但医院官方声称：给新病人带来的不仅是外科手术成功。厄克特（Daryl Urquhart）医生——来自医院的营销主管坦言：肖尔代斯医院更致力于塑造病人社团。他说认识他人会产生难忘经历。以下是医院社团塑造战略：
医院不是紧张忙碌给门诊病人做手术，而是鼓励他们和其它病人交流，以达到一种“移情疗法”。即这些病人组成实时互助组织，对共同问题进行比较、讨论并缓解焦虑。
每个病房有两张床，让病人住院期间有个伴。
在公共区域而不是病房安放电话和电视。看似细节，但会迫使病人离开病床、四处行走并和他人交流。
病人在公共食堂进餐，厅里能放6张桌子。
医院设有台球桌、推圆盘游戏，除日光浴室和高尔夫绿地外，还有一个打牌的公共区。
第六章 塑造社团（2）
本·麦康奈尔
医院55年历史中，肖尔代斯一直是加拿大医学界谈论的焦点。2001年，蒙特利尔（Montreal）肯考迪娅（Concordia）大学的一份研究报告指明，肖尔代斯新病人的构成是：
49%新病人来自老病人介绍
34%来自健康专家（内科医师、按摩医生、牙医等）介绍
13%由听说过肖尔代斯医院的熟人介绍
3%从新闻报导中获知
1%从互联网上获知
所有病人中，几乎一半从老病人（他们被厄克特称作“最早的福音传播者”）那听说过肖尔代斯。厄克特说：“我们的工作是：要确保每个走出医院大门的病人都是医院的福音传播者，而不是妖言惑众者”。对于后者，他解释为“遭受不幸的顾客在危言耸听。” 厄克特说医院拥有众多的福音传播者，是因为“我们侧重的是完整的感受，而不仅仅是一次外科手术。”大部分完整的感受来自社团塑造、对病人终身跟踪服务。
为何建立社团？
一般说来，塑造顾客福音传播者的组织也塑造顾客社团。社团能够为顾客带来归属感，使其背靠大树好乘凉。2001年4月，《福布斯》一篇文章描述，戴维森（Harley-Davidson）公司顾客对公司的热忱，很象“在您出生前就存在的一种激情，并将与您终生相伴。”
顾客跟我们、跟其它顾客彼此联系，于双方都有裨益。消费者由此得到购物忠告、享受售后服务、联系志同道合者。对公司来说，顾客社团能建立顾客忠诚度、提供有价值的反馈、有助于增加销量。不否认社团的效益很难测评，但我们案例公司的营销人员确信：这些益处的确存在。电子商务网站衡量在线社区效益较为容易。2001年，麦肯锡（Mckinsey-jubiter media metirx）发表的一份调查显示：网络社区用户尽管只占所有浏览者三分之一，却购买三分之二的产品。评论产品、发布信息的用户（他们比常人多浏览9次，忠诚度至少2倍于常人）经常能买两倍于常人的商品。走马观花、不参与社区互动的人先是频频的访客，然后才是潜在的买家。
《快速公司》（Fast Company）杂志与友邦公司（Company of Friends）
《快速公司》杂志，通过刻画特立独行者、引领风尚者风采，记载了那些在打破旧体例、产生新效益的企业和实践中涌现出的新理念。落实在行动上，这本杂志在出版发行方面与其伙伴公司友邦的合作，就打破了固守常规的企业经营模式。1997年，《快速公司》撰稿人、编辑罗（Heath Row ）组建了友邦公司，目的是：让读者持续“讨论”杂志上的话题。五年后，友邦公司在35个国家中拥有165个地方组织、44,000名会员。
第六章 塑造社团（3）
本·麦康奈尔
“我们一直希望，我们的创业经历能引起反响，”罗说：“让人们各抒己见。”不申请预算前提下，罗许诺自己单凭电子邮件就能将读者联结成不同团队。到1998年2月前，他这一创意已经造就一支千人大军。像一个身材瘦长的毛头小伙，罗的想法冲劲十足且超出想象。现在，互联网软件不仅告知用户、非用户他们遥远的家乡即将发生的事件，也会管理当地电子邮件讨论表。
罗说友邦公司会员拥有以下特征：
合伙创业
就业
找到雇员
在限定时间内搬到新城市，建立社会性、专业性网络
获得书籍出版合同
相遇并合作
“9.11”事件凸现了友邦公司对罗及杂志的重要性。“友邦公司组织起来一个导游网络，以帮助处于困境的旅行者。”罗说：“如果某人因为客观原因困于城中，友邦公司的成员会邀请他们到家中做客、带他们出外就餐、陪他们浏览城市，让他们在困境中尽可能开心、放松。”
计划实施五年后，在友邦公司操持下，原来杂志80万份的销量产生了“实质性”改变。罗说：“现在，人们来到‘友邦公司’是冲着友邦名声而来，对杂志《快速公司》却知之甚少。人们将朋友拽到组织里说道，‘您得结识这些人；您必须参与讨论；您必须听听此人建议。’然后他们频频聚首，好事接踵而来！很多人由此知道了杂志。”
下面是罗创建社团的建议。
说干就干。用真诚而实际的方式操作。如果不能奏效，毫不犹豫停止。
融入其中。雇员的参与有利于社团发展，公司公告板若没人看便形同虚设。“如果您还没加入，那还等啥呢？”罗说。
松散式管理。友邦公司成功原因在于“自由发挥”。就管理社团而言，避免繁文缛节使管理人员缩手缩脚。让大伙自己决定何时、何地及为何做事。“创新便产生了，”罗说。“如果控制较多，创造性会减少，在网络内能共享的好点子就更少了。”
第七章 由点到面（1）
本·麦康奈尔
步步为营达致客户传播福音
“如将一件工作分解细化，完成起来就会轻松得多”
——福特(Henry Ford)
您如何吃得下一头牛？一次一口慢慢来呗。
这也是公司吸引新顾客成为福音传播者的诀窍。先不要推给顾客一大套产品、一整头牛，先用一顿牛排吊吊胃口。如果喜欢牛排，他们还会回来吃烤牛肉；等到最后，又吞噬了一整扇牛肉。
将产品和服务规模都分解细化。这些容易消费的较小的量，是体现公司价值的组成部分。对于某些产品来说，这是一个样品。对其他产品来说，一个限时限量的试验品会有很好的效果。对其他人来说，它是提供一项服务的探索过程。一项刚起步的产品或服务，使顾客得以在消费高端的、更昂贵、更复杂的产品之前先试用低端产品。
将产品分解成“一口一口的量”如何帮助将顾客塑造成福音传播者？
减少了决策者第一次购买您产品时存在的风险。
消除了阻碍购买的负面因素，比如成本与时间。
使得您的杰出产品能够到达顾客手中、深入顾客心中。
缩短产品销售周期，并为顾客尽早体验您的产品提供先机。
把产品、服务介绍给更多人，这些人又告诉他人，这样就传播了口碑。
同顾客建立亲善友好，因为它无需大量购买就能提供价值。
最后一条非常关键，“一口一口的量”提供最新价值。付出才能得到。献出一份诚信，等于含蓄地告诉顾客您是值得信赖的、您是真实的、您是容易相处的。会有人尝试后就逃走了吗？当然有。因为您的产品并不是任何人任何时候都需要的。勿以善小而不为，从而阻止您提供“一口一口的量”。把产品送到您所追求的、又有需求的所有其它顾客那里。
先尝试后购买的方式对廉价产品来说很管用。化妆品公司，像宝洁与联合利华，一直向用户邮寄免费洗衣粉与洗发香波的样品，这一做法延续了几十年。如果您生产出一种特好的产品，让顾客先试用一下的做法会事半功倍。试用显示了产品市场的最低进入壁垒。不管怎么说，我们中的大多数人无法抵制尝鲜的诱惑，况且还是免费的!
第七章 由点到面（2）
本·麦康奈尔
2001年1月品牌营销和促销协会一项调查发现，试用对于化妆品的经营商来说非常有效。针对“一口一口的量”的做法，询问了1,195名顾客，得出了下述结论：
95%的人试用过。
38%的人在过去的一年里把送给他的所有样品都一一试用过。
92%的人试用后决定购买其食品、日用品与健康美容护肤品。
73%的人通过试用知道了有新产品或改良产品问世。
84%的人表示如果他们喜欢试用品，会考虑用它替换正在使用的牌子。
技术行业运用“由点代面”策略塑造最初的福音传播者，取得巨大成功。许多客户软件公司让潜在客户在特定时间内试用产品。在30到90天有限时间里，或有限的使用次数范围内，用户可以在厂商的网站下载免费的全功能版，。
第9章到第15章介绍的企业，使用了各自不同的方法来实施“由点代面”策略。
Krispy Kreme——对于想尝尝炸奶油多纳圈的新顾客，店里通常免费送上一只。有时店员多送一只，好让顾客边吃边排队，等待付款。
Solution People——这是个为“财富”500强服务的企业创新咨询公司，仅仅几天创造性的“突发灵感”咨询，就收费60,000美元。但是潜在客户可以花850美元派一名代表参加为期一天的开放培训课程。
达拉斯小牛队——怎么样才能让球迷持有这支NBA球队一个赛季的季票？给普通球迷先送上五场或十场的免费门票。如果喜欢座位位置、全面的视觉效果，球迷就会自动升级为半赛季或全赛季会员。球队的市场总监声称有55%的观众升了级。
国际商用机器公司（IBM）——它的“试驾”项目让程序员无需真正购买IBM的硬件，只在模拟的IBM环境下在线测试Linux应用软件WebTrendsLive（来自于NetIQ）是对网站的流量监测工具。它能够报告网站的浏览人数、来自什么网站、他们如何找到您的网站、他们都看了哪些网页。公司为用户提供了一个功能有限的免费版，作为交换，用户的网站上要放置一个WebTrendsLive标志。
免费版展示了升级到付费版能增加哪些功能。免费版的用户因为了解付费版的优点，所以能够向他人做宣传，即使他们自己也不使用付费版。
第八章 追求事业：在企业兴盛时（1）
本·麦康奈尔
福音传播的过程是销售梦想的过程
—盖伊·川崎（Guy Kawasaki）
在苹果公司(Apple Computer)，盖伊·川崎(Guy Kawasaki)与他的同事借用了宗教意义上的“福音传播”并把它用于事业中。
苹果公司在世俗意义上的“福音传播”推出了一种新式计算机。同其竞争对手相比，它表现为软件不足、缺乏内存、屏幕较小，定价较高。然而麦金塔机仍能同IBM制造的价格低廉、品种多样的机器相匹敌，这是因为苹果出售的不是计算机，而是一个梦想。苹果销售麦金塔之梦。此梦想就是：改善每个人的生产力和创造力。苹果公司成立了一个福音传播部门，并雇佣了市场营销人员不停地传播福音、传播福音、传播福音。
出于发展需要，苹果必须说服软件卖主为其操作系统编写应用程序。川崎的主要竞争对手—IBM—是一个习惯于为行业确立标准的科技巨人；某种意义上讲，它甚至可以说是一个垄断者。苹果将“大蓝色”描绘成未来的“行业大哥大”，以此来说服许多卖主相信麦金塔的事业。
为给事业创造新的动力，苹果不再创作“历史上最为著名的电视广告”（是否最为著名，人们颇有争议）。这是指在1984年“Superbow”中，苹果播出的电视商业广告成功演绎了苹果独一无二、反主流的定位。由里德利·斯科特（Ridley Scott）导演（他还导演了“银翼杀手”（Blad runner）和“异形”（Alien）等其它电影）,这个广告描绘了这样的场景：一位板着面孔“奥威尔式的大哥大”形像投射在一个巨大屏幕上，他在给一群目光呆滞的谄媚者洗脑。拯救者是一个女子链球运动员，她娴熟的一掷击碎了大哥大的形象，每个人都看到了他外表之下真实的一面。
画外音响起，提到麦金塔时许诺说“1984将不再像是1984”，就像乔治·奥威尔(George Orwell)经典故事里描述的世界（在那里“统一思想”是准则，个人主义却是离经叛道）。虽然苹果公司当时矢口否认，这个广告确实使它与IBM处于像圣经中大卫与高利士相斗那样的竞争境地。
川崎说“麦金塔以一种洞察力开始；然后变成了信徒支持的一种产品；由于成千上万麦金塔福音传播者传播，它又变成一项事业。”
即：洞察力 产品信徒事业 福音传播者
第八章 追求事业：在企业兴盛时（2）
本·麦康奈尔
顾客的福音传播起始于一件不俗的产品，这产品源自一个领导者（他意识到了这个世界上的某种需求）的先见之明。“信徒”们支持处于早期阶段的产品。当一群“信徒”（或者更确切地说是顾客社团）在组织支持下成长壮大时，社团开始围绕着一项事业自身组织起来。一项好的事业是意义深远的；它是一件值得信仰并能感召众人的事情。公司的事业应该包括五个目标：
1. 确切描述的远景
2. 使人们变得更好
3. 产生巨大的效果
4. 激发无私的行动
5. 鼓舞人不断进取
远景是某些人意图改变世界的重大计划——是一个人灵魂的产物。苹果创始者史蒂夫-乔布斯(Steve Jobs)的远景是将计算机带给那些自由的思想家、富于创造力的精英们。
有什么事情能帮助人们过得更好，人们必然会支持它。他们把自己的切身体验告诉别人；换句话说，他们变成了福音传播者。这就是为什么励志、自助类书籍通常最畅销的原因：成功的销售也是众口烁金的结果。
公益事业能促成深刻变化并影响无数人。1980年，一个酗酒成性的司机撞死了坎迪·莱特纳(Candy Lightner)13岁的女儿。他愿意服罪但是却没有在监狱服刑；十个月后，他便又能合法开车了。愤怒的莱特纳创立了“反对酒后驾驶的母亲者协会”。2002年，覆盖五十个州600个支部的二百万名会员，促成了极为严厉的酒后驾车制裁法律。由此可见，莱特纳的公益事业影响巨大。
《金箴圣经》(Golden Rule)把做企业时起促进、激发作用的无私行为最为恰当地解释为：只做正确的事情。举例说，2001年“9·11事件”，恐怖分子的袭击使美国航空业瘫痪，成千上万的工人放假或待业。多数机场行李搬运工一直靠小费维持收入。在美国航空停运期间，西南航空公司选择了给机场行李搬运工照常开支，以弥补得不到小费带来的损失，这是著名的无私行为。
第八章 追求事业：在企业兴盛时（3）
本·麦康奈尔
公益事业具有改变社会的力量。对现状的挑战，相反地，能够产生恐惧感、不确定性和疑惑；情绪高涨的事业能够从正反两方面产生强烈的激情。堕胎、给予妇女选择权的公益事业可以看出人们变得多么两极分化。看一下抗议者在流产诊所外的连续不断的场景就知道了。
不论产品如何，“以公益事业为动力”这一理念不可低估。让我们以两个著名的公司为例，来探究他们如何能 将顾客团结在公益事业周围。（注：这些对公益事业的建议，还不是它们实际采取的项目）。这两家公司，一个是可口可乐(Coca-Cola)——世界上最知名产品的制造商之一，另一个是Oral B——牙刷及其它牙具的制造商。
我们随后向两个德高望重、大名鼎鼎的公益事业创造专家咨询：最不可能赞助公益事业的企业—消费品厂家—如何寻求对自己产品的支持。这两位专家分别是：丹·帕洛塔(Dan Pallotta)，“帕洛塔团队工作者”（Pallotta TeamWorks）（这是一家位于加利福尼亚洛杉矶的项目策划营销公司）的创始人和首席执行官；布赖恩·欧文(Brian Erwin)，DigitalMed（这家公司位于科罗拉多州博尔德，专门从事卫生保健产业的在线学习培训）的市场销售副总裁，也是O’Reilly & Associates的前任营销主管、山脉俱乐部“行动至上”项目前任总监。
可口可乐如何营造公益效应？帕洛塔说：如果可口可乐想有别于百事可乐的话就应该“非常非常激进地做事”。“他们今年投入了7亿美元广告费得到了什么？我们在此建议开展一项花7亿美元回收利用可乐罐的运动。不要讨论饮料味道寻不寻常，您就这么做。人们会喜欢您。这样，在这个世界中您就显得鹤立鸡群，而且人们也会真正的爱您。”
对于Oral B，一个牙刷制造商，它怎样经营一项公益事业呢？欧文说，虽然非常困难，但并非不可为之。“可能对牙刷本身我并不会忠诚如一，即使它是一种质量上乘的牙刷。但是恩泽世人的企业形象会主宰我的忠诚，也会对它的品牌产生积极作用。即便它是个药厂，在药店我也会很自然地选择那个品牌的药物。“企业识别系统”是一个重要因素。
以消费者福音传播的六条原则为指导方针，我们能够了解受顾客青睐的企业的成功因素。正如您在前面的各章节中读到的那样，在所有类型的企业中都可以消费者福音传播。
除了信奉消费者福音传播那六条原则，还有如下一些推论：
一名看得见摸得着的领导者。企业创始人、行政主管或高层领导不玩儿深沉是关键。这通常意味着要实说实话、不回避行业内的分歧。注意：这跟魅力超凡的首席执行官全部依靠个人影响力、不靠模仿他人领导企业大不相同。员工与顾客希望企业总裁容易接近。
一贯坚持“做正确的事”。这条能持续性地适用于对待顾客、员工和企业合作伙伴。拥有大量福音传播者的企业认识到赚取利润是口碑传颂的副产品，而不是企业的中心目的。
对企业采用更戏剧化方法。好的企业好似一出大戏。“梅伊百货商场”（The May Department Store Company）的董事会主席斯坦利·古德曼(Stanley Goodman)过去常说：“当顾客获得快乐时，他们就会花更多的钱”。
不能容忍“廉价”。这并不等同于成本意识。
全心投入顾客满意度。我们认为：尽管股东利益很重要，但在企业目标中并不必然居于首位。提升顾客价值是当务之急。
第九章 立刻热销（1）
本·麦康奈尔
多纳圈公司(Krispy Kreme Doughnuts )
“顾客们奔走相告，我们美名远扬—因为从不作广告，顾客自愿帮助我们找到溢美之词。”
—斯坦·帕克(Stan Parker)，多纳圈公司高级营销副总裁
2001年12月4日下午6点30分，达林·德雷奇(Darrin Dredge)跟他的朋友在堪萨斯州(Kansan)黑暗、舒适的夜晚搭帐篷露营。
皎洁的上弦月在夜空照耀着。精明的露营者德雷奇与其伙伴买了毯子、国际象棋、食物、水与最新的露营必备品——便携式的电视机、录像机——以打发时间。时间缓缓流逝，不断有新人来到营地，几个小时内扩大到75人。其中一些人准备了必须品，另一些则赤手空拳。夜晚的空气夹杂着烹调面食、甘蔗甜甜的香味，勾起了人们的馋虫。
这些露营者不是为逃避威奇托（世界上最大的普通航空飞行器生产地）那喧嚣的打工生活来享受夜晚的新鲜空气的。德雷奇到那里，是为了品尝北卡罗来那州多纳圈公司温斯顿－塞勒姆(Winston-Salem)分厂制作的非同寻常的首批糖果。11小时后他就可以饕餮一番。
刚好是上午5点30分，商店的大门打开了。无数人涌向大厅与店前的草坪。在多纳圈公司宣传的诱惑下，饥肠辘辘的群众排成了队伍，蜿蜒着绕过建筑物排到街道上。地方电视台、电台与报纸的记者挤满了整个现场，试图捕捉到壮观且馋人的浸泡在糖衣里的圈饼的镜头。乱停乱放的汽车塞满了东部中心区。“我们都喜欢多纳圈公司”是德雷奇对这一景象的最好解释。
对于多纳圈公司的经营主管来说，堪萨斯州威奇托这个早上发生的场景只是昔日重现。在加州的弗雷斯诺，一位记者描绘那里的商店开门时的景象说：“这种喧闹通常是为接受总统访问而准备的。”
德国斯图加特的两个学生从网上得知不久科罗拉多州要开一家多纳圈公司，几天后他们花400美元买了机票，旷课飞到了丹佛，来参加这个商店的开业庆典。
华盛顿特区西雅图市郊Issaquah， 有个为多纳圈公司培训未来员工的基地，这地方一直对外保密，以免爱好者登门化斋。Issaquah市长每天被追着询问是否开一家本地商店。她对这些人（她称之为“狂热信徒”）感到大惑不解。在芝加哥(Chicago)、布法罗(Buffalo)、米西索加(Mississauga)、安大略(Ontario)，及许多其它地方的开业情景如出一辙，特别是附近街道上的交通堵塞更甚。
分送多纳圈促进顾客购买
研究Krispy Kreme市场营销战略的局外人通常会感到奇怪，因为这家公司并不遵守传统的4P（产品、地点、价格与促销）营销法则。这一直是温斯顿－塞勒姆市（这个城市是Krispy Kreme的总部所在地）Wake Forest大学教师卡伦·米什拉(Karen Mishra)的学生们的困惑。
第九章 立刻热销（2）
本·麦康奈尔
“他们争取顾客最主要的方式之一是先尝后买，” 米什拉说，她是一名市场营销助教，把自己也归入Krispy Kreme的福音传播者行列。“这种方法即简单又精明。”
事实上，Krispy Kreme掌握了“由点代面”的概念。还没有品尝新出的纽约干酪多纳圈吗？柜台后的员工会满足您。
“喂，尝一个，”他说道。
要买上一打正宗的糖衣面圈吗？店员常往餐巾里多包上一个热面圈。这是对您排队等候的奖赏；或者是因为您的一个微笑；或者因为您是个回头客。用营销术语说就是“促使顾客喜悦”。
一个新店开业了，Krispy Kreme员工给排队的人们发放样品以满足其需要。免费多纳圈的亲善友好带来无数好印象。
但是等一下，还有更多的方法：跟邻居打招呼；新店的经理要拜访附近的家庭或企业，把用面做的像斑驳风笛一样的多纳圈分发出去。在Krispy Kreme股票从纳斯达克转到纽约股市那天，Krispy Kreme隔开了华尔街的一段街道，建了一个制做多纳圈的室外展示厅。那天，公司分发了4万个多纳圈与1万7千杯咖啡。公司的首次公开发行股价在2000年高居第二。
“这是一个显著的响应，”帕克说。“股市的反应真正让我们理解到：移动商店太有助于扩大多纳圈的现卖体验了。”
每年分发上万的油炸面圈促成了两个显而易见的结果：
1. 顾客亲善友好
2. 巨大口碑效应
“如果您准备将口耳相传作为市场营销策略，您必须有好产品，”米什拉说。“这是成功的最重要因素。Krispy Kreme拥有杰出的产品，而且产品质量始终如一。”
Krispy Kreme的不俗表现不断使华尔街大失水准，对广告的偏见也把传统的零售、快餐营销界闹了个底朝天。就此，帕克承认公司的营销成功并不是因为作出了什么“大师级”方案规划。
“描述市场营销战略的方式是进化论，而不是革命论。”他说。
学到的经验：
精通“由点代面”：让顾客在具有创意、有趣的场所尝试您的产品。
市场营销战略是一种进化，不是革命。
第九章 立刻热销（3）
本·麦康奈尔
福音传播记分卡：多纳圈公司
信息反馈
公司每月收到6,000封电子邮件，内容包括首次品尝的经历、提高改进的建议、新店选址的创意。
公司网站有效地使顾客对运营各方面进行信息反馈。
从产品、展示、客户服务三方面每周对各店进行综合排名。
共享知识
把多纳圈的生产过程公开展示给顾客观看。
口碑效应
公司出色的产品产生了巨大的口碑效应。
每一个新店开业的公关活动很有代表性，吸引了媒体的关注。
公司主管在商店开业时深入群众，充分利用媒体的兴趣。
在2002年，移动的面圈机数量翻番，它将Krispy Kreme的体验沿途带给了公司业务还没触及的地方。
塑造社团
向公益事业组织提供优惠价、授权允许它们以不低于零售价的价格转售……公司通过这些方式在全美为公益事业筹款。
以点带面
每个商店每年要分发上千多纳圈，作为其先尝后买策略中的一部分。
商店慷慨地为排队等候的顾客多发产品，以资鼓励。
追求事业
营销策略着力与顾客的情感联系，而不是产品。
交叉索引：
公司： Krispy Kreme多纳圈有限公司(Krispy Kreme Doughnuts,Inc.)
总部： 北卡罗来纳州温斯顿－塞勒姆
成立时间： 1937年
总裁： 斯科特·莱文古德(Scott Livengood)
市场主管： 斯坦·帕克(Stan Parker)
种类： 热乎多纳圈现卖
行业： 餐饮/零售
雇员人数： 3,200
所有制： 公开上市交易公司（纽约证券交易所：KKD）
网址：
第十章 点子大王（1）
本·麦康奈尔
Solution People
“通过他的回答判断其智力，通过他的提问判断其创造力”1
—杰勒德·哈曼(Gerald Haman)。“Solution People ”的创始人、总裁
杰勒德·哈曼(Gerald Haman)仅用2,500美元就开创了价值百万元的事业。
哈曼的公司叫做“Solution People”，是一个从芝加哥起家的主营“创新、改良、培训及咨询”的公司，帮助客户公司集体讨论开展新业务的点子、解决存在的问题、改善团队工作的技巧。创建时正值老乔治·布什宣誓就任美国总统后不久。创业伊始，哈曼就持有这样的经营理念：培训应该趣味横生，手段也应长久有效。
1989年，哈曼突发奇想：在得州达拉斯会议中心，花几千元会费和5,000个代表一起参加由达拉斯（Dallas）、田纳西(Texas)、国会中心(Convention Centre)的美国培训与开发社团ASTD（American Society for Training and Development, ASTD，这个社团的培训专家每年都要到一起聚会，讨论培训员工的最新技术与方法）组织的年会，看看有什么好机会，说不定是个开创事业的开端。豁出去赌一把吧。
在会上，哈曼有件产品得到了大家的认可：一个他命名为“袖珍革新者”(Pocket Innovator)的手持工具（培训专家可在衣袋中方便携带），象一副订起来的纸牌，其卡片上装满了各种挑衅性的问题，以激发用户创造性地思考问题。
那次ASTD年会上，哈曼的座位紧靠内德·赫尔曼(Ned Herrmann)——一名著名的创新专家（他的书《创造性思维》(Creative Brain)刚刚出版）。赫尔曼此时正执此行业之牛耳；在哈曼眼中，他是一个足以碾碎所有暴发户的巨人。这是一个好兆头吗？“我从没想到过能与赫尔曼平起平坐，因为他是这个领域的开创人物，”哈曼受宠若惊。“他的许多研究都是我们的模板。他的思想影响着我。但是我们在达拉斯参加同一届会议。这是很有趣的；我从前从没有想到过，但却是真的，我想这是一个好兆头。”
在哈曼的记忆里这一刻来得并不轻松。他从公司伊始就靠个人打拚艰苦创业。为节约开支，他只能雇佣他的姐姐伊莱恩(Elaine)一起经营会议摊位。他们轮流去卫生间。当人们排长队购买袖珍革新者时，哈曼觉得他们的努力得到了回报。有关这个小工具的种种好处在交易展览场地迅速传播。
“我认为：我们迎合了人们的一种需求，即随手携带一件独特工具，”哈曼承认说。“如果有东西能让顾客像福音传播者那样自动去宣传，那东西一定在某种程度上解决了人们的难题。”
第十章 点子大王（2）
本·麦康奈尔
由于产品成了人们关注的焦点，这次会议收到两个显著效果：（1） 哈曼赢得了两个大客户：惠普与资料设备公司；（2） 他遇到了女作家琳达·斯托克曼-瓦因斯(Linda Stockman-Vines)，后者为公司传颂口碑起了核心作用。
在达拉斯为期一周的展示中，哈曼以公司法人身份最终签约了50名客户。在此这个工具和哈曼的公司一举成名。不知道他的信心在展会前是否动摇过？
“在会前，我不紧张，”他说。“我兴奋不已；凭直觉，我感到它会成功。”
从此，公司的路子越走越宽。
在业务开始的第一年他总共赚得87,000美元。12年后的2002年，“Solution People”每年赚4百万美元，在位于芝加哥西环的一个改造成的仓库中拥有好几个工作室。在2002年初，财富500强内有160位是他的客户。2到3天的理念培训收费6到10万美元。公司从1999年到2001年的年增长率是30个百分点；共10人的团队忙得不可开交。
在创业一开始的时候，哈曼和寥寥几个竞争者把这种事业随便地叫作“创造性咨询产业”。到2002年（咨询的主题已经发展成“通过系统性的创新过程带动组织发展”），这一咨询产业里充斥着大大小小的竞争者，从麦肯锡(McKinsey)到兰奇(Eureka Ranch)和加里·哈默尔(Gary Hamel)。
哈曼的工作使他周游世界各国，包括新加坡，他在那里的一个体育场帮助7,500人在60分钟内产生了454,000个主意。他力创三项吉尼斯世界纪录：60分钟里产生的主意最多；
所组织的团队规模最大；所组织的促进者团队最大。西北大学凯洛格校友调查组织进行的一项调查报告说，“Solution People已经帮助其客户出了超过1百万个点子，价值10亿美元。”
哈曼在办公室里珍藏着他的第一次付薪支票副本——来自资料设备公司的29,000美元的背书票据，是受该公司邀请出点子并产生效益的酬劳。那是他的第一桶金。从一开始，他的市场营销技巧就是调查客户的需求，然后创造工具、出谋划策来满足这些需要。
Solution People创造了福音传播效应是因为：
引起轩然大波的独特、有用的产品。
哈曼致力于为追随者建立网络。
老练的媒体公关手段，为激发客户对自己事业的兴趣和信任推波助澜。
商业是一出戏——Solution People提供了难忘的经历。
让我们仔细考察这些solution people塑造顾客福音传播者的方法。
第十章 点子大王（3）
本·麦康奈尔
一件独特而有益的工具如何引起轩然大波 哈曼一直在“业务创新”方面作文章。在20世纪80年代早期，他是就是“供气和廉价把戏”Air Supply and Cheap Trick的音乐会发起人。厌倦了音乐这条路，他在1982年加入了宝洁，出售纹章和观测仪器。 1987年，不满现状的他又转到大五(Big Five)咨询公司的安达信会计公司(Arthur Andersen)，做公司职业教育部门的研究人员。正是在安达信，哈曼盟生了自己开办公司的想法。 在安达信公司，几乎没人关心公司出版的有三重活页封面的大量厚厚培训手册。对此哈曼感到很沮丧，他决定验证一个假设：真的有人会用这些东西吗？ “这家公司每年花费数百万美元用来搞培训材料，”他说。“唯一鉴赏这些材料的人似乎只有设计者。他们会回顾工作经历，会说‘是的，一天的讨论会我就完成了这本书，这就是我的又大又重的三重活页封面的作品。看看我的杰作吧。’” 由于那时候哈曼还是Big Five公司的咨询专家，他启动的是正式调查。他觉得培训活页的长度不适合长久使用，而且拿起来很不方便。这一预感证明是正确的。一天，当他在瓷砖店购物时，哈曼捡起了砖色样品中的一块，发现有个灯泡（众所周知，这也是哈曼后来公司的商标图形）印在了上面。受此启发，哈曼来了灵感：要是有这样一种培训工具，它既能装入人们的口袋又能为创造性过程提供简单的框架将会如何呢？随即，袖珍革新工具（最终变成了knowbrainerKnowBrainer）横空出世。（见图10.1） 图10.1 | KnowBrainer
第十章 点子大王（4）
本·麦康奈尔
就像图10.1中显示出的彩色条带，knowbrainer工作原理象变戏法。想象96张两面都有信息的卡片拴在一起。卡片上增加了大量的描述性短语和激发性问题，比如，“什么是需要的、想要的或者希望的？”或者“人们应该知道什么？”然后，按照四种战略分类：调查、创新、评价与激活（这是哈曼所称的菱形解题过程）来组织这些问题，这样您就真正掌握了knowbrainer这一工具。
什么是这种工具成功的战略性的核心竞争力？对于初学者来说，它携带方便，且很容易放在钱包中、口袋中、手掌中。虽然knowbrainer看起来跟瓷砖、油漆店那些小方砖一样那么简朴，但它还是跟其它大多数培训工具大不相同。
在福音传播营销术语中，knowbrainer是哈曼知识的“共享”版本：天天免费使用，不需要每小时付150元咨询费（虽然在特定现场跟很多人一起使用，它效果更好）。
“我的态度是：尽可能多地把这些工具分发出去，以使人们能讨论它们，”哈曼说。“共享是首选方式，因为简便易行是关键。虽然这些东西很难被影印，而且我并不知道人们是否已经通过复印来使用这些东西，但复印后拿来就用，的确是个高招。”
另外，在争取未来客户方面，knowbrainer作为销售工具也很称职。哈曼在会前把knowbrainer邮递给可能的顾客，并用它来发现对方公司的现存问题、潜在项目。“它通常会导致百家争鸣。”哈曼说。
“Soutionman”的字样被清楚地标在第一个knowbrainer上，这个工具向它的用户提醒自己的创始人——无论他们是否遇到过哈曼。不同于大多数传统的零零碎碎的工具，这个工具真正有价值。
“能迅速推广的原因是它手感非常好，在手里非常舒适很便于到处把玩。有个人一旦碰撞出智能火花，就会告诉其它人说，‘嗨，这东西帮助了我；它也可能帮助您。’于是我会认为推广的潜能确实很大。”
在产品诞生后的12年，哈曼估计他已经售出了大约15万个袋装工具的复制品。
学到的经验：
了解、研究在您的行业内什么产品不行了。
您的产品、服务必须是独一无二的并传递了直接价值。
产品的体积起作用：这个案例中，小的是好的。
福音传播记分卡：SolutionPeople
信息反馈：
让每个客户都有机会为自己的经历打分。
定量资料、定性资料的收集、比较与重审。
共享知识
knowbrainer是哈曼方法论的一种掌上型集成工具。
哈曼创造“互动经验法”，并提供了手段、工具让客户在本公司进行更好的头脑风暴式思考。
口碑效应
独特的产品能够名声大噪
一种积极、有趣的经历能声誉鹊起，特别是通过媒体。
塑造社团
参加Thinkubator就是加入了为期一天的社团。
在社团里展现自己才华以建立客户联系。
第十章 点子大王（5）
本·麦康奈尔
以点带面
·不确定是否要投资100,000美元给研讨会的人，可以先花几百美元派公司的代表参加为期一天的公开课。
追求事业
哈曼开公司，是为了帮助人们发现自身的创造潜能。
Coordinates
公司： SolutionPeople
总部： 伊利诺斯州芝加哥市
总裁： 杰勒德·哈曼(Gerald Haman)
市场主管： 斯科特·布坎南(Scott Buchanan)
种类： 创造、革新、培训及咨询公司
行业： 培训与开发
雇员人：数 10
所有权： 私营
网址：
第十一章 奥赖利奋争的启示（1）
本·麦康奈尔
o’reilly & associates
“人们要改变世界，知识的扩散加速了这一进程。”
—奥赖利(Tim O’Reilly)，O’Reilly & Associates 出版公司的创始人，总裁
加州的塞瓦斯托波尔(Sebastopol)这个地名来自一场殴斗。
传说1855年，在加州北部有两个早期定居者，杰夫·史蒂文斯和希布斯(Jeff Stevens, Hibbs.)（具体名字不详）。他俩发生了争执，进而演变成一场长时间的殴斗。希布斯遭到痛击，带血惨败，蹒跚着退到一家百货店，苟延残喘躲到天黑。在栅栏外讨敌骂阵几个小时后，史蒂文斯不战而胜，实际上败于希布斯的退守。
这次殴斗场景使开心的旁观者联想到了克里米亚战争，该战争荡涤了半个地球。那时，法国人与俄罗斯人在谁应该向中东通商问题上产生了分歧。俄国沙皇尼古拉希望不惜一切代价保护经商沿线的宗教圣地。与所有包含宗教问题的争端如出一辙，争执最终要以武力解决。英法联合起来对抗俄国。英国的南丁格尔(Florence Nightingale)（一名医疗技术人员）随军前往，结果引发了医疗护理的根本性变革。
法国人与英国人一路追击俄国人，到了俄国海军塞瓦斯托波尔基地，自以为战役已经结束并回了家。但是他们并没有胜利。在塞瓦斯托波尔Sevastopol（这里作者把Sebastopol中字母b改作v，以示胜利——译者注），俄国人像除掉熟睡中的鸭子那样偷袭英国人和法国人。俄国人的防线难以穿透，南丁格尔忙得不可开交。两年后，英国人与法国人认输并战败回家。克里米亚战争最根本的教训是：不要贪心。
具有讽刺意味的是，144年后，在安静的塞瓦斯托波尔也发生了自己的克里米亚战争，两方各是北方的互联网巨人——位于西雅图的的亚马逊公司(Amozon.com)，和自己的创建者“沙皇”贝佐斯(Jeff Bezos)。
亚马逊为其“一键”购买程序而被颁发专利。这一程序可以明显缩短在线购买所需要的时间。亚马逊希望实施专利以促使其最大的竞争对手—Barnes & Noble停止使用类似的程序。其它使用“一键”程序的网站害怕亚马逊向其它网站提高专利要求，一传十十传百，这种恐惧马上弥漫了整个互联网世界。这正像沙皇尼古拉斯希望不惜一切代价保护他的经商路线。
奥赖利登台亮相了。
第十一章 奥赖利奋争的启示（2）
