任帮助整个行业取得成功。此外，有时候有些业内团体也是很有趣的。他们都加入了波希米亚俱乐部，这是旧金山地区公司白领组成的一个秘密组织，他们每年在森林中的大型消夏活动历时数周之久。这些聚会有点大男子主义的味道，但也是结识商业领袖的好地方，例如他们就是这样结识了贝克特尔建筑公司的总裁，日后成为里根政府国务卿的乔治·舒尔茨。
1968年总统选举之后，帕卡德决定在自己称之为公共服务（而其他人称为政治）的领域碰碰运气。作为共和党总统候选人的积极支持者，帕卡德应邀成为尼克松第一任政府的国防部副部长。他在这个岗位上干了两年半。令他苦恼的是，在经营惠普时行之有效的方法在五角大楼却常常毫无用处。越南战争打得很失败。没有人公开反对他的家长式管理，但有时候职业军官执行起他的指令来却出奇的疲塌。而且他对此几乎毫无办法。正如一位作家在1970年所写的：“他在国会没有留下深刻印象，因为那里最注重的是精细之处和政治手腕。”1972年1月，帕卡德重返惠普，这时的他像是老了10岁。当别人问起他在华盛顿取得的成果时，他回答说：“我把烟戒了。”
在帕卡德离开惠普这段时期，休利特终于登上了惠普老大的位置——他已经坐了31年的第二把交椅了。这对休利特来说是一个激动人心的时刻，他无法掩饰自己的情绪。在担任总裁的第一天，他对很多惠普员工发表讲话，希望他们知道公司仍然是由一双可靠的手在管理。当他以稳妥的话表达自己的想法时，他的声音不禁嘶哑了：“我们可能在管理方式上稍有改变，但我们的目标依然如旧。”一位见证人说自己看到休利特眼中泛起了泪花。这位新的首席执行官紧紧抓住讲台，停顿了几秒钟，过了片刻才能继续开口讲话。
在接下来的9年里，休利特一直担任惠普的首席执行官（当帕卡德从华盛顿回来时，这位“老爹”只能恢复自己原来的董事长头衔）。在休利特任内期间，公司的年销售额突破了10亿美元大关。但有两个影响最深远的变化并没有在财务报告上体现出来。
首先，休利特使惠普成了女性就业而且担任领导者的好地方。早在二十世纪60年代中期，他就在公司会议上说，惠普需要为妇女打通事业发展的渠道。他声称，很多在惠普生产线上工作的女性非常聪明能干，足以担任工程或营销等重要职务。他说：“我们对她们太大才小用了！”他说，如果惠普能够比竞争对手更快地让女性进入管理层，公司将获得非常大的竞争优势。
改变惠普的大男子主义并不那么容易。在工作中，大家都知道经理会要求迷人的女秘书穿“性感”的衣服上班，因为这会让工作辛苦的经理们精神振奋。所有重要的经理会议上都会流传黄色笑话。公司里流行的消遣是在公司图片上贴条子，看谁能给无聊的图片配上最猥亵的图解说明。
在惠普的大农场里，休利特和帕卡德也一直用轻松的男性聚会来款待朋友。他们和朋友们早早起床，匆匆吞下帕卡德自己准备的咖啡和面包卷。他们用整个上午猎鹿，在午饭前小酌杜松子酒调制的饮料，饭后小睡一会，接着又开始打猎。晚上，他们围着篝火吃牛排，然后唱几个小时的民歌和黄色小调。帕卡德本人会表现出工作时难以想象的放松姿态，他最爱唱的歌是诸如这种：“我爸爸是埃迪斯通的灯塔看守人，有天晚上他和一条美人鱼肌肤相亲。”参加的男人们都认为这是一项热闹又开心的活动。如果有人建议中止这项内容，他们将非常气愤。但从70年代开始，这个风俗变得越来越不合时宜了。
关于男女地位的改革正在进行。1974年，休利特带着不容置疑的自豪感告诉一位新闻记者，惠普正在为有才能的女性打开渠道，让她们有机会成为车间主任。她们当中很多人“明明具备成为管理者的能力，却从没有想过自己有领导才能。”他说，“如果鼓励她们发挥才智，我们就得到了一种重要资源。”
休利特的另一项改革更加系统化——让什么样的人进入惠普领导层。帕卡德总是按照直觉行事，有时候会让没有正式学历的人升任高职，只因为他确信他们能够胜任。但休利特认为，是让惠普管理渠道正规化的时候了。这不可避免地意味着要进行高级商务培训并雇用新的MBA（工商管理硕士）毕业生，后者编制预算和制定战略的能力将帮助惠普正常运转——因为惠普现在已经是一家资产数十亿美元的大公司了。老资格的惠普员工认为这些商学院毕业生过于沉静和冷漠，在某种程度上瓦解了惠普模式。但休利特不同意这种观点。他认为，公司的基本原则没有变。如果新的经理人对某些惯例做法进行调整，这也只是商业发展所必须的。
在财务上的保守主义也成了问题
安德斯
如果公司出了问题，即使只是暂时的问题，戴夫·帕卡德总会亲自过问。1974年2月，他在加利福尼亚州的圣克拉拉分公司大发雷霆，对公司管理者们谈对去年业绩的看法。上一年，公司的销售额上升了38％，税前收入也增加了几乎同样的比例。“我们犯了非常严重的错误。”帕卡德说。存货太多；公司领导层正在谋求扩大低档商品的市场份额，而这是惠普所不应该涉足的；资金有浪费现象；某些部门的利润增幅太低，如果这些坏的先例蔓延到公司其他部门，惠普的股价将下跌50点甚至更多。他怒吼道：“市场才不在乎你们的销售额，也不在乎你们的市场份额。惟一能说明问题的只有利润率！”这时的帕卡德脱下了外套，衬衫的袖子高高挽起，很明显他已经非常恼火了。直到这场45分钟的长篇大论快要结束时，他才稍稍流露出一些同情之心。“我们需要靠你们搞定这一切。”他最后说道，“我们会竭尽所能提供帮助的。”那天下午，将近两百名管理者回到了自己的办公室，都发誓要更加努力工作。当然，1973至1975年席卷美国工业的经济衰退中，惠普仍然屹立不倒。在其他公司纷纷倒闭时，惠普却凭借其低存货量、节俭开支和令股民骄傲的财政业绩而幸免于难。
尽管惠普最初没有制定正式的退休年龄，1977年休利特仍然决定辞去总裁职务，并在1978年初自己65岁生日那天，放弃了首席执行官的位子。帕卡德在其后7年里仍然担任董事长一职。他们早就想到这一天终会到来，因此已经培养了几位有能力的继任者备选，其中包括营销主管鲍勃·博尼费斯、生产经理拉尔夫·李和约翰·扬——一位能力全面的经理，在电脑和仪器方面都有经营经验。这些候选人都是公司内部成长起来的经理，比两位创始人年轻十几岁。正如博尼费斯后来所说的，“戴夫和比尔努力从公司内部提拔管理者。对他们来说，既然公司里面有这么多知识丰富、才能出众的人，再考虑从外面聘请人手有点荒谬。”他们对这3位候选人进行了短暂的考察。然后，在休利特准备退休的一年多之前，最终人选尘埃落定了。
每个人都知道，下一任总裁和首席执行官将是约翰·扬。他是候选人当中最年轻的，只有40多岁，但富有决断力，威望很高，而且在惠普工作的20年里，在接触过的每一行都成了专家。最重要的是，他了解计算机业务。计算机正在成为惠普总收入中最大的一部分，虽然帕卡德从来没有真正喜欢过这类商品。惠普从60年代初就开始涉足计算机产品，因为它生产的高端仪器要求更高的计算能力，惠普显然必须制造计算机。扬取得了俄勒冈州立大学的工程学学位，又是斯坦福大学的MBA，能在新旧两个世界左右逢源。此外，他高大帅气的外表也使他看上去像一名新式的首席执行官。他是欧内斯特·阿巴克尔的得意门生，后者是斯坦福大学经济学院院长，也是惠普大农场的猎鹿常客。
在70年代中期的某一天，休利特为扬进行了最后的交接仪式。他们两个坐在惠普实验室里，每人面前有一袋电子零件。当裁判喊“开始！”之后，两人比赛看谁能先用这些零件攒成一个惠普终端机。员工们围在周围观看这场竞赛。结果令每位观众感到高兴，因为它证明扬是一位合格的接班人。休利特首先完成了，扬花的时间比他长一些——可是他的机器能够运转。
在最初的几年里，扬开了一个精彩的好头。惠普的收入在最初的5年里增长了两倍，到1982年达到了43亿美元。利润和股价也同样取得了佳绩。最重要的是，扬开始改造帕卡德的一项策略，这项策略在50年代和60年代很适用，但在80年代却带来了一系列问题。帕卡德向来认为，如果由具有自己的生产工厂和营销队伍的独立部门来负责各个主要产品的制造，惠普运转得最好。帕卡德认为，这种分散模式能使公司保持活力并避免官僚主义。然而帕卡德没有预见到，当惠普打算进入复杂的、盘根错节的计算机行业时，各个部门会互相羁绊。80年代初期，公司在不同城市建立了三个部门生产个人电脑，但没有协调价格、产品特点和产品发布的方法。惠普迅速发展的打印机部门对新的图形处理能力倍感兴奋，但有些公司自己生产的电脑竟然不能显示这些图片。一位主要客户在1982年说，惠普就像“三四家不相往来的公司一样”。
这是扬在事业中第一次需要挑战以前的老板帕卡德。对这位商学院毕业的新任首席执行官来说，解决方案很明显：由总部制定重要决策，把下放到部门的权力收回来。但集权令帕卡德反感。他喜欢把惠普看作一个由分散的各个部门构成的松散联盟，每个部门以自己的方式为公司做出贡献。正如帕卡德在80年代接受采访时所说的：“与其尝试新方法，不如坚持你已经掌握的方法。”两人之间最激烈的斗争是关于惠普的计算机生产采取何种战略，这个战略不同于以往在仪器领域行之有效的高度分散的生产模式。扬说自己工作的本质是为计算机生产找到战略方向。他发现一个有点暴发户味道的公司——位于马萨诸塞州梅纳德的数字设备公司——已经在计算机市场上超越了惠普。扬决定要赶上数字设备公司，因此他成了惠普最大的推销员。他搭夜间航班飞到东海岸，亲自向美国的大公司推销惠普产品。扬事后回忆说：“当我开始拜访AT＆T公司时，数字设备公司已经是它的固定供应商了。但到80年代后期，我们把数字设备公司挤了出去，得到了大部分订单。”
但令惠普震惊的是，80年代的个人电脑革命正在使高科技领域发生不可逆转的变化，而且它的大部分影响似乎正好与帕卡德和休利特的信条相悖。价格低廉的台式电脑使现代电脑技术像汽车或电话那样容易上手。高科技行业正在制造新财富，帕卡德和休利特所不齿的一切都出现在最成功公司的行为中。苹果、康柏、坦迪甚至国际商用机器公司（IBM），这些公司都在新产品的生产和调试完成之前几个月就开始大肆宣传。其中很多公司竞争的不是技术的先进，而是价格、宣传口号、华丽包装和可兼容其他公司软件的平台。惠普管理人员把这种方式称为“垃圾和营销”。但它却很有效。
惠普的领导人所坚持的“产品应该含有自己独特技术”的原则开始显得落伍了。惠普在80年代初期开始生产个人电脑，它配置了触摸屏，因此不同于其他所有品牌的电脑。虽然惠普的工程师都很喜欢它，但其他人却不感兴趣，因此这项产品失败了。10年后，帕卡德主张惠普应该退出这个行业。他的意见没有获得通过，但这种对个人电脑的轻视态度影响了整个公司的看法。
惠普在财务上的保守主义也成了问题。像大多数在大萧条时期长大的人一样，帕卡德和休利特憎恶借钱。帕卡德晚年时喜欢讲自己如何在70年代初从华盛顿赶回来，在最后关头阻止了惠普发行债券募集资金的故事。他认为自己的这个行为很光荣，但随着时代变迁，这似乎与现代公司利用资本市场的方式格格不入。在困难时期，帕卡德对经理们的建议是：提高价格并降低增长率。这保证了稳定的利润率，但也意味着发展速度会慢于那些对公开集资持更现代、更宽容态度的对手们。
惠普不太对劲，这是官僚主义的问题
安德斯
惠普越来越被人们看作一个开创事业的好地方，却不是硅谷中最快成功的。新的商业英雄是那些30多岁的男人和女人，他们成立了自己的公司，争取到了一定的风险资本作支持，然后让公司上市，并在这个过程中成为百万富翁。这些新大亨中有数量惊人的一批曾是惠普的经理或工程师，其中包括苹果电脑公司创始人之一的斯蒂夫·沃兹尼亚克、坦德姆计算机公司创始人詹姆斯·特里比格和罗尔姆公司创始人肯·莫什曼等。“你走错了。”当他们当中有些人走出惠普时，帕卡德如是说。他们很少当面驳斥，事实上，他们很多人都表示希望在自己的新公司中注入惠普模式中的精髓。但在私下交谈中，这些惠普旧部透露说，惠普变得太迟缓太保守，难合他们的心意。
80年代后期，惠普尝到了这些问题的苦果。公司的增长曲线不再上行。公司很难做出决策。会议似乎旷日持久却得不出任何结论。当高科技泡沫破灭时，惠普的股价在1987年到1990年期间下跌了50％。帕卡德和休利特看到自己公司出现了问题，他们的态度从关注变成警觉，最后决定亲自采取行动。这时两人都已经七十多岁了，在惠普新建的豪华总部大厦里没有他们的正式办公室。他们只是做做兼职，仍然使用自己在惠普实验室大楼里的老办公桌。但他们相信自己能够最后一次发挥余热，解决所有问题。
帕卡德对朋友说：“惠普不太对劲，我觉得是官僚主义的问题。”因此，他和休利特在1989年开始查找问题。尤其是帕卡德，他到帕洛阿尔托和科罗拉多、爱达荷、俄勒冈和欧洲拜访了十几位管理人员。在每一站，他都会提出两个关键问题：“你这个部门的目标是什么？你花了多少时间在这上面？”沮丧的地方经理告诉“老爹”，无休无止的杂务和委员会成天骚扰他们，使其难以完成工作。对帕卡德来说，解决方法是显而易见的：解散委员会；中止惠普的集权化进程；让执行部门重新掌管自己的业务。
这时的帕卡德77岁，已经是一个白发苍苍、走路需要拐杖的老人，但他从来不回避挑战。如果惠普的某些改革需要事无巨细的打理，那么帕卡德就会坚持在第一线工作，直到问题解决为止。当时一位年轻的金融分析家至今还记得帕卡德手上拎着两大捆内部账目资料，笨重地爬惠普总部楼梯的样子。当时的“老爹”看起来像是另一个时代的遗迹：当硅谷的其他人都穿斜纹棉布裤和彩色的敞领衬衫的时候，他还坚持穿白衬衫，打老式紧口领带。但帕卡德发现惠普的簿记系统混乱不堪，决定把它整理清楚，而且如果必要的话就亲自动手。如果你不能完成工作，我们会找另一个能完成的人来做——这是他说过的话。
约翰·扬对此态度如何？这要看你问的是谁。这里出现了两种完全相反的说法——事实上是真相的两个不同版本。在公开场合，扬一直表示解散委员会是一个好主意，还说其实这是他自己的主意。他接受访问时说，作为首席执行官，他必须迅速发现官僚主义形成的苗头。请帕卡德和休利特再度出山帮助解决公司问题是他决定的。他和两位公司创始人在解决方案上达成一致后，他就率先开始实施解决措施。1992年《商业周刊》在介绍惠普公司时接受了这种版本，把扬描绘成一个高瞻远瞩、扭转公司颓势的专家。为了证明自己，扬指出由于仪器部门进行了冷酷然而必需的大量裁员以及销售额全面回升，惠普从1989年到1992年生产率增长了60％之多。这是非常重要的成就，而且确实是扬的功劳。但从更基本的层面来看，扬很没面子。他担任精力充沛、能力卓越的首席执行官已经十多年了，但当公司形势恶化时，惠普仍然是戴夫和比尔的惠普。不仅如此，这两位创始人希望外界认识到自己的分量。《商业周刊》的文章刊登后不久，《财富》周刊记者也登门采访，这回是帕卡德和休利特讲述了自己的故事版本，在他们的叙述中，自己才是力挽狂澜的英雄。“如果需要做什么工作，我们就必须赶到那里，完成它。”帕卡德声称。
到此时，这两位公司创始人的事业生涯已经日薄西山了。帕卡德的听力不断衰退，即使昂贵的助听器也无法让他听清别人说的话。尽管帕卡德在董事会仍然有举足轻重的地位，但当他在1992年初过完80大寿时，所有人都认为他应该考虑退位了（帕卡德最终在1993年9月辞去了董事职务，时年81岁）。休利特淡出得更早。这时的他是荣誉董事，早在1987年，74岁的他就正式从董事会退休了。他犯过两次心脏病，第二次发生在一次滑雪度假时，因为他没有把医生的建议当一回事。当董事会上所有人都悉心听取休利特的意见时，他有时候却昏昏欲睡。
即使如此，任何低估这两位亿万富翁之影响力的人都大错而特错了。他们两个人合起来仍然拥有公司三分之一的股份，而且他们对董事会仍然有绝对的控制权。外人知道惠普的董事们也是福特公司、谢夫隆公司和其他大型企业的领导人，但他们不知道，几乎董事会里每个人也都是比尔和戴夫的狩猎或垂钓密友。此外，1987年，他们两人各自的长子——时年47岁的戴维·伍德利·帕卡德和43岁的沃尔特·休利特，加入了董事会。而且董事会里没有充满敌意的小派系，所有人以按照帕卡德和休利特的意愿扮演顾问角色为荣。
1992年初，戴夫·帕卡德决定向同事证明自己仍然有能力打垮自己不喜欢的东西。作为董事长，他行使自己的特权，召开了一次没有约翰·扬和其他公司管理人员出席的董事会。“我在整个惠普上上下下考察一番。”帕卡德说，“我和业务人员谈了谈。他们已经对首席执行官失去了敬意。”一次董事会政变开始了。帕卡德希望把约翰·扬赶下台。帕卡德向其他董事解释惠普如何缺少其所需的领导方式；它在市场里的地位正在被微软或英特尔等新锐公司所取代。然后，义愤填膺的帕卡德认定，换一名首席执行官将令惠普重振雄风。他说：“我们需要改变。我希望向每个人澄清这是我的决定，与比尔无关。”帕卡德说完盯着休利特。休利特也盯着他。根据当时的董事杰伊·基沃思的回忆，一种被激怒的表情爬上了休利特的脸。他拿起一支黄色的2号铅笔，把它弹到董事会的桌子中央。这时休利特说：“帕卡德，我有这个想法比你还早3年。现在我完全支持你。”
就在那一年，惠普宣布，在担任首席执行官15年之后，60岁的约翰·扬将光荣退休。惠普的第一把交椅出现了70年代以来的第一次空缺，但帕卡德明确地知道自己到底想要谁。他需要去爱达荷州的博伊西，惠普历史上最大的反叛者的所在地。这对一个依靠拐杖和助听器的老人来说是一次漫长的旅行。但帕卡德对其他董事说，这是值得的。他确信自己找到了合适的继任者。而且他确信自己看中的人会对这个任命说“是”。
这种新方式完全背离了他们的经
安德斯
在距博伊西市中心西南几英里的地方，沿着一条四车道公路行驶的开车者会看到一连串的废旧汽车停车场、按摩房和便利商店。有钱人不会在这里驻足。大公司也不会让它们的管理者在这附近办公。这是美景大街，这条商业街上最常见的午餐是4.49美元的“波普艾”快餐。在街道的北边，走过一个商场，你就会看到一个一层楼建筑，窗口悬挂的白底红字的钢制牌子表明了租房者的身份：由两个人成立的会计公司，以及一名汽车保险推销员。屋子里面铺着蓝色的粗毛地毯，其他陈设只有廉价的办公桌和几株病歪歪的盆栽植物。
总之，这里的办公室就像惠普最初所在的车库一样简陋——而且也一样意义重大。在约翰·扬在任的最后几年里，一位穿着跑鞋和斜纹棉布裤、说话柔和的男人搬进了美景大街一间简陋的办公室，并为惠普的复兴做了很多工作。哈克博恩在这个距离公司总部550英里的地方几乎是单枪匹马地工作着。他摒除了生活中的一切杂务，把全部精力用于解答两个重要问题：“在今天的技术时代，市场上最大的改变是什么？”以及“我们如何具有最大的影响力？”
当他最终得出答案时，哈克博恩——以一位崇拜者的话说——“制造了家族财富”。早在1982年，哈克博恩就预见到价格低廉的个人电脑将给人们的生活和工作带来巨大变化。在其后的3年里，他联合惠普的科学家和制造专家，生产出了第一台价格可以被大众接受的、高质量的激光打印机。从此个人电脑用户可以方便地把自己绘制的图像打印出来。有人估算，1992年惠普价值180亿美元的股票市值有将近一半应该归功于哈克博恩的打印机业务。由于戴夫·帕卡德和比尔·休利特各自拥有公司大约六分之一的股票，哈克博恩使这两位家长的个人财富各自增加了10亿美元以上。帕卡德和休利特非常喜欢他。董事杰伊·基沃思说：“他对他们来说就像儿子一样。他们认为他具备了惠普模式中的一切重要素质。”
哈克博恩1937年出生于底特律，毕业于明尼苏达大学电子工程系，大学期间曾为电脑行业中传奇性的先锋人物西摩·克雷打过工。大学毕业后他立即加入了惠普，在帕洛阿尔托的仪器研究开发组工作。根据他自己的叙述，当时他把晚上和周末时间都花在去旧金山玩乐上，但在工作中仍然表现出色，并在10年后成了计算机部的项目组长。当哈克博恩想自己经营一个部门时，1977年帕卡德鼓励他带着惠普的软驱业务迁出硅谷，把办公地址设在博伊西。哈克博恩搬到了博伊西，而且令他喜出望外的是，自己竟然碰巧搬到了惠普在博伊西的另一组员工楼下，他们正在研究最早的激光打印机。最初的机器似乎是彻头彻尾的失败作品：它比冰箱还大，每台售价10万美元，而且根据科学家的疯狂设想，为了让颜料保持住，打印纸上还必须涂上煤油。但哈克博恩认为，如果惠普能够把这些机器变得体积更小、价格更便宜、性能更好，它们一定能成为未来的主流。
哈克博恩在内心很有反叛性。大多数打印机专家认为惠普的方法非常愚蠢，但他不以为然。惠普正在尝试的是用数以百计的小点在打印纸上组成字母。专家认为，这种方法打出来的字永远达不到逐一把整个字母打到纸上的传统方法那样清晰漂亮的效果。但哈克博恩和他在博伊西的同事们认为专家们是错的。他在事后解释说：“如果我们能让分辨率足够高，墨点足够小，就能打印出非常精致的字母。不仅如此，你还能打印图像，这是其他打印机做不到的。”
为了吸引消费者，哈克博恩制定了一种全新的商业模式，这种模式推翻了惠普贯彻了45年的传统理念。他决定大幅降低打印机的价格——尽管惠普一直是以高价著称的公司。他坚信自己的方法将靠市场份额的大幅增长而得到回报。他对助手说：“我们每年都会给客户更优惠的价格。”虽然惠普传统上一直独立研制包括按钮在内的所有部件，但他和惠普实验室的负责人唐·哈蒙德与日本佳能公司协商，购买了激光打印的关键技术。同时，哈克博恩和同事还准备花费数百万美元用于向客户推广自己的品牌，并与美国计算机、环城连锁店和最佳购物等大型市场零售商结盟。
对惠普其他领导人来说，这种新方式完全背离了他们的经验。在1984年的经理会议上，两个中层管理者试图阻止这项激光打印机计划，称其为“糟糕的主意”，不符合惠普精神。然而，帕卡德、休利特和扬认为应该给哈克博恩尝试的机会。他们对他说：“你在唱主角，只要确定自己是正确的就行了。”不久之后，事实证明哈克博恩的计划大获全胜。数以百万计的人为与自己的新电脑配套而购买了惠普打印机。到80年代中期，70年代末的笨重而昂贵的机型被更小、更快、更简便、售价仅为3500美元的新机型所取代。之后的每一年，惠普都改进打印机的性能并大幅降低价格，其降价幅度令竞争对手永远望尘莫及。哈克博恩有一次开玩笑说，打印机将“像马桶一样，你会在每家每户看到它。”帕卡德和休利特每次到博伊西都感到很满意。正如惠普经理道格·卡纳汉所记得的，“戴夫和比尔会靠在椅背上说，‘嗨，我们在迪克身上押的这一注可真大赚了一笔！'”
在每一个职位上，哈克博恩都常常提到“做贡献”——这个词对二战时期的一代人来说具有特殊的意义。他表现出普通人的品质，对实验室技术人员的兴趣比著名管理人员更感兴趣。他具有像帕卡德和休利特一样的不断进取的动力。事实上，他鼓励手下要认为自己比帕洛阿尔托总部的经理们更加聪明和大胆——因为他们比在总部拥有虚衔的人更能接触到真正的惠普。此外，哈克博恩认为惠普的讲故事文化非常重要，因为每个故事都会把智慧传输给新一代管理者。任何曾和哈克博恩在一起的人都会听他讲60年代他在惠普进行的第一个项目彻底失败的故事，当时戴夫·帕卡德给他上了重要的一课：在你了解客户需求之前，不要生产新机器。当哈克博恩讲这个故事时，他不仅是在赞美帕卡德。他正在聪明地利用以前的训诫让现代的惠普变得更强大。
“老爹”不打算放弃
安德斯
到1992年初，帕卡德和休利特喜欢哈克博恩到了对他的缺陷视而不见的程度。80年代末，哈克博恩决定放弃他在惠普的正规办公室而搬到博伊西一处偏僻建筑并非只是行为怪异而已。他靠这种方式来逃避自己的主要工作。这时，53岁的他已经是惠普的最高管理者之一，是掌管半个公司的副总裁，显然是下一任首席执行官的人选。大公司的未来领导者大多会在政界提高知名度，经常发表演讲，注意加强自己的权威。哈克博恩却回避所有这些行为。他所希望的只是很好地经营自己的业务，帮助自己部门的年轻管理者成长。哈克博恩放弃公开讲话的机会，常常让更加善于社交的属下发言。哈克博恩也逃掉了约翰·扬在帕洛阿尔托召开的很多管理层会议，借口是自己严重的耳朵痛使他不能旅行。这种借口令博伊西的同事们很高兴，他们也不喜欢扬的会议。但这令扬大感恼火，因为他感到自己被人当成傻瓜耍。
在打印机业务部门里，人们都很尊敬哈克博恩。他鼓励年轻人去做他们自己所没有想到过的重大任务，有时候只是通过一个简单的启发性的问题。“为什么惠普不能拥有百分之百的扫描仪市场呢？”他大声提问，而其时公司甚至还没有开始制造扫描仪。但他的属下听到了，他们点点头，开始征服扫描仪市场。在他们眼中，任何能让惠普股价翻倍的聪明人都无需拘泥于公司法则。如果需要的话，哈克博恩可以在月球上办公。但惠普总部的某些高层管理者花了很长时间才适应哈克博恩的习惯。“他是出色的业务经理，也是伟大的战略家。”他们当中有人说，“但除此之外，他对公司没有任何贡献。他不愿意插手公司的繁杂事务。我们其他人要帮他进行全部的善后工作。”
最深刻挖掘哈克博恩心理的人是麦克尔·麦科比，1977年畅销商业图书《竞技者》的作者。麦科比花了7年时间考察惠普和其他公司，对250人就他们的商业目标、内心最深处的恐惧和道德观进行了采访。麦科比很快把大多数惠普职员定位为工匠：工作勤奋，然而想像力有限。当采访到哈克博恩时，这个复杂得多的人深深吸引了他。从1970年开始，麦科比目睹了哈克博恩事业起步的过程，同时询问了关于他的父亲、他的婚姻、他对金钱的态度等问题。最终他完成的是一部异常坦率的56页的哈克博恩特写，题为《竞技者》。在书中哈克博恩匿名为杰克·韦克菲尔德。
书中大部分内容都是正面的，把哈克博恩称为“我们所访问的成功的年轻经理人中，最有创造力、最热爱生活的一个。”但有一段也指出了一些阴暗面。麦科比写道，“杰克·韦克菲尔德像长大的汤姆·索亚（美国著名作家马克·吐温的小说《汤姆·索亚历险记》中的主角——译注）。他非常招人喜欢，似乎很坦诚，然而总会令人感到被耍弄或被欺骗的危险。他很有魅力。他似乎很合群，然而如果对他了解得更多一点，他其实性格内向，而且有点孤僻。正如典型的竞技者一样，他是矛盾的集合体。他是理想化的，然而又是精明而实际的；他具有合作意识，然而又非常富有竞争性；他热情而又冷漠；积极而又逃避。”
在这部特写的其他部分，哈克博恩似乎对公司工作对他提出的要求感到不适应。他承认自己常常考虑离开惠普，也许去当一名环保律师甚至牙医。70年代初期的哈克博恩一直表示自己对挣大钱或升任公司副总裁没有兴趣。他认为，惠普的高层管理者都不快乐。麦科比写下了哈克博恩的每句话，但认为他的才能和魄力将把他推向比预期更高的地位。很久以后，当麦科比回忆自己采访哈克博恩那段时间时，他说：“我对他说，‘有朝一日你将成为惠普的首席执行官。'”
1992年春天，哈克博恩的时机到来了。帕卡德出现在爱达荷州，一口气把董事长、总裁和首席执行官的头衔都交给他。前景令他感到眩晕，他花了一两周的时间想象自己接任之后的情形。他曾让同事凯·斯莫莱克做好去总部工作的准备，去做他的左右手。但是随后，哈克博恩突然改变了主意。他认识到，新时代的首席执行官不仅仅是制定公司战略方向而已。他们还需要得到政府的认可，在媒体中展现魅力，对华尔街分析家们发布报告，会见外国首脑。这部分工作令他心惊胆战。他做不来这些。
哈克博恩数次给扬打电话，谈自己的顾虑。他们关于这些通话的记忆不尽相同，但两人都同意哈克博恩正在努力把公司首脑的职责与自己的性格协调起来。他们最后想出了一个折中的方案，即由哈克博恩担任首席执行官，但扬继续担任董事长，并代表惠普出席公众活动。两个人都对这个主意很满意，但他们知道只有帕卡德同意了才能算数。他们很快就发现帕卡德不喜欢这个主意。
1992年5月13日，哈克博恩给帕卡德写了一封长达3页的信，谢绝担任这个职务。哈克博恩说被邀请担任此职他深感荣幸，但他更喜欢呆在爱达荷并在55岁时退休。博伊西就是他的家。在这封信的第三段，他写道：“我感到疲惫而且筋疲力尽。”他给扬送去了信件的副本，扬回答说：“很好。你很了解自己。如果你保持现在的工作，对公司、对你自己的健康和幸福都会有益得多。”
戴夫·帕卡德不打算放弃。公司境况不佳，而他认为哈克博恩就是救星。收到这封信之后，帕卡德第二次飞抵博伊西，这次还带上了休利特。坐在哈克博恩的起居室里，帕卡德做出了惊人的——也是轻率的——让步。他说，如果这能够决定哈克博恩就任与否，他准备把惠普总部搬迁到博伊西。这意味着把帕洛阿尔托的部门连根拔起，让重要管理者迁移到爱达荷州，这样哈克博恩就能够得到新工作所需的人手。数十年里，惠普促成了加利福尼亚州的高科技繁荣，后来又受益于这种繁荣，现在它将背弃硅谷了。但帕卡德是如此迫切地希望哈克博恩接受任命。
这令哈克博恩更加为难了。对他来说，博伊西不仅是一个地理位置，更是他的精神庇护所，能够满足他所要求的隐私性。他可以到山间远足，安安静静去饭馆吃饭，或者不受注意地做每件事。他和妻子可以帮助孩子度过躁动不安的青春期，不需要对任何人评论任何事。把惠普总部搬到博伊西将给公司造成一片混乱，却并不能解决哈克博恩的问题。比尔·休利特察觉到了这一点，把话题拉了回来。如果还有别的事困扰哈克博恩，他认为没有必要追根究底。休利特离开时，用一句很实际的话结束了这场博伊西之行：“对这样一个职位，你不需要这样费力地说服什么人接受它。”
“老爹”感到又愤怒又伤心
安德斯
戴夫·帕卡德在哈克博恩的家里呆了3个小时，试图赢得这场意志的较量。在某种程度上，“老爹”一定感到又愤怒又伤心，因为他看重的人竟然拒绝了一个公司创始人所能提供的最高奖赏。几年后，有传闻说，当时哈克博恩曾最后一次试图提出折中方案，也许是由自己担任董事长而让别人出任首席执行官。这使他能够领导惠普，同时又保持自己的低调生活。根据这些传闻，这遭到了帕卡德的断然拒绝。如果哈克博恩不接受对公司的全部领导权，就让别人来干吧。
不知什么时候，两个人终于达成了相互理解。“当时戴夫意识到，如果他逼得再紧一些，就会毁掉这个人。”惠普董事杰伊·基沃思后来说。但帕卡德邀请哈克博恩加入董事会，这样整个公司都能从他的建议中获益。哈克博恩高兴地接受了这个邀请。最后，帕卡德以亲切的姿态结束了这件事，为每个人留了面子。当他结束自己最后一次的博伊西之行时，帕卡德停下来看着哈克博恩家门外的绿树成荫的美丽土地。“我明白你为什么喜欢生活在这里了。如果我住在这儿，我也不想离开。”
现在帕卡德需要另选他人担任公司领袖。几乎没有浪费任何时间，他很快就把首席执行官的头衔授予了卢·普拉特，惠普51岁的计算机系统经理。普拉特无法企及帕卡德深远的战略眼光——事实上，在美国没有人能够企及。但在与哈克博恩进行了情绪化的交涉之后，能找到像普拉特这样稳妥可靠的代替者令每个人都松了一口气。他是身材矮壮的秃顶男人，一位记者写道，他更像“你最喜欢的保龄球友”，而不像一个统率10万员工的公司老板。但普拉特的资历堪称完美：科内尔大学机械工程学位，沃顿商学院的MBA，以及在惠普不断提升的26年工作经历。当他在公司职务阶梯上一路攀升时，他几乎管理过每个部门，从守卫部到医疗器械部。他老老实实地参加扬的每次会议。最重要的是，普拉特希望得到这个职位，而且公司上上下下都对他印象不错。
1992年7月16日，惠普宣布扬将于11月退休，由普拉特接替他的工作。为了消除流言并让普拉特有一个好的开始，公司所有高层人士都声称这是正确的选择——事实上这是当时的惟一选择。哈克博恩特意赶到帕洛阿尔托亲自向普拉特表示祝贺。普拉特后来回忆说：“他的祝贺是非常诚挚和衷心的。”扬则更加慷慨。他把遭到驱逐的难过心情放到一边，在过渡期内给予普拉特全心全意的帮助，把他介绍给华盛顿的重要参议员和重要客户，例如通用电气的总裁杰克·韦尔奇。
戴夫·帕卡德也给了这位新任首席执行官一些指导，主要是关于惠普模式的。在私下交谈中，帕卡德说自己担心公司的价值观受到掩饰和不信任感的危害，害怕员工对高层管理者的敬意正在减弱。如果普拉特希望成为优秀的首席执行官，帕卡德希望他遵从一条建议：“重视员工。让我们的员工恢复对公司的信任。”
在帕卡德的祝福下，普拉特决心努力使惠普成为一个最适合工作的地方。他已经决定对惠普的基本业务进行松散管理，不像扬那样集权。这似乎是明智的。仪器、计算机和打印机部门的战略有很大差异，似乎没有什么好办法把它们整合到一起。即使如此，仍然有一项凌驾于一切之上的任务需要普拉特完成。员工和谐将成为他致力的事业。在他任职的第一年，普拉特要求惠普的高级管理人员进行差异性培训，以便进一步加强与黑人、亚洲人、拉美人、同性恋和残疾员工的联系。他给员工发放便笺，上面写着“工作／生活问题拥有最高的优先权。”他为有年幼孩子的家长提供令人兴奋的工作，让两个人分担一个高级职务，每人每周工作30小时。这样一来，两名管理者都能在完成工作的同时还有足够的时间照顾家庭。这些措施在公司内外赢得了普遍的赞誉。在普拉特在任的整个期间，《职业妈妈》杂志都把惠普誉为美国工作条件最好的公司。
当外界责备他过于温情脉脉，没有把业务放在首要地位时，普拉特发怒了。“人们把这称为软弱，好像这不会提升公司业绩似的。”他在一次采访中说，“我认为重视员工最终会得到回报。”普拉特自己的经历可以作为例证。1981年，他的第一任妻子死于脑瘤。在接下来的两年里，他努力在白天做一个高效率的领导，在晚上做一名单亲父亲。下班后，他不是参加社交活动或准备第二天的会议，而是在超市里推着购物车，为自己和两个年幼的女儿找点吃的作为晚饭。他回忆说：“那就是我，一个白人男性，在惠普干得很出色，但却突然被推进了另一种角色里。”普拉特的这种经历使他一辈子都对有孩子的员工的偷懒耍滑比较宽容，也使他相信如果惠普能够帮助他们，会对双方都有利。
在担任首席执行官的第三年，普拉特似乎已经找到了取得成功的模式。90年代的科技繁荣方兴未艾，惠普也进入了全面繁荣的时期——收入每年增长20％以上，而惠普的股票甚至涨得更快。计算机部门终于超过数字设备公司，成为美国第二大计算机制造商。激光打印机业务继续保持其在办公领域的领先地位，而廉价的喷墨打印机——具有全彩色功能——也成为家庭办公的必要设备。各种荣誉也纷至沓来：普拉特被《工业周刊》评为1994年度的技术领袖，惠普被《福布斯》评为1995年业绩最佳企业。普拉特表现得很谨慎，对人们说：“我们很容易得意忘形。”但他完全有理由相信，自己的温和措施取得了非常好的效果。
当普拉特对世界各地的惠普分公司进行巡视时，他采取了比前任更加温和的态度，谈的主要是企业价值观。“在惠普的环境里，你其实不能命令人们做什么事。”他接受采访时说，“作为首席执行官，我的工作是鼓励人们合作。”他也沿袭帕卡德和休利特开创的文化，只穿衬衫不穿外套。在大多数日子里，普拉特和低层员工一起在自助餐厅吃午饭，大嚼鸡肉和薯条。他从不用豪华轿车、经理餐厅和私人飞机来纵容自己。普通员工因此而爱戴他，每次他来参观大家都集体起立鼓掌。
但有些高级行政人员开始感到不快。他们认为普拉特不能做出强硬决定。在安装商业程序软件等一些基本问题上，他会让5个部门选择同一系统汇编程序的5个不同版本。等安装完成之后，根本没有办法统一标准。惠普一直被不同业务程序的兼容问题所困扰，经营成本因此而增加，也更难对整个公司的活动进行监控。一位经理在普拉特的办公室里抱怨，对缺乏控制感到愤怒。他说：“卢，你需要采取措施。让他们都使用同样的版本。拿出点总裁的样子来吧！”根据这位经理的回忆，普拉特脸红了，说：“我不准备那样做。谈话到此为止。”
在惠普的走廊里，人们一如既往地谈论要贯彻惠普模式。但不知为何，一种奇怪的本末倒置现象出现了。帕卡德关于惠普模式的最初版本中，利润率是重中之重——这个目标是其他所有目标得以实现的基础。但如今明确的财务目标却被挤到了后面。公司把大部分精力花在了软性价值观上：服务大众、尊重个人、打造良好工作环境等等。这些价值观没有任何不妥之处，如果把它们摆放在合适的位置上，它们是非常令人钦佩的。然而单凭这些无法让一个公司长期保持成功。高科技行业如此残酷，决不容许任何公司吃昔日成功的老本，即使惠普也不例外。
数年后，很多人都责怪卢·普拉特使惠普走向衰落。但戴夫·帕卡德本人的改变可能是最大的原因。帕卡德在其事业初期展现的商业才能使他在80多岁时成为世界上最富有的人之一。他不需要更多的钱，他需要的是把财富重新回馈社会的方式。他开始把慈善事业作为自己的最后使命。因为他是戴夫·帕卡德，因此他的效率简直惊人。在惠普，从来不知道“苛刻的家伙”这个绰号的人开始谈论公司创始人的感人故事，讲述当一个惨遭不幸的员工的50万美元保险不够支付医药费时，他如何从自己口袋里掏出钱来垫付。还有一次，当时他早已经过了对惠普事无巨细亲自过问的年纪，却偶然发现一位丧夫的女职员无力偿还房屋贷款，很快就要被迫低价出售她的房子。尽管一位升职很快的惠普行政人员打算购买此房，但帕卡德认为这是不人道的。他为这位女职工付清了贷款，让那位有为青年另行寻找别的便宜房子。这类故事本身构成了传奇，它们改变了公司的文化，令所有人争相效仿这位善良老人的所作所为。
“老爹”死于肺炎
安德斯
1996年3月26日，83岁高龄的戴夫·帕卡德死于肺炎。尽管大多数员工对他的逝世都有心理准备，惠普人还是禁不住痛哭落泪。董事们心情烦乱，没心思召开本周的董事例会，他们几乎取消了这次会议，但最后还是决定聚在董事室，追忆帕卡德的一生。他的死讯传出后不久，悼念者们蜂拥来到斯坦福大学的教堂，办了一场深情感人的纪念活动。发言者包括惠普董事康多莉扎·赖斯、前任国务卿乔治·舒尔茨，还有帕卡德之子戴维·伍德利·帕卡德。这是这位为人子者最出彩的时刻。在一生中大部分时间，小帕卡德一直固执地做自己的事，当古希腊文教授、开电影院，让他那著名的父亲一直觉得他难以理解。但在那个下午，戴维·伍德利·帕卡德成了一个和蔼、充满爱心的孝子，也是一位得体的葬礼主持者，向他所崇拜的父亲致了悼词。卢·普拉特在仪式的中途发言，称赞帕卡德是“我们身边最接近伟大的人”。
到下一个周一，普拉特回到了自己在惠普的办公室——他别无选择，必须带领公司进入“后帕卡德时代”。他面对着众多问题，首当其冲的问题是惠普莫名其妙地不再适应广阔的新市场。惠普实验室的科学家们不断推出前景看好的新产品，但有些项目，例如捕捉并打印视频画面的打印机，一直没有取得很大成功。还有些产品，例如手提电脑，最终由其他公司获得了巨大成功，惠普的版本却没有在消费者中流行开来。普拉特令惠普的管理方式变得非常松垮和分散，因此即使有人提出了好点子，公司也是有心无力。从80年代中期哈克博恩推出激光和喷墨打印机开始，惠普距离上一次巨大成功至今已经过了很长一段时间。员工们知道这一点，华尔街分析家也心知肚明。

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