1.多说小话，少说大话。很多上司讲话喜欢用专门术语或深奥难懂的名词讲大话，却不懂得讲一些生动的小话。常见而具有亲切感的小话，才够生动、鲜明而富有创造力。
2.如非紧急状况，不急着说，先听听部属的意见。部属不说，要先体谅其苦衷，了解其立场。最好以关怀的心情，表达关心的态度，让部属敢说、肯说、愿意说。这种方式对上下的意见交流有很大的助益。
3.不在部属面前搬弄是非。当着甲说乙的短处，又当着乙说甲的缺点，这样的上司必然会被部属怀疑，从而招致他们背后的议论。
4.不要厉声指责部属，以免伤了和气，引起意气之争。万一忍不住发火，要赶快设法“灭火”。
5.广开言路，接纳意见。最要紧的是不要死不认错，敢向部属认错的上司，更能得到部属的信任。
上对下沟通，部属大多会主动礼让三分，以示尊敬。主管若能依据上述要领，通常可以上情下达，为部属所乐于接受。
下对上要礼让三分
我们讲上对下要放低姿态，不要高高在上，使部属产生畏惧感，从而不愿意沟通。那么，下对上沟通的时候，部属心目中要有上司，要有上下之分。只有部属礼让上级三分，上司才会表现出主伴的涵养。若是认为自己和上司处于同等地位，甚至以为自己对上司有贡献，就和上司没大没小起来，弄得上司不得不摆出上级的样子，那就会对自己相当不利。所以，下对上的沟通要遵循以下要领：
1.设法让上司想听，还要说得有效。上司如果听不进去，多说无益；如果说得没有效果，说不如不说。
2.意见相同时，要热烈回应。但不要说“我也这么想”，最好说“我想了许久都没有想通，原来这样最好”。
3.有不同意见，要先表示赞同。先说好，再表达自己的意见以提供参考；或者提出问题，反过来请教上司。
4.有相反意见，勿当面顶撞，上司叫我们说时才说。因为只要不说话，显出一直在深思的样子，上司就会明白我们的立场。
5.有意见补充，要用引申式。不要说“我有一些补充”，而要说“这样一来，像这一类的问题都解决了”之类的话。
6.有他人在场，要顾虑上司的面子。让上司明白我们不会伤害他，他就会放心让我们把话说完。
7.心中有上司。上司对部属最在乎的，就是部属的心中到底有没有上司的存在。所以，部属在与上司沟通时，必须做到心中有上司，在沟通时注意沟通的方式、内容和语气，这样上司就会察觉出来部属心中有自己，就会对部属的意见格外重视。反之，如果部属心目中根本没有上司的存在，上司就不想听，就会对沟通产生很大的障碍。
总之，中国人特别重视伦理，对于上述要领，一定要多加注意，以免引起上司的反感，增加下情上达的难度。
平行之间相互尊重，互惠互利
上对下和下对上的沟通常常保有三分的礼让空间，比较容易找到合理的平衡点。而平行之间，大家一样大，很容易产生“谁怕谁”的心态，对沟通十分不利。所以，平行之间沟通时要遵循以下要领：
1.彼此尊重，才方便沟通。大家一般高，所以要先从自己做起，尊重对方，对方才会同样地回报。
2.设身处地为他人着想。一心一意为自己打算，本位主义想想严重，很难沟通。应该设身处地，站在对方的立场，为对方考虑。
3.采取平等互惠的原则，不要存心占便宜。对方有意或无意吃亏，都要善意提醒他，以建立“和我打交道，一定不吃亏”的信用，增加大家对我们的信任。
4.用正心和诚意来促进彼此的了解。这种功夫是平日就要加强的，着急时的临渴掘井很难收到效果。
5.创造有利的情势，把握适当的时机，选用合适的方式。如果遭遇困难，更要诚恳地化解。
6.可以圆通，绝对不能圆滑。一味推、拖、拉，根本缺乏沟通的诚意，当然效果不佳。
7.发现对方有心结，必须用心化解。先找出关键所在，再以实际行动来补救。空口道歉，并没有多大作用。
8.有时先通过部属与部属的沟通，再提升到主管对主管的沟通，相当有效。
9.情势不利时，必须谨慎地先开口。对方接腔时，赶快打住，让对方发表意见。不论沟通的结果如何，都应该向对方表示感谢，为以后再沟通留下余地。
10.对方实在不愿意沟通时，可以采取演示文稿的方式，请上级来主持，对方不得不参与，可以趁机沟通。
沟通的共同要领
上、下和平行之间，虽然各有不同，却也拥有一些共同的沟通要领（见图9-6）。
图9-6 沟通的共同要领
首先，不打无把握之仗。由于中国人一切以人为主，通过人的关系来办事，所以沟通的要领仍然以沟通对象的言默之道（说或不说的动向）、表达方式、身份背景和交情深浅等为主要的考虑因素。
要了解对方的言默之道，了解对方的表达方式，知道对方喜欢先说还是后说、喜欢采取主动或被动，知彼之后才来因应，便知道什么时候应该说、哪些事情可以说。
衡量对方的身份、背景以及时间、地点的不同，调整自己的言辞、态度及动作，以求制宜。
衡量交情，该详细深入的才放心说出。记住交浅不言深，关系不够，保留一些比较好。对方想知道自然会问。
第16章 实现有效沟通(3)
冷静、耐心地倾听对方的意见，了解他真正的用意和需求再来沟通，当然是上策。如果一时莫不清楚对方的需求，不妨暂时以不同的话题来加以探测比较安全。
对事要尽量凭资料，勿凭记忆。对人则反之，而且要点到为止，千万不要撕破脸，使对方恼羞成怒。
其次，要做到有言有默。开口之前先想不说可不可以？不可以不说，才说。该说的一句都不可少，不该说的，半句都不可多。知默然后知言，自己持默，对方才会开口。我们常说希望多听对方的意见，自己却说个不停，把时间都占用完了，对方怎么有机会开口？
某次公开演讲结束之后，有一位热心的听友走过来客气地说：“我有一个问题想请教，为了不耽误您的时间，能不能边走边谈？”于是他一路走来，说个不停，一直到送上车，说再见，始终没有停止过。可见，有言无默，不但难以沟通，也使自己失去了请教别人的机会。
不存心讨好，也不过分赞扬，适度地抬高对方，使其由听得进去而听出想要的东西来。对方不想听时，最好先持默。此时如果贸然开口，说得愈说得多，他愈反感。有时候不说话所传达的意思，更能够引起对方的省思。但不说话不代表不动脑筋，要想想怎么讲对方才会听。
彼此都默也是一种沟通。正所谓“无声胜有声”，因为心语已相通，心语一通，自然沟通水到渠成。
双方的立场不一样，当然有不同的意见。双方都需要摸索，也都有赖于对方的体谅，才能够沟而能通。
沟通的有效途径
沟通时可以考虑两种途径，一是直接的，一是迂回的。前者是发信人不通过任何第三者径自找到收信人，不论是面对面、打电话、电报，还是发书函、文件，都属于直接的沟通；后者则通过第三者，采取迂回的沟通。
一般说来，双方关系够密切、交情够深厚、所谈内容不足为外人道、彼此利害相关，或者可能损害任何一方的名誉，最好采取直接的沟通。当然，对于那些确实喜欢一切直接的人，或者舍此没有更好途径时，也可以采用这种方式。
至于关系不够密切、交情尚浅，或者对方个性喜欢迂回，以及让对方有打圆场的机会，则适合采取迂回沟通。此外，认为第三者比较客观，与对方交情深厚，比较容易达成目标，也是以迂回沟通为宜。
单刀直入，直接沟通
直接沟通，就是直接找到所要沟通的对象，采用不同的表达方式来进行沟通。通常采用直接沟通必须遵循下述三大原则：
首先，直接交办的事宜如果机密性高，不方便假手他人，以直接向交办人报告为合理。例如员工甲直接接受老板的交代，调查某一事故的原因。员工甲虽有直属上司，但因事属机密，仍然应该直接越级报告，不宜层层传达上去（见图9-7）。
图9-7 机密性事件可直接越级报告
员工甲越过直属上司和经理，直接向老板报告，经理或直属上司不必介意。而员工甲也不应该大张旗鼓，有意张扬，以免引起经理或直属上司的不悦。
其次，一般事务的报告，就不应该越级，要向自己的直属上司陈述，才属合理。一般事务却越级报告，通常被称为打小报告。这种行为不但上司不能接受，别人也会指责此人的行为为小人行径。事实上，只要大家都能做到有什么不对马上同上司直接沟通，就可以减少许多大事故的发生，也可以避免很多不必要的误会（见图9-8）。
图9-8 一般事务向直属上司报告
第三，紧急事宜的请示以自己的直属上司为第一对象，但如果直属上司恰巧不在，可以越级请示。不过，事后应该立即将完整经过向直接上司说明，还必须向他表达不得不如此的歉意，以免上司起疑，认为你心目中没有他的存在。必须要注意的是，这种越级行为最好不要时常发生，否则很容易让直属上司认为你是在有意出他的洋相。
直接沟通也是要有前提条件的，那就是在对方听得进去、听得乐意以及听得合理的情况下（见图9-9）。
图9-9 直接沟通三要点
如果对方根本听不进去，就有可能马上产生很坏的后果，甚至导致不可收拾的局面，那就不能直接沟通，只有转向迂回沟通或暂时不沟通。
让对方听得乐意。先说一些让对方比较容易接受的话，使其情绪放松，乐于沟通，这时才谈一些对方能够接受的问题片断，然后循序渐进，逐步达成沟通的目的。换句话说，就是采取先易后难各个击破的方式，随时视对方的反应来调整自己的谈话内容。
让对方听得合理。无论哪一部分，都要先从对对方有利或者不吃亏的地方下手，让他产生平等互惠的感觉，让对方觉得合理，自然容易沟通。
沟通的时候，以对方听得进去为第一优先。听得进去之后，才促使对方听得乐意。只要乐于接受，必能增进沟通的效果。这时候必须小心拿捏，不要借着对方听得乐意的时候，提出一些不合理的要求，否则对方在乐意的时候很快地接受，事后就会产生反感，甚至觉得上当。无论如何，保持合理的程度，让听者事前事后都十分乐意，才属合理。让对方乐于接受，只是为了提升效果，不可趁火打劫，获得不合理的结果，才是中庸之道。
巧用中介，迂回沟通
迂回沟通是借着传话人和收信人的关系，以及传话人的表达技巧，把信息有效地传达给收信人，并且产生预期效果的方法。
迂回沟通适用的情况很多。例如，到出纳那里领钱，并未当面点清，事后却发现少了一张。如果直接前去索要，多半自讨没趣。因为出纳出于自卫的本能，肯定会百般推脱责任。这种情况就可以采用迂回沟通的方式。比如，找到出纳的好友，请他转达自己的意见，如果中介得宜，相信可以顺利解决问题。或者向出纳的这位好友声明：这种小事情，过去就算了，不必告诉出纳。这种方式有时更能促使中介自告奋勇，设法把钱索回。
当因上司误解招来一顿痛骂，如果不方便当面申诉，可以通过上司的秘书代为转达自己的苦衷，如果秘书有意帮忙，多半可以顺利达到目的；有想法时，如果没有把握能够获得上司同意，可以通过秘书或助理，先试探上司的心意，再来提出适当的建议，只要秘书有心协助，大多能够沟而能通。所以，平日要和秘书打打交道，有事时让其从中代为传达，常常有意想不到的功效（见图9-10）。
图9-10 通过秘书、助理代为转达苦衷或试探提出建议
迂回沟通能够成功，作为中介的传话人是关键。因此，在选择中介人时，必须遵循以下要点：
首先，中介人是否公正。凡是公正的传话人，都比较容易为沟通双方所接受，因而增加顺利沟通的可能。
其次，中介人是否热心。不热心的中介人，可能会对你的请求一拖再拖，以致误了时机；也可能马虎了事，很难完成迂回沟通的任务。
第三，中介人是否合适。所谓合适，是指我方可以委托而对方又能够信任的人，除了正确地传递信息之外，还能巧妙地沟通双方的情谊，重建双方关系，以求圆满。
公正而又热心，但如果中介与收信人关系不够或交情尚浅，便不合适。所以，通过什么人来迂回沟通，实在是相当重要，如果中介不合适，往往有害无利。
中介人可以是组织内部的同仁，也可以找外部的热心人士来担当。一般来说，组织内部的事务以同仁为优先。因为自己人对内部事务比较熟悉，做起中介来往往更加顺畅。组织外部的事务，可以寻找外部人士来当中介，一方面比较客观，一方面也对这些事务比较熟悉，进行起来效果更佳。所以，平日要有意培养些中介人，可以在沟通中减少许多无谓的困扰。
审时度势，交互使用
直接和迂回两种沟通途径各有各的优缺点。直接沟通，好处在双方面对面，能够掌握当前的所有信息，因此可以随机应变，及时调整沟通方法。迂回沟通关键在中介，如果原本十分值得信赖的中介，在沟通过程中，由于某些因素，忽然变得令人不敢相信，这时候换人不好，不换人更不好，往往增加很多困扰。
所以，最好不要固执其中的一条沟通途径。也就是任何事情都采取直接的途径，或者对任何人都不直接沟通，一定要通过他人进行迂回沟通的方式。中国人主张不执著，便是不必要坚持非怎样不可，而是看情形选择有效的途径。先试一条，不成再试另外一条也无不可。同样一个人，由于沟通内容性质不一样，有时采用直接的途径，有时则采取迂回的途径，应该是比较妥当的方式。但是，切忌同时进行不同途径，自相干扰，反而弄巧成拙。除非准备决裂，抱着置之死地而后生的态度，才可以同时又直接又迂回，双管齐下。
例如，在前述各种案例中，我们很容易了解，员工甲遇到老板直接交办的机密事宜，如果按照一般事务来处理，先向直属上司报告，很可能就会泄密而令老板不满。但是，紧急事宜必须设法让直属上司知道，以免直属上司事后知道，对自己不利，所以还是以直接沟通为宜。
直接沟通、迂回沟通之外，有时还需要暂时不沟通。时间会带来某些变化，是暂时不沟通的主要依据。往往随着时间变迁，人的情绪和事情的发展都会产生若干变化，原本牢不可破的阻碍，可能变得易于破解。
在现实世界中，这三者往往可以交互使用。如果有妥当、可靠的中介人，且他们可以解决问题，而自己又最好不要出面时，宜采用迂回沟通。如果先请相关人士试探一下，然后再自己亲自去沟通，可以看成迂回和直接沟通的混合使用。一旦沟通产生障碍，一时又想不出良好的办法，则可以暂不沟通。因为暂时停止，让彼此的情绪平静下来，或者找出更为合理的方案，再来持续进行沟通，反而效果更好。
总之，任何事情在沟通之前，务须考虑采取哪一种途径比较有效，然后分析相关因素，包括人、事、地、物，再做决定。千万不要忘记谋定而后动的原则，显得鲁莽或不够圆熟，以致影响沟通的效果。
第17章 全万位突破沟通圃境(1)
扫除沟通四大障碍
沟通，其实就是发信人和收信人的两情相通，但是实际上却经常出现两情不通的现象，我们称之为沟通不畅。沟通障碍源于四个方面，即发信人的障碍、收信人的障碍、信息的障碍以及沟通双方的语言、心理障碍。
发信人的障碍
发信人对于沟通的效果影响十分重大。如果发信人发出信息的方法不当，收信人就很可能产生误解或反感。
一般来说，发信人通常有三大错误：
1.认识不清。包括对收信人不够了解，对信息不够清楚，所用的文字或语言不够明确，对沟通的主旨不够明白以及对沟通的功能有所怀疑。
2.发信不当。包括选错时间、选错方法、选错地方、选错信息、选错收信人、选错语气，发出信息太多或太少，所发信息不足以引起收信人的注意和兴趣。
3.态度不好。包括对信息抱持排斥或不想沟通的态度，对收信人抱持不热心或不愿意沟通的态度，不理会收信人是否了解，以轻率的态度来运用沟通技巧，以及发信人自己言行不一。
认识不清容易发出错误的信息，使收信人产生误解；发信不当，违背发信人习惯的沟通方式，也可能带来沟通障碍。有些人喜欢亲眼见到，不善于用耳朵聆听，属于目视型；有些人不善于阅读书面文件，喜欢人家讲给他听，称为耳闻型。当然，有更多的人两者都可以接受。
所以，在沟通之前，最好先了解收信人的沟通习惯，明白他究竟喜欢口头沟通、书面沟通还是电话沟通，然后尽量投其所好，以利沟通。例如，上对下可以试探地问：“你喜欢哪一种方式？”下对上不方便直接询问，可以向上司的助理或秘书打听。实在不清楚，可以找一些无关紧要的事尝试一下。平行沟通，可以让自己的部属向对方的部属先行了解，再做决定。或者先试着口头沟通，看看效果如何，如果不行，再换其他方式。
就算信息本身十分正确，也将引起收信不良的恶果。发信人如果态度不好，即使再正确的信息，再合适的发信方式和途径，也会激起收信人的不满情绪，特别是中国人的情绪变化很大，只要第一句话说得不中听，常常就无法沟通下去。
此外，发信人因身份地位不同，形成一些不良的习惯，也可能产生某些沟通障碍，影响沟通的效果。唐朝名相陆贽指出，上下两情不通源于上司或部属各有其人为的沟通障碍。具体说来，上有六弊，而下有三弊（见图10-1）。
图10-1 上下两情不通的九大弊端
上司六弊包括：好胜人，总认为自己样样都要胜过部属，显得官大学问也大；耻闻过，听见批评的话，就很不高兴，却很喜欢发现别人的错误；逞辩解，显得能言善道，却不免给人强词夺理之感；显聪明，唯恐部属不知自己聪明，经常要炫耀一番；厉威严，经常摆出一副威严的姿态，与部属拉开距离，使部属畏惧而不敢尽言；态刚愎，自以为是，一味执著于自己的成见。
部属三弊包括谄谀、顾望和畏惧。谄谀就是存心讨好，报喜不报忧；顾望就是见风转舵，投上之所好，以致正义不伸、是非不明；畏惧则为胆怯怕事，多一事不如少一事。
上司有六弊，部属却只有三弊。表示上下沟通不良，上司所负的责任反而比较重大。可惜上司大都不见及此，习惯把责任推给部属，以致长久以来，上下沟通不畅的状况一直难以改善。
要解决上下沟通不良的问题，上司和部属都要努力改变因身份地位产生的弊端。部属的三大弊端，其实比较容易改变。只要上司不接受部属的谄媚、阿谀，不喜欢是非不明，不赏识胆怯怕事的人，部属很快就会自行调整。而上司六弊，实在很难改变，除非自己检讨改正，似乎别无他法。许多人尚未升任主管之前，总觉得自己的主管不善于沟通，认为自己有一天当上主管之后，会有不一样的表现。可惜事实并非如此。他们往往在担任主管之后更加变本加厉，比那些老主管更不善于沟通。可见，随时反省十分有必要。
收信人的障碍
收信人理论上应该保持冷静、客观、公正的态度，仔细聆听或阅读信息，然后用心判断、分析信息，做出合理的反应。然而事实情况通常并非如此。我们很容易发现，收信人也常具有三大障碍：
1.听不清楚。造成这一障碍的主要原因有噪音太大，影响收信人的听取；收信人心不在焉；收信人身体疲乏，或者在听和看等方面有生理上的缺陷；收信人听不懂发信人的话；收信人不习惯发信人的表达方式；收信人注意力不集中，或者假装在认真听，其实没有用心听。
2.听不明白。原因包括信息太复杂；信息未经组织或整理，容易引起混淆；收信的人只顾思考自己要说些什么，或采取什么对策；收信人假装明白，其实不明白。
3.听不进去。原因包括不喜欢发信人；不接受发信人的语气或神态；不想听这一类的信息；自以为已经知道；自己有恐惧、焦虑、愤怒、挫折等情绪上的障碍；根本不希望有所沟通。
听不清楚、听不明白，对信息无法做出正确的判断，基本上很难掌握信息的内容。如果收信人有某一种接受信息方式的偏好，可以用“能不能给我一个书面资料？”或者“请做一个简单的口头说明，好不好？”来暗示对方，让对方知晓，有助于双方沟通顺畅。如果不方便让对方知晓，也可以把对方给我们的书面文件请秘书或助理念给自己听，或者请助理把对方所说的话当场记录下来。这样做的时候，最好事先征得对方的同意，事实上等于请求对方改变沟通的方式。
听不进去是沟通不良的最大障碍。一旦听不进去，听得再清楚，看得再明白，也将听而不闻、视而不见，一切沟通效能都将无从发挥。所以，收信人应该平心静气听对方的话，不必计较他怎么说。如果能够做到这一点，我们相信任何一种信息多少都有一些道理，值得我们去听取、去分析、去接纳。至于对方的表达方式、沟通态度、所用语句，不必要多做评断，以免影响自己的情绪，损害自己的接受信息的能力。
信息的障碍
信息可以分为认知性的和情绪性的，前者以知识、经验、问题、目标、现状、观念的传达为主；后者则以感情、气氛、态度、敌友、动机、目的等方面的宣示为主。正式会议必须以认知性的信息为主，尽量避免情绪性的发言；非正式会议则常常以情绪性的语言来传达彼此的情感。
信息本身也可能产生若干障碍。如果信息是认知性的，在发信人与收信人的教育程度和专长背景差异太大的情况下，往往成为很难克服的障碍，因为彼此既难以互相了解，也不易理解对方所要表达的内容。因此，进行认知性的沟通，必须重视对方对信息的了解程度，要求对方适当地回顾信息，以便发信人及时调整所用的文字或语言，使得双方对信息的理解一致。如果信息是情绪性的，必须充分考虑对方的立场，明白他所以这样做的原因，否则无法获得真正的信息。
沟通之前，发信人要先想一想自己所要传达的信息究竟是认知性的，还是情绪性的，然后把握上述的传达要点，小心地传达相关的信息。为了促进沟通双方的情感交流，可先发出一些情绪性的信息，然后在适当时机引入认知性的信息，一旦发现对方表现出不符合预期的反应，必须赶快做出合理的调整，或者暂时停止沟通，看对方采取什么态度，再做打算。
对人有利的信息最容易被记住。一开口说话，就发出对人有害无利的信息，对方当然听不进去。譬如自吹自擂，宣扬自己如何高明、怎样高人一等、如何受到礼遇，等等，无形中已经表露出压低对方、抬高自己的身价的意思，请问有谁喜欢听？所以，改变一下方式，先发出对人有利无害的信息，听者必然愿意接受。譬如关心对方的近况、传达有利的信息、恭喜对方最近的成就、转达有力人士的关怀等，不知不觉中已经吸引了对方的注意力，也增加了自己的沟通力。
传送的信息内容要简单、明了、有效，同时尽量符合收信人的实际需要。传送的时候，必须使用易懂的语言或文字，注意收信人的心理背景、利益和需要，传送的信息必须维持统一性，有时可运用非正式沟通的辅助，以期顺利达成沟通目标。
对收信人来说，发信人当然不会提示收信人自己发的信息到底是认知性的还是情绪性的，所以收信人应该及时加以判断。有时认知性的和情绪性的信息并不容易分清，更增加沟通的难度。所以，沟通双方都应随时准备澄清，才能克服这种障碍。
语言、心理障碍
除了信息本身之外，沟通时双方的心理状态以及使用的语言文字，往往也会造成若干障碍。在中国，中国人的心理、中国话以及中国文字对沟通的影响更大（见图10-2）。
图10-2语言、心理障碍
和英语相比，中国语言文字的主语与谓语的区分很不分明，同时也没有语尾的变化，使我们不容易找到分明的动词，常出现一些“没有头或没有尾”的东西，令人摸不着头脑。此外，中国人常常同时说两句话，一句用嘴巴传达，属于听得见的；另外一句话在腹中，不发出声音，属于听不见的。通常听得见的这句话只能当做参考，而听不见的那句话才是真正的心声。所以，我们最好养成同时听这两句话的习惯，边听边想，体会每一句话的真正用意，然后把它们合并在一起思考，选择合理的意思，才不会听错。
中国人的心理变化在沟通中作用很大，且变动得相当快速，如果收信人对发信人怀有不信任感，或者另有心事听不进去，甚至在沟通过程中产生紧张、恐惧或厌恶感，就会造成沟通出现严重困难，所以在沟通中，发信人必须注重沟通技巧，并随时调整沟通方法，以求制宜。
事实上，中国人、中国话以及中国文字三者存在着非常密切的关系，因为语言文字的生成和发展与中国人的性格必须完全配合，才能够运用自如。但是，中国人的弹性实在太大了，大到语言文字很难密切配合，以致造成相当程度的沟通障碍。
突破沟通的两难困境
中国人在沟通时，通常面临两难困境，即先说先死，不说也死（见图10-3）。
图10-3 沟通的两难困境
先说先死
销售人员每次说出价格，总会吓跑一些客户。访客自动说明来意，只会促使主人及早做出规避的动作，以求趋吉避凶。推销人员一旦表明身份，听的人大多会说“已经买过了”。因为人都不愿意被推销，如此抵挡一下，可以减少许多麻烦。
可见，先说的人总是处于十分不利的情况。说得不清楚，对方怀疑我们的诚意，影响彼此的沟通；说得很清楚，又容易表明自己的立场、态度和观点，甚至暴露自己的企图，使得对方易于调整步调，站在更为有利的立足点，也使得对方充分了解我们，进而掌握我们的动向。
我们有很多沟通方面的习惯，实际上都和“先说先死”具有十分密切的关系。中国人为人处世的第一原则为“先隐藏实力”，避免一下子全部曝光，也是由“先说先死”的痛苦经验所造成。
如果你问一位美国朋友“这件东西，多少钱买的？”美国朋友大多直接说出价钱来。如果你问一位中国朋友“这个物品，多少钱买的？”中国朋友很少直接把价钱说出来，反而回答“你猜猜看？”如果你问他“要到哪里去？”答案大多是“随便走走”或“没有”。“明天要不要去开会？”总是回答“还不一定”。“今天的会议，有什么结论？”居然也会回答“没有什么特别的”。这种话虽然让听的人很生气，但不失为保护自己的好方法。
所以，中国人最明白“先说先死”的道理，所以见面不说正经话，专说一些没有用的闲话。生怕先开口，露出自己的心意，让对方有机可趁拒绝自己，达不到目的。
不明白“先说先死”的人，一开口便吃亏，于是怨天尤人，逐渐走上偏激的道路，造成整个社会的不安。或者已经“死了”却不能自知，反而沾沾自喜，以为得计。于是变本加厉，到处惹事生非，制造群体的不安宁。
“先说先死”的另一种结局则是充分被人曲解或利用，哪怕中外先贤多么明智而充满远见也难逃这一关！后人断章取义、明褒暗贬，甚至任意添加，岂非到处可见？但是，“先说先死”最大的害处还在于不知“先说先死”而带动“我有话要说”的风气。特别在中国社会，很容易导致“知者不言”，而“不知者多言”的恶果，害人也害己。
但是，多年来，我在和年轻人接触的过程中，发现愈来愈多的人，居然不了解“先说先死”的道理，却一味执著于“我有话要说”，以致最后“死得不明不白”，惹来满肚子怨气。就算具有社团经验或者稍具工作经验的年轻朋友，也有很多尚未体会“先说先死”的奥秘，真是“有经历而没有经验”。
“我有话要说”基本上是正确的观点，不过它只触及真理的一部分。如果把这个观点过分膨胀，不论什么情况都抢着先说，就会对沟通造成莫大的障碍。现代社会，几乎到处可以看到“大家都在说，然而没有人听”的“集体独白”景观，就是不明白“先说先死”的恶果。
第18章 全万位突破沟通圃境(2)
那有没有先说不死的情况呢？有，但这种情况属于可遇不可求。因为对方的变数很多，简直谁也没有把握能够让对方百分之一百地听得进去，所以我们还是把“先说先死”看成通则，而“先说不死”视为例外。
不说也死
既然先说先死，那不说可不可以？我们再次提醒，“先说先死”固然是事实，但是长久以来，“不说”把中国人害得更惨，不仅浪费了很多宝贵的时间，也让中国人养成不善沟通的坏习惯。所以，在明白了“先说先死”的道理后，要赶紧反过来告诉自己：不说也死。
小华放学回家，没有告诉父母明天老师开会，不必做作业。吃过晚饭以后便一直看电视，不明原因的父亲为此生气地质问他：“做一个学生，可以不读书、不做作业，一直看电视吗？”小华这时候才回答：“明天老师要开会，没有交代作业。难得一天这样，多看一些电视不可以吗？”
小华年轻不懂事，总认为自己很有道理，回答得理直气壮。殊不知小华如果回答得没有道理，父亲还可以骂他。如今回答得如此有道理，父亲更是下不了台，于是恼羞成怒地说：“好，老师没有指定作业，对不对？来，把课本拿来，我出十个作业题给你做，免得你浪费时光，养成坏习惯。”结果小华哭哭啼啼，做到十点还没有做完。
部属常常在受到上司的指责后才说明理由，上司没有面子，不但不肯认错，反而模糊了主题，骂到别的地方去。部属如此自作自受，实在怪不得上司。
访客一直不肯说明来意，主人干脆假装猜不出来。其实他心中有数，早已料知对方来意，但是心里暗想：你自己都舍不得说出来，我为什么要帮你说呢？似乎也颇有道理。
可见，过分强调“先说先死”，到了“知也不言”的地步，结果同样糟糕。大家批评传统社会明哲保身的弊端，便是看不惯它的变态作风。只是“不说也死”应该说给懂得“先说先死”的人听的，唯有深谙“先说先死”的道理，才有资格讲求“不说也死”。仅仅保持“我有话要说”的心态，根本没有必要深究“不说也死”的意义。
用兼顾突破两难
先说先死，不说也死，这是两难状态。中国人常常觉得左右为难，说也不是，不说也不是，令人伤透脑筋。
善于沟通的人必须兼顾说与不说，“说到好像没有说一样”，而又“没有说却好像说一样”，这才是真正的中国功夫。
兼顾往往很不容易做到，却不能因此放弃。前面说过，“先说先死”并不表示绝对不能先说。当形势对我有利、对方十分信服、彼此关系密切、交情相当深厚，加上情况危急，大可以抱着孤注一掷的决心，放胆地先说。这时候表面看似孤注一掷、惊险万分，实际上胸有成竹、一切尽在掌握之中，丝毫没有冒险的成分。
我们必须了解，要兼顾这么多的条件，事实上非常困难。单凭关系够、交情深，而又时机良好，已属困难重重，还要情势有利，对方信服，真是十分不容易。中国人一方面要求兼顾，一再提示“多多思考不会出差错”，一方面却又警告大家“思虑太多一事无成”，表示不太可能兼顾得面面俱到。但是，我们不能够认为，反正无法兼顾得面面俱到，不如想说就说，大家直来直去。因为如此一来，势必影响沟通的品质和效果，断然不可！
可见，“兼顾”本身也常常基于一种两难的矛盾状态：不思虑不好，思虑得太多也不好；不兼顾不行，却又实在无法兼顾得齐全。
怎么突破这种兼顾的两难呢？当然还是把“兼顾”和“无法兼顾”合起来想，告诉自己必须兼顾，也让自己明白不容易兼顾得周到的困难。于是“能兼顾多少算多少”、“兼顾到差不多就算了”这一类的想法又出现了。
兼顾有一个十分重要的因素，那就是时间。有时间，为什么不多考虑一会儿，更能够兼顾得周全一些？没有时间了，马上要有所决定，当然时不我待，不能再拖，这时候就不能考虑那么多了。
时间一到，马上停止考虑。到目前为止，所考虑的诸多方案之中，哪一个最为合理？这个“此时此地最合理”的方案，把它决定下来，称为定案。
中国人在“能拖即拖”之余，必须“当机立断”。可惜一般人只看到“能拖即拖”，完全不理会“当机立断”，以致把时间都耽误了，令人觉得缺乏时间观念，常常造成不能及时解决问题的恶果。
能拖就拖，必须受到时间的限制。也就是在时间许可的范围内，才能够拖延；时间不许可，就应该当机立断，不能再拖。可见时间因素对决策者而言十分重要。沟通的时候，所能够用来思考的时间实际上也非常紧张，不能够不兼顾，也不可以为了思虑而耽误了时间，反而误了正事。
先站在两难的出发点，尽量不要匆促地立即反应。有时间多兼顾一些，考虑各种可能的变数。时间一到，依当时所找到的几个方案中，把最合理的那一个挑出来当做定案用来进行沟通，应该是有效的方式。
让对方听得进去
任何一句话认真去听，都可能听出某些道理，不可能毫无价值。但是，我们常常不在乎这些道理，却斤斤计较于对方表达时的态度和语气。换句话说，我们不认真听对方在讲什么，却十分介意对方是怎么讲的。
“你讲得很有道理，但是，你怎么可以这样说呢？”这种沟通时经常出现的责骂让我们清楚地明白，我们听话的心态，显然比较重视怎么说，而不是认真听取所说的道理。可见中国人说话，应该以听得进去为优先，而不是说得有道理。事实上，愈有道理愈容易引起听者的难堪，一旦对方恼羞成怒，那就愈加听不进去。
甲有一个好点子，向上司建议之后，并没有被采纳。甲因此向乙抱怨上司没有判断力，连这种好点子都看不出来。
乙背着甲向上司提出同样的点子。上司欣然接受，还夸奖乙很用心替公司设想。
甲的沟通技巧不良，说了半天，上司根本听不进去。对于听不进去的东西，当然不可能进一步判断它的优劣。所以甲提出的好点子上司并不采纳。听都听不进去，怎么可能采纳呢？甲最好反省自己，力求改善，而不能责怪上司。
乙比较懂得沟通的原则和技巧，知道第一句话非常重要，如果第一句话不能打动对方的心，无论怎样良好的点子，对方就是听不进去，不可能产生预期的效果。
听得进去，对方才乐于接受。就算不马上做决定，至少也不会排斥或拒绝，总算有机会，可以再接再厉。
安全沟通的要领，在先要避免“先说先死”，然后再提醒自己不说照样会死，于是用心模拟，寻找可以打动对方心理的第一句话，务求能够顺利地完成沟通的任务。第一句话不能打动听者的心，恐怕就要沟而不通了。
让对方听得进去，是沟通的第一步。只有听得进去，才有沟而能通的可能；听得进去，才有互动的可能。根本听不进去，说了半天，还不是白讲？许多人沟而不通，便是对方一句话也听不进去，自己说得再对，又有什么用？
为了让对方听得进去，我们很容易采取讨好的方式，尽量说一些好听的话，让对方听起来很高兴而易于接受。历代以来，出现很多小人，便是这种导向的产物。
其实，中国人是不能讨好的。因为我们警觉性很高，也就是怀疑心很重。想讨好中国人，并不简单。有礼貌地问好，不过是虚伪的表现。话说得很动听，简直把听者当做白痴。形式上的讨好，很难满足中国人的需求。久而久之，变成实质上的讨好，那就弊害丛生了。
既然中国人不容易讨好，而且讨好很容易变成小人，带来很多祸害。我们最好不要走讨好的途径，用不讨好来让对方听得进去。
所以，当对方听不进去的时候，我们宁可暂时不说，也不要逼死自己。现代人最大的缺点，在急急忙忙要开口说话，几乎忘记了古人的警语：“不说话没有人把你当哑巴！”急什么呢？说得那么快，像连珠炮一样，谁想听？
不说的时候，要用心思虑，怎样才说得通。能拖即拖，并非完全没有道理，运用得合理，也是一种有效的沟通方式。
话要合理，说到不死
长久以来，大家见面不说正经话，却东拉西扯，说一些不着边际的废话。这种沟通方式一直成为大家指责的对象。什么浪费时间、缺乏时间观念、不负责任、生怕把自己扯进去等不好听的话，都说完骂尽，却仍然不能改变中国人的说话习惯。主要原因就在于“先说先死”的教训，令人印象深刻，以致人们不敢轻易向它挑战。
但是，大家推来推去，谁也不愿意先说，结果仍然同归于尽。因为大家都不说，就无法沟通，也就没办法解决问题，结果还是错。
既然先说先死、不说也是死，那该怎么办呢？中国人的高度智慧表现在把两句矛盾的话一起说，化矛盾为统一，把“先说先死”和“不说也死”这两句彼此相反的话合在一起，成为“先说先死，不说也是死”，即明白“先说先死”才会“不说”；了解“不说也死”，才会“说”。因而“站在不说的立场来说”，不至于乱说，却能够说得恰到好处，便是“说到不死”。
“说到不死”，其实就是说到合理的地步，包括合理地说和合理地不说。合理地说又分为合理地先说与合理地后说，三者妥善配合，便可以说到不死（见图10-4）。
图10-4 说话合理才能说到不死
但是，合理不合理，实在很难讲。我认为合理的，别人未必同意，这才是沟通的最难点。
孔子的建议是：“可以和他说话而不和他说，是错过了好人；不可以和他说话而和他说，乃是白费言语。”我们不妨反省一下，是不是经常失言？而又常常失人？
沟通的先决条件在不失言也不失人，同时兼顾“不错过好人”与“不白费言语”，便能达到合理的地步。
遇到应该先说的人，当然要先说；遇到不应该说的人，必然要不说。说或不说，先说或后说，必须合理，才是不死之道。
甲、乙、丙三人在一起谈天，甲问乙：“听说你要高升？”乙连忙回答：“没有这回事，从来没有人向我提起过。”
甲走开以后，乙向丙说：“我们老朋友，我不能不向你报告，上级向我提起，要我接经理的位置，我还在考虑中，不知道你觉得怎么样才好？”
乙并没有扯谎，他只是和甲的交情尚浅，不便一下子说出真实的情况，并没有欺骗的意思。
但是，凭乙和丙的交情，如果不说明真相，势必引起丙的猜疑：“难道看不起我这个朋友，连我都不敢讲真话？”为了这种事情得罪了一位朋友，甚至失去了这一位朋友，那才是真的损失惨重。
乙在“先说先死”和“不说也死”这两个上、下限之间，对甲选择“保密到家，以免先说先死”的策略，而对丙则采取“私下透露，以免不说也死”的方式，以求“说到不死”的程度。这就是对不同的人，采取不一样的态度，说不相同的话。
表面上中国人骗来骗去，实际上我们最厌恶欺骗的行为。我们只是“看人说话”，机动调整而已，绝对没有存心骗人。许多人始终看不懂这一点，才觉得中国人骗来骗去，不要上当才好。有品质管制的观念，把“先说先死”和“不说也死”分别看成品质管制的上下限，对不同的人当然需要说不一样的话。话变来变去，并不代表骗来骗去。
有把握“说到不死”的人，最好“我有话要说”，也才有权利“我有话要说”。就算不利人利己，至少也不会害人害己。
“说到不死”的功夫，当然不是一蹴而就的，需要不断地磨炼。良好的开始，即在明白“先说先死、不说也死”的道理。不能因为相当困难而“不说”，更不能反正是死而“乱说”，两者都具有很大的杀伤力。虽然看不见，却威力惊人。
要“说到不死”，必须说得合理。很多人就是认为自己所要说的十分合理，这才理直气壮把它说出来。可见内容合理之外，尚须顾虑时空的变化。任何事理都在时空之中，唯有因时、因地制宜，才是真正合理。
理不易明，道理很难讲，不容易说得清楚明白，这是寻求合理的难处。加上理会变动，也就是随时空而呈现不同的道理，有时候说得好好的，时间一变动，就会变卦，令人把握不住。我们常常说合理就好，似乎很容易的样子，但是真正做起来，才发现“公有公的理，婆也有婆的理”，沟通双方不容易获得共识。依据经验，自己说的道理总觉得比较有理，所以，合理不合理要让当事人自己说，这要比我们说老半天要有效得多。让他先说，他自己说的算数，应该是对我们有利的方式。可惜许多人爱争着先说，存心说服别人，结果徒劳无功，还责怪别人。
有人会认为：人有免于恐惧的自由，顾虑这么多岂不是一点也不自由？不错，人有免于恐惧的自由，但并不表示人可以不恐惧或者不理会恐惧，而是人必须更加警惕、谨慎，使自己无所恐惧。
同样的道理，人有言论的自由，并不是可以乱说，或者想说就说，而是人必须更加谨慎，更深一层考虑，使自己可以自由自在地说话，而不会造成危害。
我们绝不否认这是一个重视沟通的时代，然而，我们也不得不严肃地面对人与人愈沟愈难通的事实。理论上，沟通可以解决大部分的问题，实际上，沟通往往带来更多的令人头疼问题。
为了不使大家对沟通丧失信心，为了使沟通理论落实在中国社会，更为了促进有效的沟通，我们一方面深知“先说先死”的高度危险性，一方面也基于“不说也死”的深切危机感。至于是不是“说到不死”，那就有待考验，不敢妄自论断了。
郑重声明：我们的目的，仍然在促使大家有话要说，只是虔诚地期盼，“我有话要合理地说”，因为你、我、他的安宁与幸福，悉在其中，不可不戒慎为之。
第19章 沟通的艺术(1)
了解对方的言默之道
每一个人都有其言默之道，了解对方的言默原则，才能够有效地适应对方的沟通方式，以期双方互相配合，顺畅沟通。
一般来说，中国人不随便开口是一种谨言慎行的修养。但是，对于值得信任的人或大家的公共利益，我们也会抱着“虽然冒险，也责无旁贷”的决心，打破沉默而有所建言。我们的态度既不是说，也不是不说，而是把说与不说合在一起想，也就是我们常说的“说不说不成问题，怎么说才要紧”。因此说与不说，形成个人的一套言默之道。依据对方的言默之道来进行沟通，应该有助于沟而能通。
一般人的错觉是：必须多说、多问才能有效沟通。自以为了解对方，或者以为对方不说话便是默认。其实，对方不说话，并不表示没有意见，或者赞成我们的想法。不说话很可能包含很多不明白表示出来的意思，诸如不敢说、不愿意说、一时不知道怎样说才好、暂时不想表示以及需要多一些时间考虑等。这些都必须用心判断，以免产生误解。对方不说话，我们也不必一直说。双方都保持沉默，自然有突破的时机；若是真的没有，不妨下次再说。
中国人是关怀导向的民族，不方便一开口就谈工作，用关心他来尊重他，顺着他的言默之道来沟通，最为有效。违反对方的言默之道，往往言多必失，必须慎防。
沟通的时候，除了语言文字之外，还加上某些身体语言，才能够构成完整的信息。
不说话的时候，是为默。默，也是一种沟通。沉默不语的时候，身体语言正在进行非语言沟通。孔子说：“没有察看别人的脸色就说话，好像瞎子一样。”便是提醒我们，要多多留意对方的身体语言，因为“行动比嘴巴说的声音更大”，可惜我们时常忽略掉了（如图11-1）。
图11-1 了解对方的言默之道
