成长预算将各部门连接起来，让主管们协同合作。因为公司编制成长预算时，最高领导者召集各个部门的负责人，讨论各个部门的优先顺序以及组织整体可用于营收成长的资源，先经过衡量比较，然后经过一番取舍，共同敲定最有利于营收成长的所有优先顺序以及资源组合。这种做法与传统的做法不一样，可以更有效地决定公司该如何支付成长所需资金。
大多数公司都有一套严谨的预算流程，以规范营收、成本、利润与现金流动。在预算项目中，研发经费与成长关系最为密切，而且它和预算中绝大多数的项目（达到９５％）一样，被视为成本项目。然而成长涉及的成本不仅仅是研发经费，预算的每个项目都包含着促进成长的资源，例如，营销部门的预算也和营收成长有很大的关联。所以，在公司的一般预算中根本看不出各项支出会在什么时期内创造多少营收。然而在成长预算里，这些一目了然。
请看下面的两个例子：
如果一家软件公司希望有能力销售整套的解决方案，而不只是销售单个软件，因此打算投下大笔经费研究市场的变化，并重新部署现有资源。又假设一家超市希望投资建立一套新的物流系统与资讯架构，以详细追踪数千项现货品的状况，从而改善客户的存货周转与现金流动。这些都是以中、长期成长为目标的关键性投资，但相对应的资金来源却散见于公司预算各个项目中。成长预算就是要把这些分散的项目集中起来，以明确显示公司将投资在业务成长上。通过成长预算，可以轻松追踪组织对于未来的投资。因为成长预算的支出，都体现在新产品或新服务方案中，以增加未来营收。
因此，从成长预算中，你就可以看出未来公司如何寻求成长，不仅如此，成长预算还列出如何针对成长提供相应的经费。这些相关资料应该透明化，向每位员工公开，让他们了解组织对提升营收有认真的长期承诺。
有的公司领导者习惯于口头上承诺：你这个部门很重要，资金应该优先考虑，即使未来削减开支，你这个部门都应该是个例外。但如果在成长预算里，通过财务数字明确地表现出来，远远胜过领导人口头上强调自己是多么受重视。成长预算等于告诉每位员工，领导人认为重要的是什么（也间接告知哪些不重要），同时也解释领导人将如何为提升营收的方案与理念筹措资金。
成长预算的质量与执行效果应受到检验，所有的检验程序的严格程度应不逊于对成本项目的检验程度。如果公司在营销部门花了５００万元来提高销售数额，那么你就该以有组织、有计划的方式来评估这项支出最后可以增加多少营收与获利。
２． 检测成长计划的可行性
成长预算有助于整合公司提升营收的各项措施，其实成长预算也是检测公司成长计划可行性的有效工具。如果没有成长预算，公司提升营收的作法有可能落空。很多公司制定的成长计划野心过大，但资源不足，以至于成为空中楼阁。
例如最近有家年销售额达１２０亿美元公司的ＣＥＯ宣布，六年内公司营业额将翻一番。他向董事会报告，一半的成长将来自内部扩张，另一半则靠收购行动。
当有人问及成长的资金从何而来，如何编制成长预算来应对如此快速的扩张时，他才理解到自己根本就没有从这样观点来思考成长的资金来源。于是他召集人马，整理公司为提升营收所作的各项支出，如产品开发、业务人员培训、市场研究等，结果发现这些金额竟然还不及现有营收的１％！更糟糕的是，他还发现成长支出各自为政，没有排列适当的优先顺序。
这位ＣＥＯ对产业内的成功之道并不陌生，当然了解１％根本不足以奢谈大幅提高营收。接下来首次编制成长预算的经验，使他眼界大开。他终于知道如果公司想在五年内营收倍增，势必要投入更多的资金。
提升成长需要多少支出，其实并无固定法则可言，随产业类别不同而异。例如在制药领域，这个数字高得惊人（单以研发经费而言，就要花１２％至１５％），而在基础制造业则少得多。
梅斯：为什么要编制成长预算？
梅斯是亚柯卡公司的副总裁，负责公司的财务结算。以前，他起草过很多次的项目投资报告。但他最近深深体会到：如果一个公司要真正地获得营收性成长，必须编制成长预算。
在公司最近一次召开的年中预算检讨会上，当议题转到成长与营收扩增计划时，梅斯请手下六名工作人员预估一下，无论成长是属于短期、中期或长期，该事业处这一年度用于成长方面的支出的金额会有多少。结果他得到的答案由１０００万到８５００万美元不等，而且大家都说自己的数字只是简单地估算了一下，只是一个预测。
梅斯震惊了！因为他知道真正的数字是１５亿美元。这中间的相差是何其之大！他再联想到，近年来公司虽然花了大笔资金，但在成长上却一直不见起色，而且在分配资金时，很多部门之间发生相互争夺。原因之一就是欠缺具体流程，无法清楚地列出投入成长的资源并排定优先顺序。另外，有好几位与会者还抱怨组织对成长方案所投入的金额不足，或者原来领导承诺的资金没有到位。
梅斯研究了一下原来的财务预算以后发现，用于提升成长的资金分散于各个不同的成本中心与部门。在传统的预算形式下，这一数字并不透明，而且也无法显现短期或长期间成本投入与预期营收之间的关系。于是，梅斯决定临时休会一个小时，财务主管协助他找出预算中所有与成长相关的数字。
一个小时以后，会议重新开始。梅斯向所有的人清楚说明１４亿美元的成长经费在预算中的配置情况：
零散于各部门的长期成长基础技术研究经费：３０００万美元；
通信基础建设的改善，以建立能提供更好客户服务的物流系统与资料库：４０００万美元；
产品的开发与延伸：５０００万美元；
业务人员训练与开发销售解决方案的能力：１０００万美元；
设置专门客户细分与客户研究的新单位：１０００万美元。
梅斯和他的团队最后得出的结论是：成长所需的资金并不缺少，然而由于重点不突出、方案过多、执行不良，以至成长的表现令人不满意。大家一致认为有必要编制成长预算，以作为传统预算不可分割的一部分，同时也应该像规范预算成本项目那样严格地规范和审核成长预算。这样一来，无论员工、执行总裁与财务主管、或股票投资人，对该业务处为成长所作的支出都清清楚楚、明明白白。
二、成长预算效果的预测
认识了成长预算的重要性以后，对于经理们来说，他们非常关心的一件事情就是，如果实施了一项特定的战略成长选择，那么预算的会计报表应该成为什么样子。实际上，我们是对估计不同战略项目各种情况下的未来成长感兴趣。这就需要一个将未来的利润转化为实际的价值创造的预测过程。这个过程将从编制试算财务报表开始：
１． 试算财务报表
企业财务计划的核心存在于其成长预算财务报表中。这些报表估计或预测了实施新项目计划以后的企业财务状况。成长预算财务报表是一些极其通用的财务报告，它包括资产负债表、损益表和现金流量表，可以满足以下三个需求：
估计未来的现金流量和现金需要；
计划新项目的财务要求；
设定业绩目标并评价能够实现的程度
财务计划是模仿董事会关于未来的假设和成长计划的后果。成长财务报表和现金计划安排编制起来相对要容易些，这使得它们成为进行决策时很有吸引力的工具。
（１）对未来的预测。实施旨在促进企业成长的新项目以后，估计企业在不远的将来成为什么样子的起步阶段，经理们必须对那些会影响企业业绩的各种因素的变化情况确定一套现实的和有根据的假设。
第七章 营收成长的财务方法(2)
保罗·托马斯
在我们能够客观地处理我们的公司将来会如何进展这个问题之前，我们必须假设几个将会影响公司的外部环境力量的问题。例如，是否出现了将会影响我们业务发展（或我们附近竞争对手）的政府规章？变化中的人口统计数据对我们创造收入的能力是否会产生重要的影响？技术的发展、顾客的口味，或者宏观经济状况是否会与企业实现其使命和创造价值的能力产生碰撞？外部审计过程将帮助我们回答这些问题，并且找出那些在估算企业未来财务情况方面需要加以考虑的因素。
对企业未来财务状况的计划安排取决于我们对外部环境假设的正确性，必须充分地考虑和评估这些假设。
（２）财务和经营的关系。企业对成长预算中关于未来财务状况的预计是否成功，最重要的因素是全面地理解推动财务成果产生的基本关系。计算机模型和电子计划报表的使用对于处理这里所讨论的问题有极大的帮助，但是，对于企业的实际操作来说，没有什么东西能够取代经理们的远见卓识和经验了。
（３）损益表的估算。在确保我们能成功地编制成长预算的财务报表方面，不存在什么有魔力的公式。但是，有几个理由使得我们通常要首先编制预算损益表。每个企业的营收成长来自于它的销售收入。此外，净收入是企业的所有者最终所关心的东西。最后，销售与所有的项目（如铺货成本、劳动力费用、折旧等）之间的联系，正是这个估算过程的重点所在。所有这些都表明，在编制成长预算报表时，首先要处理这个损益表。
（４）销售预测。一开始，我们需要估测销售情况。这个数字很关键，因为成长预算报表中的许多项目都来自于销售预测，而销售预测又建立在这些项目与销售之间相互关系的历史数据的基础上，以及对于其未来估计的基础上。那些从销售中导出的数字称之为销售百分比方法。
销售可以用一系列数字方法来进行估计，从综合市场和顾客的分析，到根据以往趋势的外推法，但是最好的方法是依据过去的经验，然后再根据外部环境预期产生的变化和正在考虑实施的成长计划的预期后果来加以调整。销售预测需要反映数量和价格两个方面预计可能发生的变化。
（５）费用预测。下一步是转向费用问题，首先是销售成本问题。这里的主要参数包括直接人工、直接物料和间接费用。销售成本通常按照销售额的百分比来进行估计（即销售百分比方法）。
令人欣慰的是，销售额和销售成本之间的关系一般而言是相当稳定的，只不过随时间而稍微有所变化。这种稳定性大部分是因为企业能够对输入因素进行综合控制，但是它很少能够对其购买这些输入因素的价格进行控制。从一个较长时期的观点来看（一般与这种预算报表的做法无关），基本输入因素的改变，例如人力成本，可能会改变销售与销售成本的关系，因而值得加以考虑。
通常，可以用销售百分比方法来获得损益表中“一般管理费用”项目内几乎所有经营费用，尽管这些费用多半比销售费用更加容易变化和离散。对于这些项目的预测需要采用依据当前或过去一个时期内与销售相关联的非线性的外推法。
对于来自于经营的净收入，有两个问题需要考虑。利息成本将取决于企业所选择的融资方法，以及企业具体的贷款利率结构。这些利息成本和销售款额之间的关系是无法预料的。另一方面，所得税多半是容易预计的，因为税率不会经常变化。
现金流量的估算。现金流量表是一份通过显示一个时期内现金流动情况来着重表示管理、融资、投资和经营决策成果的报告。现金流量表在作为经营报表和平衡报表之间的桥梁方面，也起着非同寻常的作用。当然，其中最大的好处在于，一旦其他两个报表已经编制完毕，就不再需要任何估算工作，仅仅是将经营、融资和投资活动转化为现金来加以显示就行了。
总之，预算报表是一种估算公司未来财务业绩的方便和相对容易的方法，它在决定现金和融资需要方面很有帮助。创建这些报表需要对影响企业的外部环境进行合理的假设，以及对各种报表之间的关系有可靠的推理。编制这些预算报表的好处在于向经理们提供一种有关未来营收成长计划的看法，经理们可以依据它来规划实现价值创造的途径。
三、预算报表的格式和表示方法
让我们考虑另外两个关于编制和表示成长预算报表的重要问题。首先：我们的预算报表应当对今后多长时间进行估计？在处理这个问题时，很难有一个通用的原则，但是，大多数分析人员会喜欢预计今后５年的情况，而且希望对今后３年做出安排。随着时间的发展和情况的清楚，它能告诉我们构成我们预测的那些假设是否正确。这意味着，随着未知的未来变成确定的现实，以及现实变成无法改变的历史，需要对成长预算报表进行调整、细化和修改。
第二个问题是：我们如何表示新战略希望对预算报表产生的影响？大多数经理希望看到在不改变对未来的估计的前提下对每一个可行的、被考虑实施的计划进行比较。例如，高层经理需要了解，如果不改变对未来的估计，如果实施计划Ａ，或者选择了计划Ｂ，财务人员所预计的利润分别是多少。计划Ａ和计划Ｂ可能是相互补充、相互独立的，或者在规模上是可以扩大或缩小而使得两者都能加以实施的。今天的台式计算机能够让经理们在做出选择前考虑许多“如果……就会……”的情况。
上图表示了斯郎特公司的预计损益表的格式和表示方法。该成长预算报表建立在注解中所给出的各项假设之上。为了简化起见，我们假定，当斯郎特公司实施了一项新的市场开发战略后，它预计今后３年的收入和费用都会稳定地增长。该战略第一次将市场扩展到国外去，即扩展到加拿大去。该战略意味着销售会有额外的增长，而销售费用和债务也会更高，如图中的数字所表示的那样。
请注意图的格式：它从斯郎特公司目前的数字开始，这有助于用单位（如美元）和百分比（即统一度量）两方面来表示销售的数字。表示这个预算报表的另一个有用的方法是百分比变化的格式，它在图中没有表示出来。从当前的实际数字开始，斯郎特公司的分析人员对今后３年进行了估算。该预算报表还有一个注释栏和详细的脚注，用以确定和解释构成本估算的假设。
预算报表能帮助我们评估这项将市场扩展到加拿大的战略：如果我们的估计是合理的，那么该预算报表指出，将市场扩展到加拿大不能创造价值，至少是现在不行。我们得出这个结论不仅是因为３年后净收入将下降（从５２．９万美元下降到５０．７万美元），而且还因为我们的净边际利润从１１％下降到了９８％。但是，这并不意味着我们应当拒绝这个战略选择。请注意，我们估算的仅仅是我们实施扩张战略后第一年的收入和费用，而我们知道，营收成长是一个长期的过程，许多战略并不能在第一年就立竿见影。我们需要在更长的期间内来评估该战略。
四、成长的资金来源
编制完成长预算以后，领导者还要考虑诸如以下几方面的问题，比如：如何为成长预算寻找资金来源？需要什么样的资金来源？这些资金来源的成本是多少？是在短期内，还是在长期内偿还这些成本？它们也是成长计划选择所涉及的问题。
由于企业成长追求的是一种长期目标，所以我们主要考虑的是企业长期的，或持久的资金需求。如下图所示，我们使用了资产负债表来描述资金的来源（债务和股本）与公司的资源（资产）之间的关系。
所有的企业不断地寻找新的资金来源。有时是进行额外的融资，而有时则是对企业的资金结构进行重新安排来改变风险程度（例如减少债务）、调整资金结构（例如减少长期债务），或者减少企业融资的成本等。
当企业面临着对如何为成长预算筹集资金进行决策的时候，必须考虑 以下几个重要的因素：（１）成本考虑；（２）承受较低的风险程度；（３）灵活性；（４）期限。为了企业的经营，获得和提供资金都要有代价。没有一个财产所有人会不需要某种补偿而放弃自己的财富。银行要对贷款收取利息，而股东们要求得到企业所有权的股份。
一般而言，企业可以使用内部资金来源和外部资金来源这两种办法来满足自己对现金的需求。
１． 内部资金来源
对于企业来说，为其持续不断的成长活动提供资金的最常用的方法就是通过内部融资。为了简单起见，我们将内部融资定义为管理层从企业内部，而不是到资金市场上去获得资金的方法。在增加所需要的流动资金之后，内部产生的多余资金，或者是分配给所有者，或者是用来购买其他长期生产设备。我们认为，对于内部所产生的资金主要有３类：收益留存、经营资源的重新分配和紧缩。
（１）自由现金流量再循环。内部融资的资金主要来自于经营所产生的现金流量。基本上，它是净收益加上像折旧这样的非现金的费用。称其为现金流量再循环是因为这些多出来的钱是来源于以前战略项目和生产资产的投资。这类的资金来源需要领导者的果断决策，为提升营收而增加投入资金。即使暂时影响短期收益也在所不惜。决策者要有勇气，才敢为长期成长而牺牲短期赢利。
（２）摆脱后再投资。用于成长预算的资金可以通过出售公司的一个部门或一部分来筹得。不是通过向消费者销售产品，而是通过卖掉公司的部分业务来筹集资金。当百事可乐公司卖掉了其食品部门（必胜客和肯德基），然后拿卖掉这些部门所得到的资金来购买特罗皮卡纳公司时，使用的就是这种方法。从某种意义上说，百事可乐公司是重新分配了自己的资源。请注意，百事可乐公司的管理团队是通过出售部分企业来进行内部融资，然后将此收益再投资，从而以一种不同的经营配置方式来贯彻其使命的。拥有多芬香皂、立顿红茶等多项知名产品的联合利华公司，是全球性的制造商与销售商。该公司近期将营收成长列为首位，因此高阶主管认真检视了本身拥有的１６００种消费产品品牌，结果发现其中只有４００种属于成功品牌，其实这种状况在大量生产性公司相当普遍。这４００种品牌的市场占有率相当高、获利率良好、成长展望也比较乐观。其他１２００种品牌基本上都属低成长，而且耗用的资源与营收不成比例。目前联合利华正在出售或结束这１２００种品牌，并利用由此节省的庞大资金来强化４００种优势品牌。
（３）对于不再成长或甚至市场占有率衰退、而未来也不会有起色的业务处，可以将其资源挪来运用。
（４）将原本拨入传统预算项目的经费，如研发经费，予以重新配置。
有的企业追求短期财务绩效，如果企业的营收与获利可能无法达成原先承诺时，他们就会削减成本，减少投入，而把公司长期成长的目标弃在一边。所以，在讨论成长预算时，我们常听到的一种反对声浪是：“我们的财务主管绝对不会赞成。他一心只想削减成本，不愿意为成长多花钱。”这是一种短视。从本节后面施乐公司的案例里，你就可以看到这种短视所带来的恶果。
在某个案例中，营业额达３０亿美元的事业处总裁告知新任执行长，她可以挤出１０００万的资金作为成长之用，问题是只要强势的财务长得知这笔钱的存在，就会立刻挪走，所以何必惹这个麻烦？
第七章 营收成长的财务方法(3)
保罗·托马斯
当然，几乎所有的财务长都把焦点放在成本管理、现金管理以及资本预算上。然而，如果他们具备更开阔的眼光，展现领导者风范，确保成长预算拥有足够财源，应可在提升营收上扮演重要角色。每当有必要削减支出时，财务长可以与业务主管共同研商有创意的解决之道，不必老是全面削减成长方案。有些方案应维持不变，有些可以删除，还有些则可通过与其他公司联盟等创新的安排而取得资金。
成长预算是公司追求营收成长时不可或缺的工具。通过成长预算，所有员工可以窥见公司为成长投入多少资金，而公司也更容易对带来成长的创新点子给予支援。
施乐公司：一味削减成本造成的悲剧
托曼是一位很有思想的人，他多年来一直在美国的一些大公司担任要职，被认为是一位颇受尊重的战略家。当施乐公司于１９９７年聘请他担任公司ＣＯＯ的时候，他已经是ＩＢＭ当时的总裁郭士纳麾下的重要人物，并在ＩＢＭ公司担任了ＣＦＯ一职。施乐公司聘请托曼的主要目的就是希望他能够为公司带来变革。
担任ＣＯＯ期间，托曼发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事会于１９９９年４月提拔他担任公司ＣＥＯ之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以培育新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在１９９９年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们：“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将提升５～１０个百分点。投资者们对此也抱有很大的信心，施乐公司的股价因此一路飙升。
但战略毕竟不等同于现实，由于施乐公司是一家严重缺乏执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的９０多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支３００００人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
这两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底，施乐公司却陷入了巨大的困境之中。
在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。
整个公司的士气开始下降，营运过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐公司的财务状况失去信心。股票价格由６４美元跌落到７美元。为了满足现金需要，公司被迫出售了一些子公司，到２０００年５月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令其辞职。
问题到底出在哪里呢？尽管同时发起两个大的项目本身确实是一个错误——其中任何一个都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题还不止于此。正如托曼事后指出的那样，在这场牵涉面如此广大的变革中，他根本没有很好地调动自己的管理队伍投身进来。任何伟大的战略，要想付诸实践，一方面必须集合全体人员的努力（起码是一些关键岗位上的人员），另一方面要对执行过程进行衡量和监控，因为只有这样才能保证企业能始终在正确的轨道上行驶，战略的远景也才能真正地实现。在施乐公司的这场运动中，这两个条件显然都没有具备。
２． 外部资金来源
有时候，内部筹措的资金不足以为企业成长计划提供所需要的资金。这时，企业或者要忽视某些可以赢利的项目（这些项目可以增加营收），或者要转向外部融资来得到长期资金。
大多数领导者会选择后一种办法来实现企业增长的目的。那些必须从外部融资的公司以向投资者和贷款人寻求资金来满足他们的需要。
当投资者为购买一家公司发行债券时，他们就把钱给了该公司。这些债券通常是可转让的，它一般采用公开发行的债务票证、股票或者这两种形式的混合物（例如可兑换凭证和公司债券）。
另外，企业可以向贷款人借钱来满足自己的融资需要。这种情况下的典型做法是商业银行的短期、中期贷款，当打算要求长期贷款时，可以安排银行间私下分摊的贷款。
无论是来自于债券市场，还是来自于金融中介机构，在过去２５年间，作为公司资金来源的外部融资都呈现出减少的趋势。内部融资占美国公司所有融资来源的６０％以上。
（１）债务融资的选择。选择举债的办法作为融资手段意味着为经营添加了明显的风险因素；无论是从金融机构，还是从债券市场获得资金，这种钱债互换（即承诺将来偿还现在的钱）的做法，不管你企业的财务状况如何，都产生了必须还债的法律义务。不管你的企业的创收能力怎样，债务使用成本（利息）就是一项你必须履行的固定的义务。
但是，这种举债融资方法还有另一个方面，它是通过杠杆作用来增加营收的大好机会。实际上，如果企业因为借钱所能得到的回报率高于获得和使用该资金的成本，那么所有者将能得到这两个比率之差的好处作为回报。例如，如果企业对于其投入到一个战略项目中的每一美元能够得到９％的回报，而它只要为从贷款人那里借到的每一美元支付４％的利息，那么，采用这种融资方法是有利于促进企业成长的。
下面是一些大公司通过不同的举债方法为其战略选择进行外部融资的例子：
卡笛娜通信公司：“在２００２年，来自于总债务４０４８亿美元的净现金收益主要是因为通过卡笛娜全球资金公司所发行的４５亿美元的长期债券。”
克雷默资本公司：“在２００１年１２月，本公司为８个高级生活小区签订了总值为１２２４０万美元的有担保的贷款协议。”
凯里特公司：“在２０００年，由融资工作所得到的现金主要来自于发行商业本票。而１９９９年由融资工作所得到的现金主要来自于与收购活动有关的额外债务。”
鹏程服务公司：“在２００１年１０月，本公司发行了２５亿美元９２５％的Ｆ系列优先股……作为部分收购克雷默承租公司的资金。”
（２）股份融资选择。大多数成长计划的资金都来源于内部融资，而大多数外部融资都是采取举债的形式。事实上，在从２０世纪８０年代一直到世纪转折之际的几乎整个期间里，新的净股票发行——卖出去的股票减去被其发行者买回的股票为零，或低于零。
内部融资比外部融资更占上风并不是偶然的。通过在市场上向投资者出售债券，或者向贷款机构借债，企业可能很容易地以现金方式付出净利润和筹集新的资金。同样，当使用外部融资方式时，更愿意采用借债的方式而不是股本的方式，也不是没有用意的。借债会明显地增加企业的风险，但是问题在于举债有税收方面的好处：为债务支付的利息可以抵扣税款，而向股东们支付的红利则不行。
在成熟的行业中，由那些初创的企业大规模地发行股票来为成长计划筹措资金是最不可能的一种手段。尽管当经济活动高涨和利润达到顶峰的时候，一些大公司会使用股票作为现金来实现收购，但是战略管理团队选择新产品，或新工艺或新的地点时都不会发行新的股票。用股票来筹集资金往往是用在改变企业整个战略轨道的大事上。
五、成长预算的执行
成长预算明确规划了营收成长的资金来源以及未来的收益情况，所以会促使员工注意该如何努力提升业绩。制订成长预算以后，余下的就是执行了。为了促进营收成长，更重要的是落实成长预算：
１． 将营收成长的来源列出清单，并依短、中、长期分类。例如，假设欧莱雅为提升当年与日后长期的营收，计划瓜分宝洁公司所属封面女郎化妆品的市场。该公司每年可以在成长预算中多拨５０００万美元，用于产品开发与广告。至于中期的营收成长来源，则可以与沃尔玛百货洽谈一项二到三年的计划，引进一些专卖商品，配合沃尔玛百货提升西班牙裔顾客市场占有率的活动，以争取更多的货架展示空间。双方共同策划活动内容与产品特色，并在成长预算内编列必要的资金。至于长期营收成长资金来源，欧莱雅可以与药厂合作，研发某种独特皮肤保养化妆品（需经联邦食品药物管理局核准）。一旦成功，这项新产品将掀起化妆保养品市场的革命，成为稳定的长期营收来源，正如高露洁以全效牙膏席卷了整个牙膏市场。
２． 营收成长的各种来源及其相对应措施都应评估优先顺序，分别制定不同的方案。
３． 每项方案的相关成本均按季度逐一列明。假设欧莱雅皮肤保养化妆品长期方案的总成本为１０００万美元，那么成长预算就应按各个成本中心以及不同业务功能（如研究、产品开发、试验、申请联邦食品药物管理局核准、营销、广告、销售）来标明支出金额。
４． 确认将在成长方案担任关键角色的人员及其职责，同时决定隔多久对他们进行查核。
六、定期检讨
不同的产业、不同的部门成长预算各不相同，落实的步骤也有区别，但成长预算与定期检讨的流程却都是不可或缺的。在定期检讨时应提出下列问题：
１． 预计增加的营收以及为此而投入的成本是否匹配？哪些成本应增加或减少？
２． 当成长方案进入不同阶段时，是否指派适当的人员负责？
３． 执行的品质如何？是否有人应该改善一下自己的措施？
４． 制定方案时的基本假设（如市场状况）是否已经改变，以至预算必须重新考虑？
５． 各项奖励是否与达成成长目标相联系？
成长预算不仅对整个公司或大型业务处非常必要，公司内所有能在营收成长中扮演一个角色的部门也同样如此。每个业务单位的经理人都需要一份成长预算，详细列出与未来成长相关的特定方案。
下面我们以一家出版公司的某个事业处为例加以说明。这一事业处营业额为５０００万美元，净利润５００万美元，出版物涵盖传记、历史、商业、自己动手做等非小说类书籍，主要的经销管道是实体书店，还有亚马逊与邦诺等网络书店。至于新书来源是由研发主编负责，他们利用与各自领域作家经纪人或专家的交情签下新作者。这个事业单位经理人（发行人）的成长预算，可能包括以下项目的经费：
增聘编辑负责购买新推出的热门书籍种类。
提供编辑充裕的国外出差经费，可以直接会见各领域的顶尖人物。
实验非主流形式的书籍及电子书，以期在竞争中领先同业。
尝试推出以新的经销管道接近顾客。
研究“以企业内部教育训练课程为对象、直接销售商业书籍”的市场潜力。
第八章 把营销重点从下游移到上游(1)
保罗·托马斯
企业的营收成长在很大程度上决定于营销。在所有的营销手段中，最为关键是上游营销，它决定了企业营收成长速度的快慢。上游营销要求企业比竞争对手先一步创造或瞄准目标顾客的特定需求，并在可以获利的情况下满足目标顾客。上游营销不仅有利于营收成长，也是为顾客与公司同时创造长期价值的竞争利器。在这方面，请你看波音公司是如何行动的。
波音７７７——顾客的设计
在２０世纪９０年代中期，波音陷入了与欧洲对手空中客车的激烈竞争中。在１９９４年，当空中客车比波音接到更多的定单时，波音受到了打击——自喷气机时代以来波音第一次失去了顶级的位置。然而，到１９９５年末，波音通过成功的推出新型喷气式飞机——波音７７７重新建立了其领导地位。尽管如此，空中客车的阴影一直笼罩着整个波音７７７计划，分析家认为波音花费了５０亿美元。例如，美国联合航空公司的购买商戈登·麦肯齐先生公开承认，为了能够以较好的价钱购买较好的飞机，你就可以通过让波音公司和空中客车公司相互争斗的方法。然而，经过仔细考虑之后，联合航空公司认为波音７７７是更好的选择。但他告诉波音公司他所要飞机的设计和制造过程必须采用与以前制造飞机不同的模型。首先，联合航空公司说新的飞机从第一天交货就能正常运行。该航空公司不想重复波音７４７－４００的经历，即交货以后还要检查飞机是否存在缺陷。麦肯齐先生说：“我们以前订购飞机的过程都是先下定单，然后等待五年，最后再向波音公司付款以保证飞机的装备都是我们所期望的。但我们现在不想再有这样的经历。”其次，联合航空希望能够协助波音公司从头设计波音７７７：“我们搬进了波音公司。实际上我们打算参与到波音飞机的生产过程中去。”
波音公司还有进一步的计划，那就是邀请了八个航空公司来帮助它设计新型飞机：联合航空、美国航空、德耳塔航空、英国航空、国泰航空、快达航空、日本航空以及全日航空公司。三个日本公司占了２０％机身零件的比例，它们是三菱公司、川崎以及富士重工。这些航空公司和波音一致同意采用有线技术，与竞争对手法国空中客车已使用的技术非常类似。最终，决定完全用计算机设计波音７７７，因此不用建造任何模型。
航空公司这些老客户的参与使波音公司避免了许多失误。联合航空建议波音７７７飞机的燃料仪表板采用不同的设计，这意味着将会需要与波音７４７不同的燃料运输车。波音同意修改波音７７７仪表板的位置，从而可以使同一运输车适用于这两种类型。过去的经验表明镀银的配线容易腐蚀，因此联合航空说它不想在燃料箱安装这样的配线。最后改用了镀镍的配线。
在波音７７７设计完成之前，它已经得到了１４４家公司的定单和９９个专卖权的申请书。联合航空是最大的客户，它共发出３４个定单以及３４项专卖权的申请。波音公司宣布说自１９９０年开始制造７７７以来，该飞机的销售量已超过Ａ３３０、Ａ３４０以及ＭＤ—１１型号的飞机的销量。空中客车公司承认波音７７７飞机的销售好于自己的飞机，但两个公司对于波音是否可以做领导者持不同的意见。然而，空中客车嘲笑波音公司宣布的所谓该公司在波音７７７的设计中创造了新的记录的说法。空中客车说它从１９８８年开始服役的Ａ３２０型号飞机９０％都是由计算机设计的。在１９９３年开始提供服务的Ａ３４０型飞机完全都是通过计算机设计的。
空中客车还问为何波音把听从客户的建议作为成功的原因。联合航空公司主席吉拉尔德·格里沃尔德先生对此解释道：“历史上飞机都是由工程师为工程设计，所有的一切都是由工程师来决定什么对于顾客是最好的。”波音７７７计划的负责人菲利普·肯迪特先生解释说，其他许多航空公司都是被迫地听取顾客的建议，而我们的确是该行业中的一个例外：“大家都倾向于宣传自己的产品是与众不同的。而我们的产品的确与众不同。”
一、上游营销赢在哪里
大多数企业领导者既不常关注上游营销，也不把它当一回事而给予必要的资源。企业界提起营销，通常指的是所谓的“下游行销”：建立品牌、促销、广告、准时交货、良好的顾客服务、顾客关系管理。这些下游营销活动固然重要，但其成败仍有赖于上游营销的质量如何而定。企业必须细腻而准确地知道顾客是谁，以及该提供何种产品与服务来满足他们的需求。一旦弄清楚这两点——这可不像表面看来那么容易——就可以开始制定下游营销方案，如广告宣传、品牌建立、各项公关活动等，好让你已锁定的顾客掏腰包购买。接着，下游营销就会开始增进需求。
可口可乐：让“休息伴”走进千家万户
１９９２年７月，可口可乐公司宣布：该公司在全美国范围内的小型办公场所已安装了３．５万个“休息伴”（注：“休息伴”即在中国城市随处可见的可口可乐小型自动销售机），这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：让那些办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。
梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐销售机，该机的开发经历了２０多年的研制，并在３０多个国家进行推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。
这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年８０亿销售额所具有的潜在影响外，还会给整个产业界带来某些变化。１９８６年，每位美国市民软饮料的年消费量约为４５加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的１０年里，主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标系列。
可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势，以及大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少以及人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的尚未开垦的巨大市场。
然而，可口可乐公司并未完全占领办公市场。百事可乐公司提前向公众推出了一种２４听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使该公司的零售额增加了１０％。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的；但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每杯平均８美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个听罐成本是１０美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的６５盎司饮料，而不是百事的标准１２盎司罐装饮料。
早在２０世纪７０年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。面临市场份额日益缩减的紧迫形势，可口可乐公司加快了开发的步伐，并确立了一个原则：“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国波契——西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为７８磅。机器上装有三个糖浆瓶，每瓶大约可提供３０份的６盎司饮料，只有可口可乐的糖浆瓶与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制２５０份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料，水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外，机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入若干美分硬币。
由于机器输出的饮料只有华氏３２度，因此无需另加冰块。市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和自动售咖啡机一样好用。
市场试销阶段过后，公司做出决定，执行重点分销商计划，即以５０家经营“休息伴”较为出色的分销商为重点，以向办公室提供咖啡服务的分销商为主力军（其中３０家到３５家是办公室咖啡供应商，５家是瓶装饮料分销商，另外一些是瓶装水销售公司和特殊分销商）。这支主力军的业务相当熟练。对向办公室提供服务的业务了如指掌，并已形成了一个完整的办公室销售体系。至此，这一计划的实施为可口可乐公司未来的分销渠道设计铺平了道路。
“休息伴”三年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道设计、市场细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于２０人或２０人以上的办公场所可以获得相当的利润。因此公司欲以２０～４５人的办公室作为目标市场。然而这就意味着可口可乐公司将丧失数百万个不足２０人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需５人次使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
鉴于对“休息伴”潜力的大致分析，可口可乐公司面临着一场真正的挑战。可口可乐公司及其分销商不可能一下子发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗？是否会另有一些行业对“休息伴”更具代表性？是否不同行业的人具有不同的购买决定过程？可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了１８个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公室市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。
对此，可口可乐公司对自己提出了如下问题：
（１）“休息伴”现在处于新产品发展战略的哪一个阶段？
（２）软饮料处在其产品生命周期的第几阶段？“休息伴”是如何与可乐饮料的生命周期相适应的？
（３）在它的市场发展战略中，可口可乐公司是基于什么特征细分小型办公室市场的？如何分辨不同的细分市场？
（４）可口可乐公司应该瞄准哪些特殊的细分市场？它应该如何分送“休息伴”以满足目标市场顾客的需要呢？
然后，针对问题可口可乐公司又进行了评析：
（１）从市场营销理论来说新产品发展从构思到商品化大致经历八个阶段。可口可乐公司花了２０年时间推出这一产品，一个让观察家认为是软饮料史上代价最高的推广产品。显然，公司的推广计划进展顺利，公司不仅了解了顾客需要什么，产品是否达到或偏离工作目标，而且对“休息伴”的测试长达３年。因此“休息伴”已处于新产品发展过程的最后阶段——商品化或正式上市阶段。
（２）虽然软饮料的总消费量有所增加，但一些主要生产商的市场份额日益缩减，同时可开发的细分市场已所剩无几，因此说软饮料已处于产品生命周期的成熟阶段。
为了寻找新的分销渠道，可口可乐公司试图策略性地调整营销组合，使公司在产品成熟期内仍能成长。值得注意的是“休息伴”提供的实际产品，不管是可乐或是其他软饮料，并不是新的。只是分销设备和市场定位发生了变化（即现有产品以新的细分市场为目标市场）。
（３）可口可乐公司是以办公室的人数为基础进行市场细分的。４５人以上工作的办公室内传统的售饮料机可以满足供应。可口可乐公司最初瞄准２０～４５人工作的办公市场，但由于确信“休息伴”在仅有５人的办公室里也能赢利，最后公司确立５～４５人的办公场地为其目标市场。同样，从可口可乐公司角度看，那些需要走很长一段路才能到达售饮料机的大型办公室，其市场潜力与小办公室是等同的。
第八章 把营销重点从下游移到上游(2)
保罗·托马斯
“休息伴”的出台，还为可口可乐公司提供了许多可开发的细分市场。
首先，妇女更愿意购买“休息伴”发售的６．５盎司的可乐，而非１２盎司标准瓶装可乐，这样公司就可以瞄准那些女性较为集中的办公场所。
另一种细分市场的标准是行业类型。凭借与分销商的接触，可口可乐公司了解到哪些行业或职业将消费更多的室内咖啡或饮料。营销组合策略可以为这一市场提供服务——例如，利用促销手段在办公室或交易场所大做广告宣传。另外，有大量人员流动的场所，尤其是一些新型的服务行业如快速修车公司和美容厅等，“休息伴”也是很具有吸引力的，它可以同时为顾客和雇员提供服务。因此，这些行业作为可口可乐公司的细分市场是可行的。
考虑到“休息伴”提供的是华氏３２度的冷饮，因此公司还可以瞄准气候较为温暖的地区或国家作为其目标市场。
（４）由于利用“休息伴”出售可乐方便、节省时间，同时可乐饮品能改善消费者的体力和精力状态，因此可口可乐公司把“休息伴”看作是提高生产效率或为顾客提供便利服务的工具，故在对市场进行细分的过程中，瞄准了视时间为珍宝的工作场所。同时，公司早已安排好适宜于定位战略的分销渠道：“休息伴”以“完全放松系统”发展分销商，他们可在发售咖啡的同时捎带售出软饮料。虽然分销商在安装机器时要耗费一些成本，但出售“休息伴”所需的变动成本并不大，因为分销商早已靠咖啡铺平了道路。
可口可乐公司在国际市场上安置了大约１０万个“休息伴”，在饮用可乐的国家中，除了美国外，“休息伴”在其他许多国家也受到欢迎。后来，可口可乐公司还在美国１２个城市的一些餐馆里设置“休息伴”，这一切都显示出营销战略开始奏效。
二、从客户出发，为客户着想
“从客户出发，为客户着想”就是要求企业的上游营销要把客户放在中心的位置，一切围绕着客户转。在上游营销中，企业可以帮助客户掌握新的机会，因为如果客户能成长，企业也随着客户一起成长。“从客户出发，为客户着想”不仅仅是为多赚客户的钱而提出的口号，而是意味着企业的营销人员的心态要改弦易张，期望通过与客户的互动而协助客户繁荣发展。
“从客户出发，为客户着想”应该和六个西格玛一样，成为企业管理哲学的一部分，成为企业基本的行事方式。
服务——ＩＢＭ的不变情怀
ＩＢＭ公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成一套ＩＢＭ企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务早已被视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的可靠保障！
ＩＢＭ以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。
思想支配行动，信念指导实践。ＩＢＭ有一套贯彻企业文化和服务理念的比较成熟的经营管理制度和方法，让我们看看ＩＢＭ是怎么做的吧：
ＩＢＭ从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的ＩＢＭ文化。
ＩＢＭ的华特生经理曾在《企业与信念》一书中谈到有助于公司经营成长的理念时，对服务作了一番剖析——“随着时间推移，良好的服务几乎已经成为ＩＢＭ的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字写着：‘ＩＢＭ就是最佳服务的象征！’我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出ＩＢＭ真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务，和ＩＢＭ所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目。”
大部分公司的经理助理，通常只是替老板提提公文包、跑跑腿、传递公文，而ＩＢＭ则专门选用表现优异的业务人员担任三年的主管助理。在这整整三年中，他们只负责一项工作，就是倾听顾客的抱怨或疑难，然后在２４小时内予以解决。
ＩＢＭ“集中服务”的现象也很可观。ＩＢＭ的客户，Ｌａｎｉｅｒ公司资料处理的负责人回忆道：“记得有一次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了８位专家，其中至少有４位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。”
ＩＢＭ主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了ＩＢＭ提供服务的金科玉律。他说，ＩＢＭ对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。ＩＢＭ是以顾客、市场为导向，绝非技术！罗杰斯特要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”
为了确保经常和顾客有联系，ＩＢＭ每月定期评估顾客满意的程度，评估结果对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔９０天，他们要做一次员工服务态度调查。
ＩＢＭ总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一个受客户欢迎的政策呢？
ＩＢＭ对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕着以服务为理念的企业文化而展开的。基本业务训练长达１５个月，其中７０％的时间用于在各分支机构接受实务训练，３０％的时间则花在教室里上课。
此外，还有定期举行的各种高级训练课程。每年有１０００人以上参加所谓的“总经理班”训练课程，由８位哈佛大学教授与６位ＩＢＭ教授负责指导，主要目的竟是：“教他们如何洞悉可能买电脑的总经理的想法。”还有“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有１０００人左右接受训练，主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。
ＩＢＭ规定：不管年资、地位多高，公司每年每人都必须接受１５天的在职训练，“总经理班”、“财务主管班”只是这个训练计划中的一部分而已。
ＩＢＭ这种对于服务品质的狂热追求也有其冷酷、不近人情的一面。例如每个业务代表对于客户装置的机器，要负全责。比方说，你是个ＩＢＭ的业务代表，当第一次拜访某客户时，那里刚装上的ＩＢＭ机器，有一部分必须搬走。尽管你才接下这家客户，很可能是你的前任引起的退货，但公司仍将从你的薪水及红利中扣除一部分，来赔偿公司原来为了这笔生意所付给前任业务代表的佣金。由这套制度可以看出ＩＢＭ企业文化对于售后服务以及维系客户关系的高度重视。
另外一些ＩＢＭ的无情而特殊的制度，更是把ＩＢＭ的文化推向了登峰造极的境界。例如：实行联合审核业务损失制度，由地区主管每个月会同分支机构负责人，检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，我还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”
直到现在，大多数人都有一种错觉，认为ＩＢＭ是世界上技术最先进的机器。这是ＩＢＭ文化所带来的光环效应。但是客观来言，ＩＢＭ在技术上仅是跟得上时代而已，专家们一致认为：至少在过去１０年里，ＩＢＭ并非工业技术方面的领导者。ＩＢＭ的成功全靠它那无懈可击的服务策略。也正是这种几十年执著的服务追求，才让ＩＢＭ历经沧桑而品牌精神不朽。
三、市场地图
市场地图是上游营销的一项重要工具，通过它可以鸟瞰整体市场的各个区域，并通过对各个市场区域的相互比较，看清彼此之间可能的关系。此外，市场地图也可以显示主要竞争者在各个顾客区域中的市场定位。
福特如何在法国小型车市场上立足？
福特汽车公司是世界第二大客车和货车制造商。１９９５年，福特公司是法国市场上最大的非法国本土制造商，共占有７３％的客车市场。福特汽车在法国小型车的市场上占有重要地位。
１． 多姿多彩的法国小型车市场
依照汽车业普遍采用的标准分类法，一般而言，短于３９０ｃｍ的汽车被归类为小型车。
在法国，小型车占１９９５年所有１９０万辆新车销售中的４３７％。法国小型车市场比绝大多数欧洲国家更成熟，主要归根于现行的税收政策，即小型车主交纳的车辆税比大型车或配置大功率发动机的车主要少得多。
由于汽车的大小与生产成本和售价均紧密相关，这个产品分类办法使得汽车制造商按照客户的收入水平和年龄来细分市场。小型车通常卖给年轻、较低收入的用户，而大型车则通常销售给更年长、更富有的用户和家庭。
２０世纪９０年代，随着更多新车型的推出和现有车型的改良，小型车市场的竞争越来越激烈。欧宝在１９９２年改进了Ｃｏｒｓａ，大众在１９９４年重新推出了Ｐｏｌｏ，雷诺增加了Ｃｌｉｏ（１９９０）和Ｔｗｉｎｇｏ（１９９２），菲亚特１９９４年推出了Ｐｕｎｔｏ并重新设计了ＬａｎｃｉａＹ等。此外，传统的大型车制造商也开始对小型车市场显示兴趣，如宝马公司和奔驰公司也都介入了小型车市场。
１９９５年法国市场销量最大的小型车制造商是雷诺集团，它的市场占有率达到２０１％。福特Ｆｉｅｓｔａ的市场份额为７６％。
２． 快速变化的小型车市场
在过去的１０～２０年里，一系列的环境和人口统计上的变化显著地影响到法国汽车市场。不断恶化的道路堵塞和大城市停车问题使得消费者对小型车的兴趣日益浓厚。法国２０世纪整个９０年代的燃油价格高，低油耗的小型车无疑可以大大降低支出。而且，具有环保意识的人们当然也拥护小型车，以减少有毒气体的排放。
同时，以下几点变化也促使２０世纪９０年代中期人们对小型车的需求发生变化：首先，平均家庭规模已经减少到３个人，这一变化使小型车作为家庭交通工具成为可能；其次，法国女性就业数量的上升使女性顾客不断增长；最后，女性对小型车的偏爱也导致需求的不断上升。
以车的大小来细分市场的传统做法的合理性受到越来越多的质疑。到１９９６年，制造商面对的是一个不断分散化的小型车市场，它反映了客户需求和制造商定位战略的多样化。许多顾客在购买小型车时，价格不再是最重要的因素。年长的顾客期望小型车也拥有大型车的性能。市场调查数据显示，未来的小型车顾客“将期待下次购买的产品拥有比现在更多的东西——改进的安全性能如安全气囊、ＡＢＳ、更加宽敞的空间和功能、助力转向、更舒适和更佳动力表现等。”
结果，传统的Ｂ类车被进一步细分为３个子类别。Ｂａｓｉｃ－Ｂ类，提供与过去Ｂ类车类似的产品性能；Ｔｒｅｎｄ－Ｂ类，强调顾客对更佳表现和更多功能的需求；其他Ｂ类则重视顾客对小型豪华车的需求。
这些正在发生的变化，为制造商提供了小型车创新的自由想象空间。不同的营销观点用于小型车的差别定位，例如，大众Ｐｏｌｏ的广告强调本车的可靠性和经济性：是大众高尔夫的压缩版。而雷诺Ｃｉｏ的广告使用漂亮的女演员赋予该车华丽、时尚的形象。此外，制造商还开始对生产线进行重组，以更准确地满足不同客户群的需求（如下表）。
第八章 把营销重点从下游移到上游(3)
保罗·托马斯
３． 福特的应变之道
长期以来，在上述细分市场上，福特只有单一的Ｆｉｅｓｔａ车型。它于１９７７年上市，多年来，一直占据欧洲和法国同类产品销售的前５名和前３名。
１９８９年，福特推出新版Ｆｉｅｓｔａ来满足小型车买主不断变化的需求及Ｔｒｅｎｄ－Ｂ类顾客的需求。它以不同版本的Ｆｉｅｓｔａ来满足不同细分市场的需求。例如，豪华版突出舒适与享受，家庭版强调安全性能。同时，许多竞争对手也已经向市场推出了多种车型。
然而，由于市场日趋分散化，福特意识到新款Ｆｉｅｓｔａ即使拥有多个版本，仍然不能完全满足小型车市场上日益差异化的需求。因此，福特决定继续向Ｂａｓｉｃ－Ｂ类客户销售旧款Ｆｉｅｓｔａ，以满足其对基本的、廉价交通的需求。
１９９２年，雷诺Ｔｗｉｎｇｏ上市当年就获得了８９％的市场份额，并且成为法国小型车市场上最畅销的３款车型之一。
Ｔｗｉｎｇｏ改变了Ｂａｓｉｃ－Ｂ类客户群的特征，迫使其他制造商不再仅停留在向市场提供满足基本交通需要的产品。与同类型的车相比，Ｔｗｉｎｇｏ为客户提供了一个独特的、颜色鲜艳的、功能更多的和内部空间更大的车型。它确立了城市交通和时尚车型的先锋形象。福特管理层意识到Ｆｉｅｓｔａ产品线缺乏足够的吸引力和Ｔｗｉｎｇｏ进行竞争，于是开始酝酿向市场推出新的产品。
针对上述市场的变化，福特决定开发新款“Ｋａ”车。
（１）Ｋａ的诞生
福特采用Ｆｉｅｓｔａ底盘开发新款Ｋａ，此举可节省时间及２５亿美元的开发成本，但它限制了福特在技术革新的基础上建造Ｋａ的能力。尽管在许多方面有所区别，但Ｋａ的款式设计方法和雷诺Ｔｗｉｎｇｏ的设计方法仍有很强的相似性。款式、功能和操纵性能成为Ｋａ开发和营销战略的起点。
（２）市场调研
寻找Ｋａ目标市场的调研分为两个阶段。首先，从三类潜在目标客户群（包括首次买主、单身职业人士和拥有多部车的家庭）中挑选出３０个焦点群体进行调查；其次，针对潜在客户进行结构性个人访谈。除此，福特还对客户特征和态度等进行评估和衡量。
