Ｇｏｌｄｆａｒｂ市场调研公司的结论是：Ｋａ与人生不同阶段并没有多大关联，它吸引的是人们的想像力，无所谓年轻人或老年人。年长者显示出对Ｋａ的喜欢，这在小型车市场并不是很意外的事情。实际上，７２％的雷诺Ｔｗｉｎｇｏ的顾客超过了３５岁。
调查还发现了两极分化的反应。大约４５％的受访者将Ｋａ列为最喜欢的３款车型之一，但也有超过３０％的受访者将Ｋａ列为他们最不喜欢的３个对象之一。这是一个非常强烈的反差，因为受访者都是从潜在目标客户群中挑选出来的。
对于那些将Ｋａ列为最喜欢车型的人们，雷诺的Ｔｗｉｎｇｏ和欧宝的Ｔｉｇｒａ也常常在三甲之列。那些将Ｋａ列为最不喜欢车型的人们，通常会选择标致１０６和大众保罗作为他们青睐的车型。
（３）市场细分
市场调研为福特管理层提供了大量信息，但是并没有清晰得出“谁是目标客户”的答案。一些人认为应该用性别来细分市场，单身职业女性应列为主要目标客户群。但是，福特法国的广告商认为应该根据客户的生活方式和行为来细分市场。根据市场调查，Ｇｏｌｄｆａｒｂ已经界定了４个主要的细分市场：（１）自由热爱者：外向、喜社交，个性活跃；（２）引人注目者：创新者、意见领袖、喜爱炫耀；（３）传统理性者：责任心强、不喜欢冒险、传统主义者；（４）理性的中立者：对品牌保持谨慎、喜欢观赏电视、缺乏激情的消费者。
广告商认为Ｋａ的目标市场应该是前两个群体，并且他们将成为形象代言人进而影响第三个群体。但是，福特的高层管理似乎并不愿意冒险，他们认为传统的以人口统计学特征为基础的市场细分的方法仍然适用。而来自福特代理商的意见却又有所不同。
最终，福特公司决定采用客户的生活方式和态度来细分市场，同时选择“自由热爱者”和“吸引注意力者”作为ｋａ的首要目标市场，核心客户的主要特征包括：２５～３５岁之间，在城市生活，对新产品和创新具有很高的倾向性。
（４）市场推广
进一步的调查显示，这类目标客户热衷于电影和杂志，但比一般消费者少看电视，因此，上市推广活动主要通过影院广告和针对目标杂志订户的直邮促销方式展开。
由奥美法国公司设计的广告抛弃了传统的以介绍产品特点为导向的宣传策略，转而以含有非常强烈情感的和富有想像力的表达方式，试图在目标客户和产品之间建立起一种令人陶醉和充满激情的联系。他们的广告获得了许多专业人士的赞誉，同时也赢得了多个奖项。
福特公司为１９９６年的上市推广活动花费了５０００万法郎。Ｋａ的市场定价为５９３００法郎，低于雷诺的Ｔｗｉｎｇｏ（６２３００法郎）但高于标致１０６（５５９００法郎）。福特公司Ｋａ的品牌经理吉耶斯·莫奈认为，用生活方式和态度来细分市场的主要难处在于“我们并不真正了解目标客户群到底代表了一大群人还是一小群人，他们到底是谁？以及怎样去辨认他们？”此外，评估成功也不太容易。上市推广活动吸引了大量汽车媒体的关注和汽车记者的积极反应。然而到１９９６年底，在接近３个月的推广期里，福特在法国只卖出了４１４７辆车，相当于同期小型车市场的１８％份额，远低于基于新款Ｆｉｅｓｔａ上市经验得出的６８００辆的销售预期。
如福特法国负责代理商培训的总监阿兰·容德所言，“Ｋａ的首批客户是一些创新者，不一定年轻，但他们有足够自信去吸引公众对他们的注意，同时也不是首次购车用户。”这与过去经常光顾福特专卖店的客户群大不相同。实际上，超过半数的Ｋａ客户先前并不是福特的客户。正如一位代理商形容：“她们往往是具有较高社会经济地位的阶层的妻子们，而不是我们传统的客户群。”Ｋａ的造型已经吸引了准备购买新产品以吸引公众注意力的客户群。
尽管Ｋａ吸引了一群更高社会阶层。更专业而且更富裕的客户群前往参观专卖店，但其在法国市场上的销售业绩却非常没有规律。例如，Ｋａ在一些位于中上层阶级居住区的专卖店的销售却跌破了预期的目标。
６个月以后，福特面临的主要挑战是如何摒弃Ｋａ的营销团队对下一步行动的分歧，并重新寻找能够令销售增长的策略。
四、取得第一手的信息
上游营销必须借重有关客户需求的资料，而一些简便的工具可以协助你增加对这方面的了解。例如，在企业内，信息从取得者传送给使用者，传统上得辗转经过好几道手，但你可以放弃这种层层过滤的方式，直接从业务人员那里取得未经过滤的第一手资料。这项工作相当简单，有时只需经常（如每周一次）打电话给业务团队的关键人物即可。
１． 定义顾客
除了及时的市场信息外，了解谁是“顾客的顾客”也同样重要。事实上，在进行上游营销的顾客分析时，你首先要问的问题应该是：“我们的顾客是谁？”以下的例子可以说明原因何在。
假设你公司生产的是办公室用品，如原子笔、纸、铅笔、笔记本等等。如果有人问你：“你们的顾客是谁？”通常会听到的答案不外乎：办公室、办公室补给站，或是街头巷尾的文具店等。
这种回答当然有道理。我们传统上对“顾客”的定义，就是向你买东西的人，而上面那些零售商正是购买你产品的人。你卖产品给这些经销商，再由他们转售给他们的客户，也就是产品的最终使用者。
不过，如果你对客户的定义只包括经销商、零售商或中间商，就会出现问题。文具商店的人或许是你的客户，但他们却不是消费者或最终使用者，只是中间的媒介而已。他们把你生产的文具出售给最终使用者：大公司、小公司、个人，或甚至需要用圆珠笔、纸板或荧光笔做家庭作业的小孩。
这表示你必须了解需求链的每一个环节。
没错，文具商固然是你的顾客，但最终购买这些产品的人也是你的顾客，他可能是终端使用者，也可能是公司采购部门主管或业务处的经理人。许多公司将产品销售给某类中间商，而不与这些顾客的顾客——也就是终端使用者——接触，只把中间商视为自己的顾客。这种想法并不正确。直接向你购买的人与终端使用者并不相同，你必须能同时了解两者。营销人员不但要了解文具商为什么和你做生意，同时也要了解顾客为何向那些中间商购买你的产品。
２． 了解顾客需求
企业把重点放在顾客的需求上（无论是目前的还是潜在的顾客），是营销特别是上游营销的起点，也是争取营收成长的基础。
一旦知道所有的顾客是哪些人，就该尽量去了解他们的（采购）决策流程和购买的原因，进行访谈并观察他们的使用行为。在上述文具商的案例中所应记取的是，你应该在一般上班日去拜访终端使用者，亲眼看到他们如何使用你的产品，又是在何种状况之下使用。在了解顾客如何使用产品之余，你也可以观察顾客使用竞争者产品的状况，或是发现一些目前你尚未供应的但具潜力的产品。
３． 专业＋勤访顾客
当谈到这个问题时，会产生以下问题：贵公司是否真正拥有适当的人员，具备适当的上游营销技巧，足以胜任所有的工作？他们是否受过训练，知道该注意哪些事物？他们是否能将自己的观察心得有效地与人沟通，以协助公司开发符合市场所需的产品与服务？
不曾与顾客（尤其是终端使用者）直接接触的人，往往对顾客的需求抱着一厢情愿的看法，而且反应迟钝。如果想要扭转这些人的观念，你可以在实地拜访顾客时邀他们同行。
有一家消费产品领导厂商的营销人员采取的正是这种做法。他们拜访沃尔玛百货的总部与商店时，会请营销部门以外的人员，如资讯科技人员等随行，用意就是亲自了解别人对公司产品的看法。除了花时间拜访沃尔玛百货的主管，他们也会进到店里，观察并接触终端使用者——沃尔玛百货的顾客。他们希望从中了解使用模式与区域差异。一些特定区域的消费者，是否在一年中不同的时期会多买某项产品？不同种族或性别的消费者是否有不同的购买模式？特定消费者区分是否对不同的包装大小与设计反应较佳？他们仔细检查每一变数，并将相关资讯带回公司总部。接下来，他们就会回过头来调整产品或推出新款式，以回应消费者的需求。
必须强调的是，营销的努力不能只着眼于把你的产品卖给消费者的中间人，也必须对终端使用者进行仔细研究，了解他们的消费行为及其变动。公司上上下下，由销售经理到处理客服电话的人员，都必须具备同样的营销观念，才可能带动公司的成长。另一方面，对中间商营销时，其实也需应用到这些终端使用者的资料。
为达成营收成长，除了对顾客的需求要有清晰的了解与定义外，也要注意顾客的区分，才能吸引他们更多地消费自己的产品。
第八章 把营销重点从下游移到上游(4)
保罗·托马斯
４． 细分市场的技巧
市场细分的基本原理是：每项产品或服务的市场都由许多不同团体所构成，购买者并非完全一模一样。
顾客的感受与需求各不相同，而且也会随着时间改变。最为理想的是，公司应该有能力满足每位顾客：然而这几乎不可能有经济效益。上游营销就是要利用各种各样的方法，技巧性地将需求不同的顾客归类为一些具有不同特征的团体，也就是所谓的细分。
如果某种产品或服务的买主并非完全相同，那么你接下来该做的，显然是将销售给各团体的产品或服务加以定位或细分，以增加营收。
市场细分的方法多种多样。有按人口和社会因素细分的，有按消费心理因素细分的，有按地域因素细分的，有按消费者利益细分的，还有按促销反应细分的，等等。通常判断一个细分市场是否可行，要遵循以下标准：
（１）可测量性。即细分市场的规模及特征可以测量出来。
（２）可赢利性。即细分市场的容量能够保证企业获得足够的经济效益。
（３）可接近性。即企业有足够的资源接近该细分市场，并占有一定的市场份额。
（４）易反应性。如果一个细分市场对营销战略的反应同其他细分市场没有区别，则没有必要把它当成一个独立的市场。
有效的市场营销必须建立在良好的市场细分基础上。很多企业都是借助市场细分，根据自身的特点和能力，选择好目标市场，然后针对目标市场形成自己的技术、产品和经营特点而成功的。几十年前，美国钟表公司就采用不同人群及不同愿望两个指标对手表市场进行了细分。结果发现，当时著名的钟表公司几乎全以要求走时精确、价格昂贵的顾客为销售对象，但这类顾客只占美国市场的３１％。而只要求正点但低价的顾客为２３％，居中的顾客为４６％。也就是说，市场上有６９％的顾客需求尚未得到满足。于是美国钟表公司针对后两类顾客开发了一种称为Ｔｉｍｅｘ的手表投放市场。结果公司的市场占有率大大提高，成为当时最大的钟表公司之一。
如今有更多的企业已逐步把握市场细分的各种技法，尝到市场细分的好处。如加拿大旅游学会对来该国的旅游者，按消费特征采取排列图式细分，发现人数最多、消费支付能力最强的竟是“会议旅游”群体，他们多半是些世界性会议的参与者，会前、会后到加拿大去旅游的人。据此，旅游学会完善了这类特定的目标市场营销策略，增加了服务收入。德国被认为是世界上经营啤酒的水平最高的国家，但他们的企业家仍感到经营中存在问题，他们按啤酒的品味，根据甜醇——苦涩、清淡——浓重二元要素，对欧洲啤酒市场展开直角坐标图式定位细分，找到没为人所重视的、具有极大开发价值的清淡甜醇型啤酒新市场，满足了妇女和青年们的需求。恰到好处的市场细分是准确定位乃至整个营销成功的关键，它可以大大增加企业对消费者的了解，找到市场缝隙，提高营销的针对性。
云柏鞋业是如何通过市场细分获得高速成长的？
云柏鞋业公司的老板曾做过鞋店兼职销售员，还在耐克公司做过销售调查工作。从这些工作中，他学到了很多有关顾客需要和兴趣的知识。最重要的是他还发现父母为他们的学龄前孩子挑鞋的时候并不满意。顾客不满意，这里将是一个潜在的市场。他开始了童鞋市场的细分，识别出４个显著不同的细分市场：
（１）传统型的顾客群体似乎对从“保质”商店中购买的做工良好的鞋子是满意的，在这种商店中，他们可以在挑选合适尺码方面寻求帮助并且试穿。他们并不介意设计款式陈旧没有变化。他们需要一个在质量方面有信誉的知名品牌，甚至不介意价格略贵一些。
（２）许多以节约为导向的父母属于较低收入群体。他们需要一种低价的基本型鞋子。他们认为所有童鞋都是同样的，因此“著名”品牌并没有太大吸引力。他们喜欢到处转转，看看本地的折扣商店、百货商店或鞋店在降价出售何种商品。
（３）对时尚敏感的顾客喜欢给他们的孩子穿的鞋子，看起来像他们给自己买的最新款鞋的缩小版。合适是重要的，但除此之外他们还关注多彩的样式。他们更倾向于在他们购买自己的运动鞋的商店寻找儿童尺码的鞋。
（４）细致型父母需要可以满足多种需求的鞋子。他们想让鞋子既有趣又时髦，而且还具有功能。他们并不仅仅需要鞋子合适，而且希望款式和材料真正适合小孩玩耍和学习走路。这些见识广博的购买者倾向于在儿童商品店购买。如果找到合适的产品，即使价格稍微昂贵一些，他们也愿意支付。
这样细分后，云柏鞋业公司的老板发现大多数的童鞋厂可以很好地满足传统主义者的需求，以节约为导向的顾客可能在地摊上买鞋，而对时尚敏感的顾客对包括耐克在内的其他许多名牌公司的鞋子感到满意。于是，他把自己的鞋业公司定位于细致型父母，实行一种把“合适、功能、趣味与时尚”结合在一起的营销组合。于是云柏鞋业公司与某生产企业签订了合同，要求按其构思和用其品牌来制造鞋子。云柏鞋业公司的构思是与众不同的——他们对目标市场的产品进行了改进。与大多数硬质高帮婴儿鞋不同，他们设计了有着柔软的橡胶底的软鞋，鞋子寿命更长，因为是缝制的而不是粘制的。特别宽的开口使鞋子更容易适合扭动的双脚。他们还使用了一种特殊的专利，使得父母可以调节宽度。这些变化也有助于获得零售商的支持。因为童鞋有１０种尺码和５种宽度，因此每种样式零售商需要库存５０双鞋子。因能调节宽度而减轻了存货问题，使零售商更有利可图。这也使云柏鞋业公司可以比竞争者以更快的速度来补充卖掉的库存。
在促销方面，云柏鞋业公司印制了带有穿着其鞋子的儿童的特写照片和有关特殊优点的细节说明。有创意的包装也帮助促销鞋子和吸引商店中的顾客。例如，把运动风格的鞋子放在看起来像灰色的体育馆小橱柜的盒子里（并配有佳得乐的塑料可挤压瓶子）。还为商店提供“鞋型骑具”——电动的鞋型摇晃器。这种骑具不但把孩子们吸引到鞋店来，而且因为它们是由硬币操纵的，每年的收入可以支付其费用。
云柏鞋业公司为大多数鞋的定价是３５～７０美元，这比其他的鞋略贵一些，但对现在的小家庭来说，细致型父母愿意为每个孩子多支付一些。根据市场细分，该鞋业公司仅仅在４年时间里，销售额便从１０万美元升至４０００万美元，并且业务仍然越做越大。
五、融入顾客的企业
自从顾客与公司之间的关系存在以来，“接近顾客”的想法就一直存在。不过最优秀的公司把这个观念更往前推了一步，真的把自己的员工安插到顾客的组织里。通用电气的营销经理伊梅特提出了“从顾客出发、为顾客着想”，指的是业务人员要了解客户的公司里发生的事情。有时候业务人员可能真的在客户的总部或工厂里有间办公室，而且把所有时间花在那里，就只服务这一个客户。
显然有实力这样做的公司相当有限，不过就算有的公司无法派驻人员在客户终端，还是可以参考这种做法的基本理念：知道客户的一切事情，了解他的组织内部状况。
贴近顾客当然很好，而高层管理者拜访顾客则更有用，两者都可以让你更深入与顾客的业务打成一片。其实“从顾客出发，为顾客着想”背后的原则很简单：你希望能与买方的决策者建立联系，并且让双方都能因这种联系而创造更高的营收成长。
第八章 把营销重点从下游移到上游(5)
保罗·托马斯
对于大量采购的顾客，如果想成为对方日常营运中的一份子，就必须实地派员进驻。基于这个理由，通用电气派遣业务人员进驻大量采购其塑胶产品的公司里；高露洁与宝洁都在阿肯色州沃尔玛百货总部内设有业务代表办公室；全球首屈一指的汽车内部装潢供应商里尔公司在福特汽车的办公室派有长驻的业务代表。
这些业务人员并不只是接受订单，或慷慨地为一场高尔夫或一顿午餐买单，他们其实已成为客户业务以及社会网络的一部分。他们知道真正握有权力者在何处，而且他们本身也是信息的一部分。产品中哪些有前途、哪些没前途，他们全都一清二楚。
正是由于这些业务人员密切涉入客户日常营运中，他们可以将自己所了解和掌握的情况汇报给公司，运用这些资讯来协助开发新产品。
当然只有在少数状况下，企业才负担得起在大客户处派驻人员的成本。如果这样做不够经济，你可以将“从顾客出发，为顾客着想”视为一种象征性的努力目标——让业务人员永远地涉入顾客的企业经营之中。
六、如何评估业务人员
业务人员是保证营收成长的宝贵资源，因为他们不但了解客户，也熟悉自己公司的内部运作，能够跨越两者间的鸿沟。
如果想评估业务人员是否在公司成长上已充分发挥贡献，你应该回答以下五个问题：
１． 他们是否了解顾客对于供应商有什么期望？是否了解顾客如何制定采购决策？
２． 他们是否擅长与不同阶层人员共事，不管是在自己或客户的公司都能应付自如？
３． 他们是否擅于观察，能看出客户需求的演变？
４． 一旦取得客户需求的相关信息，他们是否能够毫不扭曲地将自己所知道的信息反映给公司参考，从而提供客户新产品、新服务、新价格结构或任何他们需要的其他东西？
５． 产品生产者与信息提供者之间无论是社会面或业务面的连接，有多密切？
回答这些问题的用意，是让你了解公司业务人员与客户间相互关联程度如何。
七、协助客户成长
为了培养客户的忠诚度，我们已经讨论过许多方法，甚至都融入到客户的企业之中。但最有效的莫过于帮助寻找成长的机会，增加业绩，协助客户成长。要做到这一点，必须让你的业务团队与客户的组织完全融为一体。
与客户的组织融入在一起，可以创造互惠互利的关系。你能获得的好处很明显：客户忠诚度得到提高，从客户那里获得更多的业务。这个时候，你不仅仅是一个供应商，而是与客户形成了一个利益共同体。附带的利益就更难被别人所取代，因为你已成为满足顾客需求不可或缺的一部分。
不过你的客户当然也可获益，只要运用恰当，你的业务人员可以为他们提高资产，有助于营收的提升。
如果业务人员把全部时间投入在客户身上，不但能对客户可能碰到的问题提供解决方案，而且还可以协助客户找到新的成长机会。业务人员应该有能力协助客户成长，如指出客户忽略的市场，并建议一些新出路（这其中的道理很明显，客户成长我成长，因为他们需要你供应更多的产品及服务）。只要坚持“从顾客出发，为顾客着想”的原则，顾客自然可以感受到你所提供的创新想法有助于他们超越竞争对手，他就不会轻易地把本来是你的业务转移给你的竞争对手。
这样的例子很多，也很简单。假设一个公司从事各种办公表格、电脑打印用纸等耗材品的销售，如果业务人员有经验，就可以建议他的顾客（包括中间经销商），通过旅游协会、体育协会、律师协会等不同的组织将他们的顾客聚合起来，自己可以从中挖掘新的客户。
这种（替顾客设想的）创新可以刺激产品的销量。毕竟，这些大型商店能帮忙销售更多产品给各协会成员，双方赚的钱就愈多。随着业务量增加，公司与客户间的联系也益发紧密，他们转向其他竞争者采购的几率也愈低。
宝洁和联合利华对于沃尔玛百货也是采用这种策略。业务人员进驻了沃尔玛总部，有机会参与促销、折扣或商品相关会议的讨论，而且可随时待命，立即处理突发问题。不过派遣人员进驻的关键原因，还是在于希望他们能就近找出提升沃尔玛百货业绩的方法。实践证明，这样的做法的确很有效。
八、上游营销的精髓
把营销的重点从下游转移到上游对于营收成长很重要。对于公司来说，最重要的是：营销员工是否具备上游营销的技巧，以创造市场需求，也就是他们是否具有察觉机会的优越才能？
作为企业领导人的你，该如何评估？
最常用的方法是翻阅他们过去的职业纪录，但如果碰上新手或评估有困难时（例如他们只是团队中的一员，个人的业绩无法衡量），还是有其他的方法可用。你可以让他们谈谈上一个职务的经历，描述对市场的各个细分，同时说明该采用何种方式去占领各个细分市场。
如果对方不是一个优秀的营销人员，他很有可能报出一大堆的数字，如销售额从５００万上升到７００万，市场占有率从２４％上升到３５％。优秀的业务人员不会从数字着眼，而是采用流程来寻找市场机会，发现和挖掘顾客的需求，培养顾客的忠诚度。
在营销人员所有的技能中，最关键的技能，就是有能力明确找出并定义顾客的需求，让公司得以设计相应的产品与服务来满足这种需求，同时从中获利。这就是上游营销的精髓所在。
很多企业营收成长缓慢，甚至停滞，最根本的原因是缺乏上游营销的技巧，在市场竞争中始终处于被动的地位。也有的公司领导者经常把上游营销的策略性任务授权给专家，这些人虽然负责品牌广告，或公关经验丰富，但他们的专长在于与顾客的沟通而非进行顾客分析。因此在他们手中，营销很可能会缺乏实质内涵。
所以，上游营销讲的是：（１）找出顾客要什么；（２）设计产品、服务或方案，并交给顾客。营销人员必须兼具这两方面的才能。
营销人员掌握了这两个技能，就能找出顾客需求所在，企业就可以设计出相应的产品或服务，然后通过各种途径把信息告知顾客。
大多数公司都是在生产出产品以后，再去利用各种手段宣传、促销，这就是下游营销。多数企业也十分擅长下游营销，但是大多数公司与营销人员对前段的上游营销却缺乏经验，不知该如何找出顾客或潜在顾客的需求。
上游营销比下游营销更能掌握市场的主动权。上游营销很出色的企业很少出现用打折或削价的这种损害营收成长的方式去争取消费者。在企业的营销团队中，必须有一定比例的人员掌握上游营销的技巧。如果你的营销团队有６０名成员，你必须清楚知道其中多少人能够察觉并确认顾客的需求。如果你的员工不具备这方面的能力，公司应该对他们进行相应的培训，因为组织营收的成长离不开营销人员的这种能力。
第九章 加强交叉营销(1)
保罗·托马斯
如果客户已经购买了你的产品，你还能够说服客户购买多种相关的产品或服务，也就是和你做更多的生意，这就是交叉营销。交叉营销使你能从客户口袋中赚取更高比例的收入。这似乎不是什么高明的理论，因为所有的营销理论都要说服客户购买更多的产品。但交叉营销讲究的是一种策略：把所有业务进行有机的组合，将各项产品与服务捆在一起，将更多相关产品卖给已经购买某项产品的顾客，同时使顾客相信，他能从这里得到明显的好处，如果他选择另外一个商家，不大可能得到这种好处。
时代华纳：从《哈利·波特》大赚一把
２００１年１１月１６日，电影《哈利·波特与神秘的魔法石》在美国上映，盛况空前，创下了一系列的票房记录。
在电影风暴的背后，是ＡＯＬ时代华纳这个全球第一媒体集团几乎无所不包的传播力量。
除了《哈利·波特》原著小说的版权和作者罗琳不是ＡＯＬ时代华纳的“资产”外，它拥有几乎所有和《哈利·波特》有关的东西——７部电影的版权以及所有特许权和制造附属商品的权利。时代华纳充分利用这些资源进行交叉推广。《哈利·波特与神秘的魔法石》电影出自ＡＯＬ时代华纳旗下华纳兄弟电影公司，电影原声唱片也由其子公司录制。该片在美国放映的前两周就出现在ＡＯＬ时代华纳属下的《时代》杂志上，并成为另一份华纳刊物《娱乐周刊》的封面。只要人们打开ＡＯＬ网站，那熟悉的小男孩哈利·波特的模样和网上订票服务、预告、网上游戏等等就会铺天盖地而来，关于他的一切，观众都可以随时看到。
影院并不是最大的赢家，真正的赢家是《哈利·波特》的制片商。１２５亿美元的拍摄投资在电影开映前就已经收回了。其中最大的一份合同来自可口可乐，它花了ｌ亿美元买下哈利·波特的形象使用权，得以在其包装上使用，影片中的小魔法师酷爱喝可乐的动作也许将会为广大影迷所模仿。而《哈利·波特》的出版商也表示，影片的热映可能会使书籍的销量增加１００万册以上。电影在美国上映前，包括福布斯、ＮＢＣ＼ＡＢＣ和ＣＢＳ等美国四大电视网都有意争取《哈利·波特》的电视首映权，而华纳电影公司开出的权利金则高达７０００万美元。在电影上映一个月之前，有关“哈利·波特”的各类产品就已经上市，从笔记本、通讯簿到玩具等掀起了一个抢购高潮，时代华纳从中赚取了五六亿美元的收入。
可见，时代华纳公司就是利用这种交叉销售获取了巨额利润。
一、交叉营销为何失败
在企业的实际营销活动中，交叉营销成功的不是很多，只要你仔细地观察周围的企业，交叉销售失败的纪录比比皆是。关键在于销售人员缺乏对客户的了解，提不出客户看中的产品。如美国在线时代华纳（现在又改回时代华纳）无法把杂志和书籍卖给它的网络用户，也无法激起它的读者对在线娱乐产生兴趣。客户在杂志和网络之间找不到必然的联系。所以，对于交叉销售来说，最忌讳的就是一厢情愿，自作主张地把一些客户可能需要的产品与服务拼凑起来，却不曾用心规划一个真正获得客户喜爱的产品。
如果你深入挖掘交叉销售的失败案例，通常会发现四个问题。
１． 企业对现有的客户缺乏跟踪了解，没有发现客户的各种真正的需求。
２． 厂商提不出有说服力的理由，足以打动消费者向他们购买相关的产品。厂商非但提不出顺理成章的说法，甚至欠缺一贯性。如果想让交叉销售成功，除了让客户觉得有说服力外，还必须相信如果重新选择另一个商家，得到的好处不可能比从自己这里得到的多。
３． 企业无法明确界定适合交叉销售的客户，并对他们的需求进行细分。事实上，任何采取交叉销售方案的企业都无法回避一个关键的问题，就是客户是否真的希望由你提供一组产品或服务。如果他们有这种需求，那么在正确界定市场细分后，下一步就是如何从客户的观点来设计具有一贯性的价值主张。
４． 部门各自为政，只追求单纯的业绩，只顾销售本部门的产品。业务人员在其他部门产品上所接受的训练零散而且不够充分，并对交叉销售很少产生由衷的热诚。如果有选择的余地，营业人员一定愿意向既有的客户销售熟悉的或自己部门的产品，而不是围绕着客户已经购买的产品来推销相关产品。即使某些人员愿意进行交叉销售，推销的产品还仅仅局限于自己原有的部门，很少主动替别的部门推销。因为继续销售自己最得心应手的产品，这样容易出业绩。
５． 企业没有对客户以前购买的信息进行分析，没有找到客户下一个购买行为的关键点。
绿林联邦：将获利与保值的完美结合
绿林联邦（ＧＦＳ）是美国较大的一家储蓄与贷款协会。它于１９２７年在威斯康星南部一个最大的产奶县成立。绿林联邦创业的指导思想就是为社区民众服务，同时关注协会成员的生活环境。他们承诺无任何偏见地为所有居民服务。
绿林联邦在２０世纪７０年代和８０年代增长很快，这反映出绿林联邦所在地区以及桑贝尔特市的增长状况。但从９０年代开始，绿林联邦面临严重亏损。
（一）竞争性的环境
１９９５年，绿林联邦的竞争环境发生了许多变化。１９９５年６月１０日，美国最高法院下达了一个支持区域性银行发展的决定。在这之后的几个月内，桑贝尔特市的主要银行都与邻近州的其他大银行进行了兼并或收购，结果产生了一些“超级银行”。同时，另外又有一些法规的出台使得银行同储蓄与贷款机构之间的界限变得模糊起来。另外，一些大的全国性机构如花旗等几家大银行和保险公司都扩展了它们金融服务的业务范围，并向桑贝尔特市大举进攻。
像绝大多数储蓄与贷款协会一样，绿林联邦的业务主要集中在中间市场，这个市场包括了它的几乎全部业务。绿林联邦的顾客来源很少是高收入家庭或低收入家庭。近几年来，这个中间市场上的竞争日益激烈。在桑贝尔特市区域内，有２０家储蓄与贷款机构，其中大部分，特别是绿林联邦的几个主要竞争者，都集中在中间市场。哈里斯女士认识到，产生问题的根源就是中间市场的激烈竞争，因而对市场进行比以往更为精确的细分就变得非常重要。她认为，关键在于选择目标市场，在这个目标市场上，绿林联邦必须要比竞争者能更好地满足消费者的需求。
关于绿林联邦及其主要竞争者的市场份额占有情况，其中的数据来源于绿林联邦对它的每个营业点３英里以内的居民进行的调查。调查结果表明，在其每个营业点附近的居民中，有近１／４的居民在绿林联邦开设了一个或几个账户。但是，只有９％的居民认为绿林联邦是他们的首选金融机构。在资产、广告支出和分支机构数目这３个指标方面，绿林联邦的增长率仅高于家庭联邦，而低于其他主要竞争者。
由于绿林联邦与住宅建设商有良好的长期合作关系，再加上其在建筑业内良好的形象，因而在建设贷款方面有较大的影响力。绿林联邦的贷款利率并不是最低的，并且多年以来在信用评估及贷款数额方面一直非常保守。绿林联邦主要与住宅建设商中的优秀企业开展业务，并努力满足他们以及本地区内房地产经纪人的各种要求。同时这些客户也感觉到与绿林联邦合作麻烦较少。绿林联邦体现了很强的“贷款导向”，几乎所有的高层管理人员都是从贷款部门选拔上来的。
２００２年，经过了４年连续亏损之后，绿林联邦再次赢利。它的资本充足率（资本／资产）已由１９９０年的６３％下滑到１９９４年的２７％。到２００２年，这一比率又回升到３％。根据１９９５年联邦家庭贷款理事会的规定，储蓄与贷款机构的资本充足率必须在５年内由３％提高到６％，因而绿林联邦的许多竞争者已转为股票经营机构，或正处于这种转变之中。满足这一规定的最简单办法就是出售股票，从而筹集实质性资本。绿林联邦的管理层认为，他们可以通过提高盈利率来达到规定的资本充足率。他们考虑到，如果他们转为股票经营机构，是否能在使股东满意的同时也使员工和顾客满意。他们担心会失去营销方面的灵活性，并且会在与投资者和股票经纪组织的关系上倾注太多精力。
绿林联邦有详细的财务数据、账户数额、储蓄与存款的结构。每个主要产品领域的竞争状况分析如下：
１． 储蓄存单
储蓄存单的主要竞争者来自本地银行、储蓄与贷款机构以及信用联盟。２００１年，第一国民银行和几家较小的银行以及一些储蓄与贷款机构在定价方面采取了非常激进的策略。由于银行具有非常强的平衡资产与负债的能力，因而它们能够给存款以较高的利率。股票经纪公司和保险公司也是这些储蓄存款的竞争者。绿林联邦在储蓄存款领域一直处于领导者的地位。最近作出的战略调整就是：用长期存单组合来取代９１天存单和６个月存单。
２． 支票账户
在支票账户市场上，银行、储蓄与贷款机构、信用联盟都是直接竞争者。支票账户的业务来源主要是在商业银行，但近来桑贝尔特联邦储蓄与贷款协会在这个业务上也展开了强劲的营销攻势。银行具有较为明显的便利优势，并且它们拥有大多数支票账户。但是，许多银行通过的服务费来对小额存款支票账户采取低营销的办法。哈里斯女士感到，有机会吸引新的支票账户，其中定价将是策略的重要组成部分。
３． 货币市场存款账户
货币市场存款账户的竞争者包括商业银行、储蓄与贷款机构、货币市场基金以及债券与股票基金。对于许多顾客来说，货币市场基金账户已经取代存折成为首选的储蓄工具。哈里斯女士认为，凭借绿林联邦广泛的储蓄客户基础，在这个业务领域还是有些竞争优势的。但自从绿林联邦在１９８２年末引入这一业务以来，营销活动并未做得很强势。桑贝尔特市场上的竞争者对这类账户的营销活动也并不积极。
４． 信贷限额
在过去的４年中，商业银行、储蓄与贷款机构、抵押银行和经纪公司等纷纷在家庭财产以及个人信贷限额方面做出了巨大的营销努力。绿林联邦在２００１年推出了户主信贷限额产品，２００２年又推出了个人信贷限额产品。哈里斯女士感觉到在这一领域有巨大的市场机会，因为绿林联邦有众多的抵押贷款客户，并且联邦税制在２００２年下半年会发生变化。
５． 住宅抵押贷款
在住宅抵押市场上，绿林联邦在抵押银行、储蓄与贷款机构以及商业银行中是领先者。在过去几年中，市场发生了巨大的变化，本地区市场上出现了大量的新竞争者。哈里斯女士相信，凭借绿林联邦的市场领导者地位和良好的服务传统，以及自身在不动产专业市场的牢固地位，绿林联邦在未来将会有更多更好的机会。
６． 消费贷款
在消费贷款领域，绿林联邦的竞争力相对较弱。商业银行在这方面则具有丰富的经验。财务公司、信用联盟以及其他的储蓄与贷款机构也在参与这一市场的竞争。绿林联邦采取了一种谨慎的方式来进入这一市场。哈里斯女士认为，通过产品特征的差别化而不是降低利率，是抓住市场机会的有效手段，目前主要竞争者中还没有谁在这一领域采取积极、创新的营销行动。
７． 经纪服务
绿林联邦参与了一种折扣经纪服务。这项业务在２００２年获得赢利，新增了２０００个账户，销售额达到４３００万美元。这项服务的竞争者包括传统的经纪公司、折扣经纪商、保险公司以及托管机构。
第九章 加强交叉营销(2)
保罗·托马斯
（二）主要竞争者的战略
依据各自涉及产品领域的不同，主要竞争者采取了不同的战略与策略。哈里斯女士所认定的主要竞争者在以下将做详细讨论。
桑贝尔特联邦在２０个社区开设了近６０个营业点，其中３０个在桑贝尔特都市区。它的大部分营销努力都花在支票账户和消费贷款上。它的支票账户收费是最低的，并且它正在积极寻找年轻一代的支票账户顾客。绿林联邦进行的特征调查表明，顾客对桑贝尔特联邦的看法是：有活力，逐渐进步，友善，服务变化较少，营业地点方便。
哈里斯女士感觉到，第一国民银行已经在业务创新方面赢得了声誉，并且正在培育在利率方面的领导地位。２００１年，第一国民银行通过提高存款利率获得了巨大的存款增长。它的主要优势在于有广泛的分支网络，共有７５个营业点（其中５５个在桑贝尔特都市区）。它现在的广告语“如果你的银行不是第一，那么你应该有第二种想法”比以往更为激进。第一国民银行还利用两则电视广告分别与遗产信托和城市国民银行就投资产品进行了比较。第一国民银行是国内十大维萨卡银行之一，并且近来它一直在南部地区为维萨卡业务进行了非常积极的营销活动。被调查的目标群体对其形象特征的评价是：高效的、创新的、明亮的、多彩的和便利的。
哈里斯女士认为，遗产信托成功地将自己定位于正处于上升阶段的群体。它的广告很受关注，并为其宣传产品和服务提供了便利。遗产信托通过其强有力的企业关系吸引了许多新客户。它的这种扩大业务规模的计划已经实行了几年了，并被哈里斯女士看作是本地区最好的。目标群体将遗产信托的形象特征归结为：有修养的、专业的、自信的、成功的、便利的和精明的。
城市国民银行是本州内最大的商业银行，它的营业网络非常发达，共有７５个营业点（其中６３家在桑贝尔特都市区内）。城市国民银行的传统优势是在消费者贷款方面，但近来它的目光已转向新生代群体。它使用的广告语是：“与城市国民银行一起考虑你的未来。”产品广告重点强调简单利率贷款、折扣经纪服务以及资本基础的信用产品。目标群体将城市国民银行的形象特征进行了归纳，好的方面包括便利，但同时还包括某些不好的方面，如霸道、对个人关注不够、贪婪等。
目标群体对绿林联邦的评价是：保守、友好和衰老。事实上，绿林联邦所吸引的顾客群体较其他银行显得偏重于年龄较大者。绿林联邦最大的缺点在于未能提供顾客所需的所有服务。
哈里斯女士正在考虑是否能通过加大对现有服务的促销力度来改变顾客的这一看法。
（三）消费者调查
为了深入了解消费者对金融服务的需求，以及为了对市场进行更好的细分，哈里斯女士已经委托了一家广告机构与之合作，以进行消费者细分调查。这个调查中，消费者细分的依据不是传统的人口统计学特征，如年龄、性别或收入，而是依据活动、兴趣与观点。哈里斯女士希望用调查结果来帮助开发利基市场，确定合适的目标市场，评估现有的和新的产品，并且改进绿林联邦的营销沟通。
这次调查由一家美国最大的营销调研公司之一——全国家庭观点公司来执行。这个公司的长期样本是美国国内的１５万个家庭，其中超过３０００个在桑贝尔特都市区。调查过程中寄出了１２５０份问卷，其中５７％（７１２份）得到了反馈。另外，作为一个补充样本，１２２名绿林联邦的顾客也回答了这份问卷。调查仅依据从那些对家庭财务决策起主要作用的人那里得到的结果（大约男女各一半），平均年龄略低于４５岁。这个总体被称为是“劳动偏好”的被调查对象中回答有工作且储蓄额超过５０００美元的占４０％。这一水平与绿林联邦以前进行的调查相符。
略微超过一半的人（５７％）选择商业银行作为主要金融机构，２３％的人选择储蓄与贷款协会，１２％的人选择信用联盟，１８％选择了其他类型的机构。绿林联邦在这个关于“主要”的调查中占有１５％的市场份额（“主要”指有一个账户，与“首选”机构不同）。
问卷为每位调查者准备了１００种可能以记录他们对理财事物的态度或看法、与金融机构打交道时的习惯与偏好。所问的问题诸如“我在买任何东西的时候都喜欢用现金”，“我总是在为我的钱寻找更高的利息”，以及“对于采用何种类型的理财服务，我不需要什么建议”。另外，每个人还被问了２５个问题，涉及到他们对银行服务中某些问题的重要性的看法，以及对各金融机构的排名。
问卷的数据进行了计算机处理。这样做的目的是依据７１２名受访者的态度共性而非人口统计学共性来对他们进行有意义的细分。计算机程序将他们分成了５类，并分别冠以名称。这种分类主要是基于各个消费者对金钱、贷款、银行以及财务服务的看法。它们分别是：
ＳＳ（自信的和自我保障的）；
ＲＲ（７２％的人有工作，但退休者的比例最高）；
ＦＰ（过度消费、缺乏储蓄的年轻人）；
ＭＭ（女性的比例最高，对金融产品和服务的使用最少）；
ＳＭ（希望在一家机构办完所有所需的服务）。
１． ＭＭ
这是最大的一个细分市场，拥有全体顾客的１／３和绿林联邦顾客的３０％。ＭＭ的顾客在五个细分市场中是对金融产品和服务使用最少的一个。这个细分市场还是惟一的一个财务决策主要由女性作出、并且日常与银行的往来也是由女性经手的一类。ＭＭ的客户喜欢支付现金，将资金分存在几个账户，并尽量避免借款。同时，这类客户对金融机构缺乏信任和满意感。
金融机构的便利性可能是她们作选择时最重要的影响因素。ＭＭ的客户收入水平和受教育程度较低，并且一般都有一个从事蓝领工作的丈夫和人口较多的家庭。
２． ＳＳ
第二大的细分市场即是ＳＳ，这类客户属于上层社会，一般从事经营管理或职业技术工作，受过良好的教育，收入水平、储蓄水平和投资水平都较高，并且具有创新性。ＳＳ的客户以较高的自信来选择低收费和高利率。他们不太喜欢用不必要的支出来获取他人的注意。典型的他们是职业领域中的佼佼者，年龄在２５岁到４９岁之间，已婚，外表看起来自信、有追求，并且愿意尝试新产品。他们会围绕“最好的”金融产品开展很多的业务，并且愿意为了得到更好的服务而更换金融机构。他们代表了样本中２２％的顾客和绿林联邦的３０％的顾客。
３． ＦＰ
这一细分群体中的人缺少拘束，并且在理财事务方面的能力很差。３／４的人报告说他们的储蓄额低于５０００美元。他们经常使用信用卡进行过度的消费，并用分期付款的贷款来买东西。他们对没有利息的支票账户以及活期存款账户使用得最多，但对其他的储蓄或投资产品使用得最少。这一细分群体代表了样本中１９％的顾客和绿林联邦的１５％的顾客。
４． ＲＲ
这一细分群体的储蓄额是最高的。他们宁愿风险较小而不愿利率较高，并且希望得到较多的个人关注。这一细分群体包含了最多的退休者，达２８％，是总体平均水平的两倍。他们的理财活动很有条理，甚至有些抵制改变。他们对大多数金融产品有最高的使用率，年龄最大且绝大多数已婚。他们代表了样本中１３％的顾客和绿林联邦１７％的顾客。
５． ＳＭ
这个细分群体代表了样本中１１％的顾客和绿林联邦的７％的顾客。他们对于在一家金融机构开一个能系统办理各类业务的账户有特别强的偏好。他们喜欢大机构特别是银行的安全性，并且受到较多的个人关注也非常重要。在一个方便的地方办完各类业务对他们来说比更低的费用和更高的存款利率更重要。在五个细分群体中，他们的年龄位居第二，并是离婚、寡居或分居最多的。
哈里斯女士感觉到，可以发现一个对绿林联邦有利的利益市场和找到与其他竞争者不同的差异。她计划花一段时间来分析这些数据中隐含的意义。
（四）营销战略思考
绿林联邦的高层管理者最近已作出了他们的使命陈述。它指出：“绿林联邦的使命是通过以顾客期望相联系并与合理的收益相联系的方式来发现并提供消费者所需的金融服务。”由于１９９５年发生的法规变化以及结合使命陈述，哈里斯女士感到她必须提出一项战略营销计划以做到“将获利性、保护资产与净值两项同有控制的增长完美地结合起来”。绿林联邦过去一直采取较为保守的政策，并且由于采用较为严格的贷款条件，致使过去几年中贷款的融解性一直较低。她认为采取保守的姿态很重要，但认为通过用新的产品来增加消费者贷款存在相当大的机会，例如家庭贷款、个人贷款以及新型的汽车贷。被称作“支付收缩器”。
为了帮助确定绿林联邦所提供的各种产品之间的相对重要性，哈里斯女士设计了一个产品层级排列矩阵，并列出了各个因素评分的标准。根据她的分析，货币市场存款账户、大额可转让存单、ＩＲＡ、抵押贷款以及日常存款账户是需要接受最高优先级的产品。哈里斯女士对她所做的工作不大满意，并且想知道结果是否准确。例如，她对各种因素进行了平等的估量，并且正在做第二手打算。她决定要在开始制定新的战略营销计划时重新审视产品层级评分。绿林联邦的广告代理商已为她推荐了几个新的广告。“２５Ｋ”广告的目的是吸引更大的账户，并且广告词中使用了“你的伙伴”作为落款。
一则为吸引更多消费贷款而制作的广告，选择了另一个落款：“体验伙伴关系。”后来的广告采纳了另一个广告公司的广告建议，名为“为了美好的生活。”这则广告是为了吸引更多长期存款。这些新的大额定期存单的定价比相应的３年、５年和６年期存单低３５个基本点，利息改为每年支付，而非每季。
这家广告机构建议以前计划的针对高利率支票存款的广告应转向此类业务，并且报纸和收音机也应同时作为广告媒介。
绿林联邦的顾客在绿林所联邦提供的多种产品中，大多数都使用了一种，尽管有些家庭对同一种产品开了几个账户（例如有的家庭将钱分存在几个储蓄账户中）。哈里斯女士感到仍有许多机会向更多的家庭出售更多的服务。绿林联邦最近开办了电话营销业务，她想知道这种业务是否能为上面的想法起些作用。她还想知道直接邮寄或者广告能否增加多种产品的销售。
许多事情涌现到哈里斯女士的脑海中。她正在思考的是应分别对长期和短期给予多少精力投入。例如，她知道对于绿林联邦来说要渗透到小企业市场将需要一个较长的过程，因为过去在这一细分市场上少有作为。同样，在家庭金融服务方面使用个人计算机需要巨大投入并且将是一个长期的过程。另一方面，增加对“支付收缩器”汽车贷款、家庭信贷产品、个人信贷产品或消费贷款的重视将很容易在短期内完成，因为这些产品均已推出。
考虑该对一种名为“投资”的折扣经纪服务投入多少精力。绿林联邦最近做的一份调查表明，７７％的投资活动是通过其他机构的“投资”账户进行的，只有２３％是通过绿林联邦的账户进行的，绿林联邦的部分管理人员认为，从“投资”账户中提取的款项无论如何都应该投入到股票或债券中，因而利用“投资”账户至少可以获取部分手续费。另外，由于近来“投资”业务已变得获利，因而对其进行大力促销能在获取手续费的同时降低资产额，从而提高资本充足率。绿林联邦的其他管理人员则对此表示怀疑。
在对细分市场进行分析的过程中，哈里斯女士已经发现在几个细分市场中高利率支票存款产品存在着潜力。她同时想到了即将实施的新税法，由于新税法将会取消消费贷款的税收扣减，因而这一点可能对她的战略计划产生大的影响。如果真是这样，是否应把重点从汽车贷款（甚至是“支付收缩器”）和其他消费贷款上移开？是否意味着资本贷款在未来将会发生波动？她已从内部收益服务数据中发现在２００１年只有３８％的纳税人享受了税收扣减。这是否意味着当消费者准备买一辆小汽车时并非十分关心税费的节省？她已听到一些传闻说桑贝尔特市的几家银行正在考虑取消服务费，同时还听到一些传闻说几家银行可能会降低利率，从目前的高于最优惠利率两个百分点降至最优惠利率甚至更低以吸引家庭财产贷款的新客户。这时，绿林联邦将如何作出反应是一个值得思考的问题。
第九章 加强交叉营销(3)
保罗·托马斯
最后，哈里斯女士想到了广告机构。应该给他们更多的指导一事已困扰了她很久。绿林联邦应该转型为一家提供全能服务的传统型商业银行，还是继续在消费者储蓄与抵押贷款方面寻求专业化？相对于其他的金融机构，什么样的利基市场是适合于绿林联邦的呢？怎样的竞争差异才能使绿林联邦显得与众不同？她想知道变为一家股票经营公司是否会比较简单，而且这样的话将资本充足率提高到６％将会很容易。
二、提出客户价值主张
在交叉销售中，最为关键的是要从总体上掌握客户的状况，然后用客户可理解的语言提出一项他们可以接受的价值主张。让我们看一看ＡＴＤ医疗公司在这方面是如何做的。
ＡＴＤ医疗公司：帮助医院解决问题
总部设于底特律的ＡＴＤ医疗公司处理的是医疗账单的核付，担任医疗提供者（如药局、医院、医师、制药厂）以及第三方付款者（如保险公司）间的中介。目前该公司正将２２名业务人员转型，希望他们由推销个别产品，如处理给付请求的系统，转而销售可帮助客户解决重大问题的方案。
但凡在医院待过的人都知道医疗保健系统有多复杂。医师对来医院的患者开医疗处方，而客户（患者）通常并不直接付款给医院。医院能收到多少给付，取决于患者的保险类型而定。
电子化给付请求系统是ＡＴＤ的关键产品，可以协助医院就提供给患者的服务取得给付。由于市场需求旺盛，这项业务具有很大的潜力市场，足可在两年内成长三倍。管理阶层在此提出疑问，为何真正的绩效与潜在市场间存在如此大的差距。为找出答案，ＡＴＤ必须接近客户（以及潜在客户）以了解他们究竟对ＡＴＤ这样的公司有什么需求。一旦了解之后，ＡＴＤ就可据此形成它的价值主张。
医院经营面临庞大的财务挑战。在申请付款时，医院可能遭到种种困难，如已接受治疗的患者资格不符规定、医师处方未能确切执行、保险公司拒绝支付等只是其中少数的问题而已。其结果是医院必须打消２０％左右的账款，而且还得等上４０到１２０天才收得到钱。医院面临的现金周转问题是一项系统性的挑战，更何况在给付申请过程中，并非所有相关当事人（医师、患者、保险公司、健保制度）都纳入一项自动化的电子给付申请系统之中。
ＡＴＤ的业务机会在于销售解决方案，让医院可以减少呆账，更快回收欠款，并改善现金流动。举例而言，ＡＴＤ为纽约大都会地区一个大型医疗集团提供的服务堪称范例，可以让我们深入了解研拟一项价值主张的应有步骤，并展现交叉销售流程如何有效运作。
这一医疗集团每年账款总额达４０亿美元，平均收账时间将近１００天。ＡＴＤ业务代表向来以销售处理给付申请的个别产品为主，同时以狭隘的成本节省为诉求，锁定医院的财务人员为对象。这些产品虽然很有用，但面对医院最重要、最迫切的财务问题——现金流动不佳——却无法提供解答。这显然是ＡＴＤ在产品定位上应该着力的地方。然而要为医院的呆账与现金流动提出解决方案，显然必须针对医院的财务主管与销售主管（有时甚至ＣＥＯ）进行销售。因此业务人员必须具备更宽广的企业思维，足以理解医院承受的压力，也知道ＡＴＤ应当如何提出适当的解决方案。
在这个医疗集团的个案中，ＡＴＤ的价值主张缩短了给付申请的处理时间，让账款收回的期限由１００天变为８０天。在采取ＡＴＤ解决方案的半年内，医院的现金流动改善了２亿２千万美元，由于企业的现金流动相当于人体的血液流动，这项成果自然具有重大的价值。
ＡＴＤ所提出的价值主张全都有赖公司各部门的大量投入，如法务、定价、财务与产品开发等都包括在内。举例而言，交叉销售要能成功，ＡＴＤ的法务人员可能必须与医疗集团的法务人员合作，共同研拟如何排除可能存在的法律障碍，而不仅仅在ＡＴＤ内部提供技术性的法律咨询，这种积极参与可以有效缩短提案由草拟到交易完成的时间，有助于强化竞争优势。
要训练业务人员研拟价值主张，最有效的方法莫过于采用如投资银行等专业机构所采用的见习模型，也就是由资深合伙人指导缺乏经验的新手如何与客户共事。
ＡＴＤ的执行总裁亚瑟·凯勒担任业务经理与业务人员的个人教练，指导他们设计价值主张。他将整个业务团队划分为大致五人的小组，每天进行电话会议和其中一个小组进行对话，如此持续好几个月。在开会之前，小组每位成员要针对一位自己即将拜访的客户，草拟出一页的价值主张。在会议中，米勒会讨论每一价值方案的具体细节，检讨该如何改善，小组每位成员都可在实地演练中培养自己的能力。
经过这个流程，凸显了ＡＴＤ的内部障碍——基本上是各部门间步伐不协调造成拟定价值主张时的绊脚石。透过与米勒的对话，业务人员与经理也发现了客户普遍遭遇的障碍类型，并且彼此相互学习该如何克服这些障碍。这种流程也能显示哪些业务人员可以在新的销售环境下崭露头角，而哪些人又将达不到新的标准而遭淘汰。
三、价值方案的内容
在拟定价值方案时，它应该包括下列主要内容：
首先是勾勒客户的整体轮廓，搜集描述客户工作需求的相关资讯。
其次，确认客户的关键决策者及决策流程。
第三，拟定正确的价值方案，决定该提供给客户的产品组合及其价格，还有就是产品的成本以及预计从此提案所能得到的利润。
最后，用数字向客户展示这项价值方案能带来的利益，如节省成本、提高赢利率、改善现金流动、增加营收、提高市场占有率等。除了这些可量化的好处，同时也不忘强调一些质的改善，如客户满意度提高、品牌形象强化，才能在争取客户上稳操胜算。
下面列出一个发展价值主张账户计划的范本。
利乐：与客户一起成长
利乐从经营的初期起就不把自己当做是单纯的供应商，虽然与客户关系的建立是从向客户提供包装设备和包装材料开始的。利乐把自己当做是客户的经营伙伴，不仅向客户提供生产所需的设备和生产材料，同时还向客户提供生产经营的支持。利乐的ＫＡＭ，向客户提供生产管理、技术研发、市场开拓和设备管理等多方面的支持，甚至参与到客户的长远规划中。ＫＡＭ比单纯的销售管理更加强了利乐与客户间的合作关系。
利乐的ＫＡＭ已经发展到以伙伴关系为特征的ＫＡＭ。在这个阶段，利乐的各职能部门直接与关键客户的相关部门建立联系，利乐的关键客户经理与客户的主要联络人作为各职能部门与客户合作的支持与后盾。其特征是：
◆利乐与客户建立起伙伴式的合作关系；
◆关键客户经理在ＫＡＭ团队中承担的角色是一个乐队的指挥；
◆利乐与客户之间存在高级别的信息共享；
◆客户可以首先得到最新的技术；
◆利乐与客户在市场开发上共同努力。
利乐ＫＡＭ战略的执行主体是关键客户经理所负责的一个关键客户服务团队。关键客户团队是根据具体的关键客户的特点来组建的。ＫＡＭ团队是利乐与客户共同组成的团队，是由利乐各职能部门的专家与客户相应领域的负责人或技术人员一起构成的。ＫＡＭ团队的工作就是对关键客户提供系统化的服务。在利乐，ＫＡＭ团队是一个动态的、非隶属性质的、柔性的团队，团队由关键客户经理负责。团队的成员在工作上向关键客户经理汇报，但与关键客户经理并没有直接的从属关系。ＫＡＭ团队作为一个有共同目标的小组，相互协作，其特点是高度的柔性。很少有标准化、正规化的规章制度。团队成员都是经过正规培训、经验丰富的各职能部门专家，这些专家隶属于各自的部门。团队内部的协调采用相互协调的方式，成员采用双重的汇报制度，既要向职能部门的经理汇报工作，又要向关键客户经理汇报关键客户的情况。平时成员之间利用公司的网络和通信工具相互联系，并定期举行小组会议来进行面对面的交流和协调。
ＫＡＭ战略是对客户进行一对一的针对性服务。针对不同客户的ＫＡＭ团队，以及同一个ＫＡＭ团队在客户经营的不同阶段，其工作重点是不同的。利乐针对不同的客户动态地调整ＫＡＭ团队的成员，确定其工作重点。比如在一个新项目从立项到建设到投入使用的各个阶段，客户所需要的服务是不同的，利乐的ＫＡＭ团队就会根据客户不同时期特点来调整团队的组成人员：在项目的立项阶段，会有工程部的项目工程师加入到ＫＡＭ团队中来；在项目建设阶段则有安装部的专家介入；而项目投入使用后，技术研发部门的产品监控工程师则加入ＫＡＭ团队，与客户一起进行产品研发，等等。
