在2002年美国对阿富汗的战争中，特种部队和阿富汗盟军在夜间跋涉险恶山路时，都是以马代步。他们边骑着马，边用手提电脑精确制导空袭导弹。美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德(Donald Rumsfeld)把这称作“21世纪的第一场骑士战争”。[2]
这并不是说马可以重返高速公路，而是说旧有的模式仍然可以有效地工作，即使在当今拥有火箭的时代。如果军事指挥员不知道这个模式，或不考虑它，它们在制定作战计划时就少了一些有用的手段。
新的与旧的
新旧模式的转变并不需要像革命那样绝对，它们往往是可以共存的。当认识到这一点时，我们就可以用一种更为实际的眼光来选择不同模式。当汽车有效的时候，我们就用汽车；当马更方便的时候，我们就骑马。我们不是勒德分子，具有教条主义式的拒绝模式；也不是革命派，对新的模式如教条主义似的一往情深。我们综合考察所有的模式，选择其中最有效的那一个。
通过这种方法，模式的变迁就变成一条双行道。我们可以在新旧模式之间自由转换，这样的情况在许多领域中都可以看到（参见资料框：“双行道”）。
资料框-双行道
互联网。在互联网革命刚刚兴起的时候，有人认为这种全新的通讯方式会取代旧有的方法。传统金融服务公司被一些新星如Wingspan公司彻底清除银行支行之类的口号所撼动；书商们担心他们的书店最终可能会变成亚马逊的分支机构；Webvan公司则声称在超级市场推着小车买东西的方式已经彻底过时，使得许多零售商胆战心惊。但事实上，互联网被整合进复杂的销售渠道中，形成了“打电话、网上订购和亲自前往”多种方式并存的情景。像Barnes＆Noble.Tesco或Schwab这样成功的公司，都将自己强大的网络结构和实际存在的分支机构结合起来．而最终形成由消费者选择他们偏好的购物方式的模式。尽管Schwab公司的不少顾客选择网上购物，但绝大多数人仍然选择传统的方式。
无纸办公。所谓的“无纸办公”其实比以前消费更多的纸。美国造纸业博物馆的报告指出，在当今数字时代，平均一个美国人每年消费675磅纸，全美目每年总共出版35亿份杂志，20亿本书，240亿份报纸。[3]现在我们仍然用钢笔和铅笔写字，尽管我们可以选择圆珠笔、水笔或者其他一些新奇的书写工具。所有这些不同的模式都同时存在，因为总有一些人或在某些情况下会存在不同的偏好。
电视。人们以为电视带来的变革会使得对收音机的需求彻底消失。这听起来很合理：如果人们可以在听到声音的同时看到图像，为什么还要选择只能听到声音的方式呢？尽管收音机并非是客厅里的宠儿，但人们在驾车或其他情况下依然广泛使用这种旧有的方式。在持续的演化和变异过程中，旧有的模式焕发了新生。类似地，在家庭影院系统极速发展后，有报道说电影院可能会从此没落，但事实并非如此。同样，书和报纸也仍然很好地并存着。
模拟化和数字化。数字手表的兴起并没有取代传统指针式的手表。这也许反映了传统的作用，但也反映了看待世界的不同方式和不同的偏好。这两种方式其实经常是共存的，人们可以在不同的条件下选择不同的时间表达方式。比如在汽车上，很多表盘是数字式的，可能因为它们更容易安置也更方便人们在驾驶时读表。但是大多数的时速表用的却都是传统指针方式，可能因为指针更方便于显示加速。数字和指针两种显示方式都一直并存着，汽车制造商、钟表和其他制造商可以自由地选择不同的方式，或者把选择权留给消费者。甚至某些时速表是数控的，可以在英里和公里单位之间切换，从而不需要在时速表上同时标示两种刻度。这种整合模拟和数字的“双项选择”解决方案也应用在英制和公制两种系统的并存方面。
航空公司。廉价航空公司如美国西南航空、Easyjet、Ryanair，正在向旧的航空旅行模式发起挑战。通过减少附加服务和缩短路线，这公司提供的“豪华大巴服务”的价格可以比大型航空公司低很多。虽然这些公司很成功，但大型航空公司并没有因此而破产。至少到目前为止，两种方式都存在。是旅行者而不是旅行社根据自己的喜好或实际情况自由选择不同方式。Ryanair航空公司还通过网上预订系统降低了日常费用。顾客可以通过传统的大型航空公司进行商业旅行，而通过廉价航空公司进行个人旅行。同样，旅行者也可以通过很多不同的方式安排自己的行程，包括依靠旅行社或互联网。
保护隐私权。在20世纪50年代麦卡锡主义盛行的美国，人们愿意牺牲一定程度的隐私来对付“红色恐怖”的威胁。但随着冷战结束，保护隐私又重新成为焦点。“9·11”恐怖袭击发生后，争取隐私权又一次让位于对恐怖主义的打击。我们在不同的观点之间摇摆——一方面，公民有社会允许的绝对权力保护自己的隐私，但另一方面，安全的考虑又会超越隐私权。这些不同的观点会延续未来这方面的争议。当落基山脉研究所( Rocky Mountain Institute)负责改进华盛顿特区内白宫和其他政府机构的通风系统时，重新使用了原先运转正常但现已停用的一部分通风系统，虽然它们并不符合现在流行的空调系统的要求，没有封闭建筑、中央空调和加热单元。落基山脉研究所的设计者们试图建造一种“能自己呼吸的”建筑，有利于环境，但不同于流行模式。他们发现，旧的模式仍然有相当多的闪光点。[4]
婚姻生活。当一对恋人结婚生子时，他们便放弃了单身生活的模式，开始以父母的角色生活，他们开着家庭轿车，为孩子上学的事情着急。但这并不是说，他们就放弃了以往的单身生活方式。他们在承担新的父母职责的同时，可能仍然保留了以前的兴趣、爱好，他们可能会找时间出去吃一顿浪漫的晚餐，或者和朋友出去玩一个晚上。
流行的管理模式。正如第三章讨论的，每一次新的流行好像都是一场绝对革命，但通常事实并非如此。全效管理、过程重新构建以及其他模式对商业成功都有作用，但并非绝对正确。那些狂热地追求某一种模式的公司，最终都发现结果并不尽如人意。在“重新构建”的热潮下，很多公司放弃了诸如关注人力资源和员工动机之类的模式，结果它们不得不经历相当痛苦的过程来重建以前的模式。有时候最成功的转变并不是一场革命，而是将新的思维方式整合到已有的组织模式中去。
医药。医疗研究变化得如此之快，以至于一位医生兼老师曾说，他们在医学院里教授的内容在今天来说有一半是错的。[5]虽然人们最初认为，使用β阻断物来降低心率以治疗高血压法将威胁心脏病人的生命，但是十年之后新的研究表明，这些β阻断物可以降低心脏病人的死亡率。古代的治疗方法，如用水蛭给病人放血现在又被重新应用于治疗关节炎引起的疼痛。[6]伴随着医学研究成果的不断涌现，医疗模式也得到持续发展。
科学革命的结果
20世纪60年代，托马斯·库恩(Thomas Kuhn)在其著名的《科学革命的结构》(The Structure of Scientific Revolutions)一书中，最早使用了“范式转换”这一概念。他提出，科学的发展往往不是在某一给定架构下进行的，而是突然跃迁至新模式的。当旧理论不再适用或其内部矛盾已激化后，“常规科学”时期的旧模式就动摇了。例如牛顿物理学在解释光速问题上的失败，直接导致了爱因斯坦发展出相对论，后者成为一种新的
范式。
库恩讨论的“范式”和我们讲的心智模式有些相似。它是一种试图解释和理解现实特别是智力活动的模式。库恩及其后继者通常认为这种范式或模式转换是一种单向的变革，是绝对的、不可逆的。与著名的模棱两可图形（一幅既像少女又像老太婆的图形）中的“格式塔跳跃”不同，库恩认为科学家不能在两种思考方式之间转换。结果，如史蒂文-温伯格(Steven Weinberg)指出的，这种革命“似乎并不是理智的行动，而是更像宗教信仰的皈依”。[7]
事实上，科学家就是在不同思考方式之间转换。在普通物理学课程上，教授会讲授牛顿力学以及詹姆斯·麦克斯韦(JamesMaxwell)的场理论，因为这些理论在解释现实时仍然有价值。不同的模型是可以共存的，它们可以用来解释某些不同的特定问题。
当人们肯定新模式的效力并采用它们的时候——比如汽车比马好用得多——这种单向的“宗教皈依”可能导致了对新模式的过分狂热。比如，人们可能会开车去仅有几街区远的商店，或可能开车20分钟去健身中心的跑步机作运动。人们不再认真思考新模式的真实用处，完全放弃了旧模式，而不是试图将新模式整合到一个综合的解决方案中。
也许库恩自己陷入了人类最古老的一种思维漩流中——一个非黑即白的世界。如果只有两个选择，我们总想找出到底A与B哪个更好，而不是想办法把它们整合起来。我们总想当一个清晰的赢家，不喜欢那些模糊的情况。上一次美国总统选举就是如此，投票人在乔治·布什和阿尔·戈尔之间摇摆不定。
人们对确定性的需求常常会导致新旧思维定式之间的“皈依过程”，皈依者成为新模式的坚定拥护者。这在很多管理改革中都有所体现。他们把新模式看作解决一切问题的手段，忘记了旧模式的优点或没能以更宽广的视角看待组织。它们不是把新模式看作一个有价值的应付挑战的工具，而是把它看作手中的榔头，每一个问题则都是一颗钉子。
其实变革的目的并不是要推翻旧模式。变革的支持者，不管是对于管理变革还是政治变革，往往只强调沿用当前模式的危险性，而在本书中，我们要采用一个更实际的观点，我们需要认识到当前模式的优点和缺点，理解旧模式和新模式在变化的环境中的作用方式。尽管变革总是吸引人的，但它通常也会产生极大的危险，甚至产生比保持现状更大的危险。
有时我们只能朝着一个方向前进
我们小心地避免自己走向极端。虽然认识到范式转换的双向性非常重要，但这并不意味我们要同时采用两种方式。有时候我们只能朝着一个方向前进，从旧模式变为新模式。E-mail很好地满足了今天许多交流的需要，但是我们没有忘记笔和纸仍然存在，因为在某些沟通需要下它们是更好的工具。各种模式并不会消失，但它们会被搁置不用。
那种通过驱逐恶灵来治病的方式，尽管并没有完全消失，但相对于现代医学来说，绝对是一种不太好的方法。我们也必须看到这种心智模式并没有完全消失。即使在西方医学占统治地位的今天，仍然有很多其他治疗方式的存在和复兴，比如维生素疗法和顺势疗法，以及针灸和按摩等等，它们都基于十分不同的治疗理念。由于这些方法还在得到应用，以及当前模式可能存在的问题（如严重的副作用），所以今后它们仍有可能变成主流方法，或在某一特定群体中极为流行。
“补充治疗”或“整合治疗”采用一种双行道的做法，把古代的治疗传统与现代医学结合了起来。一些人可能会把另类疗法作为主流方法，把吃药或外科手术为最后的手段；其他人可能只对小恙采用这种另类疗法。不同的人群对这些方法的价值有不同的看法，极端的人教条地反对另类疗法或者绝对地反对西方医药，这只会限制自己的选择。
民意和规章制度的变化可能为某些行为或心智模式敲响丧钟。在20世纪5 0年代，社会对吸烟并不反感，常可见到电影演员在荧幕前后吸烟。但随着机场、饭店、办公室和其他公众场所对吸烟限制措施的出现，吸烟变得越来越不被人们接受。虽然某些烟草的出现曾引起人们对其兴趣的增加，如流行了一段时间的雪茄吧，但是反对吸烟这一趋势看起来是不可能逆转的了。
严格的管制最终也可能导致逆反和反弹，就好像美国历史上的禁酒令一样。当然，建立规章制度本身也可能是一条双行道，制定与撤销在不断地对抗着。
即使像那些已经臭名昭著、具有毁灭性的心智模式，诸如纳粹主义或白人至上主义等，也仍然存在于某些人心中。尽管大多数人都想阻断这些双行道，但其上的交通仍在继续。大多数人觉得这些模式应受到斥责，但有些人仍然觉得它们是理解世界的最好方式。
就像物质和能量的关系一样，没有哪个心智模式会被彻底毁灭。它们只是被忽视了。如果我们从旧模式单向过渡到新模式，那只是说我们不再选择旧模式了，而不是说旧模式从此消失了。但如果我们能够意识到旧模式的存在，并且时不时地回头看一看，我们就可以发现，它们可能比我们想像的更有价值，这样我们就可以在不同模式之间选择最优方案来应对现实的挑战。
范式转换：生活在圣彼得堡
有时候范式会变来变去。比如说，1703年由彼得大帝建造的圣彼得堡，因其有众多的宫殿和广场而著称。彼得大帝努力为俄国引入西方文化与技术，使圣彼得堡成为俄国最西化的城市。这个位于芬兰湾的港口城市也为俄国提供了一扇开放的窗口。在十月革命后，苏联共产党为了纪念列宁而将圣彼得堡更名为列宁格勒。这个新名字代表了一个重要的范式转变：从圣彼得堡的西化倾向转变为共产主义倾向。直到1991年，苏联解体，西方对俄罗斯的影响逐渐增强，列宁格勒又被重新命名为圣彼得堡。
当共产党领导人将城市命名为列宁格勒的时候，他们肯定认为这代表了一个重大而永久的政治变革。但是冬宫( Hermitage博物馆)、圣伊撒大教堂以及其他圣彼得堡标志性的景观并没有就此消失。事实上，转变并没有像共产党人期待的那样巨大而永恒。圣彼得堡所代表的对西方文化技术的追求也没有在人们心中消失。结果当人们重新作出选择时，他们又采用了圣彼得堡这个名字。
有时候，我们的范式转变仅仅是暂时的。我们以为我们改变． 了所有事情一一比如变成了列宁格勒——但有一天我们发现又回 到了圣彼得堡。新旧范式之间的变化仿佛钟摆一般。新思维只是短暂地占据统治地位，它也没有就此消失。共产主义思想仍然在俄罗斯存在，它只是不再流行和强大了。
人们追求市场份额的欲望导致了大量的互联网投资，但今天人们开始重新重视投资回报和现金流。这并不意味着市场份额不再重要了——它只是暂时变成了一个隐性因素。
当民主政体遭遇战争时，它们可能会采取比极权政体更残酷的手段。比如在二次世界大战时，美国把美籍日本人投入了集中营。当需要工厂劳动力的时候，英美都将大量的妇女召人工厂以保持战时生产。为了满足实际需要，我们经常会改变心智模式，不管我们曾经多么强烈地坚持它。
在我们的个人生活中，我们可以看到，在20世纪六七十年代，强调个人自由的思想导致了开放婚姻与无责离婚潮流的出现。从一些有关婚姻对伴侣和子女作用的研究中，我们也可以看到，当前很多人在回归传统的婚姻观念；但我们同时也看到许多其他的对待婚姻与家庭的不同态度。
公司则由严格的等级组织变成了更为扁平的矩阵结构。它们从追求国际化、整体化又回归到关注区域化。政府也从国有化、严格管制变得更强调私有化和减少干预，接着又再次变回去。当政府在强调创新和效率时，它们就放松管制；而当公众关注工业泡沫和需要保护投资者与消费者利益时，法律又变得严格起来。
效用的问题总会涉及：效用为谁而设？某个思维定式的变化通常产生于定义效用的人的变化或定义基础的变化。
超前于时代的范式
除了选择已有心智模式解决当前问题之外，我们可以发展新的模式来应对未来的挑战。科幻小说里充满了类似于太空旅行之类的点子，这些玄妙的想法在写下来的时候是不可能实现的。但随着技术的发展，它们又会变得可行。这些就是超越了时代的范式。通过考察这些未来潜在的范式变迁，我们可以更好地考察它们的影响，为之做好准备，并及时察觉它们的出现。
举例来说，在几十年内，氢气将取代石油成为世界的主要能源。这种观点不仅对石油工业有重大影响，而且对全球的经济和政治都会带来影响。正如杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)在他的《氢气经济》(The Hydrogen Economy)一书中所指出的，选择天然气这种当前尚未集中于少数人之手的能源，可能会导致能量更加广泛的分布（包括电力能量和政治能量。[8]
完全地接受这种观点可能会导致严重的战略错误。比如英国石油集团(British Petroleum)的“超越石油”行动，就因其对替代能源的过分热中而遭质疑。在另一方面，忽视这种观点的公司则可能被远远抛在后面。同时考虑新观点和旧观点，可以使经理们自由地在新旧模式之间转换，在特定时间选择最优的方案应对世界的变化。如果经理们不肯接受这种超前的观点，那么他们可能直到这种转变真的来临时也不一定会察觉。公司需要从环境主义者的角度来看待自己的行动，考察对于公司的商业活动可能存在的反对意见，这样才能避免只注重公司业绩这种心智模式可能导致的疏漏。
尽管有些模式刚开始看起来有些不可思议，但当前发生着的一些变化很可能使它们成为可能。比如，氢气经济的一个重大问题在于：生产氢气的电力从哪里来？这种生产是否有经济效益？微生物学家克雷格·文特尔(Craig Venter)提出一种完全不同的生产氢气的方式：不需要电力，而是通过微生物的化学合成。一些研究小组已经开始从事这方面的工作了。他们在寻找那些在代谢活动中能产生大量氢气的微生物。文特尔博士也在考虑制造专门具备此种功能的合成微生物。微生物学的进展可能影响到另一个领域（比如能源生产）中新模式的适用性。由于存在这种复杂的交互影响，所以简单地拒绝新模式是十分危险的。我们需要看到新模式今天和明天的价值，不断地评估它们的前景。
双向审视
你如何决定是把新模式加入你的预备方案还是放弃？有一些策略可以帮助你作出决策：
·考虑模型的效用。旧模式能否有效地实现某种目的或促进某些活动？新模式能否做得更好？请注意那些细微的区别。比如，尽管计算机可以有效地打印大量的信件，但一封手写的信可能更易吸引人们的注意。（事实上，确实有些非营利组织不再使用机械打印的信函，而是以手写方式进行沟通，因为前者常常被作为垃圾信件而遭忽视。）如果你只是从衡量效率的角度去评价手写信函，那么你就可能忽视了客户对人情与亲切感的需求。
·寻找新的用途。很多养马的人或从事相关产业的其他人都曾经在汽车出现之后，离开了自己从事的行业。但还是有些人注意到，尽管马匹在运输业的使用正在减少，但它们在其他领域仍然有潜在的用处。旧模式的新用途究竟在哪里呢？
·把旧模式放到一边。保留很多旧模式可能会使得你难以决策，使你的决策时间变长，并且不得不花很大力气寻找合适的方法。同时，保持所有的可能性需要很大的花费。比如说，如果你只是为了防备在偶然的情况其他交通方式完全瘫痪而在马厩中养一匹马的话，那么养马是很不合算的。如果你现在并不使用某种模式，那么就应把它放到一边，集中精力于目前使用的模式。你需要仔细考虑保留一个模式的成本，以及在不同模式之间转换的成本。在很少一些情况下，保持一个模式所需花费会远远大于你完全搁置它所带来的好处。
·不要丢弃旧模式，而要仔细存档。即使某个模式当前没有用处，也没有被整合到你的预备方案之中，但它也可能会在未来的某个时候帮助你解决某些困难的问题。尽管你并不会把自己的钢笔总摆在桌面上，但你却应该把它放在抽屉里收好。当你遇到某个麻烦的时候，如美国陆军在阿富汗山脉中遇到定向制导导弹的问题，你的旧模型之一很有可能会提供一个很好的解决方案。
·避免被错误的一方所吸引。当你采用一个不同的心智模式来看待世界的时候，你通常会成为新生事物的忠实拥戴者，很难重新捡起旧模式，无法与以前的朋友或同事沟通。我们可以把这些不同的心智模式看作《星球大战》(Star Wars)中的天行者卢克(Luke Skywalker)与达思·韦德(Darth Vader)之间的斗争。达思想把自己的儿子卢克引诱到黑暗势力一边来，而卢克则想把达思拉回到正义的一方。但问题是，交流的基础是能够以对方的视角去看待问题。如果你或者决然拒绝新模式，或者完全接受新模式，你就失去了以全新的视角看待世界的能力，你也就失去把新的心智模式传输给同伴的能力。
* 建立一个潜在模式的目录。当你拥有一个新模式（如氢气能源）时，将它保留在一个系统目录中可以使你意识到它的存在并寻找途径去应用它。即使科幻小说也可能提供了某些在未来具有实用价值的模式。你越熟悉这些不同的模式，就会越容易发现使用它们的时机。
* 将不同方法整合起来。除了你头脑中已有的模式外，你可以通过与具有变革思想的人的交往来了解其他心智模式。比如说，如果你的团队里有骑马的人，他们就会努力试图应用马匹来解决某些新问题。但如果没有人具有这种背景，对马匹的使用就不会提到议事日程上来。尽管在场的许多人知道马匹的存在，但他们可能不会认为马匹可以用来解决当前的问题。如果不同的意见都有机会得到表达，那么一个机构就可以有更丰富的手段应对挑战。
* 建立模式的工具箱。这个方法的目的是建立一套最适合你自己的体系或模式的工具箱。每个人的模式可能都会有所不同——水管工的工具箱肯定与电工的有很大差别。所以工具箱其实是一个包含了很多不同模式的元模式。组建了这样的一个模式体系，你就可以自由而灵活地寻找到合适的方法来应对某个特定的挑战。
* 学会接受被看作缺乏特点的人。根据效用原则选择一系列不同模式，可能使你看上去不敢全力支持某个模式。有些人认为，支持所有选择就等于对哪个都不支持，这种情形会令他们紧张甚至生气。你需要学会接受共存的模型，并在不同的场合使用它们。
心智模式是你用来解释周围世界、解决问题、采取行动的工具。若要放弃一个模式，转而选择一个新的模式，你需要有一定程度的超然。当今的工人在使用电动工具的同时也使用一些手动工具。有效的问题解决者在脑中有一系列旧的和新的模式，这些模式都有可能在某一天派上用场。
你需要尽可能系统化地整合你的模式，你自己和你的机构都是如此。这个过程可以是深思熟虑的，比如法律系统通过案例和立法来增加新模式；也有可能是依据已有的核心原则，如宪法或法律来进行。一个拥有学习能力的组织依靠已有的知识，积累来自实验的智慧，共享来自机构内外的新方法和新视角。
你需要在自己的抽屉里放些铅笔、圆珠笔、钢笔和纸张，桌面上放好一部电话、一台打印机以及一台与网络联通的电脑。有这些东西可供选择，你就不会是某一种世界观的囚徒——被封锁在特定范式的城堡中。相反，你要给予自己自由地在不同范式之间旅行的“通行证”，看看各种“风景”，在大桥上来回走动，获得新的视角，选择达到目的的最佳途径。
超常思维
* 你当前应对挑战的系统化的心智模式是什么?
* 看看已被你抛弃的一些旧模式。它们潜在的价值是什么？它们在什么情况下最有效？（例如，如果你现在通过电子邮件发送所有的信件，那么什么时候手写的便条会更有效呢？）
* 每个模式的优点和缺点是什么？那些被抛弃的旧模式有什么新的用途呢?
* 你如何增加新模式，扩展你的解决方案？
注释
[1] The Horse Council. "Horse Industry Statistics. " American Horse Council. 1999. < g/ml >.
[2] "Satellites and Horsemen-The War in Afghanistan. " The Economist. 7 March 2002 p. 28.
[3] "Paper in Our Lives. " The American Museum of Papermaking. 2002. u/amp/collection/museum_paper_m
[4] Lacayo, Richard. "Buildings that Breathe. " Time. 22 August 2002. p.A36.
[5] Sanders, Lisa. "Medicine's Progress: One Setback at a Time. " The New York Time Magazine, 16 March 2003. p. 29.
[7] Weinberg, Steven "The Revolution that Didn't Happen. " New York Review of Books, 45: 15.8 0ctober, 1998.
[8] Rifkin, Jeremy, The Hydrogen Economy. New York: J. P. Torcher/Putnam, 2002.
第五章 发现看待世界的新方式
啊，美丽新世界，其中有如此多的创造物！
威廉·莎士比亚
不要错过这一页
请试着描述一下你所在的房间，描述一下墙上的艺术品，描述一下墙和家具的颜色和样式。从窗户望出去可以看到什么风景？你坐的椅子是什么颜色的？如果你在一个公众场合，谁会和你在一起？选定一个人，并试着不看着他，来描述一下其头发的颜色、眼睛的颜色以及其他特征。
如果你是在家中或一个熟悉的地方，你可能会正确回答这些问题。也许是你自己购买了家具或者艺术品。（如果你的确有“主场”优势，你可以在外出的某个时候再尝试一下。）如果你在路上、机场或者旅馆，回答这些问题就必须要有相当敏锐的观察力。
想想最近你在零售店或售票处花钱的情况。收你钱或给你票的人长什么样子？你可能并没有把他当做一个个体而与之发生相互作用——只是将其当作一个售票员或者出纳员——所以没有理由和时间注意这些细节。
你怎样才能发现新的观察方法？你如何超越自己视角的局限，并注意到一些可能引导你关注新方向的新细节？你不会注意房间里的每一样东西，因为你的心智模式已经决定了什么东西是重要的。只要你没有错过重要的东西，这种模式就是有效的。你怎样才能识别出何时错过了一些关键的东西呢？你如何才能看到已经被你忽略的那部分世界？
20世纪90年代，当理查德·斯托尔曼(Richard Stallman)在IBM的研发人员面前讲话时，他看起来一定像个外星人。这个来自麻省理工学院并建立了自由软件基础的、留着胡子的电脑黑客，被邀请来讲述关于软件开发的激进想法。他的“GNU宣言”，创造了GNU工作基础。这是一种可用于UNIX系统的开放源代码系统，基于该系统，斯托尔曼展望了这样一个世界：“每个人都能获得免费的优秀软件，犹如空气一样随手可得。"[1] 问题是微软、IBM以及其他公司均以截然不同的模式构建它们的软件商务活动。它们的软件不是免费的，而是私有的。这意味着源代码由公司内部的程序员所写，并且像被锁入保险箱里那样保密。共享软件等于偷盗软件，这一点是软件公司在许可协议条款里一再强调、被律师们狂吼叫嚣的。卖软件的公司拥有代码，使用者每呼吸一次“空气”都要为得到许可而付钱。在斯托尔曼第一次表达他的观点时，即使是IBM研究实验室中的“疯狂分子”，也想不出好办法来建立以这种资源共享观点为核心的商业模式。这完全是一个外来模式。
“从我投入研究工作开始，我们就一直追随着他所做的事情，”IBM中间件应用开发和整合部副总裁丹尼尔·萨瓦(Daniel Sabbah)这样说，“但是没有商业模式”。
与此同时，IBM的研究者认识到了开放源代码模式的好处。软件由知识界精英组成的团体开发出来，其中开发者努力增加源 代码，使用者努力弥补漏洞，以使系统得以自我修正。因为它是免费的，所以工作的分配更为容易。同时，开发它的团体帮助其传播。IBM继续关注这一新的开发模式并分析其利弊。
最终，这种激进的想法即将转变为IBM软件开发的模式。当IBM向基于传统私有模式的网络服务商极力推销它的Domino Go软件时，这种转变就开始了。 20世纪90年代中期，微软已经占有了超过1/4的HTTP网络服务软件的市场，而IBM只占有2%——这对于持续围绕“e商业”建设未来的IBM公司来说是十分严峻的。但是当大公司保护私有服务软件时，一种叫做“Apache"的开放源代码悄悄抢占了一半的市场。这种开放源代码模式已经从一种不合实际的想法变成了一种需要认真对付的力量。IBM别无选择，只能加以关注。 “马已经从马厩里跑出去了。”萨瓦说（沃顿商学院的一位研究员）。
然而，下一次行动更是远远难以预料。公司可以坚守堡垒，为旧的私有软件模式而战。但是，它转变了关于软件发展的全部想法。IBM研发了一种没有斯托尔曼模式那么极端、兼顾商业盈利性的开放源代码模式。不过，IBM所面临的最大挑战是克服法律障碍。律师反对道：“如果你不控制它，同时也不拥有它，那么我们不想接手。"他们指出，作为实力派角色，IBM加入开放源代码团体面临着极高的风险。但IBM内部开放源代码的变持者并没有因反对开放源代码的理由而放弃，而是对许可协议条款、甚至代码起源进行了认真研究。
IBM发展了一种商业模式，努力在开放源代码的基础之上建立更先进的软件和服务合同o Apache创造了．个“生态系统”，在其中IBM和其他公司可以构建自己的商业活动。这就好像Apache打好了房子的标准基础，IBM在上面搭建屋顶就更容易了。
“最大的阻碍是法律上的反对，并且也存在商业风险。但是为了成为一个生机勃勃的企业，你需要冒险。有时候这些冒险会使你大有收获。”萨瓦这样说。转向Apache也意味着放弃对IBM私有网络服务器项目的投资。“如果你打算爱你的每一个孩子，永远不放弃其中任何一个，那么你就不会有一个成功的事业。”萨瓦说。
事实证明，这对于IBM和Apache项目来说是双赢的。IBM贡献设备和程序员，供给开放源代码项目更多的信用和服务支持，增加客户的满意度。同时，IBM现在已经有了可靠的软件和方便基础服务器软件使用的分布式平台，后者不是作为高利润的业务而开发的。到2003年初，Apache在超过60%的服务器上运行[2]，IBM也开始了其他成功的、以开放源代码为基础的项目，比如Web Sphere和Eclipse。
这种新模式是如何被识别和转换的呢？首先，研究部门一直在不停地寻找新的想法。
“我们有一个充满活力、生机勃勃的研究部门，”萨瓦说，“他们会听取我们的‘疯狂想法’”。
这个计划也得到了公司领导层的支持，比如萨瓦的老板史蒂夫·米尔斯( Steve Mills)。“他挡住批评者，积极怂恿我去做。”IBM在私有软件市场上所占份额较少，使得他们的损失也很小。即使这样，当他们在这一新模式上下了很大赌注时，很多人还是说三道四。
“现在，你需要忘记自己走在这条路上时的孤独感。你对自己的决策是否正确充满迷茫。”萨瓦说。
如何以不同眼光看待事物
大多数时间里，我们忽略了周围世界中太多的东西。我们是自己生活中的梦游者，用抄来的几页纸和授课笔记来代替全方位的体验。我们在世界中穿行，对之视而不见。我们很快地把其他人视为“其他人”，而不把他们看成是独立的个体。我们把新的思想归类为“疯狂的”，对之决不三思。我们倾向于重蹈覆辙，不看左右。就像莎士比亚的《暴风雨》(The Tempest)剧中所描绘的魔术师的女儿米兰达( Miranda)一样，我们是自己思维孤岛上的被囚禁者，直到一些外来的入侵者来到我们的海岸，我们才意识到与原有心智模式之外的“新奇世界”交往时的奇妙和危险。
你如何培养从不同角度看待事物的能力？你如何把你自己的眼罩移开，找到新的角度？你如何严肃地对待这些角度，转变你看待世界的方式，但还不至于严肃到与你的过去或当今现实失去 联系的地步？像IBM这样的公司如何采用一种开放源代码的思维定式而不忘记其盈利的目的？这一章讲述了多种可以拓展思维的方法。
听取极端的想法。你需要能够听取极端的想法，就像IBM那样，并且在“稀奇古怪的”想法中寻找智慧和机会。虽然佳能的总裁兼CEO御手洗士夫(Fujio Mitarai)是公 司创始者之一的侄子，但是他以思考独特于他的日本同仁而出名。[3]在美国佳能有限公司工作了23年之后，他在商业挑战中融合日本和美国的方法．所以他既不是一个遭排斥的外国人，也不是一个传统的日本执行官。这种融合帮助佳能把激进的思想和方法带到总裁办公室中，并且在其日本同行徘徊不前的时候取得了创记录的利润。谁是你周围世界中的激进者？他们对你说了什么？他们看到的什么是你没看到的？你能从他们身上学到什么？在他们的思想中有明智的地方吗？你如何把这些智慧以一种对你周围的人来说不太奇怪的方式运用到你的生活中？
登上发现之旅。在22岁的时候，查尔斯·达尔文登上英国皇家海军小猎犬号( HMS Beagle)，开始了他历时五年的周游世界之旅。在船上有许多其他的水手，但达尔文是惟一以不同角度看待这次旅行的人。对这个年轻人来说，这是一次发现和冒险的旅程，是一次巡礼仪式、一个时代的到来、一次19世纪科学的“光荣之旅”。他花费了五年的青年时光去周游世界，这是一次惊人的时间和精力的投资。从亚马逊丛林到现在著名的科隆群岛（原名加拉帕戈斯群岛），再到澳大利亚的蓝山，航行经过太平洋、印度洋和大西洋的广阔水域，达尔文获得了众多难以置信的新经历。
在达尔文开始小猎犬号海上之旅时，他还是个充满怀疑的创造论者。随后他成了一个坚定的进化论者。作为地质学者，他注意到了创造论观点与地质证据之间的冲突。小猎犬号航行以及与它相关的远征和科学活动给了他巨大的激励和有用的素材。他是一个观察力很强的人，几乎能够对每一次经历进行细致、详细的记录。敏锐的观察和新奇经历的结合，使达尔文有了原始材料，能够弄清他所观察到的事物的意义。整个航行过程产生了人类最伟大的知识成果之一——进化论。
非常有趣的是，从小猎犬号航行返回之后，达尔文就再也没有离开大不列颠。但由于他的丰富经历，他的思维延伸不只是转变了他自己的思想，而且还转变了科学理论。
你去了哪里是次要的，你如何看待这段经历才是关键的。如果达尔文没有对他的新探险做记录，进行深入的思考，那么他只是一个游客。从另外一个角度看，如果他没有把西方的科学研究视角带到旅行中，他可能永远也不会从旅行中获得新的见解。
提供看待世界新方法的旅行不仅仅可以是去一些新的地方，也可以是去一些新兴市场。听取新兴的消费者、雇员以及投资者的建议，可以找到有关你的组织或行业的新视角。
你需要去哪里旅行来获得看问题的新角度呢？你能踏人什么样的探险之旅呢？新的思想从哪里来？需要什么视角来解释你所看到的事物？
跨越学科。剑桥大学分子生物学实验室已经为生物学领域培养了很多领导者，其中有12名诺贝尔奖获得者，包括DNA先驱詹姆斯·沃森(James Watson)和弗朗西斯·克里克( Francis Crick)。这个实验室最初想法中的创造性部分在于，它“欢迎在学科之间游荡的研究者，并鼓励他们之间密切交流”[4]。这种跨学科的交流和合作已使这个实验室成为一系列关键进展的核心——从确定肌红蛋白和其他蛋白质的结构，到发展出一种制
造单克隆抗体的方法。
类似地，梅奥诊所(Mayo Clinic)传奇般的医学成就也是基于医生团队的灵感，它由一种鼓励合作的文化、激励系统和互动技术所支撑。这个组织把来自不同角度和临床诊所的专家意见汇集到一起，解决病人的一个特定问题。[5]
你已熟知领域的一部分来自你受过的教育和训练。当你越过它们的边界时，你能有一些新的发现。教育和训练创造了一些社区，每个社区有各自公认的观察和理解世界的方法，这些共同的观点使得社区成员能够融洽地在一起工作。医生有一种共同的心
理定式和语言，它可以促进同行业人士在一起工作。
另一方面，医生和按摩师生活在分离的世界之中。他们通常没有这些共同的教育和训练，所以他们处于分离的、通常是相互排斥的世界之中。
一个学物理或者医药的学生可能以一种与学哲学的学生完全不同的方式看待这个世界。这两者的方式有多少时候会截然相反？事实上，最后他们可能会失去相互交流所需的共同语言。当这两个学生读博士学位时，他们可能变得十分专心致志，并且集中于他们所学的特定学科，这使得他们实际上只生活在各自的世界里。专业化的危险之一就是这种隔绝。
然而，一些物理或医药中的进展可以对哲学产生直接的影响，反之亦然。例如，研究者们正在使用磁共振成像(MRI)和其他科学工具来评估脑的活动，同时试图解决哲学长期以来一直关注的伦理两难困境。随着遗传研究和其他创新的积累，许多生物学中的突破越来越依赖计算科学或工程学。生物学已经在这个过程中被转化了。它的方法，曾经非常“软”且定性，现在已经变得更“硬”且定量。但是这种联系只有当学生能够进入他人的世界时才能意识到。
有史以来商学院均围绕学科（比如管理、营销、金融等）而建，但管理问题是跨学科的。沃顿商学院重塑MBA教程，创建了更为深入的跨学科方法。当代学生从多个角度来看待同一个挑战，因此可以提出更有创意的解决办法。
许多不同领域的进步正处在其他学科的交叉点上。你如何能越过你的教育或实践的边界，从你组织中的其他部分或其他学科的角度来看待世界呢？
质问常规。就像海浪拍打海岸一样，常规可以哄骗你入睡。安然( Enron)和其他经历过灾难的公司的董事会是如何对呈现在他们面前的显而易见的问题视而不见的？就像许多组织一样，他们有某种常规或节律，并以此应对世界，而不是积极地考察自己的心智模式。
董事会议可能会变成一种可预测的、形式化的过程。每次会议都是在重复自己。它是一种仪式般的舞蹈，并由CEO领头。舞蹈已排练成型，董事会成员别无选择，只能服从。除非有人足够大胆，质疑这个过程，否则常规就有了自己存在的理由，会阻止他人的质疑。
对营销——不管是行业采购还是个体消费——的研究显示，
我们在做购买决定时，通常像处于自动驾驶状态。消费者通常做
出“再次购买同一物品”的决定。你可能喜欢一种特定类型的速
溶咖啡，并且固定于某种牌子。你并不去看超市货架上的其他产
品，不需要决定。你只是走过去，找到你要的商品，并把它放到
推车里。
营销人员花费了相当多的时间，试图找到打破这些模式的办法，以鼓励消费者试试其他产品。一些消费者有“寻求多样化”的自然倾向，可以仅仅是因为其中的乐趣而尝试新事物。但我们中的大多数人需要一个充足的理由才开始尝试新东西。如果我们一贯喜欢的商品没有了，我们就不得不尝试不同的东西。例如，如果你身处国内或世界的另一个地区，那里可供选择的商品不
同，那么你就需要看看其他商品。如果风险和投资因某种原因增加了——例如，如果你需要为一个小型军队购买咖啡——那么你就可能需要更加仔细地察看价格、考虑其他因素。
常规和节律在组织生活中和个人生活中是很重要的。但是当它们可能哄骗你入睡时，你需要提高警惕。你足够警觉吗？你把什么想当然了？其他人是如何对待相似的常规的？
你也能通过故意打破自己的常规来强迫自己换个方式看待世界。试着对你的常规做实验——从你安排日程的方式到你去办公室的路径，再到你和同事或家庭成员的互动方式。注意你获得的新见识。如果你每天在同一地方、同一时间吃午餐，或者你每天都参加一个令人疲倦的固定会议，那么你可以在常规中做一个简单的变化。一些公司采取简单的措施，如召开“站式”会议。雇员们聚集在一起，但不坐下，这种相当简单的变化使会议更为简短和集中，改变了整个会议的特点。
你需要关注自己注意到了多少，关注你和你的组织什么时候处于类似于自动驾驶的状态。如果你考虑到了这一点，可能就会知道这是一种什么样的感受。做一下本章开始处的练习，测验你自己对周围环境简单侧面的注意力。你是否真的注意到了它们？你是否对自己周围的可能性保持着警觉？如果不是，做一些事情，去打破常规，哪怕是很小的改变。
识别障碍。你也需警惕周围的一些人，他们更希望你不再重新考虑你的决定和当前模式。在营销中，已经在“圈内”的供应商会使尽全力让你觉得舒适，强化自然行为。而“圈外”的供应商则试图向你发出挑战，促使你改变行为。
在接受一个模式的时候，问问自己，那些支持者或反对者的动机是什么。特别是当你处于原有状态维护者的包围之中时，转向一个新的方向会更加困难。在开放源代码软件兴起之时，律师可能更忠实于软件私有化的观点，这便成为采取新方式看问题的障碍。
你周围的世界中还有什么障碍，把你限制在当前观点之中？哪些阻止者和障眼者使你看不到新的模式？你如何才能克服这些障碍或越过这些藩篱来看世界？
练习“倒飞”。常规通过教育和训练而得以强化，但是这使你变得对意外经历更没有准备。例如，航空公司的飞行员通常会进行正常条件下的飞行训练，甚至要准备应付一系列预期存在的问题。但是他们并没有应对严重故障的经验，比如飞机失控或翻转。航空公司正在扩展模拟的范围和精确度，以应对大范围的“失控”事件，诸如失火、阴谋破坏或撞机。“失控”是飞机失事的第二大原因。[6]
一项由美国航空航天局( NASA)赞助的研究测验了飞行员在第一年处理八种模拟失控撞机情形的准备情况。年轻的飞行员能够处理已经训练过的或那些有直接解决方案的问题——比如风暴或者飞机低头旋转，但他们并没有准备好去应付难度更高的八种情形中的六种。对这些问题的最好反应方式，通常与看上去类似、但起因完全不同的问题解决技巧不一致。例如，对发动机熄火，最一般的解决方式是采用使飞机前端抬高的姿势，但如果问题是由结冰引起的，这就是错误的对策。航空公司管理者和政府官员正在考虑让飞行模拟器呈现更多的变化情况，以扩展飞行员训练的范围。
在你的个人生活或职业生涯中，有哪些类似于“倒飞”的情况？你如何准备才能更好地应付那些远远超出你的一般经验、且完全不同于“直飞”的事件？你现在的教育和训练能否让你准备好去应对这些事件？你如何扩展你的教育或思维，充分认识到这些令人难以容忍的情况，并为此做好准备？
逐渐地浸入其中。逐渐地浸入其中是吸收新的心智模式时的重要原则。习惯于一种新的看世界的方法需要花费一些时间，有时你不得不遵循一些新旧转换的逻辑。比如现代艺术家赖曼( Ryman)和莱因哈特(Reinhart)的工作，他们创造了单色画布。许多到博物馆的游客看到这些作品都纷纷摇头，他们认为自己也能画出同样好的作品。成功的戏剧《艺术》(ART)探讨了这种现象，该剧集中描绘了对一个全白油画的反应。[7]
如果你能够跟得上艺术作品从现实到抽象的进展——通过当代艺术发展的许多阶段，尤其是概念式和简约式艺术的发展——白色油画布作为进化的一部分就变得有意义了。你开始训练你的感觉，看看这种艺术如何符合更广阔的背景，如何具有意义——不是从本能反应的角度，而是从新知识的角度。它是一种获取的品味，就像喝苏格兰威士忌酒一样。
出现这样一个像夏日里冰水那样诱惑你的新模式，你该如何逐渐沉浸于其中，慢慢地习惯并且更好地理解它呢？
“毁掉”旧模式。当你最终将创造一组模式时，你有时需要“毁掉”1日模式，以给新模式留下空间。由拉塞尔·阿奇科夫倡导的“理想化设计”强调从一个要达到的状态开始，一步一步倒回去，找出把世界从当前“混乱”状态推向理想状态的必要步骤。[8]例如，1951年的一个早晨，贝尔实验室的主任将所有的顶尖研究人员召集起来，告诉他们，整个美国的电话系统在头天晚上被毁坏了。他说，我们现在不得不从零开始设计。他激励研究人员去填补这个空白。当研究人员从震惊中反应过来，并且意识到阿奇科夫既没有说真话也不是对当前系统的毁坏开玩笑，他们开始了设计。为了应对以不同方式看世界这一挑战，研究人员发明了按键式电话、呼叫者ID以及无线电话等创新产品。
如果你把你当前的模式搁置在一边，将会发生什么？没有这些“遗产系统”的负担，你会创造什么来替代呢？
想像多种未来。由于壳牌公司和许多领先者的工作而得以普及的“场景计划”则从另一个方面发挥作用，它能察觉到当前环境中的趋势和不确定性，以及这些驱动因素在有关未来的一系列潜在场景中发生作用的方式。[9]例如，在前面提到的IBM软件的事例中，有可能出现这样一种场景：开放源代码运动一开始，整个世界都转向开放资源；也可能出现另一种场景，即运动失败，软件仍然大规模私有。在当时，没有人知道市场将要走向何方。所以，场景使得经理人能够为可能出现的不同世界作出规划，而不是把所有赌注都押在一种模式或另一种模式上。
你可能居住于其中的未来世界是什么样的？在每种未来的世
界中，如果要成功，你需要什么样的心智模式？
采取一种魔鬼代言人／敌对者观点。创造一种包含“魔鬼代言人”或者“敌对者观点”的正式过程能够鼓励从不同的角度看问题，并把这种做法带到一个组织的前沿。这种不同于现实的视角通常会被“集体思维”所压抑。通过创造一个“魔鬼代言人”（令人吃惊的是，这是一个来自天主教的术语）这一角色，我们能鼓励敌对、甚至异端思想的表达，而支持者不用担心因“亵渎”而遭受折磨。对于每一个主要的新提议或心智模式，应指定一个人或团队来代表敌对观点。如果一些人提出X，魔鬼代言人应该争辩“不是X"。在这种辩证论战中，每一种模式的优劣之处都可以更加全面地得到考察，新的模式就可能应运而生。
你如何才能在组织和个人生活中创造一个魔鬼代言人的角色呢？在你自己的讨论中，你怎样才能如此提出问题，促使看待世界的新方法浮现出来呢？
除了这些途径之外，注意环境中的弱信号、创造早期预警系统（如在第三章“换马”中讨论过的）以及对过去的错误进行事后剖析（将在第七章关于心智模式的研发讨论中涉及），这些都有助于产生看问题的新方法。采用“适应性分离”策略，以其他人的眼睛看世界，或者说服他人（将在第九章讨论），也有助于“从新角度看问题”。
新路线图
本章所描述的策略有助于帮助你发现看待世界的新方法，但你仍需知道什么时候应该认真地寻找新模式。查尔斯·达尔文在英国皇家海军小猎犬号上的发现之旅耗费了许多精力。像IBM这样的公司，也花费了很多时间和精力，调整组织结构和商业模式，使自己能够接受开放式软件。注意那些不再符合你的心智模式的方面，注意那些帮助你认识到心智模式失效的方面，你就能意识到转变心智模式的需要。想像一下视觉上的错觉，在你从一个视角转换到另一个视角之前，你通常会专注于图片的特定细节——它们随后会引起视角的转换。
新的模式通常从危机中产生。然而，如果你能保持思想上的开放，更好地觉察到现有模式的局限，并积极地留出时间来探讨其他模式，你就能更早地看到转变模式的需要，更快、更有效地作出反应。如果你随时保持一系列不同的模式，就能经常尝试用不同的模式来解决问题，并通过新的方法来检验它们是否好于你现有的模式。
超常思维
* 你在哪里能注意到并发现新的模式、新的看待世界的方法？
* 如何才能超越你的常规、走上发现之旅（如短暂地参观一个艺术博物馆、旁听科学报告）?
* 在你的组织中和组织外激进的或被忽视的声音是什么？你如何开始注意它们？这些见解揭示了什么样的新模式？
* 倾听家庭或组织中年轻人的想法，你可以从中学到什么？
* 你如何才能像达尔文一样保持思想开放，从自身的经历得出看待世界的不同方式？
注释
[1] Stallman, Richard. "The GNU Manifesto. " GNU Project. 1993.
.
[2] February 2003 Netcraft Survey Highlights. Server Watch. 3 March 2003. .
[3] Holstein,.William J. "Canon Takes Aim at Xerox " Fortune. 14 October 2002. p.215. Kunii, Irene M. "What's Brightening Canon's Picture " Business Week. 21 June 2002. . " Hard to Copy; Canon. " The Economist. 2 November 2002, p.79.
[4] Pennisi, Elizabeth. "A Hothouse of Molecular Biology. " Science,300 (2003). pp. 278-282.
[5] Berry, Leonard L. , and Neeli Bendapudi. "Clueing In Customers. "Harvard Business Review. 81: 2 (2003). pp. 100-106.
[6] Croft, John "Taming Loss of Control: Solutions Are Elusive. "Aviation Week & Space Technology. 157: 9 (2002). P.50.
[7] Hughes, Robert. The Shock of the New. New York: Knopf,1981.
[8] Ackoff, Russell. Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations .for the 21st Century. New York and Oxford: Oxford University
Press, 1999.
[9]叁见,例如, Schoemaker, Paul J. H. Pro fiting From Uncertainty:How To Succeed No Matter What the Future Brings. New York: The Free Press, 2002。
第六章 从复杂的信息流中获取真知
我们被淹没在信息的海洋里，却因缺乏知识而挨饿。
约翰·奈斯比特(John Naisbitt)
法式油炸食品含致癌物质吗？
据2002年瑞典的一项研究报告，淀粉类食物，比如说法式油炸食品、薯片、大米、谷类等包含丙烯酰胺的食物可能与癌症有联系。你看到这个结论以后，会从此不吃这些食物吗？如果你真的不吃，你可能会吃惊地发现，在九个月以后的后续实验中，研究者们又发现这些食物虽然包含丙烯酰胺，但是并不致癌。
打击仍在继续：“研究发现，油炸食品DNA成分变异。”这是路透社2003年6月17日的头条新闻。在标题之下，报道解释道，丙烯酰胺产生变异，破坏了DNA。但是几个星期以后的7月5日，路透社另一头条新闻显示：“研究发现，煮熟的土豆片与癌症没有联系。"
你还会吃土豆吗？对以上这些报道，你或许仅是读读而已。
你如何筛选这么复杂的信息？
在经过多年只吃低脂或无脂食物的痛苦之后，你会发现，最近研究表明，食物中的反式脂肪酸和不饱和脂肪酸会增加患心脏病和癌症的风险。这些发现的研究者们推荐未被加工的脂肪，比如橄榄油、黄油甚至猪油。这样的话，这么多年来你在面包上涂抹人造黄油，深受其害，又是为了什么呢？
明天会出现什么新的研究？你如何从虚妄中区别出事实真相？你应该完全停止吃那些“危险”食物吗？你会开始抽烟吗？毕竟，总会有某个研究在某天跳出来告诉你，那些东西并不真的那么可怕。
我们每天被各种建议、研究和信息流轰炸。你如何从中分辨出最重要的并按之行事？你如何发现那些意味着你需转变心智模式和行为的信息，剔除大量无用信息而不被其淹没？在这章里，我们会探讨从复杂的信息流中获得有用信息的策略，包括一个拉近镜头看细节和拉远镜头看全局的过程。
我们正被信息淹没着。加州大学伯克利分校的一项正在进行的研究评估发现，世界正以每年1千兆兆-2千兆兆（1千兆兆也就是l018）字节的速度制造信息。换句话说，整个星球上每一个男人、女人和儿童的人均负担大约为2.5亿字节。电子邮件以每年610亿封的速度在我们之间传送。到2000年，大约有2 1万亿字节的静态网页，并以每年100%的速度递增。[1]更多的人每天都在写“blogs"——一种观察日常生活的在线日记，可与数百万人共享，但谁有时间把它们全部读完呢？
理查德·沃尔曼(Richard Wurman)揩出，一份平日的《纽约时报》的信息量与17世纪一个普通英格兰人一辈子所接触到的几乎一样多。[2]知识大约每十年翻一番。过去30年里产生的新信息，比过去5000年所产生的信息总量还要多。
如此复杂的信息洪流很快就会冲垮我们感知世界的能力极限。我们需要从复杂的信息中筛选出所需要的，以改善这种状况。在这一章里，我们将探讨一个能帮助我们同时了解细节和全局的过程。
什么是知识
知识本身的意义在不断地变化着。我们都知道如何编纂一部百科全书。首先，你召集成千上万的、来自不同领域的顶尖专家，然后请他们介绍本领域内的专业知识。这种编纂百科全书方法的最好实例是《大不列颠百科全书》第1 1版（1911年出版）。这可能是最后一次以这种方式来集中全世界的知识，用出版者的话来说，这部百科全书是“人类知识的总和——包含所有人类思考过的问题、做过的事情以及达到的成就”，或者是“知识之树的一个树干剖面”。这是一个人们真正可以把知识看作一棵树，而不是被流沙包围的丛林和爬行着各种动植物的灌木丛的时代。（大约比这早十年，美国专利办公室建议国会关闭这个办公室，以节省经费，因为所有能被发明的东西都已经被发明了。）
“人类知识的总和”由各个专业的条目积聚而成。比如，一个历史学家撰写美国大革命的相关条目，一个艺术历史学家撰写关于米开朗基罗( Michelangelo)的条目，一个物理学家对牛顿定律作出评论。在主编的帮助下，这些作者将人类庞大的知识库集合为简练的条目，并存放到一摞书中或一张光盘里。这种方式世代沿用，将这个世界的知识以一种严谨而有效的方式整合在一起。
但如今，出现了一种与传统大相径庭的知识组织体系——维基百科( m )。这里没有撰写条目的专家，而是完全采用一种来自民间的自发组织系统来建立知识体系。任何一个人都可以加入条目，并将此条目与其他条目链接起来。如果添加的条目正好是错的，那么某个知识更渊博的人就会加以改正。维基百科有一些基本原则，但这个系统是完全开放的。那些对条目的增添做出贡献的人，一直保持匿名状态，与他人共享知识。随着时间的流逝，众人一起编纂的这个百科全书的内容越来越丰富，越来越全面，越来越准确。而这个互联网系统内部也建立了链接。
同样地，像Google一类的搜索引擎已经从依靠机器在网络中寻找信息，转变到通过人类专家组了解四处蔓延的网络，再到如今依靠志愿者跟踪特定领域的知识。这个“开放目录计划”(g )依靠全球的志愿者建立经过人工编辑的网络目录，这些志愿者们只对某个特别的领域感兴趣。通常，商业目录网站会以低报酬聘用相关专业的职员来充实内容，应付网页不断增多的情况。而志愿者计划则有效利用了众人的热忱，能“提供一种方法让网络进行自我组织”。
这些有关信息组织的观点迥然不同。哪一种观点更好一点呢？从一个传统的百科全书编辑的角度来看，维基百科的方法是无法想像的：你如何相信并非来自专家的信息？从维基百科的角度来看，大量的人关注信息，无疑会更快地找出并纠正错误；而且，在一个知识更新如此迅速的世界，即使顶级的专家有时也会出现偏差，历史也有可能被重写。而维基百科所采用的是最为灵活的适应变化的方法，能够反映各式各样的观点，打造一个更广阔、更丰富的知识基础。收集知识的不同方法会产生不同的结果。
例如，在定义“communlty”（社区）这个词的时候，《大不列颠百科全书》第15版的解释将重点放在这个词的生物学意义上，而维基百科作为一个在线社团，对这个词进行了更为广泛的解释。解释包括好几部分：比如说“主体”和“虚拟社团”。而另一方面，维基百科对“transformation”（变换）一词下定义时，把其用作分子生物学和数学中的精确术语，而不是看作用来描述商业或人的变化的词。《大不列颠百科全书》有“insight"（洞察力）这个条目，而维基百科对此没有专门的条目。每一种百科全书都有自己的盲点，两者都没有特别关注“mental models"（心智模式）这一概念。为了公平起见，我们必须注意到，我们比较的是在线的“维基百科”和纸版印刷的“大不列颠百科全书”，所以我们应该认识到，信息的不同格式也会影响我们与之相互作用的方式。例如，在线模式更易于进行定向搜索，而印刷模式则更便于浏览。
还有其他组织和了解知识的方法。《牛津英语字典》通过引用著作中词语的用法来记录单词含义的演化过程。（《牛津英语字典》也采用了与“维基百科”类似的开发过程，字典中的许多条目都是由志愿者提供的，其中最多产者之一是一位英国监狱里的杀人犯。[3]）普林斯顿大学的心理学教授乔治·米勒( George Miller)以他对记忆过程的研究成果为基础，开发了名为“Word Net"的网络项目。[4]比起一般的字典辞典，它列出了更多的定义，提供了更为广阔的视角。除了列出更多定义（例如“community”一词有八个定义）、同义词和反义词，Word Net也不像其他辞典一样按字母顺序排列，而是按照词的语义结构进行排序，在解释某个词时集合了该词的“上位词”或词汇所代表的属类（例如，狗是一类犬齿动物，是一类食肉动物，是一类哺乳动物，是一类动物，是一类生物）、“下位词”或词汇的具体实例（例如，杂种狗、宠物狗、哈巴狗、达尔马提亚狗、纽芬兰狗）以及“组成关系”或词汇的构成部分（如“flag"指狗的尾巴）。
这些变化赋予词汇上下文关系，而这种关系对于人类、特别是机器翻译极有价值。如果没有这样的上下文关系，机器翻译程序就会犯一些典型错误，例如把“the spirit is willing but the flesh is weak”（心有余而力不足）这个短语翻译为“the vodkais good but the meat stinks”（这伏特加酒不错，但这肉臭了）。显然这样的译文与原话大相径庭。
我们对词汇和其他信息的理解在很大程度上影响着我们的感知和行动。那些百科全书，例如维基百科、《牛津英语字典》和Word Net项目提供了不同的模型来收集和组织知识。既然有许多看待同一套数据的方法，那么筛选、排序和打乱数据会使我们所看到的事物产生戏剧性的差异。
尽管诸如从事新闻事业之类的专家被认为不带有偏见，但他们与其他人一样，身上总是带有训练和文化所带来的偏差。新闻记者通过表述同一问题的不同侧面以求得公平和客观，但实际上，把问题的方方面面都考虑周全，其难度并不亚于邀请所有政党的候选人参加一个总统辩论会。所以，有些观点总是会被遗漏的。
文化甚至会引起我们对词汇定义的偏差。我们中的一位曾经让学生在不同民族的百科全书里去查找某个术语的定义，例如“民主”，可以想像，即使是同一个词，一定也会有种类繁多的定义方式。
将另一堆百万字节的数据投向一位“溺水者”
信息不仅能增长，而且能以不同的方式流通。通过24小时全天候的新闻机构，我们可以与地球上几十亿人共享全球见闻，比如“9·11”恐怖事件、戴安娜王妃之死或者世界杯足球赛。这也是公司为何想让雇员们无时无刻不把寻呼机、掌中宝、电子邮件和手机接到网络上的原因。
我们已经到了吸收数据能力的极限，更不用说去理解它们了。我们有限的注意能力正以一个常数被消耗。1992-2000年，美国家庭花在媒体（电视、广播、报纸、书籍、杂志、录像、视频游戏和因特网）上的平均时间仅仅增加了1.7%，基本上徘徊在一年3 300小时左右。这说明我们可能已经到了极限。尽管如此，2000年，平均每个家庭通过各种渠道接触到330万兆字节的信息。[5]
我们中的许多人已经超过了极限。这种信息超载会干扰我们的睡眠、精神乃至免疫系统，英国心理学家戴维·刘易斯( David Lewis)将这种“数据烟雾”所导致的现象称为“信息疲劳综合症”。已经发现，它与消化不良、心脏疾病和高血压等一些物理疾病相关；它所引起的更为普遍的症状是神经麻木和错误判断。[6]
繁杂的事物很快会导致混乱。美国国家运输部的智能交通部门赞助了一项在美国橡树岭国家实验室(Oak Ridge National Laboratory)中进行的研究，研究中被试被置于不同的、有外在干扰的车辆驾驶室中。当主试者要求被试者沿一条路线驾驶时，这些被试者受到各种自动指路系统、移动电话和网络新闻广播的干扰。同时，研究者给被试者出一些简单的数学题：如果你的车用一加仑的汽油可以跑12英里，那么如果你开完96英里的路程，一共需要多少加仑的汽油？有六分之一的司机忘记了转弯，一些没有接听电话，一些答错了那道初级的数学题。好在36个被试中只有两三个在45分钟的车程里发生了事故，但更多的人一路上感到，他们的思维“失事”了。[7]
知道得越多，理解得越少
过去，信息的作用是帮助我们减少不确定性。而现在，我们拥有的信息越多，理解得却越少。信息来自不同的渠道，具有不同的特点。我们需要确认这些信息的可靠性。对信息的理解取决于信息发布者和接收者的程序。而信息本身的飞速变化使得我们对未来的预测变得更加困难。我们生活的这个地球村由网络联结，形成了一个持续变化的非线性世界，但它同时也是一个充满着短暂时尚和永恒真理的喧嚣世界。
对我们而言，真正的挑战不仅是抵挡住信息的冲击，还要理解这些信息。我们该怎样面对繁杂的信息海洋并从中提取精华呢？我们怎样才能不被海洋吞噬又找到那些藏在海底深处的珍珠呢？
涸泽而渔
有些人想采用中国古老寓言中的人物的做法：涸泽而渔，即吸干河水得到存留在水底的鱼虾。现实中采用“涸泽而渔”的方法获取信息的一个实例是美国国防部，它计划花费2.4亿美元开展“全面信息分析”(TIA)。这个项目将分析来自美国银行账户、税务表、驾驶执照、航线和旅行预定、信用卡购买、医疗记录、电话和电子邮件以及所有可能的海量信息。这样，政府就可以从这些信息中寻找显示问题所在的模式或潜在联系。[8]
暂且把个人隐私问题放在一边不谈，TIA看起来是一种使用蛮力进行信息处理的方案。许多专家认为，这个庞大的、繁杂的、笨拙的和持续变化的数据库不大可能提供独到的洞察力。一旦恐怖分子觉察到什么会被跟踪，他们可以很快采取相应的反追踪措施。对此，各公司已经拥有许多关于“数据挖掘”优缺点的经验。另一种可行的方法是采用分散防御的方法，就好像一个免疫系统，找出威胁所在并想办法对付它们。这个系统花费的人力和财力都比较少，同时也使“黑客”更难以侵入。
有一个颇具诱惑力的想法是，用一些超级计算机分析世界上的所有数据，并从中找出创造性的思想。然而，汇集大量的分散数据并不一定能提高洞察力。实际上，它可能使数据更难以理解。因此，一个强大的信息系统和数据挖掘过程还需要与精确定义的感兴趣领域联系起来，并在这个领域之内对数据进行分析和理解。
豪尔赫·路易斯·博尔赫斯(Jorge Louis Borges)所著的《博闻强记的富内斯》( Funes，The Memorious) -书对堆积大量不理解的信息进行了非常有趣的讽刺性描述。主角富内斯拥有超强记忆能力，他可以记住他生活中发生的任何事情，包括每一分钟的细节。他甚至记得很久以前某天太阳在哪一秒升起，太阳升起时每一层颜色的变化。但是，他无法依据如此完美的记忆改变任何事情。所有过去的信息让他窒息，他无法进行思考。博尔赫斯试图通过这个故事，突出原始数据的堆积和创造性理解之间的区别。我们要避免因为使用技术而把自己变成另一个富内斯；我们应将重点放在从知识的洪流中筛选出天然金块的过程。
上下文关系重于一切
我们不能期望通过收集海量的信息就能一眼看穿事物内在的意义。有时我们无法看清信息的特征，是因为这个特征无法独立于信息的上下文关系存在。当我们像摘果子～样把信息采集下来放到篮子里时，我们可能使得理解它更为困难，因为我们将信息 与相关的环境分离开了。
我们所见的往往取决于我们是在何种情景下看见它的。例如，在图6-1中，你看见了什么？
有些人可能看见的是一个字母重于一切“B”，而另一些人可能看到的是数字“13”。究竟是数字还是字母呢？让我们来看看不同语言环境下的同一内容。请看图6-2，上下文关系告诉我们，剐刚看到的是一个字母“B”。而图6-3则告诉我们看见的是数字“13”。
究竟是一个数字还是一个字母？我们经常认为，这样的问题对应于一个正确的答案。但这个答案不仅仅取决于我们看到了什么，而且还取决于我们如何理解所看到的内容。我们理解事物的方法不仅仅取决于内容本身的特征，而且取决于该内容的上下文。
为了理解这个图形，我们首先将注意集中于个体特征上(13或B)。接着我们回过头来看这个特征所处的语境。然后，我们再将镜头拉回到个体特征上，加以放大。这种视觉方式是几乎贯穿我们一生的本能模式。每次我们会先注意细节，接着退一步，看看上下文，然后再将注意力缩回到细节上。拉远镜头看全局，可以让我们避免过于关注细节而对整体迷惑不清，无法行动；拉近镜头看细节，则可以帮助我们避免注意力过于涣散而无法采取具体的行动。
拉近与拉远镜头
就像我们的视觉一样，在当前信息环境变得游刃有余、心领神会的关键在于形成将镜头拉近、拉远的程序。通过这个程序，我们就可以对抗一些本能倾向，不至于过度近视或远视。这就像过一段时间后，我们将视线转离计算机屏幕，以免目不转睛地盯得太久而感到疲劳。
我们通常只根据外在感觉刺激的一小部分来构造一幅完整的画面。在这个过程中，我们要从雪崩一样的大量信息中进行筛选。首先，我们要弄清楚哪些是相关部分，并将注意力集中于这些部分，这样我们的观念就不会建立在流沙之上。要弄清哪些是相关部分，我们需要将镜头拉近，近距离地观察细节。这一过程能帮助我们辨别不符合预期的信息，这些信息应激起我们对自己心智模式的挑战。其次，要弄清楚我们是否能观察到足够多的信息，形成一幅完整的画面。此时我们采取的方法应是将镜头拉远，观察整体。
如果我们停留在远距离观察上，我们会很快被繁杂的数据淹没。这就好比在一个拥挤的聚会上，个人如果想倾听所有的对话，结果一定是他什么都听不到。但如果一个参加聚会的客人只是拉近镜头，盯着某一处的谈话，那他会因为注意力过于集中而无视某个重要人物的到场。如果我们像驾驶员那样边看仪表盘边看路，不断地把视线焦点拉近、拉远，我们就可以同时看到细节和整体，我们就可以快速行驶在高速公路上。
如图6-4所示，一只老鼠可能跑到一块奶酪边上用力地嗅嗅，以此来判断这块奶酪是否可吃。这就是一种将镜头拉近的方法，对采取行动而言是必需的。但在做出决定之前，这只老鼠需要观察一下奶酪所处的环境。如果这块奶酪正在餐桌上，老鼠可以立刻将观察环境的镜头拉回到奶酪上，做出吃的决定。但如果奶酪正处于如图6-5所示的环境呢？老鼠做出的决定就会完全不一样了。
我们必须建立检查细节的整个过程，以帮助我们迅速行动。但同时我们需要保持对整体的观察，了解细节所处的环境。就像一个艺术家画一幅画一样，我们必须对画布有一个整体构思，同时也要具体到每一片小叶子如何落笔。
我们需要不断地把镜头拉近、拉远，每次都把注意力转换到另一件令人好奇的事情上。在这个过程中，我们经常需要从当前的关注点跳出来，以具备更为广阔的视野。在这个视野中，我们可以再次观察，确认环境没有发生变化。生活十分复杂，不能认为“悠悠万事，惟此为大”。在你的生活中，不太可能只有一件重要的事情，除非是极其紧急的事件。因此，最重要的是，在那么多的事情中，不断移动关注点，找到平衡，然后把关注点放到另一件有趣的事情上，先远距离地观察一下环境，再把镜头拉近。但要注意，一旦你将镜头拉近，务必立刻做出决定，付诸行动，然后再将镜头拉远，进一步评估。
如果我们一味盲从，有一套过时的“做事”清单，每件事都有绝对的、一层不变的优先等级，就意味着我们将注意固定于镜头拉近后的某一点上。比如，你按照事先制定的“A计划”来一步一步地行动。但与此同时世界发生了变化，那么你该怎么力呢？你是从清单上抬起头来，承认这些变化，并采取措施；还是一如既往，无视问题发生的变化？你最好是采取一种近观细节到远观环境的过程。你拉近镜头，聚焦，采取行动；然后拉远镜头，检查环境。这一过程不但有助于完成你认为最重要的任务，同时还能保证这些任务确实是你的头等大事。
拉近与拉远镜头的过程
你怎么才能不断地将镜头拉近和拉远呢？当你在花园中近距离仔细观察一朵花时，你可能是为了弄清它的种属、颜色或是为 了判断它是否生病或需要照料，是否需要拔掉它周围日益蔓延的 杂草。然后你可以拉远镜头，观察整个花园。这时看到的鲜花对 整个花园产生什么效果？是整体上的恰好平衡还是各种花卉的混 杂？整个花园是否充满生机？正在枯萎的花儿是个别现象还是不 好的征兆？你可以采取远近不同的视角来重复这个过程。
先应采取哪一步呢？这取决于你手头的问题。一些技术上复杂的问题应该始于镜头拉近的过程。你可能会面对某个危机，例如手术失败或需要立即处理的疾病，在短时间内你将注意力集中于这个特定的问题上。在处理完这个严重的健康危机后，你可能会拉运镜头，关注更为广泛的问题，如与此相关的饮食和锻炼问题。在应对其他的一些挑战时，开始可能需要更加宽广的视角，如对健康的一种模糊感觉，或对销售量下降及工厂产量变少的一种意识。有了这样的整体印象，你就可以开始探求细节，看看到底发生了什么事情。
知道你所处的位置
相对于反复切换两种视角的能力来说，采取这些过程的顺序并不重要。通常你会从较有利的一点开始，所以首要的问题应该是：“对于某个问题而言，我现在处于什么样的位置？”如果你正处在一个较远的地方，那么你就需要拉近镜头，仔细检查那些重要的细节。如果你面临的是这个问题的大量细节，为它的繁杂所困扰，你就需要把镜头拉远，以更宽广的视角来看待这个问题。一旦你知道处在什么位置，就可以调节视点，避免过于固执和呆板。
你同样需要知道自己正在寻找什么。当你进入一个饭馆或会议室时，通常不会花费很多时间来观察每件家具、油画、灯具或窗外的景色，而是会将环境分类为饭馆或会议室，聚焦于将与你会面的那个人。在这个过程中，你可能会错过许多细节，但你却持续注意了重要的细节。另一方面，如果你是一个室内设计者，在与客户讨论如何重新设计房间，那么你应该顾及你所处环境的所有细节，这样，你对房间和装饰的分类就会更为丰富。你需要更加精确地判定装修的风格、颜色样式和其他因素。你的视角决定了相关关系，而相关关系又决定了你所关注的信息。
如果你知道与某个特定问题的相对位置——离细节很近，或在很远处——你就可以更好地决定需要做什么，开始拉近或拉远的过程。但你如何切人这个过程呢？
拉近镜头
拉近镜头的过程就是更加集中地关注事态的细节。这就意味着，你要放弃在远处冷眼旁观的舒适，进入一片齐腰深的沼泽。有几个途径可以帮助你更好地关注细节，而不被这片沼泽围困，
其中包括严格的分析和归类。请注意，你的焦点取决于你当前的
心智模式，这些方法并不能帮助你转变心智模式。它们仅仅可以
帮助你看清混乱的环境。当你退后一步，采用更为宽广的视角，
你就可以更好地理解你当前的心智模式，看到一些新模式的可
能性。
严格的分析。马克吐温讲过一个故事：一只被火炉烫过的猫明智地不重蹈覆辙，但它也会避开冰冷的炉子。
你需要注意避免对让你警醒的芝麻细节作出过度反应。美国政府在2003年初建议购买管道胶带和塑料薄膜，以防止出现生化武器攻击，结果杂货店遭到哄抢。第二天，官方和非官方的评论员纷纷评论这一过度反应。在这个例子中，过度反应并没有造成危害，但其他的一些过度反应的例子就不是那么温和了。你应该进行细致严格的分析，探求各种不同方法的风险和收益。
严格的分析帮助我们专注于理解细节。例如，花旗银行认识到，如果公司不能提出具体的商业问题，那么从用户那里收集到的堆积如山的信用卡数据将毫无意义。再比如，当有一个顾客打电话到你的呼叫中心，什么是最好的交叉销售机会呢？这是一个你可以根据数据库进行实际测试的问题。没有正确的问题、分析和视角，无论你收集到多少棵大树，你也不能看到森林。一个明确提出假设和作出分析的严格程序，有助于引导拉近镜头、观察特定信息的过程。
像“元分析”一类的分析工具，可以使准确性达到一个更高的水平。在元分析中，研究者从一系列研究中提取真知灼见。例如，对脂肪类食品与癌症的关系这一问题，元分析评估所有相似的研究，并基于整体研究得出结论，而不是像媒体那样，只抓住最新的一个研究作宣传。
这种严格分析应该特别关注极端值和矛盾所在，它们也许是真理的碎片，可以挑战你的旧模式，或者将你引入一个新的方向。对特定的数据，问问自己应如何进行更为严格的分析。你应如何检验假设、发展假说，并提出清晰的问题？你如何以一种能够让你进行实验和学习的方式聚焦于细节？
分类和优先。为新的信息准备一个分类框架将有助于聚焦于细节而不被信息淹没。当一名科学家发现了一种新鸟，并已经知道这种新鸟属于恒温脊椎动物和鸟类，他可以将它与其他已经存在的种类作比较，以确定它在从前没有被发现过。如果这种鸟没有什么特别之处，那么它就会被归人已经存在的某个种类。如果它确实有独特之处，那么就在物种谱系中留出位置。你可以使用相似的方法来处理涌进你的生活的信息。
分类方法有很多。一种常见的方法是根据接近性。例如在玩桥牌时根据花色和数字分牌，在玩金拉米牌时根据分值归类。再举一个非常简单的例子，洗菜的厨师把脏的菜放到水槽的一边，洗干净的菜放到水槽的另一边，这样就能更好地弄清哪些菜已经洗过了。[9]这里还有其他一些分类根据：
——相似性：项目之间有多少相似之处。
——共同性：这些项目是否一起运动，就像一部车的各个部件或者某个年级的一群学生。
——连续性：它们能否组成一条平滑、连续的线。在玩智力拼图游戏时辨别出某个特定位置的拼块，或在流水线上以是否符合规划为基准挑出部件、组装成产品时，使用的就是这种分类法。同样，如果我们按照编年顺序或字母顺序来排列信息，这种连续性模式也提供了一种评估信息的自然方法。
——环境：它们是否以一种闭合在一起的形式存在，以及它们是否会共同在背景的衬托下凸显出来。[10]
除了较为直觉的分类之外，还可以使用几种统计工具来创建和填充类别。一些工具，如聚类分析和多纬度度量( MDS)，有助于对从消费者市场调查或其他渠道收集到的大量信息进行关系分析，从而对这些信息进行分类。这些工具能用来从大量数据里筛选有价值的信息，提取全新的见解。
区分优先次序是分类和过滤信息的一种重要方法。哪些信息是最重要的？它与其他信息有什么关联？不太正式的做法是确认一系列需要细致考察的关键矩阵或决策。也可使用更为正式的方法，比如层次分析法(AHP)。但一个非常重要的告诫是：优先性的设定通常基于对世界的某种既定看法，因此，应该不定期地后退一步，看看优先性安排是否还符合现实，这仍然很重要。
你如何将生活中的信息进行最合适的分类？什么样的框架和系统可以帮助你组织并跟踪信息，并由此建立一个完整的知识体系而非获得一些随机的信息？要意识到，在使用分类以拉近镜头的过程中，起先你会应用基于你现有心智模式的分类。你可能会把细节看得更清楚，但你使用的还是已有的镜头。你需要寻找基于其他模式的不同分类方法。
避免因为关注过于宽泛的内容而陷于瘫痪。你也要提防注意力过于分散，使得你被信息淹没而无法采取行动。观察所有的东西就等于什么也没有看到。要注意，你所处环境中的信息太过于弥散，会导致你无法针对手头的问题提出具体的解决方案。在某些情况下，这是寻找新信息、特别是否定性信息的好方法。但它可能会导致拖沓，成为无所作为的借口。当你感到自己被太多的数据压得无法动弹时，就是拉近镜头、好好看看细节的时候了。
瘫痪状态也可能来自对新信息的恐惧。在2003年美国职业橄榄球赛的总决赛“超级杯”举行期间，嘉信理财公司( Charles Schwab)在电视广告里描绘了这样的场景：当邮差来到时，投资者迅速逃离，因为前者又送来了一叠令人沮丧的财务决算表。嘉信理财公司认识到，最大的障碍不在于让投资者转向该公司，而在于让他们全面审视自己的投资。嘉信理财公司决定这样面对这个挑战：投资者只需花95美元，就可以将所有账户转到嘉信理财公司“重新开始”。公司意识到，只有打破这种瘫痪和恐惧的局面，才能让投资者努力看清当时的市场状况，并采取合理策略。
当你考虑不同模式，甚至透过不同模式的镜头观察环境时，你也需要避免因这个过程而陷于瘫痪。在考虑过不同的选择之后，你需要选择一种观点，并依照它采取行动。如果一列火车冲向你，你不会想要站在铁轨正中央。站在一边或另一边都是较好的决定，而站在中间就意味着命丧黄泉。如果你到了这种境地，就必须选择一个特定的位置或观点，即使它可能是“错误”的。正如第十章将讨论的，直觉可以是一种强有力的方法，它让你克服“因分析引起的瘫痪”，快速地思考并行动起来。
拉远镜头
拉远镜头的过程让你看到更大范围的景象。这使得你认识到视角的局限，避免认知固着，理解自身所处的环境，急流勇退，使用多种途径，并且与他人合作。
认识到自己视野的局限。非处方类(OTC)止痛药的制造商如此关注其他的OTC竞争对手，以至于当此类药的销售量整体下滑时，他们大吃一惊。是什么原因？竞争不是来自典型的对手，而是来自缓解头痛的替代物，如处方类药物（对个体而言它更具吸引力，因为它被纳入了健康计划而无需另外付费）、营养疗法、按摩、顺势疗法或针灸。这些公司需要更广泛的观察，以弄清到底发生了什么。不过，在做这件事情之前，他们首先需要认识到自己视角的局限性。
寻找相反的证据。后退一步，有意识地扩大你的视野。你如何才能以不同的方式定义你的竞争空间？你个人思维的界线划定在哪里？你如何可以定期地跨越这些界线？你在地域上是否过于狭窄？是否过于专注于某个特定的领域？如果你能更清晰地确定自己视野内部的这些问题，那么你就可以更系统地看待外部的世界。
避免视野过于狭窄。正如你需要注意何时被太多的信息或太宽广的视野弄得瘫痪，你也需要提防视野过于狭窄。
视野过于狭窄是危险的。比如在浪漫的烛光晚餐中，一对年轻情侣凝视着对方，如果没注意到此时房子着火了，那么他们的这种聚精会神将是非常危险的。你需要后退一步，以获得更为广阔的视野，否则某些你应该更早意识到的东西可能会突然闯入你的视野，让你大吃一惊。
当你紧盯着空间中的一点，或一个特定的问题，你的眼睛就会变得呆滞，你就可能失去视觉。对于这个问题的出现，可能没有正式的警告，但如果你留心，就能经常感觉到自己何时进入这种呆滞状态。有时候，你的第一反应可能是关注手头的问题。然而，最佳的反应可能是退后一步，把镜头拉远。
理解背景。一位很有才华的科学家非常关注能源的节约。有一次他和一位受人尊重的舰队司令一起走访一艘核动力航空母舰。当他们走过成排的发动机和设备时，这位科学家只从节约资源的角度观察了整个场景。参观进行到一半时，他转向舰队司令，告诉他这艘航空母舰可以变得更为高效，从而节约大量能源。司令白了他一眼，说道：“在底舱我有两个核反应堆。节约能源不是我所关心的。”
这位科学家分析了周围的所有信息，并得出不同凡响的结论。但是这个结论无关紧要，因为他没有像司令那样理解大环境。这位科学家纵观全局，但没有完全理解在一艘核动力航空母舰上该如何看待节约能源的问题。
在可口可乐公司1997年的年度报告上，可以看到转换背景的力量。这个报告声称，“已经卖了10亿，还有470亿的空间待开发”。报告指出，尽管公司当年销售了1 0亿单位产品，但全世界还消费了470亿单位别的饮料（包括水、咖啡和茶）。在软饮料界，可口可乐和主要对手百事可乐之间进行着长期的市场争夺战，但是可口可乐的报告没有将自己的发展局限于软饮料界，而是将背景扩展到所有饮料。这种观点立刻指明了一系列在成熟市场中存在的新机遇。
在商界，你经常会看到，一位正在与某个复杂问题做斗争的经理突然来了灵感，说道，“啊，我明白了，这是个市场营销问题”，或是一个“定价问题”或“运作问题”。这个问题要么属于他所熟悉的领域（我能扭转败局），要么完全不在其领域（这不是我的问题）。这是一种将问题与特定背景匹配起来的能力。
你做出决定的背景是什么？对背景你有什么假定？如何挑战这些假定？
急流勇退。一个人不可能永不停歇地一直游泳。你需要阶段性地从信息的洪流中抽身而出，为反思创造空间。你也需要意识到，你是何时在信息的洪流中溺水的。在这种情况下，你试图游得更快，但如果你能急流勇退，也许会受益更多；
你怎样才能在一天或一周的时间内留出时间来进行更为宽泛的思考？你怎样才能阶段性地从数据和信息的洪流中抽身出来，对它们进行反思？
使用多种途径。使用多种途径可以确保你得到更宽泛的信息。你需要发展多种信息来源，使用不同的分析方法来证实你的信息。这个过程允许你从多种角度看待同一个问题，为你的推理提供更多的背景（只要这些不同的角度不太多，不至于导致混乱）。你可以通过组织不同的人进行讨论、综合多个研究，以及进行清晰、连贯的经验性概括等方式，培养从多种角度看问题的能力。
当前你通过什么途径来理解世界？你怎样才能再增加一些途径，以使用更多视角来扩展你的思路？
与他人合作。个体很难掌握所有相关信息或创造信息的背景。传统上，报纸的编辑、电视新闻节目主持人和其他的“脱口秀主持人”或“书呆子”努力将丰富的信息分门别类，提供信息的结构以及对信息的解释，以此来体现自己的价值。在过去生活“比较简单”的时候可以如此。今天，即使对最疯狂的信息处理者而言，也不可能理解并解释世界上所要了解的所有东西。即使在特定的学科，专家相互之间的交流也有困难。
通过用于合作的技术途径，个体现在致力于弄清某些特定的事物，并和其他人分享。这种合作在网络上已经广泛开展着。在那里，很多人创建了无数的兴趣小组，一起来解释新的进展、新的事件。每个小组倾向于共享一套相同的心智模式，使得合作成为可能。这里既有“阴谋论”者的，也有应对疑难杂症（如三叉神经痛）的互助小组。
在这些社区中存在“思想领导者”，他们展现出特定的能力或智慧，拥有众多的追随者。这种全球现象的出现，使得社区和个体能够更好地理解世界。实际上，人们不仅仅更好地理解了世界，还因此采取了一些实际行动。今天，我们看到行动小组能够发起对特定焦点问题的全球性行动。一些博客（blogger，网络日志的作者）让公众注意到特伦特·洛特(Trent Lott)带有种族主义色彩的评论，从而导致了他的下台。当然这种现象也导致了全球性时尚、都市传言和各类诽谤的涌现。
有时候你可以借助思想领导者来理解信息。当你找到可靠的指导者、编辑、圣人或导师时，他们可以帮助你提炼这大量的数据，以适应你的心智模式，这样你就可以据此采取行动。现代技术日新月异，并且无处不在，它们在塑造知觉方面的作用日益增强。当然，你需要对各种想法和看待世界的新方法保持开放态度，但要避免陷入它们的模式之中。
有些时候，你不能相信某个个体，而是要创建平台，共享信息。正如先前讨论过的“维基百科”或“开放目录项目”所展示的，有着共同心智模式的社区成员可以走到一起，为弄清某个事物而合作。也有更为结构化的社区，如沃顿研究员项目，这是一个集合了全球经理人的实时决策支持网络，它包含多个正式项目，以及通过网络可以联络到的研究员、教员和其他专家。
极端化思维：同时将镜头拉近和拉远
我们已经展现了将镜头拉近和拉远的过程，这通常是个体处理信息的方式。但是镜头的拉近和拉远也可以是同步的，特别是在两个或更多的人一起工作时。计算机编程的创新提供了这种可能性。
“极限编程”（或XP）[11]的一个核心做法就是“成对编程”，即要求两名程序员在同一台机器上、同一个键盘前，完成同一个开发项目。这种方法的关键是界定各个程序员的任务。其中“驾驶员”负责将镜头拉近，关注编码的细节，而“导航员”则负责将镜头拉远，随编程的进展而注意全局。这有助于避免写好的程序与整体目标不符，或远离用户的需求。
本书不准备讨论XP的整套方法，但它确实提供了一种同时将镜头拉近、拉远的有效模式。例如，假定某个组织要对发展战略采取成对探讨的方法，就需要不时地后退一步，把镜头拉远，以看到整体状况；再前进一步，把镜头拉近，以看到细节。在这个过程中，某个人关注全局，另一个人负责具体运作。我们从总裁办公室或CEO、COO之间的分工能够看到这种非正式的工作分配，但是往往没有像“极限编程”那样将各个角色清晰地界定为“导航员”和“驾驶员”，不过他们通常会有各自明确的职责。程序员们也有办法建立视角和相互之间的工作关系：他们互换角色。
表面上看，“成对编程”这种方法似乎效率很低，因为它要求两个人做一个人的工作。但支持者认为，它能更快地编制出更好的软件，因为这种方法能避免通常造成软件项目进展缓慢的全局性错误。使用XP方法的著名公司有福特汽车公司、戴姆勒一克莱斯勒公司、瑞士联合银行和第一联合国家银行。
在你的组织中，你如何能在复杂的决策程序中创造“导航员”和“驾驶员”这两种角色？你如何能对自己完成这些任务的方法产生与众不同的想法？
一项应用：你想要那样的油炸食品吗
假如你读了本章开头提到的瑞典人的研究，了解到那篇文章中指出，法式油炸食品和其他一些食品会致癌。你现在需要决定对这条信息作出何种反应。你应该改变对这些食物的看法吗？你需要改变自己的饮食习惯和行为吗？你应该少吃这些食物，还是完全不吃？
在这个例子中，你得到的这条特定信息，可能会挑战你现有的模式，你也许应从拉近镜头开始：
进行严格的分析。更深入地考察隐含在分析背后的假定，以及在媒体传播中丢失的有关原始研究的免责声明。这个研究的优点何在？在不同阶段分别有多少被试者？你该相信这个研究，还是等待更多的信息?
避免陷于瘫痪。当人们看到冲突的健康调查研究结果时，他们有时候会感到绝望，觉得自己不能相信任何信息。这会使他们对也许能挽救自己生命的研究成果视而不见。他们矫枉过正，在去除糟粕时，连同精华也一起剔除了。通过考察已有的特定信息，你可以避免因聚焦过于宽泛而陷于瘫痪。
分类。你需要知道现有信息与其他信息有何关联。在这个领域还有哪些别的研究？它们的结果如何？如果你把这个研究归为初步研究，那么与长期研究以及基于多方面考察的结果相比，你可能并不看重它。你可能将其归于有趣、值得一看的研究，但并不认为值得为此改变饮食习惯。
接着，你可能想要拉远镜头，考察更广泛的背景：
合作或使用向导。你可以咨询自己的医生或营养师来评估这项研究。你也可以利用网络资源、新闻消息，或请教朋友和同事，对这些结论进行评估。你可以更细致地查看原始研究报告，评估报道这些研究的新闻资料的质量。
理解你的视角。你可以思考一下自己看待这个问题时的视角。你是否对新闻报道的科学研究报告结果一向持怀疑态度，因此倾向于给这些研究结果打折扣？你是否偏好有机食品和粗粮，因此可能会过于相信与自己观点一致的研究？你自己有哪些偏向，影响你加工信息的方式？
考虑背景。下一步，你需要考虑更为宽泛的背景。就食品而言，你还面临什么别的风险？这些风险意味着什么？开车去快餐店是否比与吃法式油炸食品更危险？你需要投入多少时间来考虑自己的饮食？
在这个过程的结尾，你需要再次拉近镜头，采取行动（或者决定不采取行动）。你可以决定在改变饮食习惯之前再等等，搜集更多证据，或者你可以迅速改变饮食习惯，避开可疑的食物，以确保安全。但是如果你什么都不吃，直到完全明白研究的结果，那你很可能在得到满意的答案之前就一命呜呼了。因此你需要迅速做出决定。
移动镜头
信息涌现的步伐丝毫没有放慢的征兆。信息具有如此多的形式，来自全球如此多的源头。如果没有处理信息的程序，你可能会很快被它淹没，然后忽略掉大部分信息。或者你可能聚焦于景致中的某些熟悉部分，忽略其余部分。这两种方法都是十分危险的。
通过拉近、拉远镜头，你可以更好地理解环境和特定信息，据此采取行动。你看到一片奶酪，并且发现它正处在在陷阱中央。为了做出有效的决定，你需要从这两个角度进行审视，尤其是在当今这个充满信息洪流和巨大不确定性、复杂性的世界里。
你应开发出这种拉近、拉远镜头的程序，以便在面临任何挑战时都可运用。要学习识别和认识到何时你的视角已被拉回，这样就可以有意识地调节你的焦距。当需要退后一步，或投入特定细节之中，以便获得知识并采取行动时，不要愧于急流勇退。你可以考虑建立一个“成对编程”的队伍，以保证你做到同时拉近、拉远镜头。通过这个过程，你能看清自己正走向何方，以及到达那里的途径。
超常思维
* 在你生活中的哪些领域（无论是个人生活方面的还是职业方面的），你感到被信息所淹没？你如何做到拉远镜头，看到更宽泛的背景？
* 在你生活中的哪些领域，你被过于宽泛的视角所拖累？你如何做到拉近镜头，细致考察细节？
* 在日常生活和组织中，你如何创造惯例和程序鼓励这种拉近、拉远镜头的过程？你能指派组织中的某些部门专注于拉近镜头，而其他部门专注于拉远镜头、承担导航员的角色吗？
* 留意自己的感觉。什么时候你觉得数据太多、消化不了？什么时候你因为缺乏足够的信患感到饥肠辘辘？对这些感受，你如何回应？
注释
[1] Lyman, Peter, and Hal RVarian "How Much Information "University of California, Berkeley, School of Information Management & Systems, 18 0ctober 2000. .
[2] Wurman, Richard Saul. In formation Anxiety. New York: Double-day, 1989.
[3] Winchester, Simon The Pro fessor and the Madman. New York:HarperCollins, 1999.
[4] Word Net-A Lexical Database for the English Language. Cognitive Science Laboratory, Princeton University. .
[5] Lyman, Peter, and Hal R.Varian "How Much Information. "University of California,Berkeley, School ofIn formation Management& Systems. 18 October 2000..
[6] Murray, Bridget. "Data Smog: Newest Culprit in Brain Drain.”APA Monitor.March 1998. .
[7] "High-Tech Cars Could Bring Cognrtive Overload.”Access ITS Intelligent Transportation Systems. 23 January 2001. .
[8] Black, Jane. "Snooping in All the Wrong Places." Business Week.18 December 2002. .
[9] Kirsh, David "A Few Thoughts on Cognitive Overload.”Intellectica. 2000..
[10] Kirsh, Davicl“The Intelligent Use of Space,” Artificial Intelligence.1995. .
[11]“极限编程”方法是由肯特·贝克(Kent Beck)提出的。它的名称可能源于极限运动。它与微软的XP操作系统没有任何联系。要查询更多信息，参见Extreme Programming, 26 January 2003< g >or Brewer, John, and Jera Design "Extreme Pro-gramming FAQ."Jera Design. 2001,.
第七章 心智模式的开发
整个生活就是一场实验。你做的实验越多，收益就越大。
拉尔夫·沃尔多·埃默森( Ralph Waldo Emerson)
你的刹车板失灵了
你驾驶着一辆旧车，来到了一座横跨大河的大桥的最高点。前方峭壁边上是一排等待通过收费站的汽车。你踩下了刹车板，但是汽车一点儿反应也没有。
在这之前，当你踩下刹车板时，你的汽车总会慢下来的。现在你已经将刹车板踩到底了，汽车却丝毫没有减速。你只有几秒钟的时间查明原因，并在你撞向收费站旁的那些汽车之前采取一些措施。
这究竟是怎么回事？是你的刹车连线断了，还是你的刹车油用光了？你做了一个快速的实验。你使劲踩了几次刹车板——刹车又起作用了。你长舒了一口气。
但是，当你下次遇到类似情况时，这样做还会有效吗？
你继续行驶，一只手放在紧急制动器上，随时准备在必要时用这个简陋的紧急装置来停车。你让自己与前面的汽车保持一定的距离，使你有更多的空间来进行尝试。每次你试着刹车时，都发现踩下刹车板后毫无作用，但多踩几次后，刹车又恢复了正常。你慢慢地将车开到了维修站。他们检修的结果是，主气缸的密封条已经磨损，因此虽然制动液没有损耗，但是除非多次踩刹车板，否则压力无法从踏板传到制动器上。
在你的旧模式出现失效的征兆之前，你就需要开始尝试新模式了。你需要检查并理解你的处境的实际情况，并找出有效的模式来应对。与大部分科学实验不同，这个过程不会在实验室条件下发生。你需要在杂乱的现实世界中进行实验并同时采取行动。
你怎样才能更多地意识到这一过程，从而可以在正常驾驶的情况下进行实验？你怎样才能从所做的实验中得到最大的收益呢？本章将探索“思维开发”过程，通过这一过程，新的心智模式将被发现、检测和修正。
采纳一种新的心智模式往往被视为一种向新的思维方式的飞跃，是一种突然的转变和瞬间的突破。但正如伟大的实验者托马斯·爱迪生(Thomas Edison)所观察到的，天才只有1%来自“灵感”，另外的99%来自“汗水”。汗水是指艰苦的实验工作，即尝试新事物并观察它们是否有效，是通过检测新的思想和方法对知识进行不懈追求。
爱迪生为寻找第一盏实用的白炽灯泡的灯芯，对几千种材料进行了实验观测。在决定用碳化缝纫线作为灯丝，发明第一个可以燃烧40个小时并照亮Menlo公园的灯泡之前，爱迪生尝试了全世界的不同金属和纤维材料。随后他又建立了生产和传输电力的基础设施。
然而在那以后，他没能做到对新思想继续保持开放的心态。他成为直流电( DC)的坚决拥护者，至死反对交流电(AC)模式。最终后一种模式被证明更有效，但它需要克服来自爱迪生的反对。通过他人的实验，AC被证明更具优势，并最终占据了主导地位。
实验不仅仅是一种测验和发现的艰苦跋涉过程，同时也会创造性地界定新的问题和假设，建立新的思考空间，或识别偶然发现的价值，这些发现会引导我们进入新的方向。实验也会导致创立某些全新事物的创造性飞跃，就像爱迪生发明留声机一样。
调节和采用新的心智模式就像航船。随着条件的变化，我们需要扬帆和降帆、改变方向，将不断变化的风向和水流利用得最好。这是一个动态、持续的过程，不是一次性的转变。我们还可以进行更大范围的调整，比如改变帆船的设计一——或我们的心智模式——但是一旦我们驶入辽阔的海洋，就要形成一系列策略，用以检测和调节我们当前的处境。
实验的必要性
在孩童时代，我们的父母和老师影响着我们看待世界的心智模式，我们一直用这些心智模式进行实验。我们被告知不要撒谎，但是如果我们真的说谎又会怎样呢？我们被告知要走人行横道、注意听讲，但我们在接受这些指示之前往往会对它们进行检测。在儿童进入青少年或成人时期之前，他们往往与父母持有相同的政治和宗教观点，而进入青少年和成人时期之后，他们就开始质疑这些模式。在成长过程中，我们从学校、工作和文化中吸收了更多的心智模式。我们接受了有关工作、家庭和行为的社会规范和观念。我们也学会了一些标准化的途径，比如科学方法，然后再检测它们的效力。
一些人持续不断地检测这些模式。在我们从事创造革命性的产品突破工作时（比如爱迪生的发明），或在我们适应于一个不断变化的环境时，这种持之以恒尤为重要。如果他人正在进行实验，或者正在发展一套更好的模式，我们也需要进行更多的实验。与爱迪生同时代的蜡烛制造者如果密切关注爱迪生的实验，就更有可能取得事业的成功。在实验过程中，我们创造了认识新的心智模式的机会，这些新模式在特定的情景中可能更为有效。
心智模式的发展也符合达尔文的进化论。我们尝试新的方法，那些成功的模式被保留了下来。一旦成效显著，这些模式就会被广泛采纳。全面质量管理运动的早期先驱者们成功改善了管理程序和产品质量，使他们的方法被广泛采用。早期的计算机也是因为在商业活动中显示了力量，才使得它们被广泛使用。在过去的几十年中，我们已经尝试了许多构建关系和家庭的模式——创造了许多替代传统婚姻和亲子模式的方式。
一个人会尝试多种节食方法，在看到实际的效果后再决定是坚持某种方法还是改换成其他方法。这些经历通常被视为实验。首先，我们因实证研究（例如Atkins博士所做的那些研究）、轶事证据（“Sally采用一种新的减肥方法在三周内瘦了20磅”）、朋友或医生的推荐而下决心减肥。然后，我们用这种减肥方法进行尝试，看看这个模式对自己是否有效。我们会在开始时测量自己的体重，并在减肥过程中不断称量，看看有无进展口我们会根据个入的体验来接受或拒绝某种减肥方法。
这种个人实验的一个内在问题在于，它们缺乏控制。如果我们没有进行减肥，或尝试了另一种方法，我们无法得知现行的方法会有怎样的结果。因此，我们怎样才能了解X减肥计划是否就是最适合我们的呢？
如果我们无法进行这些连续性实验，我们可能会发现自己处于痛苦境地或承受着现有心智模式的巨大失败所带来的伤痛。如果我们没有定期检验自己的人际关系的稳定性，我们可能会因婚姻的突然失败而震惊不已。如果我们不能尝试新的想法、留意来自工作中同事和上级的反馈，我们可能会发现自己失业了。我们需要检测自己现有模式的相关性并评估潜在新模式的效度。这需要通过思维开发过程来实现。
进行认知能力的开发
我们已经熟悉了实验室中的实验过程。个人实验的过程又是怎样的呢？它是一个大型实验，还是由一系列小实验组成？
认知开发观点认为外部世界无法完全理解并且不断变化。我们的心智模式被视为各种假设。我们要么确定自己当前心智模式的价值，要么提出新的模式并通过实验来加以证实。无论采用哪种方式，外部世界都被视为一场实验。如果有些事情不太妙，就用实验或“探针”来检查一下。这一方法不会成为持续的不确定性或疑惑的借口，也不会妨碍我们的决策能力。它是使我们对现实世界保持清醒，从而使我们保持竞争优势的基础。同时实验也是建立因果关系的途径。
我们可以采用三种方式进行实验：
1. 计划性实验。我们都受过科学训练，因此，这是我们在讨论实验方法时最常想到的方式——一种可控的和有严格定义的研究方法。我们建立假设，设计实验来验证假设，然后再对结果进行分析，弄清它们是肯定还是否定了假设。我们形成新的理解，这些理解促使我们形成新的假设或进一步证实已经存在的假设。这种方法将随机的体验转亿为系统的知识，但要想有效实施这些实验，往往非常困难且代价高昂，除非我们有一个可以让我们控制许多变量的环境。
2. 自然实验。依据相同的规则，我们也可以从自然实验中进行学习，但要更加小心。日常生活中存在着海量信息，但我们往往忽略或摒弃了我们看到或体验到的大部分（当然前面章节提到的具有非凡记忆能力的富内斯除外，他可以记住每件事）。自然实验时刻发生在我们的周围，虽然我们很少这样认为。如果我们调整观点并将它们视为自然实验，我们就可以通过发展理论来对它们进行探索，用来解释我们周围的事情，看看这些理论是否正确。周围的世界可能没有正规科学实验所要求的控制性结构，但它可以作为一个有效的学习实验室。
3. 适应性实验。第三种方法可被视为前面两者的结合，用以确保实验过程能够进行。在完成和评估每项实验后，我们根据需要调整假设，然后开始下一个实验。实验不是一次性活动，而是由一系列尝试和调整组成的连续过程。
现在我们来看看一个在全世界正在进行的重大自然实验：个人电脑业与娱乐的结合。一个早些时候的例子是，除了传统的键盘和鼠标之外，对个人电脑新增了遥控配置，使之能像电视机一样操作。这里的假设是，当前传统形式的个人电脑气数已尽，电脑和电视机相融合的市场终于成熟了。这两种机器以及其他机器的发展和融合同时取决于技术变革和消费者行为的变化。既然没有人知道技术发展的确切方向或时间，各公司便尝试不同的组合。微软已经加入诸如CNBC的有线网络，开始尝试“内容”。索尼也进入了电脑和娱乐“内容”领域。诸如惠普等公司则继续开发新设备，以检测期待已久的融合是否已经到来。就像过去的几年那样，假设可能还会被证明是错误的，但是与电脑和娱乐相关的这些新的心智模式的实验还会继续进行下去。
并非每次技术突破都代表了一种新的心智模式，但是这些技术上的变化为尝试新的心智模式提供了机会，这些新的心智模式可以用来重新思考我们的个人生活和商业机遇。
实现飞跃
有时我们需要进行一个巨大的转变，但如果我们能够通过对新模式进行的细致实验而实现这种转变，将对我们很有帮助。IBM将其重点从设备转向了服务，但这种转变经过了谨慎的实验。
相反，美国孟山都公司( Monsanto)从化学公司向“生命科学”公司的自我转型虽然基于许多科学实验，但对模式本身能否为社会所接受却实验不够。当公司将未来的赌注押在转基因食品上之后，它在欧洲和世界上许多其他国家都遇到了远比预期要严重得多的反对。反对者们拒绝这种新的农业生产思维模式。在他们看来，根据基因蓝图进行生产以及将种子作为知识产权是对自然环境的操控，是十分危险的做法，很可能带来完全无法预测的后果。
由于这是用整个公司做赌注的行为，而不是一个小小的实验，公司的财富都押在了转基因食品会得到广泛认可这一假设上，因此该假设不成立所带来的损失也是巨大的。反对如此强烈，以至于赞比亚的领导者拒绝接受这些食品来救助国内的饥民，尽管在美国的早餐桌上同样的食品早已习以为常。孟山都公司用高昂的代价得到了有关公众反应的教训，因为它过分信赖它的假设。科学界对新技术的看法（一项重大突破可以有效减少杀虫剂使用量并提高产量）与大众的观点（一项危险的实验可能导致不可预见的消极结果）之间产生了鸿沟。
实验中的挑战
所有实验——特别是更为个人化的实验——都会遇到的一项挑战是，要避免那些偷偷潜入我们判断之中的各种误差。我们对心智模式的实验往往不能在纯粹的实验室条件中进行。在具有统计显著性的群体上进行双盲( double-blind)研究的可能性不大。因此，实验就可能产生各种误差，对此我们应该尽可能避免：
1. 短期误差。减肥的例子说明了所有实验的一个弱点。我们对减肥实验结果进行评估的一个难点是如何评估其长期影响，对个人而言是如此，对科学的医学研究也是如此。许多减肥方法会产生短期效果，但是这种效果随着个体兴趣的丧失会很快消失。我们需要在短期内采取行动，因此在行动前有时不可能进行全面评估。但是如果存在一些来自其他模式的长期实验结果，我们应该设法找到它们。我们也可以进行“思维实验”，设想某一特定模式可能产生的长期影响。我们可能无法得到某一减肥方法在一段时期后出现体重反弹的实证证据，但我们可以看到大多数减肥方法都存在这一后果。因此，我们在对某一减肥方法进行评估时就要特别小心，因为它很可能也存在类似的缺陷。总之，对
2. 实验结果的短视会引导人们为即时的回报而优化当前的事务。这种策略在事情不发生变化时会相当成功，但不断的优化会减弱我们应对未来变化的灵活性。缺乏对变量的适当控制。如果没有对实验变量的适当控制，其他因素就会影响或损害效果。例如，研究者在考察灯光和其他环境条件对工厂工人的影响时，发现了著名的“霍桑效应”。工人的生产力似乎因这些环境因素的变化而得到提高，但研究者认为这也可能归因于工人在研究中受到的额外关注。带着这种想法，研究者进行了一次药物实验，实验安排了仅仅服用了安慰剂（或进行其他控制）的控制组，以便考察仅仅由服药行为带来的作用，看看这种行为暗示在实验中所带来的益处，不管胶囊中装的究竟是药品还是白糖。相似的偏差也会出现在对消费者购买新车的满意度调查中，询问他们对购买是否满意的这个调查过程本身，实际上就已经提高了消费者的满意度。
3. 对待结果有失公允。保持一个没有偏见的观点是很困难的。我们通常通过实验来证明某个观点，因而我们可能会“塑造”事物以证明这个观点。为了使我们的研发有价值，我们必须将自己从实验结果中剥离出来，冷静地看待数据，即便它们可能令我们不舒服。如果我们无法公开做到这一点——因为我们都希望自己领先于世——我们至少应该培养在私下这样做的能力。只有通过这种方式，我们才能够看到自己所做的实验的真正意义。
何时进行实验：权衡认知能力开发的成本和收益
适应性实验需要时间和精力。我们不能总是在实验。如果实验发生在行动之外，它就会占用时间和注意力。一位喷气式客机的驾驶员如果将他所有的时间都花在了模拟飞行器上，那么他也许能够应对任何情况，却没有为他的公司做出任何贡献。另一方面，现实生活对在多大程度上可以进行实验有诸多限制。一位客机驾驶员如果总是在他的驾驶舱内尝试各种新的飞行方式，将会激怒他的乘客，甚至会导致飞机坠毁。
一位涉足多个小生意或不断重新开始的经营者可能会失去对他当前生意的关注。一位总是试图建立新关系的人不会稳定于某个关系并加以培养。一位总是赶时髦的减肥者将会花费很多时间和金钱来看书和实践新计划，但可能还不如投资于锻炼。
实验的确需要花费时间、注意力和体力。对认知和思维实验来说，主要的花费就在于时间和注意力。其他实验可能需要投入人员、资金和其他用于检测特定假设的资源。进行实验的要点是要减少投入，但仍然可能需要大量的投入，特别是在进行多项实验时。无论对实验的投入有多小，这种在学习上的投资仍将降低你在当前心智模式下开展运作的投资。
我们究竟应该在实验上花费多少时间和精力呢？实验并不是我们惟一的事情，我们还有自己的生活或工作。如果不做实验，我们很可能会经常出错。如果实验做得过多，我们就可能完全没有时间工作。我们需要在工作和学习、运作和开发之间寻求平衡。
有意识地将一定比例的资源用于“认知开发”，至少可以确保我们关注自己的心智模式以及如何转变它。我们对监控、实验以及发展新的心智模式方面的投资，主要取决于我们自己或组织所面临的决策的重要性以及错误模式所带来的风险。这是一个取决于诸多因素的复杂方程式：
1. 决策的重要性。一些决策行为，比如消费者高投入的购买行为，需要大量的研究和关注。当消费者购买轿车时，他们会花费几天、几周甚至几个月的时间来观看车型，尝试驾驶，阅读有关各种车型和厂商的报告。因为这是一个高投入的决策，所以他们乐于投入这些时间。相反，大多数超市购物者不会花费多于几秒的时间来决定购买那些低投入的产品，比如购买一包纸巾。通常他们甚至不会经过脑子，只是重复上一次的决定。但如果他们稍稍留意一下周围的环境，他们可能就会注意到有一种品牌正在促销，并且会试用那个品牌的产品。
2. 情境。我们所处的环境也会影响某个心智模式的价值。我们可能在杂货店里花不到一秒钟的时间来决定晚餐使用哪种品牌的汤料，但如果我们需要把它放人攀登喜马拉雅山的行李中，就需要花更多的时间来考虑是否购买了。如果情境使我们的心智模式变得很重要，我们就会花费更多的时间来让它正常工作，花费更多的时间来探索不同的心智模式。当我们的外在环境发生了变化，增加了心智模式的危险性时，我们需要倍加注意。这是一种信号，提醒我们需要更多地注意那些我们通常自动接受的心智模式。
3. 使用更为简单的模式。一个刚好合适的心智模式是否已经足够了呢？牛顿经典力学尽管在极端情况下有其局限性，但在解释简单的物理机制时已经相当完美，无须引入复杂的量子力学。如果想要快速了解一辆高速行驶的汽车撞到墙上或一个保龄球从屋顶落下的后果，牛顿的理论就可以给出完美的解释，而且更有效率。
许多时候我们会自然而然地投入更多的精力来挑战旧的模式，或者发展新的模式——特别是在身处快速变化的环境中时。类似地，在我们的个人生活中，当我们处于一个转折点上（比如失业或离婚）时，我们就会花费更多的时间来考虑我们的心智模式，尝试其他办法。
当然，这个论点是基于认知开发的投资是一种零和博弈这一假设。实际上，并非所有实验都会分散我们关注当前行为的注意力。我们可以把自己的整个生活当作一个大的实验，在不断的行动中观察和学习。我们可以走同样的路线去上班，但对周围的路标给予更多的关注。我们可以用听磁带的方法来读一本书，或在去办公室的老路上学习一门新的课程。我们可以利用电脑上的旅行安排程序更有目的地查询新路线，投入较少的思考来获得更好的路线。通过这种方式，我们降低了实验的成本，提高了我们进行实验的能力。
走进实验室
你怎样方能将这种适应性实验的程序应用于你所面临的个人或职业挑战呢？这里有一些可以促进实验和学习的方法：
1. 进行事后分析。外科医生通常会每周召开一次会议，共同讨论一周以来他们在手术中遇到的复杂问题或不良后果。主治医师和高层职员会出席会议，并对问题出在哪里及应吸取怎样的经验教训提供一些富有启发性的建议。类似地，部队领导会进行“行动后评估”，从而改进他们的战略和策略。职业足球队员会观看他们以往比赛的录像带，从而提高球技，搞清楚失去关键一球的原因。通过抽出固定的时间来研究这些挑战和错误，这些团队可以从发生在工作过程中的日常实践中不断汲取知识。你经常花费时间来考虑一个错过的合同或一次失败的投资吗？通过查看图表或观看录像，你有很多机会来“回顾”实验。如果你假设自己刚刚进行的活动是一场实验，那么你可以从这个实验的设计或假
2. 设中学到什么？
3. 利用模拟。一种不用耗费时间和金钱就可得到经验的方法就是设计精巧的模拟，模拟使得参与者有经验可循并从中学习。模拟——无论是模拟交易场所、飞行器还是一场战争游戏——有助于你更好地了解将要面临的挑战。正式的、基于计算机的模拟或战争游戏非常复杂、昂贵，但你也可以通过“思维实验”或角色扮演来进行非正式的模拟。角色扮演只需要一两名志愿者（甚至只需要几把椅子，以及一位身兼多种角色的演员），它可用于检验方法或理清复杂的人际关系。思维实验则更简单一些，因为它们完全发生在头脑之中，你可以想像采取某项行动，设想过程和后果。这种模拟可以推进到经验的极限：你可以把许多挑战集合在一起，从而探询可行的对策，而这些挑战在现实生活中需要许多年才会遇到。另外，除了可以避免严重后果同时还能为你的行为提供反馈外，这些模拟还提供机会，让你后退一步，统观全局，从而得到更为科学的方法和对自己心智模式和行为的分析。你可以检测这些模式和行为，而不用承担在现实生活中进行这些实验将带来的风险。
4. 研究自然实验。美国军方曾从一个免费的在线电脑游戏中获得了战术战略方面的重大启发。那个游戏最初是用作征兵的，结果却发现它是一个进行大量军事战略自然实验的良好平台。年轻的游戏者被送入一个虚拟的新兵训练营，然后被派去执行各种任务。这个游戏的功用已不再限于对应征者反应、智谋和战略思维的衡量。军事战略家们意识到，当游戏者完成了100万个任务时，这些虚拟实验的文档实际上为研究新式战术和策略提供了一个大型实验室。研究成功的游戏者所采用的一些另类策略，可以提供一个窗口，以发现那些可能应用于战场的出入意料的方法和策略。整个过程从游戏模拟现实开始，却以现实模拟游戏而告终。为了从这种实验中获益，你需要留意周围发生的一切，并以新的视角来观察它们。[1]
5. 将当前的模式视为假设。将你的现有模式视为模式而非现实，把你即将做出的决定视为一个实验，并问问自己希望从中学到什么？你所检测的假设是什么？你是否可以恰当运用某些机制或评价过程来监控结果与进行学习？你越是能够将个人的理解视为对现实的假设而非现实本身，就越能够放开思维、进行实验。如果你将自己的模式视为假设，就更愿意去检验和修正它们。你需要意识到自己在这一过程中所存在的偏见，并设法加以矫正。伊恩·麦克米伦和丽塔·冈瑟·麦格拉思(Ian MacMillan and Rita Gunther McGrath)为计划新的商业行动提出了一个系统的过程，在这一过程中，公司积极地界定它们的假设并随时进行检验。这种“发现一驱动计划”过程利用诸如“反向收入平衡表”之类的工具，帮助人们理清埋藏在商业计划中的模糊假设，允许公司领导随时检测它们，从而可以意识到实验结果何时不再适合最初的假设。[2]
6. 为实验提供时间和空间。通常实验的过程会迷失在繁忙的商业活动中。从个人层面上讲，你应该留出一部分时间来尝试新事物、探索新想法。从职业层面上讲，你应该寻找时间创造性地思考自己是如何看待世界的，挖掘你的经历的意义。可以是在晨练的时间，也可以是在从办公室开车回家的时候。你甚至可以考虑专门找一个进行这种思考的空间。例如，你可以建立一个家庭办公室，放上一些进行实验所需的“仪器”（不被打扰的空间，可以带来灵感的各种资源等等）。这个空间也可能是图书馆或一家当地的咖啡店，在那里可以激发新的想法和行动，从而产生独创性的思维。如果你不能有意识地创造这种时间和空间，日常活动将会阻碍实验的进行。
7. 有意识地做出承诺。除了为实验创造时间和空间，对实验做出具体的承诺也是有帮助的，这与公司将一定比例的预算安排到研发上一样。在将一定的时间用于实验时，你还需考虑工作和环境的性质。诸如3M之类的公司允许它们的员工花一定的时间来探索自己的独特思想。在你的生活或公司的发展过程中，你可能或多或少地对研发加以投资。年轻的孩子总是不断进行实验。当你结束学业并达到成熟之后，能够用来进行认知开发的时间比例越来越少。这时，你可能需要考虑有意识地增加你的实验。如果你仔细考虑过自己应该投入多少时间和精力才算理想，你就更有可能真正将这些时间用于实验。无论比例如何，你都需要将一定的时间和资源用于这种认知开发，否则你将无法意识到你的旧模式何时已经不再适用，或者何时需要一个新模式。当你不能持续地这样的工作时，你很可能将陷入旧模式所带来的惨痛失败中，或运用了令人大失所望的新模式。
8. 与他人合作。实验不是在真空中进行的。你可以通过研究他人的实验而学习，或通过与他人分享你的挑战和收获而学习。别人是否也从他们的实验中得到了相同的结果？或者他们有着截然不同的体验？这种事后回顾和讨论将是在解决具体错误或问题上的与他人的合作过程之一。另一种更为宽泛的方式是建立一个社团，其中的成员有着相似的问题或兴趣。理想状态下这些社团成员有着各种不同的观点，这样你就可以不断地以不同视角来检测你的假设和结果。这些社团也应该抱着进行实验的态度，而不是固守僵化和停滞的世界观。
生活就像一个实验室：持续的适应性实验
在你的生活中形成实验的习惯。当你从媒体中听到有关某公司的消息时，应该问问自己，是怎样的心智模式驱使它做出那样的决策？你能从实验中学到什么？评论员在理解发生的事件时运用了什么样的心智模式？如果你处在它那样的情境中，你会怎样做？然后继续关注这家公司，看看它的结果如何。你能够解释这些事情吗？如果可以，为什么？如果不能，又是为什么？
这将是提高你的心智模式技能、发展一种实验态度的一种重要方法口你甚至可以记下自己从这些实验中得到的灵感，同样你也可以记下自己在个人生活或商业活动中遇到的麻烦。要系统地假设新的心智模式或从他人身上看到新模式。当你用这些模式应对挑战时，发生了什么？在第十二章，我们将更详细地讨论这些做法的可行性。
通过练习，这种对新的心智模式和方法进行尝试的过程将成为今后的习惯。每当你遇到新的问题或情况时，这个过程会成为你所考虑的一部分。它将成为你凭直觉应对问题、理解世界的一
部分。
同时，当心不要成为你的实验方式的囚徒——就像科学家想要用科学的方法来寻求浪漫的配偶一样。实验有可能会遭遇失败，而那些默守成规的人甚至可能看不到这种失败。时刻留意你的实验程序和实验方法。作为适应性实验的一部分，需要对实验本身进行实验。注意不要过分拘泥于你的实验方法，而应不断挑战你的认知和获取认知的方法。
超常思维
* 你身边边有哪些自然的“实验”？你怎样建立假设，以从实验中学到知识？
* 想想最近的一次失败。你应该怎样进行事后分析，以便从中吸取教训?
* 怎样设计新的实验来检测你的心智模式的局限性，或者得到可能产生新的心智模式的灵感？
* 你怎样在这些实验中进行学习，并与他人分享学到的东西？
* 当你的假设被你的实验证实或推翻时，你怎样利用这些知识来建立新的假设并开展新的实验？
注释
[1] Brown, John Seely. "Peripheral Vision" Conference. The Wharton School. Philadelphia l-2 May 2003.
[2] McGrath, Rita Gunther, and Ian C. MacMillan, "Discovery-Driven Planning. " Harvard Business Review. 73: 4 (1995). pp.44-52.
第八章 打破旧规则
如果你已经建造了空中楼阁，你的工作不一定会白费；那就是楼阁所在的地方。现在开始为它们打地基吧。
亨利·戴维·索罗(Henry David Thoreau)
你想要戒烟
惟一的问题是你的整个生活是围绕它而展开的。你可以控制对尼古丁的渴望，但你通常早上10点钟与烟友们在大楼外面吸烟小憩，这怎么办？每天上班的路上，你会在车里抽上一根，下班的路上也要抽一根一一一天的完美结局。你走进卖烟的商店，总是受到收银员热情的欢迎。你的整个日常生活都是围绕香烟而建立的，放弃它们就意味着放弃了一大部分生活内容。
就像冷战期间建立的军事系统和核武器系统一样，我们为行为和投资建立了基础来支持我们已有的心智模式，它们很难被打破。甚至当我们具有改变心智模式的渴望和能力时，这些旧规则的架构看上去仍难以改变。我们知道应该戒烟，但我们还是会再来一根。我们怎样才能认识并克服这些对过去的依恋呢？我们能否铸剑为犁？本章将考察打破旧规则时所面临的挑战和需要采取的应对策略。
奥兹和哈丽雅特(Ozzie and Harriet)可能是虚构的，但是他们代表了20世纪50年代美国人的工作和家庭生活的心智模式。父亲出去工作，母亲在家操持家务、照料孩子。当晚上奥兹走进家门时，饭菜已经摆在桌上。在这个模式里，父亲在某家公司就职，为供房和养家而工作，并积攒养老金。尽管这幅图景已经开始发生变化，但这个模式仍然存在着。
女人被这种狭隘的角色界定所束缚，而男人则发现这种模式已经不再适用，特别是那种毕生在一家大公司工作的想法已经开始动摇。当人们开始改变家庭模式时，他们发现，这并不像早上起床时就能产生一个新的心智模式那么简单。他们的婚姻和工作中的一切都是围绕这种心智模式而建立的。它塑造了所有的关系、常规、程序、投资和法律系统。婚礼和喜宴产业就建立在其基础之上，公司利润也是依它而设计的。如果不动摇支持它们的基础和程序，这些关系模式是无法动摇的。
有时，夫妇们可以改变他们的工作和家庭模式，而不必完全抛弃他们旧有的关系。而另一些时候，模式的改变则需经历一个痛苦的过程。在这个过程中，旧模式被打破，需要在新模式的基础上建立新的生活。有些人在开始改变他们的工作和家庭生活模式时没有意识到可能将遭受的冲击，因此当他们的生活规模被打破后会感到大吃一惊。
当我们改变自己的模式时，需要留意那些围绕这些模式已经建立起来的周围世界。这个世界会阻碍我们改变模式，使其更为艰难；而且在改变模式的过程中，我们需要明确地知道在这个世界中所做的投入。由于我们不能忽视旧规则的基础，因此当我们转变世界观时，需要一个打破或重建它们的明确过程。如果我们能够意识到这一过程，就能有更好的机会更加顺畅地利用新模式——例如，转变我们的家庭生活和事业，而不是眼看着它们自然瓦解。
本章将告诉我们如何改变基本规则以及保持以往对我们有用的心智模式。我们已经看到，我们是如何发展看待事物的新方式的，但我们如何才能够真正将它们用于生活呢？需要做出哪些改变？需要付出怎样的代价？我们愿意吗？是需要放弃一切，还是可以有所保留？
对心智模式的顽固坚持
我们每个人因心智模式而不同，因此放弃它们就意味着改变我们自身。我们不喜欢放弃。行为心理学家们早就意识到，人们不愿失去那些带有感情色彩的东西。在简单的实验中，被试者被要求做出购买或出售杯子的选择，出售杯子的被试者（那些被要求放弃它们的人）所给出的价格通常是那些没有杯子而需要购买的被试者所给出的价格的两三倍。[1]杯子都是一样的，并不是传家宝，但是那种对“手中之物”轻易不放的愿望使得人们更看重将要失去的东西。我们倾向于留住现有的东西，这一点对于心智模式也同样适用。
除了这种“厌恶失去”的内在问题以外，还有一个以某个模式为中心建立起来的外在投入和关系网络的问题。一个正在考虑进行某种改变的人很可能被一群有着相同或相似观点和价值观的朋友所包围。他很可能与具有相同世界观的人结为夫妻，同时有着来自相似背景、能够加强当前模式的领导、雇员、同事、朋友和家庭。
我们的心智模式就像被看管的社区，其他模式被拒之门外。如果我们试图改变自己的模式，就需要认识到，那些建立起来的门户不单单阻止外来思想的入侵，也像笼子一样限制了我们进行变革的能力。我们的心智模式具有相当可观的价值，没有了它们生活就成为一场灾难。对于组织或企业来说，相当多的基础设施和对诸如品牌的投资都可能与之有关。
改革的节奏以及用于支持现有模式的基础条件依个人或组织的不同而有所不同。对于罗马天主教会一类的机构而言，心智模式每隔一千年才会发生一次变化，因此一些像大教堂之类的永久性建筑应运而生。花费几百年的时间来建造（或重建教堂，例如法国沙特尔大教堂）也不足为奇，教会有足够的时间。类似地，教会对许多社会问题的态度也是恒久不变的，尽管社会中发生了许多变革。教会的心智模式（对生活和社会现实的看法）的稳定性允许它对工厂和组织进行长期投资。如果教会每10年就改变一次它的基本理论，这些事情是不可能的。它的整个基础——包括组织、人员、程序和建筑——也使它的模式难以改变。
虽然一些国家以诸如宫殿的建筑表现某种永世长存的现象，在很多情况下这些建筑的用途已经发生了改变。例如君主政体仍在许多欧洲国家存在，但更多地是作为一种装饰而非用于统治。国王的宫殿被用作博物馆，显示国家的文化，而不再服务于君主政体的旧模式。旧秩序的结构可以被保存，但已经转而用于支持不同的心智模式。类似地，在商业中，以前的零售窗口有了像出售星巴克咖啡这样的新用途，威廉斯公司(W1lliams Company)则将许多闲置的输气管道用作安置宽带光纤的通道（这个想法最初在20世纪80年代获得了成功，但最终成了因特网和电信业的牺牲品）。
