——作者 佚名
倾听一下来自顾客的声音吧。
第九到第十六章案例故事公司的经验告诉我们，塑造顾客福音传播者，听取顾客意见殊为关键。我们提到的组织中，许多每天都从顾客那里收到成百甚或上千多个电子邮件。这些邮件的内容是建议、投诉和表扬。是不是有点来势汹汹？绝不，同我们交谈的公司领导人如是说。他们宁愿选择这种方式。对他们来说，源源不断的电子邮件，表明顾客真正关心它们。
我们用于收集信息反馈的术语是Customer Plus-Delta。Plus表示对工作进展顺利的认知。Delta 意味着需要改进的方面。在各种顾客接触层面上，实施顾客持续不断信息反馈，就是收集您的组织运行状态，既有数量又有质量的资料。它是您的组织，在顾客层面上正在运转的状态，真实而又全面的反映。
营销人员无一例外，都把顾客信息反馈视为圭臬。它是（或应该是）您组织许多重大战略决策的依据。尽管如此，如果您询问大多数市场从业人员，他们是否定期搜集信息反馈，答案无非是“我们没有足够的预算用在市场调研上。”
总体而言，人们对顾客调研的看法是：它需要太多金钱、花费太多时间、使用太多资源。常见的顾客信息反馈手段包括：目标群体、顾客满意度调查、意见卡、人种学研究、质量研究和数量研究。对许多组织而言，这些方法工作浩繁、浪费资源和时间漫长。从案例故事公司中，我们发现，与您想象迥然不同，不断收集顾客信息反馈不但轻而易举，而且花费低廉。
那些自诩视顾客为上帝的组织，使用自欺欺人、简单粗浅的方法，了解顾客所思所想。他们并非不知，顾客满意度将产生多米诺效应。TARP是一家顾客忠诚研究公司。它在1980和1990年代的研究表明：感到满意的顾客，会把他们同一家公司或一个产品的经历告诉平均5-8人；不满意的顾客会告诉10-16人。
为透彻理解，让我们用TARP公式说明不满意顾客指数潜能。为更好证明论点，我们将使用最小变化范围。试举您有千名顾客，您用一种调查工具测量他们的满意度。加入您自己组织的满意度数字以理解这一效果。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（2）
本·麦康奈尔
如何衡量满意和不满顾客的信息流量
顾客总数 1,000
满意顾客所占百分比 62%或620
满意被推荐人 620×5
满意被推荐人总数3,100
不满顾客所占百分比 38%或380
不满被推荐人380×10
不满被推荐人总数3,800
此图表明，公司被推荐人消极者过半，尽管您不满顾客只占三分之一。
随互联网发展，这些数字会大幅增长。诸如epinions.com和PlanetFedeedback这些网站，竭尽全力鼓励顾客、散播有关组织信息，通常都是消极信息。市场从业人员的感觉常常是：如果顾客没有投诉，意味他们非常满意。这种错觉会产生一种司空见惯现象：惰性。
那么，不满顾客为何不投诉？
太麻烦
费时
对表达批评意见局促不安
他们对预期后果不抱希望
心怀不满而又默默不语的顾客最终离您而去，再也不同您联系。TARP发现，投诉和不投诉顾客之间比例为1 ：26。这些不满的人很快成为义务提醒别人的顾客。机会出现，他们便不辱使命，诋毁您的名声。
寻求信息反馈，您终将得到回报
推行顾客Plus-Delta的组织，视顾客信息反馈为无价之宝。对于它们，顾客持续不断反馈信息何止是一系列互不关联的行为;实际上，一线员工所作所为，表现的正是公司领导对一种价值观的认同和弘扬。一系列规则划定了顾客Plus-Delta的范围。这些规则也将许多市场调研检验标准淘汰出局。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（3）
本·麦康奈尔
下面是顾客Plus-Delta十条黄金规则：
1． 相信顾客掌握金点子
2． 不失时机收集顾客信息反馈
3． 持续改善，不能松懈
4． 虚心征求正面和负面信息反馈
5． 对此不要浪费太多金钱
6． 寻求适时信息反馈
7． 使顾客提供信息反馈变得轻而易举（方式：亲身、e-mail、网站、会议）
8． 运用技术手段辅助您的工作
9． 组织上下一起分享顾客信息反馈
10． 根据反馈信息重新做出调整——将调整结果回馈顾客
为什么顾客Plus-Delta具有价值
它塑造忠实且更能让人获利的顾客。顾客满意水平，大体反映出，您顾客基础是否牢固。1990年代早期，Xerox研究表明，该公司非常满意顾客在短短一至两年内，比满意顾客再次购买产品可能性高出六倍。
它改进产品和服务的质量。如前章所述，顾客只为那些他们热爱、信赖的产品和服务传播福音。来自您当前顾客的恭维，和正离您远去顾客的投诉提供了改善质量的契机。
它加强感情纽带。想一想最后一次一家公司，向您征询信息反馈时情景。您是否记得，此事真正发生时，您会自言自语，“哇，他们看重我的意见。我很感激他们向我提问。” 你们对此当然重视，不然怎能一直保持同顾客的关系和对话。不要自以为是，认为顾客愿意遭受冷落；如若不信，请向顾客求证。如同佛教因果报应，亲善亦会得到巨大回报。
它节省金钱和时间。在市场上，投放新产品和服务，耗时费钱，且冒巨大风险。向顾客求证新理念，防患于未然，便可规避重大风险。购买原料之前，最后完成制造及交货之前，最后确定销售广告宣传材料和市场定位之前，请您当前顾客提供良策，参加论证。让他们发现问题并鼓励他们批评指正。
在信息传递系统中，增加公司以顾客为中心的内容。这样，您的顾客会告诉他们的朋友、同事和家人，您重视他们反馈信息。
积极评价可以变成您市场营销一个组成部分。您可以把收到的积极评价记录下来，并在宣传册、您的网站和公关活动中，把他们作为有说服力的证明展现出来。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（4）
本·麦康奈尔
真不知道，他们葫芦里卖的什么药？
顾客满意度调查，我们耳熟能详。“我们满足您的要求了吗？是还是不是。您对我们的服务感觉如何？把我们列为一至五位…‘然后下面是一大堆无聊的废话，不一而足’。”对顾客所思所想，这些调查可以提供一些有用信息。但是，其结果非但模糊不清，而且乏善可陈。
服务行业概莫能外。餐馆服务员反复多次机械、木然地问，“您今天感觉如何？”您甚至不假思索便敷衍了事地答曰“不错”。再三提出这种陈词滥调，餐馆既非发自肺腑，这应景之作也就无异于浪费时间。
了解顾客真实想法，需深入挖掘下列问题：
您当前顾客说他们喜欢你们，究竟何意？
他们说您应该加以改善，言外之意是什么，换句话问，他们最后一次说您激怒了他们，是在什么时候？餐馆服务员提出这样问题，毫无疑问会引起用餐者注意。
对于您的公司他们最推崇什么？
他们把您推荐给他人时说些什么？
什么样的顾客不遗余力推荐您？
提出这些特别问题，可以引出更深入看法，并产生更佳效果。
顾客信息反馈全面调整公司定位的过程
W/M Displays是一家发明并制造用于零售店销售指数(POS)显示器的公司。它熟知顾客Plus-Delta带来的种种利益。
斯克赖巴（Paul Scriba）是这家建立50年之久公司的总裁。他希望了解顾客对自己产品的看法。他的顾客从制造口香糖到生产剪草机，涵盖很多行业。为此他雇佣Sloane Communications来寻求答案。Sloane一反常规，它没有设计一套印满长长的，令人望而生畏的多项选择问题定量调查问卷，对顾客的满意度进行似是而非的排比分级。它是通过电话对W/M Displays顾客进行记者式的采访。
采访结果表明，W/M Displays顾客认为显示器质量过关，并且对该公司为应对零售业营销挑战，所做出的富有创新和协作精神的尝试，留下深刻印象。Sloane比任何调查都更加深入。不管方式如何，它发现以下这些有价值的素材：
对于规模效益制造商，一台显示器增加30%的销量
在销售中，产品推介支持有助于此产品成为本领域的领跑者
创新理念有助于顾客扩大销售空间，并销售核心价值
设计增加显示器使用的灵活性，并降低25%成本
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（5）
本·麦康奈尔
从发展角度看，W/M把自己定位成高质量POS显示器的制造商。但是，对顾客走访表明，W/M提供的内容何止这些。顾客们把W/M操作过程价值，看得同其产生的成果一样，值得珍视。这个过程便是，研究顾客如何采购，认真调查一下商店所处环境，探究个别零售商需要和选择制造计划中哪些内容。
Sloane同W/M一道工作，把它重新定位成一家帮助顾客增加零售额的服务公司。具有此种新定位后，W/M便重新打造销售程序、精炼销售用语并制作了展示优势产品的宣传册。这些做法有助于把自己同竞争对手截然分开。结果如何？“我们销售额每年上涨25%，”斯克赖巴说道。“我们已经增加了第三班工人以满足增产需要。”
如何运作您自己的Plus-Delta
本书不可能针对每一企业和产品的谋略都加以特别描述。对于一家顾客包装公司产生良好效果的方法，不一定必然适用于一家专攻雇佣法的法律公司。作为基本实践，我们已经把对案例故事公司和其它公司所作的战略分析包括进来，这也是体会顾客关爱之情的起点。
1． 与顾客真正接触。每星期至少同一位顾客共进早餐或午餐 。把您能想到的问题都提出来，让顾客滔滔不绝地谈话。听起来简单至极，不是吗？有趣的是，我们的日程安排是那么快地塞满了公司的——而不是顾客的会议。要知道，您的顾客可能比在您公司内进行的任何事情都重要。
例证/ 同赫布(Herb Kelleher)一起飞行
以饮Wild Turkey威士忌酒，骑Harley-Davidson摩托车而广为人知的西南航空公司特立独行的主席赫布，是一位颇有创意的公司领导人，他经常倾听顾客的呼声。他定期微服私访，乘坐西南航空公司的航班，分发坚果并同顾客坐在一起，征求他们对西南航空公司服务的意见。
例证/坐在廉价座位上的亿万富翁是谁？
库班（Nark Cuban）是达拉斯小牛队的老板。他几乎观看了本队在国内外举行的每一场球赛。他同球迷坐在一起，而不是贵宾席。有时，他同球迷一道，坐在8美元的座位上，同他们交谈并一起看完比赛。他神圣庄严的理由是：发现什么在主导着看台，以及怎样才能使球迷更加激情飞扬、心驰神往。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（6）
本·麦康奈尔
2．搜索网站。使用最先进、功能最强大的搜索引擎在支持者的网站上、新闻组里和电子邮件讨论群上，找出人们正在谈论您的话题。在线搜索会帮助您——并快速应对——顾客所产生的任何犹豫不决心理。
例证/公司使用网络潜入者为顾客服务
由伍德亚德(Chris Woodyard)写作并于2002年2月6日发表在《今日美国》上
他的名字令人想起一种可怕的形象。
网络潜入者。Starwood网络潜伏者。
每一工作日，这个网络潜入者都在互联网上搜索。他潜入经常出行的人的电子公告板上，查看有关他的雇主——Hotels & Resorts—的帖子。他搜索出对在Starwood集团公司旗下经营的所有大连锁酒店Westin，Sheraton，St.Regis或W的有关评论。
找到这些评论时：进攻——他出击了。
他向发表评论的人发一封邮件，或把自己的讯息贴在电子公告板上。像Starwood网络潜伏者这样在聊天室来来去去、鬼鬼祟祟的人，在互联网上已经见怪不怪了。酒店和航空公司的代表正不断地出现在旅行公告板上，回答问题或澄清误解。
他们不得不做。一个顾客写信或打电话，投诉一家公司是一回事。当同一顾客把批评的邮件贴出，让全世界都看到则完全是另外一回事。
Starwood网络潜伏者与众不同，他现在这份工作是全职。网络之外他的名字叫桑德斯(William Sanders)。
他不是一位像大学生那样年纪、爱摆弄技术的人。他把自己描述成一个47岁的“行内老家伙”，而且对网络技术很不适应。“我甚至都不能完成一次电话会议工作。”桑德斯自己潜伏在得克萨斯州奥斯汀市(Austin)，他在这里的正式头衔是电子通讯部门专家。
相对来说，他是电子公告板一个新人，正如他所代表的Starwood。
同其它许多公司一样，当经常出行的人，对他们喜欢或反感的酒店、累计常住顾客分数的秘诀，以及诸如此类的问题，用书信形式发表意见时，酒店管理公司会一直不动声色地观察几个月。这些公告板中最受注意的是FlyerTalk。它是Flyer.com网站内一个颇具特色的专栏。许多经常出行的人都经常浏览这个网站。因为每月有300,000访问者，每个访问者一般停留15-30分钟，它被旅游界认为是产生重大影响力的源泉。每一主要航线和酒店连锁自己的公告板都可以在FlyerTalk域内找到。Starwood管理人员说，他们注意到了在线谈话中蛰伏大量商机，但是，不愿意利用这些机会。他们说，不希望让人看上去，是在强行插入别人的自由交谈。但是，12月1日公司第一次把帖子挂在FlyerTalk公告板Starwood域内时，反响出人意料地热烈。Starwood宣布加入到这里的第27分钟，一名发帖子的人写道，“Starwood Rocks！”另外一个帖子插进来说，“旅行公司能真正关心顾客，功德无量。”
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（7）
本·麦康奈尔
“以Starwood Preferred Guest名义发布第一条信息的几分钟内，公告栏上其它人便开始讲话，‘你们正在帮他解决困难，真棒’。”全球服务主管克劳斯·比尔勒斯巴士（ ）说道。
从那时起，Starwood便一直“有所保留地”加入谈话中，因为它宁愿通过私人电子邮件同帖出问题的人接触。
监控网站成了一件头等大事，以至于人们普遍认为，应该找一位全职人员担负其责。桑德斯应运而生，他是从受理顾客投诉那些相对来说无名小辈的行列中，被挖掘出来。
桑德斯喜欢网络潜伏。
同以前成天在电话上遭到臭骂的工作相比，桑德斯说他现在可以隐姓埋名，在网络空间治疗酒店客人旅行中遇到的麻烦事。他说，“这里的人们更见多识广。”
一天的工作日中，桑德斯大部分时间用来跟踪贴在Starwood网站上的信息。他还查阅大约12家其它连锁酒店的公告板，以寻找涉及到Starwood的内容 。他逐渐熟悉了在诸如希尔顿这样有竞争关系的连锁酒店工作的同行。这些酒店也有它们自己的网络潜伏者，在从事同样的工作。在网上，桑德斯甚至结交了几个旅行者朋友。一个来自德国的旅行者大约每隔三个星期便给他发布信息，零零散散地向他讲述：马来西亚一家不同寻常的喜来登酒店，为什么从来都没有开过业。
戈德史密斯(David Goldsmith)说，两年前，他没在Starwood酒店入住过。但是，在那里有过几次舒适的体验后，房间档次得到提升，并且开始享受常住客折扣。对此他不得不说，Starwood，还有网络潜伏者使他成为Starwood坚定拥护者。
彼得森(Randy Petersen)，是InsiderFlyer公司管理者，也是民航乘客累计里程研究专家。他说，网络潜伏者帮助实现目标。
“理论上，顾客服务，是指倾听并解决与顾客相关的问题，”他说道。“在此情形下，FlyerTalk似乎成了倾听和解决顾客问题替代中心。”桑德斯闻听此言，甚感快慰。他把自己看成一个不可或缺的桥梁和纽带。
“这种别具一格沟通方式的出现，令我们的支持者大喜过望。”这位网络潜伏者说道。“这便是它产生的效果。”
3.在您网站上收集信息反馈。在公司网站，应有一张网页鼓励顾客提供信息反馈。它应处于公司网站醒目位置。请收集所有形式信息反馈资料：产品投诉、顾客服务、特许经销权咨询和求职。
如果您想知道顾客看重什么，请附加一项选择，让其提交自己的“情书”、私人故事和同您的产品在一起的照片。在网站和营销资料中，别具特色讲诉这些故事。一个大胆想法是：在网站上，把首席执行官的电子邮箱地址刊登出来。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（8）
本·麦康奈尔
4.挖掘电话中心资料。应该认真查找电话中心日志。有些公司，每天接到几百电话。对顾客而言，那是几百个表达他们满意和提出建议的机会。要探求未来发展趋势，就要同您电话中心团队经常交谈，每月都要倾听电话。
表3.1/创建您自己的Plus-Delta
向您的受众寻求内容丰富而精炼的信息反馈。鼓励所有人提供信息反馈，尤其是来自群体的信息反馈。
Plus Delta
得到了什么收益 可以改善什么
5．每次顾客会议都要获取信息反馈。任何同顾客亲自见面的人，都要使用一种图3.1表明的Plus-Delta直观工具。会议结尾，要求顾客把会议卓有成效的结果罗列出来。这些项目归结Plus栏下。然后，询问顾客下次需要改善什么。这些项目归结Delta栏下。告诉与会人员，这次会议绝无所谓正确或错误答案，也不是一次辩论时机。恰恰相反，它是对刚刚提供的服务，进行坦率和面对面信息反馈的机会。Plus-Delta工具的美妙之处在于，它是一个简短的献计献策诸葛亮会。下次同顾客相聚，开场白以您如何解决上次会议提出的Deltas开始。Plus-Delta也可采取电话会议形式。
6．走访您的顾客。同对待中心群体顾客不同。要求独立的第三方，亲自或通过电话深入采访，以捕捉顾客真实想法。帮助顾客熟悉您产品的价值所在，并了解他们如何诠释您公司的价值观念和奉献出的产品。
7. 运用网上调查。网上调查，使您得以快速接受信息反馈，并能有效支出成本。为助您全面了解顾客评价，可以综合提问。试举一例：您认为我们公司什么最有价值？您将得到出乎意料的答案。这些答案求之不得，自然成为您营销传单首选素材；为您服务的广告公司，就是做梦也永远创意不出这种文案。它们精辟深邃、巧然天成。
例证/广播员成了倾听者
芝加哥市WBEZ，是国内第三大公共广播电台。它有550,000名听众和45,000名会员——如果您愿意捐钱，支持电台策划的节目,便成为这种忠实顾客。
一家由15名听众组成的顾问理事会，为 WBEZ提供电台使命完成状况信息反馈。它的使命是服务社区。这绝对不是一件简单工作；芝加哥市辖区包括七百万人口。对于一个没有预算且由志愿人员组成的小组，收集资料便是一项挑战。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（9）
本·麦康奈尔
2002年之前，这个听众顾问理事会通常使用志愿者，亲自对重大事件进行调查。这是一项争分夺秒高度紧张的工作。资料不得不用手工输入计算机中进行分析。该理事会一度曾想，到听众家中走访以获取信息反馈。因为没有预算资金雇用民意测验公司，于是，就大量需要志愿人员。事情至此，到家中拜访的弊端超过了优势。
最后拟定一个新计划：利用互联网触手可及和立竿见影的便利之处，使用网上调查。2002年1月，该电台重新举行一次12项问题调查。调查对象回答的是，正在广播中的节目和收听习惯等一系列多项选择问题。首先提出的便是：
关于芝加哥市公共电台，您认为最有价值的事情是什么？
如果您能提出一项建议，促使芝加哥市公共电台改善服务社区质量，那么它是什么？
发布给电台内置的电子邮件地址名单后，不到两周，该项调查便收到800多封回复。数以百计的建议蜂拥而入。内容包括：提供更好的交通报道、增加本地政治新闻消息，直到改善电台筹措资金的办法。这些回复信息含量大、富有建设性，而且充满激情，甚至还有一些150个字左右的小短文。
市场从业人员朝思暮想的正是下面这些回答。
“WBEZ把我们当成有头脑的人对待…引导我们思考，帮助我们探索当今一些社会问题。”
“听了WBEZ以后，我们变得见多识广，更有教养并且成为一个更有自知之明的人。我没有完成大学学业，但是，通过WBEZ，我得以同最睿智的人物进行对话。人们非常惊诧我可以谈论政治，经济问题和世界事务等等。不是他们认为我不聪明，而是因为许多人不具备我掌握的知识。”
“我有一种感觉，我同节目制作人，WBEZ的全体工作人员和其它听众组成了一个共同家园。您是我的邻居。每当WBEZ播出时，我都有置身家中的感觉。”
建议改善的意见包括：
“有关公立学校的《芝加哥读物》系列让人大喜过望。这种特点的节目越多越好”。
“每个星期有一天，可能是星期三，在早晨和晚上驱车期间播出一些有关博物馆，音乐演出，节日等等的活动公告（这样您就会还有时间作出安排）”。
“你们在讨论公共住房问题邀请‘专家’时，我们中有人住在那里，却为何没有到场？要更多地利用信息”。
“交通状况的报道总是不那么及时。到他们报道事故发生时，通常事故已经处理完毕”。
第四章 知识共享：付出才能得到（1）
本·麦康奈尔
“信息需要畅通无阻”
——斯图尔德·布兰德(Steward Brand)
Napster的经验
Napster如雨后春笋般蓬勃发展并广为接受。这一事实表明，一种新的分销渠道和价值主张已经形成。有些公司，同顾客和合伙人一起分享知识产权和商业过程，它们真切感受到了这种运作方式为它们产品和服务所带来的价值。这个公理也得到了Solution People这家创新和咨询公司的证明。正如第十章全面所述，通过召开创新研讨会，Solution People让人们轻而易举地获取它的知识。竞争对手可以处心积虑，吸纳剽窃自己的创意理念和商业过程。但是，1989年公司建立以来，Solution People一直都在证明：成功来自于持续不断的努力和坚强有力的执行。
在市场上共享自己知识的公司，往往就会得到帮助和改善知识资本这样的市场回报。对市场从业人员来说，Napster的快速增长及其产生的影响至少教会了五项重要经验。
1． 知识产权广为利用可以为新的产品和服务打开销路。
2． Napster中互联网和对等技术使信息得以共享并且以光的速度传播。
3． 新技术创新永无止境；市场从业人员必须持续不断地调整并且创新，以驾驭新技术带来的机会浪潮。
4． 顾客期望开放性平台和买前尝试模式。
5． 顾客喜欢加入群体，在一对一或一对多层次上分享和交换数据。
Napster式模式具有巨大能量，可能带来营销战略，公司战略甚或整个行业翻天覆地的变化。Napster式模式进入市场，带来了好处：推动了各行业重新评估自身的市场地位以及对顾客的终极价值。
最后一点，“共享着”具有一种积极效果；“共享着”您的知识，增大了您顾客所掌握的信息流量。“共享”加强了您对产品或服务的所有权，并使顾客更容易同朋友和同事分享。
“共享了”的行业
在Napster式分销以及开放资源软件运动成功的刺激下，若干行业中的个人和公司粉墨登场，在多种渠道上传播他们的知识资本。
第四章 知识共享：付出才能得到（2）
本·麦康奈尔
软件行业
网络服务器软件是人们进入网站的软件。使用范围最为广泛的网络服务器软件不是由微软、IBM或Sun制造的。它是Apache，并且免费使用。1995年，一个编程人员小组一起工作安装麦库尔（Rob McCool）以HTTP（超文本传输协议）服务器闻名的广为流行（但仍然充满“虫子”）的软件。产生的程序称为Apache，因为它是“A-patchy”服务器。1999年，这些程序员组织了一个Apache软件基金会来为Apache服务器提供组织的，法律的和财政上的支持。2002年，根据Netshare统计，免费的Apache占有网络服务器市场58%份额。
芬兰程序员托尔瓦兹（Linus Torvald），1991年开发出Linux操作系统。若干年后，由于全世界几千个志愿编程人员的共同努力，Linux得以长大成熟。Linux现在得到业内巨头IBM和甲骨文的支持。根据一家信息技术公司IDC的统计，2001年，Linux控制了服务器市场三分之一份额；IDC预计，到2005年，世界上计算机将有41%安装Linux。
制造业
2001年3月，位于洛杉矶市的Ennex公司发明了价格相对低廉的加工机器。它使用开放式数控文件生产制成品。使用Napster式的程序可以共享这些数据文件，使用现行的3-D程序则可修正这些数据文件。比如，一个设计人员可以设计出一个芭比娃娃的二维视觉形象。把此文件加载3-D程序中，设计人员就可弯曲扭转并将芭比娃娃打造成一个全新的娃娃。一旦完成后，设计人员便把文件交给制造商生产。姑且把这种生产称之为大规模生产。由于使用更开放和更标准的开发过程，Ennex无疑于正在下赌：更多的公司会利用设计上节约的成本生产额外产品。
教育产业
麻省理工学院正在网上发布其所有课程内容——教学记录、作业、案例教学、500门课程的参考读物。到2010年，它将贴出另外1,500门课程资料。不设密码、不按月订阅、免费向所有人开放。麻省理工学院的策略是把知识产权价值作为一个招牌展示出来；该所大学的如意算盘是，作为回报，更多聪明的高中生愿意到他们学校上学，以“体验”同优等生和高级研究人员互动交流。同时，麻省理工学院希望，通过为其它研究人员提供机会扩大知识视野，推进自己的尖端知识。麻省理工学院校长维斯特（Charlse·M·Vest）说道， MIT Open CourseWare倡议，“表达了我们对这种可以推进教育进程方式的信念——即不断拓宽接受信息的渠道并鼓励他人积极参与。”
第四章 知识共享：付出才能得到（3）
本·麦康奈尔
出版业
2002年，作家戈丁(Seth Gordin)写作《释放理念病毒》（Unleashing the Ideavirus）。这本书的前提是，一种引人注目的理念可以像快速传播的病毒一样穿越互联网。为证明自己观点，他在自己网站（www.ideavirus.com）上把该书电子版发布出来，鼓励读者免费下载并告知自己朋友。精装版也能搞到，但售价40美元。本书一个格言是：“您让步越大，收获也就越多。”事实胜于雄辩：在网上发布后最初30天内，有400,000读者下载该书，成为电子版图书历史上阅读人数之最。因为朋友之间口耳相传，最终该书下载超过百万次，而其精装版在亚马逊畅销书排行榜上名列第四。
亚马逊对其产品的销售情况公开排榜。这有助于顾客知道，他们将要购买的图书受人喜欢的程度。这个排行榜可以帮助出版商和作者，适时跟踪一本书受欢迎的程度；一本书在国家控制的广播节目中出现一小时，您就可以到下个小时的亚马逊销售排行榜里查看。O'Reilly＆Associates,作为一家技术类目出版商，开发出了特殊软件，每天核实亚马逊排行榜情况并提醒奥赖利对自己的类目和其对手类目的动向保持警觉。
专业服务业
“迈耶，布朗，罗＆莫（Mayer，Brown，Maw）”是世界上第十大法律公司。它开发并主持提供法律专业信息的免费网站。比如Securitization.net，提供免费的在线特定融资信息资源，帮助业内人士掌握最新全球特定融资动向。业内人士大量加入，经常提供评论、消息、排行标准、帐目规则分析、法律分析和交易说明。该网站甚至旗帜鲜明地展示一家竞争对手的业务内容。但不是招摇舞动“迈耶，布朗，罗＆莫”标识，而是使用首页一个小小链接。该公司率先建立包罗万象的门户网站，或者说是一个特别主题信息中心，神不知鬼不觉树立起自己在特定融资领域大哥大的形象。
广为接受的Linux操作系统表明，共享一个人的知识成果可以帮助创立一项行业标准。共享了的知识则意味着对产品和服务的广泛接受。
第五章 口碑效应：传递信息（1）
本·麦康奈尔
“口碑不是雍容华贵的广告或光闪夺目的交易展示。它是要购买您产品的顾客奔走相告的话语。”
---罗森（Emanuel Rosen），《解剖口碑》(The Anatomy of Buzz)一书的作者
顾客传播福音模式中，口碑帮助把新人奉为上宾，引入您顾客前排行列。每一波口碑效应，都再次带来福音传播者向您微笑的浪花。同传统营销计划相比，口碑能更快助人找到您的企业。潜在顾客对您的产品已有所了解，口碑借势帮助销售人员拓展渠道。特殊情况下，口碑本身便可销售产品。
影响力是口碑的核心精髓。咨询公司McKinsey & Company估计，美国经济67%受到口碑影响。除了同口碑联系最为密切的产业，如娱乐和时尚界，还有麦肯锡城市财政、旅游，出版、汽车制造、药物甚至是农业都是“值得口碑宣传”的产业。
定义口碑
口碑究竟是什么？罗森是口碑泰斗。他就口碑如何发挥作用，写作一本精辟的书，“解剖口碑”。把口碑形象分为三段加以分析：发射点、轨迹和助燃口碑的沟通系统。
1990年代后期，罗森开始探究口碑知识。当时，硅谷一家软件公司即将推出产品，他负责市场营销。这种产品称为EndNote。它是一种帮助研究人员和作者，为他们的论文和著作，记录参考文献和编辑文献目录的软件工具。一天，产品尚未下线时，新泽西州的普林斯顿大学便发来一份订单。
“我真是感到震惊，”罗森说道，“突然外部世界有人承认它，真是不可思议。你忍不住要大发感慨！这种事情确实正在发生。”可以料想，当时满世界知晓该项产品者寥寥无几。但是，EndNote却极具口碑。
那么，口碑确指什么？它同口耳相传有何不同？口耳相传主要是“面对面的沟通，”罗森说，即指两个人互相共享信息或观点。
第五章 口碑效应：传递信息（2）
本·麦康奈尔
“听我的话，去看一看我昨天看过的电影美丽心灵 。看过了吗？”。当我们同罗森一起坐在他在加利福尼亚州帕洛·阿尔托市选定的家中时，他突然问道。“还没有，”我们回答。“你们真的应该去看一看，好吗？”。我们用几分钟的时间，一起谈论了电影特点，片中男主角克罗(Russell Crowe)享了一段沟通心灵的美好时光。“因此，这是一种从您的大脑到我的大脑的评论。当您把所有流传于人们之中，有关美丽心灵的评论，在某一时间点上累加一起时，那便是有关这部电影的口碑,”罗森说道。
口碑包含数量庞大的谈话。在人们之间和网上聊天室，公告板和寄发出的电子邮件里，这些谈话无时无刻不在进行。正如罗森所下定义，口碑是“在某一时间点上就一项特殊产品，服务或公司，所进行的人与人之间沟通的集合体。”由此得出结论：
口碑＝口头话语＋鼠标话语
市场从业人员推崇口碑，因为它能把一件产品掷向目光所及的最高空间。下面这些产品，像陨石击中地球一样石破天惊，便是口碑秘密的铁证。
Beanie Babies
Razor Scooters
Palm Handheld Organizers
iPod MP3 player
The Blair Witch Project
The Tipping Point:小事如何能产生巨变？
口碑如何传播
一个高明市场从业人员，必须知道口碑是在看不见的网络上传播。在飞行中挑选一本杂志阅览并察看一下飞行路线。在这些路线中，您会看到飞机起落的航行中心。把这些中心想象成人，把飞行路线看成是人们之间的连接体。口碑通过面对面会谈，互联网，电话及诸如此类的方式在这些连接体之间流动往返。
罗森用于口碑传播手段的术语是中心。对于快速散发信息的人来说，中心是可靠的信息来源。有以下两种中心形式：
1． 超强传播中心。报纸和杂志作家；有影响力的政治家；Operah
2． 个人传播中心。社区内能够左右同事，朋友和家人所组成的网络的人——您办公室内总是知道最新电影，时尚或小玩意的人。
第五章 口碑效应：传递信息（3）
本·麦康奈尔
如何创立口碑
我们已经知道口碑的传播过程，更为重要的是，它源自何方？
有些产品会“传染”，意指人们仅在看到别人使用某项产品，就能被此产品创意所“感染”。随处可见的产品或服务产生口碑。如Palm Pilot掌上计算机、摩托罗拉StarTac手机和一些早期相机，这些私用数码产品常在公共场合使用，传染别人在所难免。当您看到某人正在使用一个外观考究而迷人的钛AppleiBook系列手提电脑时，会情不自禁地同他没话找话、交流一番。
成功的HBO系列the sopranos 能够传染别人。它是一部以人为本、气势恢宏的戏剧。剧中人物形象生动而且非同寻常。我们心中对他人天然的兴趣诱导我们去评头品足，如果他们是头戴面罩的黑帮，我们更加难以自持。关于一家餐馆的口碑，通常就是那里就餐者的口碑。电影口碑则更加关注扮演角色的现实生活中的演员。
把上述因素都考虑进来，您如何利用传播中心来塑造顾客福音传播者？
孜孜不倦寻找并根踪网络资源。加入您顾客所属网络群体中来。找出谁是这些群体中的“灵魂人物，”并同他们建立关系。
新的产品或服务首先要盯住这些传播中心；传播中心也以最先知道新事物为荣。
将传播中心带入他们可以同他人交谈的讨论会中来。例如，苹果每年举办两次MacWorld顾客示爱节。在此聚会上，首席执行官史蒂夫·乔布极力讨好成千上万的公司狂热追随者，并重叙旧情，为麦金塔涂脂抹粉。
想方设法保证他人看到传播中心使用您的产品。比如，PowerBar创立了一个“PowerBar Elite”项目。运动员吃PowerBar食品或穿PowerBar衣服的照片出现在媒体上时，会得到相应报酬。
在此，重要的经验是，不只是传统的超强传播中心，单独的个人也能帮您销售产品。对多数公关公司所采用的传媒方式来说，以口碑为内容、天天都在发挥影响的营销计划可以是一个补充（或替代）。
直接同顾客进行对话，找到单独支持者并同他们建立关系，这预示您正在向创建健康口碑的方向大步前进。
实践中的口碑
如第二章所述，顾客福音传播以一件杰出产品开始。但是，通常情况下，产品所经历的过程产生最大量口碑。试想一下，在电视上看一场职业篮球赛和亲临现场看一场球赛之间的区别。电视上看完球赛，您可能告诉朋友这场比赛的结果，并复诉这场引人入胜的比赛。如果亲临现场，您可能会告诉朋友所有下面这些内容：
场外售票亭中的人们剃成光头模仿队中明星球员形象
解说员的嗓音如何像喊出“让我们准备去厮拚”的那个家伙
在比赛中间休息时，气枪把免费T-恤衫发射到拥挤的观众席
第五章 口碑效应：传递信息（4）
本·麦康奈尔
非常酷的hip-hop音乐在比赛期间奏响
当对方明星队员是一位隶属“皇后乳业”选区的人时（不具备参赛资格），一部分观众全都得到“皇后乳业”圆锥形冰激凌免费购物券
各具特色的球衣
拉拉队队长的制服不够用
疯狂的老板像是一个野人在边界线上高兴地狂喊乱叫
比赛结束，乐队立即奏响音乐
打造形象鲜明印记、让顾客回味无穷，一个组织便可以产出小溪般绵延不绝的口碑。人们愿意把自己经历的故事讲给朋友、家人和同事。上述条目述及的人和事，反映的便是，2002年1月达拉斯小牛队一场比赛情况。库班和他的营销总监菲茨杰拉德(Matt Fitzgerald)都说，他们最大愿望是球迷得到消遣和值得回味的经历，而不只是一场篮球赛。
《体验经济》（the Experience Economy）一书中，作者派因(Joseph Pine)和吉尔摩(James Gilmore)揭示出，把顾客经历和谐结合的那些企业，如何“为非同寻常的经济扩张鸣锣开道。”公司可以运用值得回忆的经历创造价值，以避免产品和服务商品化。“每一企业都是一个舞台，因此工作就是一出戏，”他们写道。正如您将在第十三章“造熊车间”案例故事中所了解的，顾客体验为您营造了一个尽兴表演的创造性舞台。就像是公司的装配生产线，顾客可以自己在此制作玩具熊和动物标本。
但是，其它体验，只有同公司员工互动才得以产生。“在体验经济中，顾客眼中的任何工作，都是您正在上演的大戏中重要的一幕，”该书作者说道。
本书中的案例公司理解这一原则，并重点雇请容易留下印象的人。比如，所有“造熊车间”雇员都参加为期三周的“大熊学校”培训。他们在此学习“熊的行为方式”。同顾客交往时，要标新立异、追求完美，让他们过目不忘。
第六章 塑造社团（1）
本·麦康奈尔
将顾客团结起来
诚挚欢迎您来多伦多市区皇家约克大酒店，参加年度聚会。我们的活动内容包括晚宴、娱乐、叙旧和疝气检查。
—来自肖尔代斯（Shouldice）医院疝气病人年度聚会请柬
每年，一群病友都要组织一次聚会，他们是加拿大安大略省桑希尔市肖尔代斯医院的疝气患者。
他们聚餐、娱乐、跳舞，有时还来个草裙舞。这是一个开心的夜晚。这里的常客有两个相同之处：都经历过疝气手术；都来自肖尔代斯医院。
跟传统医院不同，肖尔代斯医院鼓励病人彼此相识、建立联系。这里的治疗过程可以概括为一种体验——愉快、难忘，而不是恐惧、易忘。
这一切始于1947年，当时几个病人建议肖尔代斯（Edward Earle Shouldice）医生主办一次联欢会，让医院和病人重续友情、保持联系。肖尔代斯大夫欣然从命。借此良机，他开始推行新思路，来指导年度检查、资料收集工作。1948年，第一次聚会就吸引100名病人；从那以后，医院每年都出资赞助。聚会人数现在不足1,000人，但在20世纪80年代末，最多时达到1,500人。一个由老病友组成的委员会帮助医院筹划。
日光浴室、高尔夫绿地、20英亩的优雅环境，使肖尔代斯医院看起来更像是一所高档乡村俱乐部，而不是一家医疗机构。从外面很难看出：每年这里进行7，500例疝气手术，这意味着每天超过30例。
1945年以来，医疗报告显示治疗成功率达99%。医院对每一病人——总共270,000人都进行了辛苦的跟踪调查，才敢这么肯定。医院每年接触130,000病人，联系方式有：
邀请他们到医院体检
举办出院病友年度聚会（包括复查）
在安大略附近小城设立流动诊所，为不能来院就医者提供方便
通过信函、电子邮件对病人逐一跟踪调查
为了解、提高手术成功率，依肖尔代斯医生设想，医院开展了一个持续调研项目。
