企业客户销售：每一个销售员要就手上每一个单子做出新的计划--目的明确--如何加快项目成熟，需要何等资源，每个项目必须要有高级经理负责，当然包括总经理本人，必须成为具体项目的资源，与销售员对项目共同负责。
经理：我深知企业客户项目很少能短期内发生戏剧化进展的，我的目的是让每个销售人员有危机感，要直接感受到我和公司的压力，然后才有可能谈分担压力。
渠道销售管理：一周内整理出确切的各分销商库存种类报表，详细分析各分销商近期付款状况及实际资金流转状况，详细分析各地区零售趋势，并拿出新的精确销售预报--要每三天核查进度，兼查销售额和预报准确性。
分销零售从来都有预报，每次销售额与预报不符都有后知后觉的理由，我没时间等着后知后觉，那些个理由要让我编能更圆得多！我用每三天检查逼着渠道部门走出去，走到分销零售伙伴的前线，给我拿回来真正的情况！
市场部门：做所有的市场活动不能只以参加人数、回收多少张反馈意见表为衡量标准。必须要跟进所有在市场活动中收集的"有购买意向"的客户，一直到交到销售或渠道伙伴手里，还要平行跟进一段时间，确保客户跟踪没有断线。
技术人员和市场人员：必须主动成为渠道伙伴或销售员的资源。不能光干赔本赚吆喝的买卖。
我的做法真的引起了危机感！微软已太习惯于成功，成功到今天似乎真到了可以不战自胜的境界，生意会自动"流"进来。但微软中国还差得远，从市场到渠道到自身都没有成熟。前几年开始阶段的高速增长，从年销售额几万到十几万到几十万到上百万，快速增长的百分比一直令人欢欣鼓舞，使人们忘了基数与增长的规律，也有了"微软不败"的信念，拒绝接受"危机"。原来歌舞升平，突然这个新来的总经理（还是从IBM来的！）告诉大家微软在中国不能不战自胜，还要逼着大家干活！
人们也不愿接受总经理的突然转变：我的声音不再"温柔"，不再耐心听长长的故事，我坚决急促地下达命令，盯着期限催命，追究任何延误；我每星期见几个客户、伙伴，经常有第一手的资料去"逼迫"前线销售人员；我刨根问底逼着我的总监们不断地返工去找来我要的清楚、真实的答案……会议第二天，乔治找我谈话，让我注意不要给营销队伍太大压力，会影响士气。我不想多说，只是简单地说："知道了，请给我一点时间。"我知道是有人去乔治那儿投诉了，我没工夫也用不着管，我做得其实还是很客气呢：与各销售员谈话时都请总监在座，没有完全越过他们。如果总监把活做好了我当然不会去抢着干，也没听说过总经理不能直接与销售队伍对话的。
继续我行我素！我就是要让整个队伍充分感到和接受危机的现实，才有可能把思维转向如何改变危机，才有可能加快行动的速度和力度，就是要让队伍"惶"起来，"惶者生存"。同时，只有在危机的形势下，总经理越过高层经理直接进入前线才说得通情理，我必须这样才能在最短时间驾驭全局，我现要做的是下达作战任务，督战，参战，而不是放权。我在没有资格"放"的时候已经"放"得太久了！"权"都没被用来干活儿，别怪我把权收回来。
最关键的渠道，销售，市场都有严重问题。
◎分销零售渠道：
分销商周转不灵--微软的分销商都是以做PC为主，微软软件分销对PC分销意义重要，但只占分销商业务很小比重。当时，整个PC市场因国家整理进口渠道全面阻滞，分销商主流业务受阻，压力陡增，要全力支撑资金物流系统，根本无力、无暇再顾及软件分销。PC供应链下游的零售网络同样受到直接影响，当时报纸有标题直说"中关村无（PC）货"。分销商不但"吃不动"微软软件新货，应付款也收不上来了。
库存问题严重--我亲自与分销商开会，有更严重的"发现"：各分销商都有大量过期库存！而过去我一直看到的报表显示都是库存正常。我好不容易弄懂其中就里：分销商确实一直都遵守微软要求按月报告库存，把数据填入标准表格电子邮递给微软，微软人员再将其与其他数据合成为整体报表。但各分销商内部管理系统往往达不到精准，分销商有很多分公司各自都有不等量库存，向总公司月报在汇总时就可能有很大出入。
分销商生存的根本是大量快速的货款流通，更重要的是要通过精密的管理最大限度地降低成本。国内的分销商现状是以量和周转速度竞争，比拼的是销售额，管理多为粗放型的战地指挥，经常要到年终算账时才知道是亏是赚。现在虽然没到年终，突然出现的压力迫使各分销商立即清理内部，以期释放所有可能的资金，不约而同的发现是：微软软件库存是最大问题。有的库存已超过500天，就是说，分销商订货付款给微软以后一直压在自己手里没卖出去，当然也没有钱收回来。有的产品已经更新过两次版本，软件过时就一分不值了。
库存管理是微软渠道管理的首要职责，居然，要等到和总经理一起"发现"真实的情况有多么严重！
市场价格混乱--这是与销售部门有关的问题，所以下面再谈。
◎企业客户销售：
企业客户销售业绩从报表上看相当不错：从去年为总销售额的30％到现在提高到50％。眼前我手上的企业客户项目预报上大都是些"八套Office"、"十套NT'之类的，再乘上几次也凑不到50％。仔细研究后发现：原来主要是销售与渠道部门之间友好协商，"内部划拨"的结果。真正卖到有名有姓的企业客户的软件许可协议只有20％左右，其他都是通过零售渠道卖的全包装产品，"划拨"成企业销售业绩，根本无法核实最终用户。
软件许可协议原是为企业客户设计的，考虑到企业客户经常需要批量购买，集中安装，集中支持，不需要每一个最终用户人手一套全包装产品。用软件许可方式：以一纸协议授权用户数量，再按企业需要配以少量光盘和手册，由于省去大部分全包装产品的生产和流通成本，给客户的价格可以优惠得多，还能捆绑服务；对于分销商没有周转的压力，利润自然就更好。如此有益各方的产品却"销不动"，太简单的原因我却好不容易才看清：没人去卖。
我就几个我了解的客户（都是年年花数百万美金购买IBM机器的大客户），询问销售员和总监"客户今年主要IT购买计划是什么"、"客户的高层主管见过哪几个"，总监的回答是"放权"给了销售员，销售员的回答是见不到高层主管。大客户高层主管门前总是排着各大IT公司的求见队伍，排队的差不多都是"总字辈儿"，饶是微软赫赫威名，也"牛"不到这个份上--只有销售员跑客户，经理不出门见客。销售员们很难见到"真佛"，能零散卖出去几套这个、几套那个就算不错了。将在家，兵何以捐躯？
那么销售任务怎么完成呢？靠内部配合：不出去卖软件许可，再发明一个"白包装"，就是把零售的彩盒包装产品，折扣到与许可证相仿，当作为企业客户制定的优惠价格政策。分销商定购成批"白包装"都要有具体客户项目名称，一订货就自然反映成为企业销售部的业绩，再由分销商负责发货到最终用户。看起来中规中矩，只是有个"小"漏洞：成批的低价自包装中有很大一部分流向了零售市场，而所谓"白包装"实际就是在彩包装盒外贴了个不粘胶的小条，写着"此产品为特价产品不许零售"，只要撕下小条与彩包装一般无二，撕时小心着点儿就行了（七个月以前布莱恩曾下令停掉的"白包装"一直活跃至今）。这一来二去出来的价格差距，使得零售市场价格一片混乱，低价战杀的分销商彼此都是遍体鳞伤，价格混乱又掩护了水货、假货。再加上分销商有六个之多，根本没有透明度，也就别想管理了。
IBM在中国几亿美金的渠道生意是本人做起来的，我当然深知"水至清则无鱼"的渠道法则，但是，水"混"到这个份上，多好的鱼也怕活不长了。
◎市场推广：
年初制定的市场策略是：要大规模推广数字神经系统的概念，不再是传统的强调每个单一产品的功能，而要介绍每个产品在为企业构成数字神经系统中的作用和价值。声势浩大，十几个城市，都是当地最大的会场，每场两天，除两场例外，场场爆满，观者如潮，参加者反馈正面积极。但是（！）就是见不到对于销售业绩的任何实际影响。
销售和渠道部门抱怨市场部门推广不力，说是"用卖鱼翅燕窝的方法卖萝卜白菜"；市场部门委屈得不行，说是因为销售不使劲，渠道不跟进，做得多漂亮也是没用。
市场部门是按着计划花钱，销售部门没按着计划实现，比例上出现严重失调，如果销售不出现奇迹，半年没过完，已经没有任何市场经费了。
还有，我的队伍全体惶惶，士气低落。营销指标呈加速度继续下滑（有这么多问题能回升才怪）。几十年不遇的大水却继续凶猛上涨，中关村依然无货……
我经历着事业生涯中最黑暗的日子。心沉到底，我何术回天？
已经不用再喋喋责备自己无用，没能洞察先机。现在要回答的是：怎么办？我其实没多少选择。或者，尽量维持，与各个分销商协商再努努力每家压上一些库存（又是"以前一直是这么做的"！），让我的销售业绩能看到点起色，等渡过难关后再当"后报"；形势即使能侥幸缓和，仍是后患无穷，这样可能会拖死几个分销商。或者，就此解决积弊，彻底整顿，但是，短期内对业务的影响是极坏的，销售业绩持续下滑，红灯警告已经惊动西雅图的最高层，不尽快扭转颓势，我自身难保。
我到此地步反而从未想过以"辞职"求全身而退，就好似身陷流沙中央，进也可能死（被炒掉），退一定是死（死的是职业名誉）。我做了职业经理人的选择，只要在其位，就要尽职尽责。
我开始断臂疗毒：
◎核准分销商库存，一律退货。
这意味着用好几百万美金吞回一文不值的一堆过期光盘和手册，退货直接从销售额里全额划掉（写到此处，我眼前又是当时报表上一片血红的数字）。
其实，根据分销代理协议条款，微软并没有法律约束非这么做不可，责任是可以推托掉的。我三思之后决定要这么做。一，负微软管理不善的实际责任；二，也是从微软的中长期利益考虑，当此严峻局势，分销商和分销渠道只能扶持，不能加压，压垮了分销商，对微软只有坏处没有好处，应收账永无指望，重建分销渠道意味着更长时间的生意"断流"。
第三"思"，是商场道义！合作伙伴应该互相支持一起活着，而不应该临危就让伙伴替死。微软吞得下、消化得了这几百万，而如果让分销商扛下去就可能成了压死骆驼的那根草。吞回过期库存最难过最难看的是我，但这样能非常有力地扶分销商一把，分销商只有在脱了资金的死扣以后才有可能再盘活，也才能再做微软的生意。
◎停掉两家分销商，减少到四家。
又少了两个能分担危机帮着承担点塞货的出口，终止合同就要清盘全部库存又增大了回收库存的负担。但是以后的分销商管理会顺得多。软件分销商不宜过多是经验所证实的规律，美国偌大的市场只有三家分销商做微软几十亿的生意，欧洲、亚洲，连东南亚都是只有两到四家；多一个分销商就会增加协调、管理上好几层的复杂，过多的分销商也很难形成市场的稳定，价格争斗在所难免，分销商利益最终都受损伤。
这真可能成为压死我的那根稻草，但是于微软中国长远之计，泰山都扛了，再扛上根"草"又如何？
◎彻底停掉"白包装"。
大客户销售员重新调整销售任务，明确销售软件许可协议部分的定额。意味着必须全力地去抓真正企业用户的项目，要出去销售，再不能依靠坐在家里内部配合了。
◎阵前换将。
9月、10月我分别宣布销售部和渠道管理部总监已经或将要调离，临时拆借一个经理和我本人兼任。多人劝我"阵前换将，军中大忌"，我笑答"不是换将，我无将可换"，我自断左膀右臂，先断臂后寻医。
我先前失去了大好的几个月没能掌握业务也没能掌握队伍，现在只有置于死地后才能求一线生机。我扑到前线全方位督战，兼着寻求愿意并能够临危受命的大将。
我做这些事时有强烈的紧迫感，12月的年中业务汇报已经迫近，必须在此之前扭转形势，不然我的死期就到了，微软的耐心是有限度的--以半年为限，大限来临，没人会听你的故事，再说，我能讲什么呢？讲我如何一心抱着美好的希望，然后如何身陷绝境才失望，才开始断臂疗毒……到底谁是总经理呀？我好意思讲吗？即使真的不能及时扭转，我也要在"死"之前尽量把能做的都做了，留下一个基本健康的组织和营销渠道，算是些许的自慰，也不枉了微软信我、用我一场，"死"也要死出个职业人的"光荣"。
我的一连串动作快如旋风，只有一部分决定曾简单地知会过乔治，没有太多与他商量，一方面是真的没有时间，我还另有个真实想法是：少让他参与，后面他转寰的余地就能大些，本来是我的责任应该我来担当。
8月、9月两个月业务下滑到谷底，10月终于稳住，11月开始回升，但由于回收库存这两个月零售产品显示负数，幸亏大客户的软件许可销售开始见效，不然总数会是负的--无可救药的血红赤字。12月开始是真正的增长！
天不绝我：几位大将都找到了！到12月初，我有了一个新的领导班子，一半是新的！只差一位要等到一个月后才能来，其余全部到位。他们来自五湖四海，为了一个共同的目标走到一起来了。我感到了信心。我从流沙中挣扎出来，要稳一下脚跟，好带领我的团队前行。
修炼精英
两天的熔炼把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管仍然粗糙，但毕竟是金子了。
进人11月，我终于"凑"起来新的经理班子。
刚从外面请来的几位，没有一位是我以前认识的。都有很深的IT行业和外企服务资历，在哪里也算得上精英一级的人物。他们经验老到，来之前多少都做过内查外访，IT圈子里的流言之活跃可能仅次于影视圈，很容易知道公司业务正处于困境，我也没有刻意隐瞒粉饰，他们能猜到我本人所处的严峻形势。如果现在接受我的邀请，一荣俱荣的可能性不大，倒是很可能受"覆巢之累"。微软所付的薪酬是他们在业界其他公司可能得到的较低水平，比起眼前要承担的风险和责任，股权利益的吸引也显得太遥远。但是他们都接受了我的邀请。其中一个简单但是主要的原因是：微软中国有个本地人做总经理，他们接受和分享我的理想。他们来了以后立即义无反顾全身投入，在极短时间内就表现出他们的优秀。
有几位是从内部刚刚提拔到新的位置，我挺得意能"挖掘出埋藏多年的金子"。还有几位是在微软中国公司服务了几年的，像华东、华南的分公司经理，财务和人事经理。现在所有直接汇报给我的经理有一个共同点：都是本地人。我对这个班子很有信心。比起不久之前，简直就是幸福。
但是我的班子还远远没有成型，每个人向我负责，但彼此之间还没有默契。新来的，对微软的学习还没入门；新提拔的，需要建立威信。我有一个观察：从公司内部提拔起来的干部往往受到更多的挑战，差不多都要听到很多的"他。"她凭什么就能……"，我自己以前也有过这种心态，是几年前才完全克服的。这是不好的习惯，这一点好像在外企的中国雇员里表现得更充分（也许因为我一直在外企做，所以有如此感觉）。
不错，这些人大多数都很优秀，有激情，有理想（共同的理想），但是一群优秀的个人凑在一起简单相加，只有很小可能性能自然成为一个团队；因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见，反而往往容易产生更多的摩擦和矛盾。我的班子在过去一段时间表现出可以"共患难"的可贵品质和能力，但我可不想让自己和公司总是处在患难之中。我的管理队伍不仅要能冲锋陷阵杀出困境，更重要的是能领导公司的业务走上正轨，健康发展。
我要把大家迅速"粘合"成一个团队。我注意花更多的时间把大家聚在一起，经常的聚会时间是晚餐时间，确切地说是"夜宵"时间，人人都加班，到精疲力竭时就呼啸一声去吃饭。每到晚上我早就累得根本吃不下什么，但从不想错过和大家聚会，哪怕有时"大家"只能聚起两三个人。这样做的好处是浅显直接的，能让大家尽快彼此认识、熟悉，并对各部分业务经常性地有所沟通，从而能有更多的配合，而不总是单组作战。但是离真正的"团队"距离还很远。我暗暗急躁，如何尽快跨越这个距离。
这时，乔治提出一个建议，把我的队伍集中起来做一次"团队建设"，就是经常讲的"Team Building"。"团队建设"正合我意！但是对他的具体建议就很不以为然了：为什么要从美国请一位顾问来？我可不愿意浪费我和经理们宝贵的时间去陪什么老外玩儿，还是个从未来过中国对中国一无所知的老外，对我的团队能有什么"建设"作用？我见过许多这类的顾问，也参加过不少次Team Building，那对于帮助比较成熟的团队提高团队修养能有些作用，我现在需要的是尽快把我的班子用急火淬成铁板一块的团队，距离能侈谈"修养"的阶段还早着呢。
我委婉地向乔治表达"有专业的顾问当然很好，但是所有经理聚起来两天实在是非常不容易，我想尽量紧凑有效地利用这段时间……"，乔治很容易听出来我的实际意思是"用外面的顾问是浪费时间，没用"，但是他还是坚持"建议"这样做，我也就同意了。乔治在过去几个月里跟着干着急又使不上劲，我一直忙着也没顾上经常汇报请示，现在他兴致勃勃提出建议是好意想帮忙，我怎么也不能再拂他的面子，但心里还是不怎么乐意。不管怎么说，能把大家聚到一起"建设"一下感情联系也是好的。我没有太高的期望也没多管，就由乔治和那个顾问去商量准备。
12月10号星期四，上午是SQL7.0发布会，开场演讲完还有记者招待会，下午再参加了一个合作伙伴的产品发布，是基于SQL7.0开发的产品，所以一定要捧场。回到公司已经下午4点多了。约好全体十几个人当晚在龙泉宾馆一起吃晚饭，然后开始三天的Team Building。三天里有两天是周末，为的是不要耽误了工作。我的经理们随了我的习惯，全没有周末了！龙泉在门头沟郊外，下了雪，路不好走，我准备早出发。四月儿追出来提醒我，说那个顾问一直等着见你呢，这才想起顾问是今早飞到北京的。我赶快过去打个招呼表示礼貌。
顾问名叫斯蒂夫·莫尔（Sieve Moors），后来我们给他起了中国名字叫莫诗赋，与他的名字谐音，还有个意思是"莫师傅"。看起来是个好老头，花白的头发也理成板儿寸，正好符合中国的时髦。我们简短地谈了十分钟，他问我通过这两天的训练最希望达到的效果是什么，
我说："不是乔治已经和你谈了吗？"
我不想和乔治的期望有出入，免得太难为这个顾问。再说，同样的话明天还得说一遍，顾问们都是这一套：先让大家写下期望值，比如"想增强团队精神啦"、"加强沟通啦"，到结束时再问大家是不是达到了预期，大家刚刚"修养"过，感觉都比平常好，谁也不能说一点儿没效果。但这些效果往往都无法量化，回到熟悉而紧张的工作环境后很容易被忘记，迅速消解掉了。
莫师傅说："我想知道的是你的期望，因为是你雇我来的，你是老板。"
我想想，对啊，他的费用是用我的预算支付的！怎么能连期望都不提呢？
我先说了我不期望见到的，那就是时间被浪费在任何不实用的地方。
"我期望的是，两天后我的团队里的每一个人都清楚地知道今后六个月里公司要做的几件事，如何做到；每个人自己要做的几件事，如何做到；问题在哪里，如何解决。我期望每一个人的态度都完全积极坦诚，互相之间只有支持，没有猜忌隔阂；我期望两天之后拿出来的都是具体的、可行的行动计划，而不是只是些精神和口号；最后，我还期望两天之内这个团队学会做年中业务报告。"
最后的这个是脱口而出的，因为我太担心这个年中业务报告了。我觉得对这个好老头有点太苛刻了，这哪是顾问能做的活儿啊，连总经理也犯难呢。我有点不好意思。
莫师傅一点没被吓着，挺沉着地说他都能做到。这倒是和我印象里的顾问不一样，顾问们通常都给自己留着好大的余地的，可以说大话，不能说满话。我追问一句："连年中业务报告也学得会吗？我的人连我自己可都没做过也没见过！"莫师傅答："能学会，只要你们听我的。"我的兴趣一下子上来了，只要能做到这一件，花的钱和时间就太值了！可是，怎么可能呢？我知道莫师傅是独立咨询顾问，他家和公司都在西雅图，微软是他的常客户之一，他为总部的好几个部门都做过咨询项目，但他毕竟连微软的员工都不是啊，怎么能教我们做年中报告呢？那可是连微软资深经理都视为畏途的。这个莫师傅还真没准有点功夫，明天就能见到了。
第二天一早，莫师傅好像换了个人，精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几个人。
"我先声明我不是顾问！"莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。
"我是教练。以前教练橄榄球队，后来受伤跑不动了，就改做企业的教练。今天、明天我就是你们的教练，你们要服从我的训练方法，包括Juliet也得服从，要不然我做不到她的要求。"
莫师傅真的做过橄榄球队教练，从70年代，从高中。大学、西点军校橄榄球队、比尔水牛队（美国赫赫有名的"甲A"橄榄球队），一直教练到国家队（National Football Leagure），1983年到1988年执教西雅图海鹰队，也是80年代的美国橄榄球"甲A"级别，1986、1987、1988连续三年创超级杯俱乐部队连胜纪录，Super Bowl赛季连胜12场，取得西区冠军，1988年差一点问鼎超级杯冠军成功，他训练过的一个球员后来还做了参议员。
他的演示稿第一幅是一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是"激励专家"（Motivational Expert）。台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶保证进度，把"球员"随时赶回训练场地，不然就做不完要做的事，而他不想因为完不成而被辞退！他把我期望的和不期望的都原封不动亮出来，说这就是必须两天内做完的事。然后宣布在这两天里必须遵守的十几条规矩。
后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议？为其辩护？尊重日程表的时间，一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间……（多么简单的事，我们以前很少做到过）。我也从此继承了那只长鞭，每当我的团队显露涣散、偏离团队规则的时候，头顶就会盘旋起它的可怖嘶挞。
接下来每个人只用十分钟自我介绍一下是做什么工作的和一件大家都从不知道的事情。我意识到我的经理们相互之间还是多么陌生。我介绍自己是"为四月儿和大家做事的"。想说的一件事是："昨天晚上我拉着行李离开办公室，在走道上遇上几个员工，我告诉他们我们去做什么，他们提了一个请求，我答应了，要为公司带回来一个真正棒的经理团队。"
我说完后大家都很安静，大家都知道，我们还不成为一个团队，更别提"棒"了。员工的期望是对每个人的鞭挞。
训练开始了。莫师傅的确一点也不了解中国，但毫不妨碍他坚决地推进训练计划。他有二十五年"教练"经验，前十三年执教橄榄球队，后十二年教练各行各业的团队，从软件企业（包括微软）、教育机构、政府机构，到零售企业等等，教练过三百多个团队……他坚信：任何团队的终极目标都是要"赢"，而运动队最凝聚体现"赢"的精神，所以不管是哪个行业的客户团队，他都用教练运动队的法子来训练。"教练"的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的粗暴指令。与"顾问"的启发、引导的温文作派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：
"三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化。"
"三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！
"五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。"
共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的有七八条--
"每个人可以有两次--只有两次--举手的机会，表决决定最重要的两条。"
如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来"机会的宇宙"（lobe of Opportunities）这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩十现实的资源十已有的策略来制定"增长"的计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图形（图1）。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过去相比较的窠臼，强迫我们习惯去看"机会的宇宙"（图2），它代表与微软中国业务相关的中国IT市场的机会，小小的"一角"假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。
莫师傅指着"宇宙"问我们：想要多少？！（How much do you want？）
我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点"宇宙"，激活了我们向前、向外发展的想像力和胆量。
"机会的宇宙"一直挂在墙上，它的量化虽然粗糙，但时时提醒我们，有的是机会，有的是发展的空间，我们只需要找到并专注于最有效的区间，制定有效策略，调整部署资源，就可能把机会变成现实。在我们讨论制定下半年和明年的销售策略、销售指标时，我们参照的是"机会的宇宙"，而不再是对比过去。人们最习惯的参照物就是过去的经验，而实际上，"宇宙的机会是无限的，有限的只是人们自己的思维"，惯性地参照过去就是人们给自己最大的限制之一，企业也往往如此。
别看莫师傅不会中文，他能"听懂"！每当我们陷入具体而微的细节争论时，他总能察觉，立刻叫停，问："你们在争论如何抓到这些大机会吗？"一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。
"停！转入下一项！微软中国今天最重要的问题是什么？三分钟……"
"停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么？七分半钟……"
在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离"我自己、我的部门"，大家开始统一到"微软中国"的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：
◎微软中国今天最迫切解决的最重要问题（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然）
◎在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么
◎微软中国的三年目标是什么
◎财年99下半年的目标是什么
◎实现目标的策略是什么
渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕；而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略……
我开始"双重"参与：一方面我是队员和大家一起参加紧张"训练"；另一方面，我用思考参与"教练"的角色，下面应该进行什么项目？如何与前面联系、为后面铺垫？如果用不同的"口令"，效果如何？
莫师傅有时也会让大家喘口气，讲上一些笑话或故事。
一次，要求"每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理"。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：
◎"重于空气的物体飞行绝无可能"
--LordKelvln，President，Royal Society，1895。
◎"所有可能发明的东西都已被发明"
--CharlesH．Duel，DlrectoroftheU，S．Patentoffice，1889。
◎"任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举"
--Grover CLevdand，President of the United States，1905。
大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提"专家"意见。我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且"外行"的意见特别能帮助"专家"与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契，再不需要启发诱导。
莫师傅还讲过一个故事，他说是真事（不过我们后来发现，他的严肃和玩笑是随时交叉的）。故事的名字是"为什么？"，讲的是，美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂纹，采取若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家们调查原因，拿出办法。后来报告交上来写明调查结果：
最初以为蚀损建筑物的原因是酸雨。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑受酸蚀损害严重。
但是，为什么要每天冲洗呢？
因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。为什么这栋大厦有那么多鸟粪？
因为大厦周围聚了特别多的燕子。为什么燕子专喜欢聚在这里？
因为建筑物上有燕子最喜欢吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多？
因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。为什么这里飞虫多？
因为飞虫在这里繁殖的特别快。为什么？
因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留连，燕子吃饱了，就近在大厦上方便……
解决问题的结论是：关上窗帘（杰弗逊纪念馆大厦至今完好，不信可以自己去看）
后来，每当我们分析问题原因寻找解决办法时，总是互相提醒："真的能关上窗帘了吗？"找不到问题的根源，就会天天重复冲洗表面，直到可能出现大的裂纹，大厦斑驳、剥落，甚至坍塌……
两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命，远期目标，近期目标，部门指标；财年99下半年六个月内的五个关键领域（代号"5KRA"，即Five Key Result Areas）和各领域要产生的营销结果；战略，策略，实施计划，资源配备。
莫师傅要求我们做最后一个作业：集体完成一篇文章，是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的，它是对今后六个月里我们要完成的事的总结。文章共四段：开头，业绩总结（分两段，围绕5KRA）和结尾。分成四组，各写一段，同时在十五分钟内完成！我们已经习惯莫师傅的各种乖张指令，但这个是太离谱了！莫师傅坚决不让步，说"如果真的如你们所说，每个人都已经清楚团队的目标、策略、任务，你们就可以做到！我教练过好多团队，真正好的团队什么都可以做到，别说合作一篇文章了！"威逼利诱之下我们还是做了。
莫师傅把各组作业收齐，十五分钟竟然有了将近两千字的文章！每组的代表依次高声朗读，读的人激动，听的人也激动，每一个人都被我们的作品所震撼，真格是一篇绝妙文章。各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，文笔修辞全文风格流畅如出自同一人的手笔，其中跃动的激情又是团队的集合。我们意识到我们可以做多么"不可能"的事，文章描述的六个月后的业绩令人激动，我们充满实现业绩创造奇迹的冲动！我们可以是多么的"棒"的团队！而个人能作为这个团队的一员又是多么可骄傲的事。
莫师傅说他为微软总部的很多部门做过很多场训练，最爱的是微软中国的这个团队。这是顾问们通常要对每一个客户讲的套话，但莫师傅说的时候，眼里有泪。
我感谢莫师傅超额完成我的期望，他说要告诉我个秘密，不过我得保证听完后不能克扣他的饷银，我答应了，他说：
"其实，所有的事都是你们自己做出来的！"
是啊，年中报告还没影儿呢！不过我还是会付钱的。我和我的团队知道该怎样去做了。
我的团队成形了：有一个优秀的"头儿"（我），一个共同的理想，一群能够实践的优秀的人，还有了将理想具体化而得成的清晰阶段性目标，接下去要以执著、凝聚（"如激光束般的集中专注"--莫师傅语）的精神去实现确定的目标……这些理论都读过很多遍的，但莫师傅教给我们的是如何去实践这些理论的方法，他帮助我们发现自己可以是多么的"棒"！
两天的熔炼把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管仍然粗糙，但毕竟是金子了。师傅走了，该看我的团队和我这个队长的了！团队的速度、效率、成绩和精神，很大程度上靠队长和教练，我要兼任二者，要把我的金子团队修炼出更耀眼的光彩。
我和我的团队后来的实践证明，"运动队"式的团队精神不仅能形成危机中的凝聚力，在"和平建设时期"也非常有效。我们不仅做到了"不可能"的财年99下半年的任务，还做出漂亮的新财年计划。我的团队喜爱自己新的精神，新的风格，我们开始向更大的集体传播这种精神和风格，初见端倪，我即离去。
我有过很多难忘的团队回忆，但没有如此浓缩的类比，在无喘息余地的危难之中把颗颗金沙淬炼成金，把自己熔炼成金子团队的领袖，那是无法描述的惊心动魄的壮美。今后我还会不断有新的管理经验方面的领悟，但是，这一段的经验是永远无可替代的。我将与未来的团队发扬光大精英团队精神。也衷心希望我的微软旧部能保持我们共同学习、共同创造的团队精神，至少会保持属于我们每个人难忘的幸福回忆。
我感谢乔治推荐了莫师傅。更永远感谢莫师傅。我退休以后，也想做个企业教练，在中国做。
几个月后，我们--一做到自己的承诺，我决定辞职先与莫师傅打了招呼，莫师傅用尽心思说服我留下，直到我问他："你是我的朋友还是为微软工作？"越洋电话静默了十几秒钟，莫师傅终于长叹："作为你的朋友，我理解你骄傲的决定。我为微软无限遗憾--明星队失去明星队长，明星将不再光彩。"
上一页目 录下一页
□ 版权所有——吴士宏
帝 国 生 涯(三)
铁篦超生
要能以最少的资源"拨动"全球市场渠道，要"隔"着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，最重要的手段就是"铁笼"，铁笼的牌子是"鲍尔默"。
在"摊牌"一节里提到的一年两度的业务汇报是市场营销最集中的管理手段，因其严厉而得名"铁蓖"（微软专用词scrub，后来被通用于所有的计划审批了），顾名思义，以铁蓖梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁蓖过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrub，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。现在提起，我仍然似有余悸。要谈"铁蓖"得有一些铺垫，先介绍一下微软的组织结构。
微软有三万多正式员工，超过一半是做软件开发的，另一万人左右做营销。其他几千人分布在各管理职能部门和法律事务部。
因为微软最主要的财产是版权，法律事务乃至诉讼繁多（legal intensive），可能仅次于专门的律师事务所，法律事务部因其重要性也一直保持独立运作。各海外分公司驻在地的法律事务部人员都是直接向法律部上级纵向汇报，与当地公司管理层只是配合的关系，有些法务机密甚至不会知会当地总经理。司法部官司缠身，法律事务部人员自然有所增加，但主要是增加经费，大量使用律师同业资源，而不是全部直接雇用。
这正符合与微软一贯的资源战略，有的是钱，需要用时可以尽量从社会上买资源，不必太多直接雇员。微软一直成功避免臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。
人事、财务、生产、流通等等，所有的管理职能统称财务行政部门，人员精简，但管理效率极高，靠的是功能无比强大的实时在线管理系统，并将所有可能外包的功能一概外包，外包方（如工厂）和供应商都必须达到微软管理系统的要求，比如外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，否则达不到微软的效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单。
IT部门管理着微软自己的"数字神经系统"。盖茨曾提出衡量企业数字神经系统的标准，也是对微软IT部门的直接要求，其中最重要的几条：
◎企业记忆是否完整
◎企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都能随手可及
◎能否很容易地找到关于客户的任何信息
◎能否很容易地收集、传达客户的反馈
◎合作伙伴是否是系统的有机组成部分
◎在危机情况下，是否所有人能够迅速通畅地接力做出反应
不管用什么标准衡量，微软自己的数字神经系统都可能是世界上所有企业中最好的管理系统。覆盖及至所有功能末梢，而具有不可想像的灵活。这个系统也是世界最大的微机广域网络，在雷德蒙德（Redmond）总部就有三千多台服务器，数据库超过STB，连接全球几百个WWW站点，四万多台微机网络用户，每年在系统上传输超过五亿封电子邮件（人均每天多少件？！），从采买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效计划与评定，所有的管理工具都是实时在线的，在其他公司要由经理执行的管理职能，有很大部分都由员工自己分担了，经理们被最大程度地解放出来去做"实事"。这个系统还承担着所有新产品的测试运行任务，从1998年起，系统平台全部转换为微软自己的软件，这是微软产品足以支撑大企业的严格要求的最好证明。如此庞大的系统的维护支持队伍只有三百人左右，尽管微机网络具有一些先天弱点，连续可用性仍达到99％以上。
盖茨的新书《数字神经系统》远不如第一本书《未来之路》卖得好，我自己认为原因是观点并不是最新的，文笔欠生动，又缺乏类似视窗95发布的旷世之作的内容描写。如果是写《微软的数字神经系统》就一定会卖得好，应该是所有企业的必备教科书，至少是重要参考书。
软件开发测试大部分人员在西雅图雷德蒙德总部园区，还设有几个海外产品研发中心。海外中心主要为非英语地区市场做产品的本地化，像日本、台湾、北京都有，本地化的工作也要与总部的产品部门密切联系配合。随着产品的复杂程度越来越高和产品线越来越长，测试的工作量和难度与日增加，测试工程师已远远多于编写程式的软件开发工程师，在产品发布前还要雇用大批临时测试人员。
传统上，产品研发一直是独立运作，与市场营销的并行配合部分主要在协调产品周期方面，而产品功能主要由技术部门做主，从市场营销直接得来的客户的需求和意见往往"仅供参考"而不能充分影响技术部门对产品的计划。好处是开发人员有相当大的发挥和自我实现的余地，缺点是技术官僚的无上权力使得微软越来越以产品为中心，对客户和市场的敏感被削弱，产品拖期延误已形成规律，带给市场营销部门无尽的苦恼。公平地讲，微软的产品研发即使在后期患上很多弊病时，仍是全世界历史上最优秀的。一个简单的数字足可以说明：微软只拥有1/20左右的美国软件工程技术人力资源，而创造的产品产值却高达美国软件业总产值的XX％。（待查：美国98年软件业产值vs微软财年99销售额197.5亿）。微软也拥有世界上最多的千万富翁程序员。
鲍尔默出任总裁前已经和盖茨达成一致，到了"重塑微软"的时候了。二十几年发展起来的组织机构被全盘打散重组，将产品研发和营销功能组合为各以目标客户为中心的六个业务部门，几个主流产品线从研发到销售连成一气，每个部门由同一位副总裁负责；另外有一个统管市场营销和服务的集团副总裁（GroupVP）扮演鲍尔默从前的角色，对这六个部门协调指挥，并兼管客户服务。客户服务的功能组织是几年前随进军企业客户市场大战略应运而生的。鲍尔默总裁酝酿了一年，98年底宣布了全盘改组方案，重组的结果是副总裁的位置减少了一半。软件工程师和市场营销人员本是两个不同的人种部落，突然被组合成家要一起生活，双方都不知所措。至今总部尚未脱离"休克"治疗阶段的副作用，每天都有高级经理和职员离去。1999年7月19日公布的98财年业绩是历史最高，之后几天内部抛售股票也创造了历史纪录。西雅图一夜之间新注册了上百家公司，CEO多是刚刚从微软"退休"的资深员工。
要在其鼎盛时期重塑一个最成功的企业，比改组危机中的公司要难得多，企业史上只有过一个成功的范例，那就是通用电器。微软或许会成为又一个成功，最根本的条件取决于能否改变企业血液中自大和自我中心的基因。我对鲍尔默抱有信心，肯用自己的钱打赌微软最终会成功，但我却不愿再用自己有限的事业生命也当赌注压上去了，从美国到中国的路，要比从鲍尔默办公室到微软总部的各个角落遥远得多。
至此，全部业务相关部门统归鲍尔默总裁领导。直接向盖茨汇报的只留一个部门：技术研究部。这个部门是在1990年才成立的，从招揽人才到课题方向一直由盖茨直接关注，比起如贝尔实验室、华生实验室（IBM）等老牌的研究中心，微软研究部晚了近一个世纪，但是短短九年已经聚集了一批世界最顶级的科学家。盖茨对于"对未来的投资"毫无吝啬，有一个新鲜的例子：微软募请到全球最权威的数据库泰斗，要试验世界上最大的数据库，只有地球地理可以是最大，于是买来美国地球地理数据，再买来前苏联克格勃的卫星资料，做成"Tera Server"，能将全世界所有地方的地形地貌在计算机屏幕上显现得一清二楚，充分显示微软数据库产品的强大。微软研究部是微软惟一没有业务指标没有预算限制的部门，科学家们可以自由地试验任何相关计算机软件的创意和灵感。盖茨对这一投资的期望仅仅是：这些世界顶级智慧能帮助他不断瞄准对未来软件、网络，乃至世界的制高控制。
前面提过微软的所有营销都是通过OEM预装和分销零售两个渠道营销系统完成的，是少有的100％的渠道营销模式。微软的一万人左右的市场营销队伍管理、配合着全球上百万家直接、间接的合作伙伴，每年在渠道中有一百多亿美金的生意"流"到微软，财年99的公布的营业额是197.5亿！一万人销售额近二百亿！即使以全员三万人为基数算出来的人均销售额也是难以置信，"四两拨千斤"在这里显得多么笨拙！
要能以最少的资源"拨动"全球市场渠道，要"隔"着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，最重要的手段就是"铁蓖"，铁蓖的牌子是"鲍尔默"。鲍尔默在微软十九年间有十八年负责营销，升任总裁前全面负责全球营销达七年之久。微软的海外业务已经有十几年的历史，发展到今天，六十个国家和地区的海外分公司的营业额已经超过美国本土（即超过一百亿），鲍尔默发明了这套铁蓖来管理全球营销系统，经过多年的发展，它已远远超过衡量管理业务绩效的作用，它涵盖了营销链上的所有环节，从市场的宏观经济状况，到具体每个合作伙伴的销售和实际的综合状况；从各行业、各客户群、各大客户的整体IT投资，到微机的装机量和新购买量；从每个销售员的业绩，到每个竞争对手的情况分析……无所不包。
由于职业守则我不会详细描述属于企业机密的内容，可以形象地"看"，看这个魔法无边的工具：四十几页纸的一份文件，第一页文件名平淡无奇：某分公司某某财年年度预算（或年中汇报）。年度预算以新财年预算为主要目的，预算要由营销策略和详尽的计划为根据；财年年中汇报则要检查年初所定指标阶段业绩，更重要的是检讨策略执行情况，为新财年的战略计划开始铺垫准备。年中检查要比年度计划还要复杂得多。除去封面，其余页张全部是由最小号字码的数字组成的Excel电算表格，需要填入大量的新的原始数据，系统会根据新的数据和历史数据再生成上千种分析结果，把市场和业务的所有角度、层次完全以数字显示，所有关键数字彼此呼应关联。鲍尔默对不断改进他的工具有偏执的激情。表格年年都可能有变化，通常是有增无减。他对于数字的敏锐和记忆令人生畏，无人敢心存侥幸。他每年会亲自到十几个分公司听现场汇报，其余分公司则由负责各洲际市场的副总裁集中向他和盖茨的最高管理委员会汇报，便形成了微软的全球战略。
1998年12月26日，鲍尔默将到北京听取微软中国的财年99年中汇报。这是他连续第三次来中国听取年中汇报，1997年初汇报后做出了寻找新的总经理的决定；1998年一月我第一次见到鲍尔默，那是我的最后一个面试；这次再来，他要听取我这个十一个月的总经理汇报财年99上半年的"成绩"：三个月停摆，两个月修复，最后一个月转机，只做到上半年指标一半多一点！全微软绝无一个人愿意在此时接手我的工作。
我也没指望任何人能接扶我一把。连乔治也是第一次参加地区年中检查。我能依靠的是我的团队，我的团队尽管没有经验，但是我们已经是一个真正的团队，愿意无条件地互相支持，能够互相依靠，彼此靠得住！
12月12日星期六，也就是莫师傅走的当天，我们进入scrub战时状态，全体做好充分准备：今后的二十四天将生活在水深火热之中。
我们有好几个难关，第一关是最难的--我们得先学会看懂那些表格和那些数字，看懂六个月前做出来的预算数字和后面的逻辑。我的队伍包括我自己，绝大多数没有真正介人六个月前的scrub。看懂了以后才有可能分工合作。这时我才后悔，当初还庆幸有费南多帮忙主持一切事宜，放弃了宝贵的实习机会，现在回头去理解是一片茫然。没时间后悔，我必须最快的进人角色，才能带领我的团队。我开始看数字了，看了两天两夜，没看懂！还竟然对数字有了生理反应--只要一盯着数字我就会恶心，只要放下就好了。感觉像晕船晕车似的，可是没有治晕数字的药！只有恶治，白天大家一起研习，每天凌晨终于爬上床躺下时，我强迫自己从头翻到尾再翻回来，死盯着数字看，像个受虐狂。好像是第四天还是第五天，突然我眼前的数字开始有了意义，当时就不晕了。我高兴极了，总算排除了最大的隐忧：我真担心我看不懂。从小我听大人讲吃鱼子多了数不清数，我的数理化底子很薄，还偏偏特爱吃鱼子。
看懂了只是第一关，这才能开始真的往下做，有很多数据需要填进去，由于没有经验，好多数据都没有准备好，需要现去找，像半年的市场数据和竞争对手的销售数据找起来特别困难，有些只能靠估计了。
填进大部分数据后，我们要反复地检查验证数据之间的逻辑关系，所有逻辑不通之处一定搞明白问题的原因是什么。这可不是玩数字游戏，scrub的精髓正在于此：挑出所有业务运作中的毛病，看清楚根本的和相关的问题，才有可能去纠正。你最好能够先自己发现尽可能多的问题，而不要等鲍尔默帮你发现。这个训练的过程异常艰难，经常进人死套出不来，但正是这种反复的挣扎过程使大家都越来越真正清楚明白了。我们做得特别认真、诚实，我们不是为应付过关，我们想要学会我们正在做的业务，想学会如何能做好。团队的每个人全身心地投人，对分配给自己的任务负责任，完成后要确认与其他部分的接合无误，还主动地互相帮助。这好像是很普通的事，可我们知道这样的团队精神来之不易，以前没有过。
说到scrub的精髓是为了真正了解问题，为此鲍尔默不断修磨他的铁蓖，并不辞躬亲每年转世界两周，以得到第一手最详实的材料。但是，百密终有一疏。我观察到一个现象，不少的微软经理在准备scrub时越来越把重点放在如何过关，甚至为此而做些手脚。譬如，大家都知道鲍尔默最不愿看到的就是竞争对手的市场份额增长超过微软，于是就可能做些"微调"，使得竞争对手的数字不那么扎眼，微软在主要竞争领域永远是赢家。另外还有好多小声私下交流的"微调"技术。最近读了一篇短篇小说，名字是《骆驼怎么了》，讲的是一个土耳其大学生，新毕业被分配到边境地区做兽医主任，发现报表上填着该地区有两千多头骆驼，而全地区人口只有七千多人，并没有一头骆驼。原来是多年前听老人讲曾有商队经过留下三头病骆驼，那一年就上报了三头骆驼，以后每年增加一个合理的百分比，就发展到不存在的两千多头。类似的逻辑竟然使骡子也逐年自然增长！……看了小说我突然又为那些经年累计的"微调"经理们担心，鲍尔默最最不能容忍的就是作假，犯错误还能有改正的机会，撒谎者若是落到鲍尔默手里--"杀无赦"。而"微调"继续衍生，正在销蚀微软真正优秀的那部分企业精神。
scrub最后准备阶段是反复的演练，最后一次演练是在新加坡，向亚洲区总裁及其高级幕僚汇报，我们艰难地胜利过关。但亚洲区总裁毕竟比较了解过去几个月中国发生的情况，而且，他不是鲍尔默。
Scrub季节向来不论昼夜，几点完几点算。轮到我们开始时已经是晚上9点了。开始前，我的团队短暂集合，互相击掌振作，真像运动员要上场拼搏！鲍尔默和他带来的十二位总部高级幕僚，各司其职，都扮演scrubber的角色。加上亚洲区总裁、乔治，占了摆成长方形一圈桌子的大半，我和我的五位总监集中坐在长方形的一端，外围几十把椅子全部坐满。先行通过的香港、台湾的同事都留下来听，当然我的团队全体都在。人人知道这将是一场"好戏"。
这一次我们汇报的形式与以往中国公司的传统不同，由我主讲，问到具体问题时，我一个眼色，早有准备的队员立即以具体图表数字支持。我听说，这与鲍尔默见惯了的形式形成鲜明对照：以前，总经理开场白讲过，即由各部门总监分头讲解相关部分，经常出现相互矛盾衔接不上的尴尬。我们毫不回避失误，我的开场白部分就有四十分钟，专讲失误的原因，像层层剥开烂洋葱，辣眼辣心的难受，但非剥不可，不然说不清何以纠正，说不清后面的策略。我没有强调许多问题都是年深日久遗留下来的，我和我的团队能担得起。我们能讲清楚错在哪里，采取了和将要采取什么措施去纠正，我们清楚地知道我们下面要做的目标、策略和计划（再次感谢莫师傅！）。最重要的是，我们充分显示出我们是真正的团队，配合默契，声气相通；准备充分，逻辑清楚，所有人都有对全貌的理解，全过程四个小时整体全神贯注，随时准备"替补上阵"互相支援。
鲍尔默看到了这"最重要的"，他在结束时说了一番话："我一直希望微软中国公司能够成功，能够长期地成功，……今天我终于看到了一个团队，一个有可能带领微软中国长期成功的团队……我喜欢你们的五个KRA，你们只需要高度的集中，把几件最重要的事做好，兑现你们的承诺，我会再回来检查的！"
我说："我和我的团队会做到我们的承诺！"
scrub从来不是情绪宣泄的场合，那一天的凌晨1点，我们竟受到如此多的祝贺，来自鲍尔默和那些总部的高级经理们。乔治也非常激动（他一直是全情投人站在我们一边的），他竟然拥抱了我一下！我的队伍通过了最严格的考试，我们证实了我们的能力，证实了我们是优秀的团队。我的心里充满骄傲，我坚持过来了。我骄傲能有如此出色的一群同行。连续二十几个昼夜，人人熬得神魂颠倒，最缜密的财务总监竟会早起先穿鞋后着裤，急得跳脚却不明白为什么自己的裤子突然不让穿进去，类似的笑话不知出了多少。为了看清细如蚊脚的数字，特制了放大尺，还是险些把我的右眼累瞎！大家指天发誓scrub过后，死活不管先睡它三天三夜。而真的scrub过后，直到凌晨3点，还无人有丝毫睡意，我们在阳台上喝啤酒，击节作歌（压低声音的），庆贺我们败中求胜的转折，庆贺我们在铁蓖下超生。摩拳擦掌要带领全公司超生！
4月初我见到鲍尔默，交出来第三季的好成绩，又一次告诉他我们会做到我们的承诺；6月底，我们做到了所有的承诺。虽然我不在了，仍是由衷地欣慰。在scrub当时，受到质疑最多的就是我们提出的下半年目标，大家都怀疑我们真能做到，相当于上半年两倍还多，而且只有上半年1/4的市场经费。提出目标时，我曾为队员们的犹豫胆怯感到失望，甚至伤心。但是当形成决议后，大家义无反顾全力支持，从没有人说过"那不是我的主意……"。我和我的团队坚决承诺"我们能做到"，我还加了一句'如果做不到我就请辞总经理职务"。我终于还是请辞了，不过是在做到以后！
我把微软中国带出低谷，留下了一个健康的营销机制和一个出色的管理团队。我衷心希望：那曾经是我的团队，能保持我们曾经共有的光荣。
人治，治人
微软不在乎人员流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来讲，速度和结果是最重要的。
附识：我离开后，"我的"团队保持了财年99第一季度的好成绩，完全按照我们共同制作的新财年计划继续执行，我为我的团队额手称庆。再走下去，前程叵测，我仍偏执地认为：不根本改变在中国的一些重要策略，微软在中国的长期成功难以为继。
"人治，治人"，是我个人对微软企业文化的总结。
我喜欢IBM的企业文化，人际之间的公平、温暖、与人为善；追求丰富、综合的完美；经商为人的道德准则等。这些与我个人的审美观和价值观主流吻合，相对之下，不喜欢的那些成分诸如缓慢、束缚、封闭、官僚层次、繁文褥节……都变得次要而可以接受，我仍然喜欢它。
我也喜欢微软的企业文化里的很多成分：精彩、个性张扬、求新、速度、创作、实现，这些与我的性格相符，但是它的"人治"和"治人"机制，因此而产生的一些行为准则上的混乱，它的自大自我自私，和我的审美和价值观有根本冲突，所以我离开它。
我以个人的理性、感性的原则决定对企业文化的选择。
从纯粹的职业理性去认识，企业文化无所谓好或不好，惟一的评判还是要看企业是否成功。以此为标准，微软和IBM的两种截然不同的企业文化都是成功的--对企业而言。企业文化都是为企业的核心的战略目标服务的。所有企业都可能有"文化"，只有真正成功的企业才可能有成功的"企业文化"。任何企业都要靠人去实现它的战略目标，与人直接相关的人力资源管理自然是企业文化核心的组成部分。企业不会因个人感情好恶去改变文化，只有在企业战略改变而原有企业文化不能配合的时候，才会发生改变--最重要的催化剂是企业领袖的推动倡导，加上激励体制的改变，就会改变企业中人的主流行为特征，也就是所谓企业文化的改变。
微软和IBM两个公司所有方面都有很大差异，产品、市场战略、历史、领袖风格……最大差异就在于人力资源管理。两种文化的根本差异再加上历史的过节，两个公司的"人才交流"非常少，这在今天人才流转迅速的IT行业是个挺有趣的现象。我能有机会在这两个最伟大的公司有如此经历，不能不算是个异类。在两种企业文化里浸淫的经历，对人力资源管理与企业文化、激励机制与人的行为、人与企业之间各种关系，我有了很多的认识和感悟，写出来说不定对各方面能有点启发，但仅是以我个人真实体会的视角写的，请别带着"理论"水平的要求来读。由于人力资源管理是各企业的核心机密，这里我只能分享职业守则所允许的擦边部分（并特别声明：所有的数字都是假设的--切要切要）。
如果说微软和IBM有任何相似之处，那就是：都曾经和仍然是IT业界的最伟大的"惟一"；都以高智能专业人才为主要劳动力资源--在这方面微软就更有绝对的代表性，它的最大财富是版权和"人"，没有人的智力，也就不能创造出版权的财富。两个公司都说拥有最优秀的人才是公司成功最重要的基础条件。但是"最优秀"的定义也会有所不同。盖茨对于微软的"最好的员工"所具有的特质有过一个总结，其中有这样几条：
◎对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情。
◎与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善。
◎特长的知识和技能，迅速学习的能力。
◎专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误。
◎会思考，更会行动。能够迅速决断，承诺结果。
或者说，这些是他所期望看到的微软人的特质。从我所接触过的微软人身上，我看到最具代表性的特征行为是激情、自信和"行动型"，当然，一定要聪明，这些即所谓"微软类型的"特征。在微软如果说某某人不聪明或是没有激情，那就是非常严重了。至于"长期的"目标和思维，可能只存在于产品规划和最上层的几十个头颅里，大多数微软人都是以几个月或最长以年度为期而行动的。
微软一直注意避免过快膨胀，"苗条"、灵活，才能保持高速运转，才能有效地传达贯彻"变化"的指令。鲍尔默有句名言："在微软，惟一不变的就是变化"，微软所处的行业迫使微软永远保持应变能力和速度。以今天微软的经营规模，仍保持只有三万雇员。每年做预算时每一个新增的名额都要被反复查问，不但要看新的申请是否非常必要，是不是配合整体策略，还要仔细查看现有的资源是否确实人尽其用了，能否通过组织调整再"优化"出资源而不必新增人。要人比要钱还要困难得多，有时要不到名额反会招出一大堆问题。总经理在提出新的申请时都要再三斟酌。每一个被批准的名额都非常珍贵，要在最短时间补上缺--之所以能被批准一定是因为确实有"缺"。一般有新增名额先会在内部征求，如果内部找到了，就要尽快去补内部空出来的职位，真正是一个萝卜一个坑。微软才真的是"不会永远有空位子"。这句IBM的招聘广告语用在微软才最合适不过。
早期的微软具有年轻、独特的企业精神，从校园新招收的毕业生充满激情和想像力，最合适做个人电脑西部垦荒时期的牛仔程序员，能满负荷、超负荷工作。后来，随着公司的成长成熟，越来越重视招收有实务经验的人，微软每一个职位都有非常具体的描述，雇用对象目标的经验和技能非常重要。微软招聘没有什么考试，只是看履历和面试，履历经验可以通过猎头公司核实，面试就靠"感觉"。候选人通常要由几个经理面试，然后集体议论几个经理的综合"感觉"，往往能比较准确地把握并选出"最符合微软类型的，能够最快上手的"人选。由于这种现用现找的做法，找来的人一定是有相当的工作经验也必定有其他公司的烙印，必须具有"最符合微软类型的"的特质，才可能很快被融人微软的文化。只凭感觉难免有看走眼的时候，不过不要紧，有一整套的绩效管理办法能不断地淘汰落伍者。微软不在乎人员流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来讲，速度和结果是最重要的。
IBM的做法是，按照中期规划提前几年做资源储备，比如说，在2000年的三年规划中预期2002年业务增长100％，那么届时将需要比今天多60％的资源，其中大约分布在销售、市场、服务、经理等各个方面的人员比例和经验水平如何，需要培养的时间要多久，于是在2000年的招募计划中已经体现出来，2000年IBM中国新兵营里的几百名员工里已经注定有相当比例会在三年后成为经理或是各方面的骨干。IBM的组织机构管理模式相对稳定得多，三年规划每年滚动更新，以此求得长期与变化的统一。
IBM需要提前很久储备资源，因为IBM员工大多数是从大学校园直接招募的应届毕业生，没有工作经验，培养期很长。新兵要先通过智商考试和面试再优中择优（不夸张的百里挑一），经过道道难关才能加入公司。第一步迈进新兵营要培训几个月，实际还是在当学生，在新兵营里所受的培训会成为很多人职业生涯的准则，也或深或浅埋下对公司的忠诚。"一张白纸好画最新最美的图画"，从头培养能最完整地继承公司的文化。IBM的商业机器是由复杂的管理严密的程序、矩阵式的组织构成的，各功能部门之间的平衡、稳定、协调配合是最重要的，因此才会在人力资源人才培养方面花大价钱。IBM所经营的业务涵盖IT产业相关的所有方面，雇员规模将近三十万，人力资源储备必须充足和提前。而IBM对优秀人才的定义也不一样，不要求能立即兑现的工作能力和经验，但是要有更整齐、更综合的潜力，或者说，要有能被培养塑造成"IBM人"的素质。
对于新加入的员工，微软可不是最友好的环境，入门指点是非常有限的，通常是由经理发一个欢迎电子邮件，再带着游走办公室一周打打招呼，转过一圈后仍是搞不清谁是谁。然后就按着人事部给的几个网址去自己寻找入门的一切路径。我刚入门的时候也是差不多，桌上空空的非常不习惯，没人给我准备任何文件来看，不管问什么都只是得到个"网址"，对着众多的网址路径如人迷宫。我当然能有更方便的支持，随时"电招"即有人来指点，但仍迷失多天方得要领。我心里暗惊，总经理到任尚且如此，其他员工新来乍到会作何感受？后来一直敦促要加以改进，为新员工准备些入门指导，至少把网址们印在纸上简要说明内容和作用，也能减少一些初入门的冰冷和艰难。其实，这也是微软文化的一部分，就是要有独立生存和适应能力。我的动手能力到微软后突飞猛进，六个星期后助理四月儿到位时，我已经养成了自己处理文档的能力和习惯，还可以得意地和别人比试一些做幻灯片的"酷"招，从此对于产品和技术也"染"上浓厚兴趣，开始具有为微软的产品技术"布道"的初级资格了。我的转变正是一个很好的例于：企业文化和工作氛围如何能迅速转变人的习惯行为乃至兴趣。
最近和IBM的朋友聊天，听说新兵营训练期又拉长了，还全面实施了"师傅制"，每个徒弟都有人带，徒弟的成绩是与师傅的绩效和升迁机会联系起来的。对于师傅来讲确实增加了负担但也有"实惠"--毕竟徒弟可以帮帮手；同时也显示着资格，使师傅有荣誉感：并不是每个人都能带徒弟。通常带徒弟意味着有可能带更多的人，暗示升迁已经不远。集中强化培训加上耳提面命，帮助新兵们亦步亦趋从头走正、走稳了规范。有"师傅"叹徒弟不好带，我叹那徒弟真是"生在福中不知福"。微软对人员培训的原则是5％通过培训，95％靠自学和在职"实习"。公司业务成长而员工没能"跟着成长"时，就会被淘汰，人人都有同等的危机，谁又有"暇"当兼职师傅呢？
我认同微软用人原则对公司利益是非常有效的，我的不同观点是，公司在期望员工发挥最大效益的同时，也应为员工的能力培养和发展前途有所回报，不只是钱和劳动力的关系！我认为公司应该有更多的（比5％要多！）培训帮助员工成长。由于"即来即用，以用为主"的原则，微软雇用的员工的"专才"、"偏才"比较多，每个人从第一天起就要在特定职位上高速运转，多数人不可能找到时间和精力去进行专职之外的"自学"、"实习"，难以有超出原有的经验特长的扩展和提高。我认为要帮助员工跟着公司成长，无疑有着浓重的IBM文化的痕迹；但我确信这首先是为公司的利益需要，尤其在中国市场，是必须要实行的可持续发展的"人力资源'"策略。
中国IT业现成人才供求悬殊，以职业和专业标准，整体素质与国际企业水准差着不小的距离，这不是聪明不聪明的问题，更无关种族。美国人玩电脑已经玩到了第二代，美国孩子在幼儿园就开始用PC玩项目管理的游戏了，没上学的小人儿们不比玩具，比各自的"个人网站"，连给爸妈的贺卡都是在网上制作网上传递的。那里的劳动力市场充满各种专业职业人才储备，尤其IT行业还集中了最多的来自各国的移民人才。
中国人开始比较普及地使用电脑才十几年，改革开放接触现代"洋务"只不过刚刚才庆祝二十年成果。以我自己为例，经过IBM十几年的培养，由微软花了一年时间千挑万选上的，到微软上任时还并不完全具备总经理的基本条件（连数字都不懂），好多事情要拼命现学起来。如果公司能有个师傅帮帮我会更快胜任，不必差点淹死才会水，也能避免对公司业务的阶段性影响。再说，网络新生代的公司和优秀的国内企业已经成为人才争夺的强劲对手，优秀角色的工作首选已不只于微软之类的大牌外企，要挖到最合适的角色越来越难，只靠挖角难为长远之计，必须对已有员工加强培养，不仅是企业运营的资源需要，也可以通过老员工扩散对企业的忠诚。公司要抓住优秀人才的忠诚，必须提供充足的资源和机会，使得这些优秀人物能够充分发挥，共同成长，也因此而增加优秀人物之间的由共同的梦想、野心而产生的亲和力。
中国的五千年文化底蕴里一直贯穿着忠、诚、礼、义、信，外企企业文化要想在中国扎根，对人做事必须顺应中国文化，才能从内到外为中国所接受，否则即使是被员工接受也难以融人社会。微软的例子正是如此：微软中国员工过去大多数都很快乐，陶醉于兴奋、独立实践和个人实现的感觉，当然还有薪酬；但是如果公司不被社会所接受，外部的压力会冲淡和抵消个人的成就感和荣誉感，如果没有对企业的忠诚则难以为继。
对比之下，在IBM十年前全球业务陷入最大困境时，我们这些在中国的无名无级的小辈都是满腹拳拳忧患，走到哪里都要为IBM"辩护"，尽管我们对于当时发生的事并不很了解，我们仍热诚地为它辩护，因为我们对它的企业文化抱有信念。当时在中国的外企IT企业还不是很多，可已经有猎头公司以"衰败"的IBM员工为狩猎对象，但是，没有一个人在公司最困难的时候离开，其实当时IBM在中国没有什么困难，但是我们认同自己是"IBM人"（IBMer），我们就有自觉的忠诚。谁又能说IBM对人才的培养投人不值得呢？这不只是IBM从头培训熏陶的影响，更因为IBM文化和中国文化有接近之处。
微软的人力资源管理制度和理念，在过去十几年证实一直很成功地配合了微软的战略，所以难怪微软听不进我对于"在中国应该有所不同"的一家之见。有个伟大的哲学家说过："一个人之所以选择这种哲学，正因为他是这种人。"我想对在中国的外企说："中国人对企业文化如能有选择余地时，总会有中国文化的深深烙印。"接近中国文化的企业文化，能在吸引中国人才方面占些先机。
企业人力资源管理，从根本的哲学，到发现、吸引。使用、报酬、绩效、激励、保有人才的手段，有很多环节，我认为最重要的是薪酬体制和绩效体制，这里想着重讲讲微软。
薪酬体制是吸引人才最重要的手段，过去十几年里微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软薪酬构成中，薪金部分只是在行业的"中等水平"，真正的含义是在行业中有50％的公司付的工资要高于微软同等职位，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来公司的水平，我自己也是如此。但是股权持有的分量足够吸引大部分所需要的人才。这又是微软的一个极为聪明的创举，可能微软不是最早实行的，但是一定是实行得最彻底、最成功的。它的设计是这样的：
员工被雇用即得到一部分认股权（相当级别以上才有），按当时市场最低价为授权价，所授认股权分平均几期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--要取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可以等待到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的"损失"就补不回来了，可这在微软的历史上还没有过。
按职务等级高低不同，认股权的数量有很大差别，但这不意味着高级别所持有的认股权价值一定高于较低级别的。举例（再次申明：数字均为假设！）：
一雇员2000年加入微软，授予1000股认股权，认股权价为＄100，2005年市价是＄200，假设此时股权已全部归属，于是认股权价值就是：100O×（＄200－＄100）＝＄100，000
另一雇员2001年加入，因级别更高授予2000股认股权，认股权价为＄160，按2005年同时市价计算，所有的认股权价值就是：2000×（＄200－＄160）＝＄80，000。
以上只是以雇用时一次授股为假设，不要忘了，每年还有新授股权的机会。在微软年资越长，还能有更多分股的机会。微软1986年上市后共有过七次分股，其中六次是一分为二：你持有的10股变成20股，而且，认股权价随之变成原来的一半！在微软真正是财富不分等级，年资是很重要的。
很多公司都想借拥有股权的方式来建立员工的主人翁感，但是罕有像微软具有如此多的因股权而富裕起来的榜样。拥有股权未必能使员工对于公司的长期成功自然产生强烈的关心和责任感，毕竟要公司首先成功、股权不断升值才办得到。
员工的"主人翁感"是企业的追求，但是，铐上"金手铐"的主人翁是不愿意离开"家园"的。今天国内已有很多公司在开始实行员工股权所有制，这在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的"主人"宁可降职也要留在公司里。这个问题十几年前微软就遇到了，1986年3月13日微软股票上市，开盘25.17美元，收盘29.25美元成交360万股，创头天股票交易额纪录；一周内狂飙至35.5美元，一年内涨至90.75美金，盖茨31岁成为亿万富翁，也造就了雷德蒙德"校园"大批的百万富翁千万富翁，富翁们为乍富而喜而狂，自制了徽章FY-IFV，文明的译法是："去你妈的，老子有的是钱！"工资对于他们只是"零花钱"，他们不必只为薪金工作，只要能留在公司里，股权自会到期成熟，结出金子的果实。要激励鞭策富翁们使其自觉努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股、奖金。
个人任务目标计划是要由员工起草，由经理审议，再修改制定。有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用"努力提高"、"大幅度改进"之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。经理还必须注意使每个组员的个人目标与集体目标有一定的协同。总经理要保证各个部门的任务目标都围绕着公司的核心策略和主要任务。
绩效评分曲线大概是这个样子：它的形状和角度是硬性的，不许改变。
评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。所谓"硬性"，是各级分数的百分比是规定的！最佳和最差的比例都很小。评价参照范围限于相关部门同事的表现，也就是说，即使所有人都做得很好，也一定要有"最佳"和"不及格"。做到任务目标计划并不一定意味着高分。勤勤恳恳的老实人费尽全力做到的结果，比起别人来可能仍然是不及格；你必须争取做英雄中的英雄才有可能不落到最后。
评定是逐级做的：雇员、经理、总经理、地区总裁、总裁。到总裁时看的就是纯粹的曲线了。我主持过三次评定，每次都是非常痛苦的经验，到最后必须仲裁：把最佳的减少，把不及格的增多，来符合硬性的曲线，因为无论如何从经理们报上来的都达不到"要求"。凭良心讲，微软大多数员工都很努力，大多数都已经是很优秀，但是，微软的绩效体制要不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。
年度加薪、授股、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进人"绩效观察期"，一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的认股权--这是最沉重的损失。总经理在业务汇报时还有一个重要指标：因绩效不及格而离开的员工比例，如果低于规定的比例，则难以过关。
微软的绩效管理体制有效地实现了设计的目的：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。
在这样的体制之下，人们必然更急于求成，不免出现浮躁和短期行为。追求结果还要追求效果，不仅要做成事，还要追求做得精彩--只有精彩才更有可能成为英雄。
这个体制还有一个特点，有硬性的规定，但是有极大的人为掌握余地，经理手里有相当大的权力足以掌握员工的职业命运。讲评制度还迫使总经理必须了解每个人的情况，最后裁决时不论如何小心也会有偏差，因为总经理不可能对每个员工同样的熟识。这时，平时的印象就会有很大的影响。员工们都会努力争取给各层经理留下"好的、深刻的"印象，这是在微软环境里生存的自然动作。
经理同样处在危机和焦虑之中，不但要争取自己和自己的部门超额业绩，还有更多一层压力：每次绩效评定都要以员工匿名评语作为重要参考。环环相扣就形成了浓厚的"人治"氛围：经理需要最默契的队伍，总经理需要最默契的班子，没有默契就要快动刀斧。大家都没有时间去慢慢培养感情，必须交出业绩的结果，因为六个月周期的讲评总是显得迫在眉睫。
我初来时一派的温良恭俭让，险些置自己于死地。只有在我顺公司文化的潮流而动，大施"人治"后，才能"治得住"人而反败为胜。作为职业经理，我必须认同并服从所服务的公司的文化，我对微软文化所产生的巨大能动和效率心悦诚服。
但这不意味我从感情上的接受，更不要说喜欢，我喜欢和怀念的是IBM那种团队式的温暖厚重，我在"人治，治人"的同时，不断努力想在微软的文化上融人"人性"的温暖，我的团队所享受和喜爱的氛围开始向更大的范围扩散；我超支培训经费，想给我的营销队伍从职业风范的基础课补起；我给自己立下规矩，不管多忙要和经理、员工定期频繁交流，当然也要求我的经理们这样做；我拨出充足经费督促成立员工俱乐部，为员工足球队当拉拉队员喊哑嗓子，我惦记着警卫班和司机晚上会不会饿，会不会冷……能做的不多，做到的有限，我只是在做无谓努力想营造一个我理想中人情味的乌托邦。我离开后，微软中国自然回复到纯粹的微软文化，这，就是企业文化的力量。
微软遇到了新的挑战，在人才吸引方面的无敌优势已经不再。股权拥有已不是微软的独家神话，新生代网络股公司也能造就亿万富翁，而且只在一夜之间，Internet提供了迅速致富和快速创业的蛊惑；微软的股权收益的磁力正在消减，全世界进人知识经济时代，IT业优秀人才更是奇货可居进人"卖方市场"时代（人才短缺的中国市场更是如此！），不仅可以挑报酬，还要挑公司文化，是不是领先潮流，是不是够"酷"……"老革命遇到了新问题"盖茨和鲍尔默要"再造微软"。再造工程里有一章专写"人力资源"，担纲主编是鲍尔默总裁，"薪酬2000"计划已经开始实施，第一步是提高薪金水平到行业中等以上水平，并增加了级别以提供更多在公司内成长晋升的阶梯。公司要更强调员工个人的事业发展，要更强调团队精神，……但是，薪酬和绩效管理体制的原则不变--为吸引最优秀的人才，激发创新，激励人们追求优中之优。
有趣的对照是，IBM在开始提倡"个人优异成就"的文化，越来越坚定地推动提高个体能动和公司效率，提倡直截了当开放式的沟通，提倡对公司业务的激情，提倡决断、行动……同时小心翼翼不要失去其深厚的团队式企业文化，并保持其可敬的商业道德典范。
我将怀着浓厚的兴趣关注IBM和微软的演变：两个伟大的、唯一的公司如何应变改革以期保持竞争力。他们从表面上在做着对手曾经做过的事，但他们的核心企业文化精神不会改变，除非他们的战略经营目标转变了。比如：IBM把企业分割成若于个独立运营自生自灭的公司各有专一的业务；或者是微软改行也做起生产制造来。
盖茨对英才的定义是：持之以恒的毅力、高超的智力、丰富的实践与正确的商业判断，其中，智力最为重要，对了，盖茨对微软员工应具备特质的总结里还有一点："最后，别忘了那些根本：诚实、道德、努力工作。"这一点，在微软不是太经常被提起……
上一页目 录下一页
□ 版权所有——吴士宏
帝 国 生 涯(四)
盖茨，不魅之神
不管我觉得盖茨有没有魅力，他已经用他的天才和成就奠定了他的神的地位，骂他的人管他叫"魔"，其实也差不多，"神"、"魔"，本来就在一念之二间。
我在微软的经历很短，同盖茨主席有过几次短暂接触。对他的认识不可能深刻，也没有什么花边新闻。不过我的视角可能特别一点。
我见过盖茨七次，四次是台下，三次是接近；其中五次是到微软以后。
第一次是1996年底，我正在广州做IBM华南区总经理，满街沸沸扬扬说是盖茨要来了。说出来可能难以相信，我当时对已经是日当中天的微软和盖茨基本不了解，只是听说过而已。原因很简单：这两个与我的IBM生意关系不大。当时IBM内部仍然使用OS/2，微软的NT也还没能染指中国的企业市场，那是"我们的地盘"。不过还是好奇，怎么务实的广州人也会像追星似的疯狂？找张票去看看。
我提前几分钟到的，白天鹅宾馆的会堂门口过道和几十级台阶都已挤满了没票的人，好不容易挤进去只能贴在后墙站着，心里莫名地也激动起来，有点像十年前盼崔健似的。等啊等啊等不来，台下乱糟糟地挤着上千人，满是人声和人的气味。终于，晚点一个多小时之后，偶像姗姗出现在台上。当时我心说："你牛什么呀！迈克尔·杰克逊和麦当娜也不敢这么晾台啊！"后来才知道是计划好从香港坐直升飞机过来，临时起雾不能起飞。苦等一个小时的不光是上千民众，还有广州市长和半个市府班子，结果，原定的和广州市领导的会面只简化成了握手。今年3月准备盖茨深圳之行时，又有人提出直升飞机的方案，遭到我坚决地否定。香港到深圳还要坐飞机？！不小心我又说出一句："牛什么呀牛……"我听了二十分钟左右就走了，盖茨比我晚走十分钟。后来朋友问我感觉如何，我说："哪儿像个总裁，也就是个口才欠佳的工程师。"朋友笑我是IBM的自大。说实在的，盖茨真不是一个好的演说家，比起郭士纳（IBM总裁）差远了。
第二次还是在台下。1997年底，布莱恩力促我参加盖茨君临北京的盛会，布莱恩正在努力说服我加入微软，他是想以微软之神的魅力感染我。这次的场面更大，是在北京的国际会展中心。按约定接头时间地点我东张西望找布莱恩，一边像作贼似的怕碰到熟人。终于看到布莱恩，可是他正忙着做盖茨的保缥呢，总有上百个记者举着相机前后左右跟着跑，闪光灯只管乱闪根本不管角度。布莱恩看见我还居然顾上打招呼，一会儿就有人从会场出来把我带进去--门口有好多警察呢，只认牌不认人。这次因为微软与我的关系密切了很多，特别注意听，当时盖茨还没有提出"数字神经系统"的概念，记得他的说法是"集成软件平台"，但还是一个一个产品地讲，讲产品的功能、功能是怎么实现的，我愣没听出"集成"之伟大……会后布莱恩热切地问我感觉如何，我问"你想听真的还是假的"，他当然说想听真的，我就告诉他"从纯演讲的角度看，比我一年前听过的没什么进步"。布莱恩大笑，竟然说他同意！
第三次是在我上任不久。盖茨到了东京，于是亚洲地区的产品研发汇报都在东京举行。因为要汇报中文微软拼音输人法的进展，我也去了，但只是旁听。会议室不大，只能装十几个人，我听不太懂技术的东西，但是有一个印象是准确的：盖茨真的很懂技术。他对技术细节非常敏感和专注，他和工程师们讨论"速度"、"接口"之类的东西，就是一个工程师。只有在提到"要在XX时间内达到XX％市场占有率"时，才让人意识到他的身份。技术汇报进行了四个小时，快结束时有人端上一盘牛排，切成小块，盖茨边听边讲着，随口吃了几块，一副食而不知其味、只是为生存基本需要的样子。那一天会后他的日程安排到很晚，为挤凑时间让他多"赶几场"，竟没有晚餐安排。我心里感叹，世界最富的人竟肯接受如此"非人道的"的日程安排连轴工作，只凭这一点就值得佩服。他自己就是狂热工作的榜样，有资格如此要求微软的三万员工。
后来两次在全球营销经理大会和全球营销大会上见到他，按惯例，全球范围的公司大会盖茨都会在最后出席演讲，并与左右手一起回答问题。这时我已经有了对微软的较深理解，对于盖茨的"工程师"演讲的领会远远超出了干涩的表面，我终于发出了和世人一样的惊叹：真是一个天才！他是一个罕见的技术资本家天才，他为微软指出的产品技术方向都是直指人类生活（绝不只于IT产业）的制高点。他有一种独到的敏锐，能迅速觉察到已经出现的新技术新动向中有什么是真正的威胁，或者说，有什么将最有可能演变为潮流，他能够及时（不一定迅速）、准确地指明方向，把威胁变为微软的机会。最典型的是IE浏览器后发而制胜的例子。
有很多企业称微软是"技术跟随者"而不是"技术创新者"，说起时总是满脸的不屑。我同意这个论点，又不同意"不屑的脸色"。微软的早期无疑是创新者（好多版本的书里都写了盖茨如何亲自写出来Basic语言之类的故事），到了后来，微软的确有意识地部分采取"技术跟随"的战略：紧盯着市场上冒出的任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有的产品技术结合可能产生的制高控制力。许多新技术刚一冒头就夭折了，或被吞并了，有少数生存下来是因为具有代表未来的强大生命力，当这少数新技术生存下来并的确证实了价值时，微软即可以扑上来"跟随"，在很短时间内开发出产品，或者干脆把原创者买了，并迅速占领市场。买不到也没关系，只要微软宣称"已完成同类产品开发，近期上市"云云，小公司的订单立即锐减，因为客户们宁可等微软……
这样的"技术跟随"战略好处是明摆着的：省去大量研发经费人力时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免过多投资在错误的研发方向（创新是注定要失败很多次才能有一次成功的，无数企业已经因此错误而死去）。但是企业要想得到如此"取巧"的厚益必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉能力的技术资本家天才，有雄厚的资本（资金和人才）支撑，足以在滞后一年或更久仍能一扑而就，后发而成功。这两点，微软都有。盖茨就是即能前瞻又能后随的技术资本家天才，懂技术，更懂得如何能把技术转化成资本。他在工业时代就站到了信息时代的前沿，开发推广了最有垄断意义的信息产品；又能在信息时代仍然成功运用工业时代赚钱办法，以信息产品为垄断原材料矿产，赚大钱。那些酸酸的脸色后面，未必不想接近这个境界，只是因做不到才"酸"的。
其实，跟随和领先，就其对社会的最终意义难说谁差谁好。微软的跟随做法使很多新技术迅速转换为产品，转变为市场，赋予创新技术价值和生命。不然，有些新技术可能根本无力完成从技术到市场这个生命的蜕变，刚被世人夸奖"多漂亮的孩子"就夭折了。今天中国软件产业在奋起努力时，除了要坚持用中国人自己的智慧和志气来创造，编写自主软件，在挑战微软时，也应该想想如何能实际地借鉴微软的成功经验，特别是如何利用全行业的智慧和市场能力。说软件之外的例子，日本也是这么"跟随着"从废墟上爬起来的，先跟随着想办法在国际市场林立的欧美粗腿之间挤进去一只脚，积蓄一些力量，再开始创新，当终于把另一只脚踏进去时，已经有了自主产品，可以两只脚站起来了。中国软件业太过分割，千百个小作坊分散了中国的智慧，做出来的产品多数注定是重复的、纤弱的，一定要想个法子联合起来才有可能加速成长，先要有生存能力才能谈竞争能力。我又忍不住要"乌托邦"：中国能不能兼并或合并一些国际上的中小软件企业呢？那可能会提前把一只脚迈进国际市场。不然，等到中国特色的、最适合中国人使用习惯的文字处理软件真正打跑了微软时，占领的也仅是中国自己的市场。
今年3月8日盖茨的深圳之行是由我负责的，应该说是部分负责，我没有沾手"维纳斯"不敢掠美。3月6、7两日先在香港参加微软亚洲区企业客户高峰会，盖茨会见中国客户时我做翻译。7日晚上我先赶到深圳，为第二天盖茨访深做最后准备。这一次是真正接触到微软之神的真身法像，从早晨8点25分（这次比预计提前到了二十分钟）车到五洲宾馆门口，到下午3点40分上车离开，我和乔治寸步不离盖茨身边五个半小时（除了"维纳斯"活动的一个半小时）。所有活动都在宾馆内进行，每一个活动每一条路线都是用秒表量过很多遍，路线安排尽量减少从走道经过，但每次走出房间经过人群时都要有一阵拥挤紧张，这次，轮到我兼当保缥了。
盖茨出访时都是由当地分公司安排节目程序，程序要提前报给总部审批，总部只就程序衔接环节加以提醒。比如，在活动间隙要提醒盖茨喝水，留出几分钟万一他要方便，沿活动路线安全保卫之类的事。实际活动内容基本由当地来定，包括大部分演讲稿的起草准备。每个活动之前留出三到五分钟由我和乔治介绍下一个活动的背景、内容和盖茨要扮演的角色。盖茨已经非常习惯角色转换，每到一个场地都能从容面对闪光灯的眩目干扰，然后是他永恒的引导语"我今天感到非常兴奋，来参加……（Today I＇m very excited to be here…"）。
我在IBM时就有过好几次荣幸"随侍"最高首脑，总是心里暗暗把他们当平常人来品头论足，好像天生缺乏对大人物的敬畏。我眼前的盖茨真的没有什么个人魅力，声音、语调、目光、姿态，怎么都没法子给高分。每次活动间隙进到房间里，盖茨马上恢复他自然的面无表情，好像是为休息一下长时间微笑的肌肉。一旦脱离公众的目光，他就进入独处的姿态，缩着肩坐着，目光暗淡漫无目标，一坐下立即开始前后摇动（我亲眼证实书里描述的这个著名的习惯，他摇得很快，能使我头晕）。听起来会很滑稽，但是我真觉得他这时的样子有点孤单可怜。只有两个小情节使我觉得他有点活生生，一次是正要出门去下一个活动，他突然说想上厕所，一脸情急还有点不好意思地伸伸舌头缩缩脖儿，那一刹那的表情像孩子。临上车时他又特地嘱咐别忘了带上他收到的礼物，特别像孩子惦着新玩具，和吝啬不沾边。
深圳访问记者招待会上有人问盖茨辍学的往事，盖茨答："实际上我是休学，还保留再回去念书的资格，只是我太忙了，一直没找到时间……"再被问到微软是否打算参加今年10月的深圳高交会（高新技术成果交易会），盖茨转向我："这个是你的。"我给了肯定的回答，于是深圳各报均热情报道，微软最后参加了这一盛会，尽管我已不在。
盖茨确实很不喜欢抛头露面，尤其不喜欢与产品技术无关的活动，听说以前他曾因为演讲当中的闪光灯干扰"罢讲"。近几年他改变了许多，他知道这样做对微软的意义，逐渐接受了他的社会角色，基本上能扮演得比较好。曾经在内部培训中看过盖茨接受美国几个名主持人采访的录像，在"美国，你早"节目做嘉宾时，盖茨不仅不吝大谈他的宝贝小女儿，甚至还唱了几句"Twinkle，twinkle little star"的儿歌！盖茨的个人兴趣不多，最热衷的是在家里试验计算机的未来世界，有一次操纵失灵，不能关掉显示屏，只好以毯子蒙上耀眼的显示器才能入睡；去日本时，会有秘密安排让盖茨过飚车的瘾……今年5月，又有一位微软人英年早逝，去世时刚刚三十六岁，是一位本来前途无量的副总裁。整个微软受到强烈震动。盖茨在自己的家里为逝者举行追悼仪式，寄托他本人与微软高层的哀思和深藏不涡的人性。
世人一直把注意的焦点集中在盖茨聚敛财富上，对于他"吝做善事"多有批评，大有全世界群起而迫其均贫富之势。这几年盖茨大步加快对慈善事业的捐赠，捐增项目已由早年的只限于"与软件学习、使用相关"，扩展到卫生防疫、降低分娩死亡率和更广泛意义的教育。盖茨-梅林达基金会资产已达170亿美金，不仅是美国最大的慈善基金，对比他900多亿净值的私人资产，也是令世界首富们望项背而不及的比例。我想，盖茨的惊世善举不会是全然迫于舆论压力，一定也是他和家人的真善使然。
不管我觉得盖茨有没有魅力，他已经用他的天才和成就奠定了他的神的地位，骂他的人管他叫"魔"，其实也差不多，"神"、"魔"，本来就在一念之间。每当盖茨在公司大会出现时，全体起立鼓掌是给神的敬意，对比鲍尔默赢得的狂热有很大的不同。盖茨的神力是微软最宝贵的市场资源，被广泛使用。微软人天天在引用和提到盖茨，好似"以神的名义……"，而神是听不到也顾不过来的。其实很多时候他在台上扮演神，完全是按照别人写好的脚本和台词，更像提线木偶，比如，"维纳斯"。
说到"维纳斯"，正是新出炉的热饽鋍，怎么也得说几句。在5月31日《计算机世界》阳光采访我的文章里，我有过一段"关于'维纳斯'风波"：
"'维纳斯'引起的风波中，有些确实是误会。比尔·盖茨宣布的'维纳斯'只是一个项目计划，它的成败和能否实现为一个市场，都不在微软的掌握之中，更大程度上是在它的本地合作伙伴手中。在发布的现场，那些民族产业的本地英雄们与盖茨一起在台上，用他们自己的语言，用自己的理念宣扬应如何在中国发展信息产业，如何用信息和信息产品、技术改善中国人的生活，柳传志们赢得的掌声比盖茨的要更热烈。我看当时的情景，相形之下，比尔更像一个配角。
"从另一个角度看，'维纳斯计划'是微软第一次在美国之外为某一市场去开发和设计一个产品，开发全过程中与多家本地伙伴密切合作，用本地的产品研发队伍开发，投人不可谓不巨大。当然，它是否最后赢得市场，要看它的功能、整体性价，要靠足够吸引的Form Factor（物理表现形式），它的成败应遵循市场的规律。其实再看看这一市场上，除'维纳斯'也有其他的Embedded System（嵌入式操作系统），比如基于Java的样机面世已有不短的时间，只是未成气候，也就未受到注意或敌意。'维纳斯风波'，我个人觉得有些偏激、偏颇。但微软也应从中总结和学习很多教训。"
这些都是真话，只是没说透，现在也还是不能全说透，只能捡能说的再说几句。"维纳斯"其实技术含量很低，即使成了产品也很容易有同类的竞争。我认为它很难形成垄断，它属于信息家电，就举家电的例子，早年中国城市家庭电视都是日本产的，到现在换代"大屏"、"超平"时首选已经是长虹、康佳、TCL王牌这些国内品牌了。"维纳斯"就是个机顶盒，还连形都没成呢，被挑来作为"挑战"微软的靶子，可以一打一个准儿；作为振兴中国IT产业的旗号，未免起点太低。我倒是为被"维纳斯风波"牵连的中国企业家们非常不忿，这些优秀的中国企业家卧薪尝胆披荆斩棘，哪一个没有走过二万五千里，他们造就和领导的中国优秀企业，是支撑今日中国的脊梁，中国人都应该尊重他们。书生要报国尽可以挥笔如刀向鬼子们的头上砍去，请别砍中国的脊梁！
搞到今天的局面，"名"是出成了，可"维纳斯"连腿也折了。微软确实有很多的教训可以总结：如果事先与合作伙伴有更好的配合，如果与信息产业部有更好的配合，如果有更好的媒体配合，如果待产品较成型后再发布，如果有国内伙伴为主而微软为辅推动市场去打出国产品牌，如果微软内部能有更好的配合，如果微软中国能有一个统一面对市场的窗口以保持公司形象、战略、策略的一致…我不想也当不成事后诸葛亮，我只希望微软真的能从教训中学到些东西。
"维纳斯风波"的起因远远超过微软在中国的操作失误，它只不过是全球对微软霸主地位反感浪潮在中国的涟漪。往日的光荣正在被斥责反感的大潮冲击，微软需要它的神指出劈开红海的再生之路，盖茨任重道远。
从描写盖茨众多书籍里看到这样一段："有朋友说，'盖茨打败了所有对手，却不能感动一个人'。"由此更坚定我的看法：盖茨，乃是没有魅力的神。
鲍尔默，微软之魂
微软的行销经理们都特别在乎鲍尔默的评价，有时甚至会错觉工作的目的就是能得到鲍尔默的嘉许，先不谈这是对还是错，企业首脑能够有如此直接、实际的感召力实在伟大。
有很多企业家让我佩服。最敬仰其中的三位：通用电器总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch），IBM总裁郭士纳（Louis Gerstner）和微软总裁斯蒂夫·鲍尔默（Sieve Ballmer）。
杰克·韦尔奇在通用电器鼎盛时期修理"没有毛病的机器"，他敏锐意识到新的、全球性的高技术环境对企业的挑战，坚决地对通用电器历经百年尚在辉煌的传统产业进行改造重组，缩减规模，优化组合，全然不顾遭到内外反对，甚至被当成了商学院的反面教材。直到经历过大萧条，无数美国传统企业遭受重创，而通用电器毛发无损显示出强大竞争能力，杰克·韦尔奇的英明伟大才被认识到，他和他领导的通用电器站在了重建美国工业、振兴往日辉煌的前沿，又被写成哈佛的正面教材，也成为企业家永远的经典。从1981年杰克·韦尔奇接任总裁至1997年间，通用电器改写了许多数字：总资产从200亿到2000亿，股票市值从120亿至2000亿（从1981年美国排名11位至1997年全球第1位），每年有23％的利润还给股东们，而雇员由1981年的44万人，减到1997年的26万人……我在一次IBM经理培训课上看过杰克演讲的录像，他的口吃仍然明显，但是丝毫不妨碍他把影响力穿透到眼前和隔着电视屏幕的听众。从书上得来的印象看，他是很有综合个性魅力的人。
郭士纳1993年愚人节上任时，他接手的IBM连续亏损三年已经是风雨飘摇，失去掌舵人长达五个月更加速了巨轮沉降（董事会先行辞去前任总裁约翰·艾克斯，再开始寻找继任），单凭这份敢登沉船的胆气就值得喝彩。郭士纳不懂计算机，可是懂客户、懂市场。他在一年之内大施狠手修整IBM七十多岁的衰老臃肿的肢体，把四十万人砍剩了一半，关、停、出卖了大部分IBM优雅美丽的工厂地产；第二年宣布停止流血，带领遍体鳞伤的巨人走过艰难的十二个月终于在灭顶之前遏制住颓势；到他四年届满时IBM已经又重新赢回了光荣与梦想。郭士纳连任众望所归，他绝对值回了董事会付给他的天文数字的股票收益。我觉得郭十纳的奇迹还在于他能继承和保存下来IBM的优秀企业文化，又成功地注入了新的活力成分：开放，对事业的激情，追求完美的同时追求结果，放权，决断……他是电子商务战略的先行倡导者，为IBM重新竖起行业领袖的大旗。他也是个魅力十足的人。声音沉厚但穿透力很强，目光如炬，经常挥动的左手有四指残缺（割草机的事故），更加重了震撼力。我常常神往如果能亲眼见到这个景象：卢（IBM人昵称他的名字）牵着他的大狗，手里夹着巨大的雪茄，在IBM王国总部里行走。老华生（IBM创始人）的幽灵如果撞到现任总裁的雅皮士形象，一定会呼天抢地，但他应该欣慰能有卢，他保存了IBM的完整，使IBM获得再生。
杰克·韦尔奇和郭士纳都创造了企业史上的奇迹，而鲍尔默的建树却远没有为世人知，原因是盖茨的光芒太盛，人们总是把企业和它的缔造者联系在一起，鲍尔默是微软建立四年后才加入的。鲍尔默是企业家之龙，领袖中的领袖，竟能"埋名"十八年甘心辅佐盖茨，也正是鲍尔默的非凡之处。鲍尔默在1974年结识了盖茨，自1979年微软与IBM谈判合作开发DOS时开始与盖茨心领神会的默契，于1980年才正式加入微软。先任总裁特别助理，直至统揽微软营销大权，继而1998年名正言顺升为总裁，其间，盖茨与合作伙伴保罗·艾伦分手，在股票上市当月又与"最像自己的"仁志分手，惟与鲍尔默的合作一贯十九载紧密无间，说到此我不由怀疑自己：盖茨能罩住鲍尔默这等非凡之人，一定有非凡魅力，只是我肉眼凡胎看不到而已。
我看鲍尔默的角度仍然是不可能全面，但是短短十几个月的数次接触给我留下的印象深刻之极。我只想从我所感受的企业领袖的人格魁力来写--我看鲍尔默，是真正的微软之魂。
前面提到过我来微软的最后一关是通过鲍尔默的面试，与其说是我的"关"还不如说是布莱恩的"关"。从鲍尔默1996年四月确认微软中国需要一个新的总经理，而且一定要一个真正的本地人，到1997年初整整一年了。布莱恩终于看准了我，先是花了四个月说服我，这才能进入实质阶段的面试，一路顺利得"不得了"，现在，要看鲍尔默最后点头还是摇头，布莱恩绝对比我紧张得多，花了整整一年才找到的人选，终于隆重推荐出来，如果被鲍尔默否定可就真交待不过去了。其实并非所有的总经理都要鲍尔默亲自过目，只是因为他已经亲自过问，加上他本人对中国的关切，就多了这么一道关。因为延误太久了，中间鲍尔默也曾过问，回答是"正在找"，后来是"终于找到了，正在说服"，我猜鲍尔默也会有好奇要亲自看看这个候选人，何许人也，竟当得微软千呼万唤？
中间还有个小故事，布莱恩非常想让我在1996年12月飞去西雅图见鲍尔默，我说真的不行，走不开，就三天打来回也不行！布莱恩气得脸色都变了，因为我告诉他，这正是IBM的财年底冲刺时刻，我必须坚守，甭管见谁都得过了这阵儿（我当然没告诉他我要最后看守的生意是多少，现在想起来，那最后两星期里从我负责的渠道进来的生意比微软中国一年的都要多！那时真的很关键，不仅是IBM中国能否完成年度生意指标，还关系到大片雇员和渠道伙伴的最后收益）。我还劝布莱恩别生气，说："你想想，要是我对IBM能甩手就走，你将来能对我放心吗？"布莱恩除了说："可那是斯蒂夫啊……"别的词儿都没了。
我的面试只好等到1997年回月鲍尔默来北京的时候。面试又是在香格里拉饭店，在中关村附近，自打和微软有了关联常来这个饭店。我先溜进去听鲍尔默在渠道伙伴大会上的讲话，在他用的演讲稿里有几张面熟--一个月前听盖茨演讲时我也见到过，可是经鲍尔默演绎出来突然能够声声人耳，我一下子听清楚了很多微软的战略、策略，听懂了渠道伙伴和独立软件开发商为什么对于微软如此重要，听到了微软如何想在中国长期发展，多么需要本地伙伴的支持，多么愿意长线投资投人支持本地伙伴和微软在中国一起成长，这些理解对我后来在微软的思路和做法一直有很深的影响，我特别认同他所说的"长期"的中国战略。使我一震的还有鲍尔默的激情和真诚，我心里夸奖他比盖茨强--当然指的只是表面的演讲功夫。但是我相信我看到的不只是表面，真正的激情和技巧是有差别的。布莱恩叫我出去时我还不乐意，还没听完呢！布莱恩为我最后耳提面命，像送举子进考场，一个劲嘱咐我别紧张，说斯蒂夫表面挺凶其实挺好的，你本来很棒一定能做好。我反告诉布莱恩别紧张，说："我一定做得很好，放心吧。如果最后我没来微软，也绝不能是因为面试通不过被刷下来的。"现在想想也不知道自己凭什么这么牛，也许是对微软中国总经理的职位一直就没有特别患得患失，不过"牛"着点儿也好，心里是挑战的兴奋刺激，一点不紧张。再说，我已经对鲍尔默有很好的第一印象。
我的面试只有四十分钟，鲍尔默提的都是开放式的问题，多半时间都让我在讲话。我记得他问我觉得在IBM最有成就的经历是什么，我讲是在华南分公司做总经理的两年半，那时我真正懂得了什么叫公司运作，懂了什么叫市场运作，最重要的，带起来一个队伍，从四十几个人到二百四十几个人。我讲到建设队伍培养人的时候很动容。他问我觉得微软在中国的反盗版策略应该是怎样，我说我没有做过，没有具体的经验，但是有一点很重要，就是必须与政府配合，必须与当地同业配合，不能是微软单干，公司也不是警察。他一直非常专注，很少打断，几次都是因为要确认听清楚，我觉得很受尊重。我也告诉他我的理想：能够帮助中国企业做到国际上去，或者能把优秀的国际企业做到中国来，我之所以对这个职位有兴趣，是因为它更能让我去实践我的理想，我说我欣赏他刚刚讲的在中国的长期战略，觉得我的理想和公司的利益应该是很吻合的。
后来我体会到微软的风格，知道我当时是太形而上、太理论、太理想化了。我再面试别人时也越来越微软作风，会直截了当刨根问底，我想从应试者听到的是实在的经验，而不是只是理论。回头想想，我有些奇怪为什么鲍尔默会接受我，也许他看到我表现的"微软类型"的特征？另外，我自学改行的经历给他印象深刻，这或许补充证实了我实践的能力和性格？
四十分钟整，有人来催促，鲍尔默要赶飞机去上海。我最后问他，为什么一定要找一个本地的总经理，他说，就是为了他所说的在中国长期发展的战略，本地人真正了解中国的文化和市场，能够有真正地长期的行为（Long term behavior）。我说，这正是我想做的。
布莱恩在去机场的路上打电话急切地问我情况如何，我说："很好啊，斯蒂夫一点都不凶，挺温和的，我觉得我们谈得挺好，结果究竞如何就得你来告诉我了。"布莱恩说晚上会给我电话，让我别担心。听得出来，布莱恩要比我忐忑得多。晚上没有电话，第二天也没有，我倒有点不服气了，难道真没通过？这可是很没面子！第三天布莱恩的电话来了，上来就开始谈具体的薪酬条件了。我插嘴问："这么说我通过了？我正打算着还是去上学了。"后来，我盘问好多次布莱恩才透露一点鲍尔默对我的看法，他不担心我对微软业务一点都不懂，"看起来是应该能学得很快"，惟一的担心是我来自IBM，不知道我能不能适应微软的冲突文化。最后，证实他的担心是有道理的。
我再见到他是四个月以后在西雅图的全球营销经理大会上，他老远地叫着我的名字喊："Juliet，欢迎来参加聚会！（Welcome to the party！）"这一次我才领教了他的著名的大嗓门。他似乎认识所有微软的员工，每个人和他谈话时都能得到他的专注，感到"自己很重要"。常能听见普通员工说"我上次和斯蒂夫谈到过……"，流露出来都是显然的骄傲。
微软的营销人员对鲍尔默很敬爱，更敬畏。他建立了微软的一整套全球营销管理体制，包括一年两次的业务汇报和"铁蓖"。他是个超人，一年两次的scrub季节他会亲自游走十几个国家和地区，白天拜访客户和政府官员，晚上熬鹰似的scrub当地分公司，"铁蓖"全部几十页的透视电算表是按他的具体指示设计出来的，所有逻辑都在他的大脑袋里，当你解释今年为什么没能做到某个指标时，他会问："为什么与六个月前你的预测不同？市场怎么会向这个方向变化？"记得比你自己还清楚。他会记得一年甚至几年前某个分公司、某个产品的销售额，也能随时拈来全球任意一个规模类同的分公司数据联系类比，记得尤其清楚的是竞争对手的数据，大家最熟悉鲍尔默看到竞争对手增长数据的"极端痛苦"的表情，那是谁也不想看见的！他刨根问底似乎能到无限，"Drill Down"，也成为整个微软的风格。微软的行销经理们都特别在乎鲍尔默的评价，有时甚至会错觉工作的目的就是能得到鲍尔默的嘉许，先不谈这是对还是错，企业首脑能够有如此直接、实际的感召力实在伟大。鲍尔默不仅对数字敏锐，学识渊博，而且是个综合型的人物，有极强的幽默感。书里的描写都是关于他的喧嚣，我和许多微软人听鲍尔默常常爆发的大笑，会有强烈的感染。
鲍尔默是个无与伦比的鼓动家。每年全球年度营销大会总是由他第一个出场。几千人早早地占好座位，鲍尔默出场时的"礼遇"足以使超级娱乐明星嫉妒：几千人狂热地欢呼"斯蒂夫！斯蒂夫！"，和着拍子一起鼓掌，跺脚，还有不和拍子的尖锐口哨。斯蒂夫从来不会让人失望，他把舞台当成篮球场，奔跑、呼喊，四面八方的大屏幕上鲍尔默的形象和表情铺天盖地，两个小时的演讲总结上年业绩和新财年战略目标，他激情演绎"方向、战略"，把所有人燃烧到沸腾。斯蒂夫的演讲总是以新财年销售指标结束，这个数字是经过层层scrub的预算汇总，已经是非常的挑战--意味着百分之几十的增长。这时斯蒂夫会告诉大家他有多么"失望"，简直不能相信这支队伍如此"胆小"，这时的斯蒂夫像百老汇的悲喜剧双料演员（他早年确曾有志向投身戏剧），只是微软的舞台肯定比百老汇过瘾得多！他"万分痛苦"，交替使用哈姆雷特、马克自、李尔王的各种强烈表达，"劝诱"大家只要再多承诺"一点点"，台上台下一片呼啸应答，最后现出"挑战指标"--只是再加了十来亿那么大的"一点点"。奇迹的是，通常最后做到的都是斯蒂夫带领大家喊出来的"再加一点"的挑战指标。他的演讲之后大会将安静得多--他自己和好多台下的人都已经哑了喉咙。
微软人喜爱他还因为他人性丰满的另一面。斯蒂夫关心员工和他们的家庭是出了名的，他在员工不幸时会流露真实的痛苦不能自已。他非常爱护他自己的家庭。他一定给家人留出足够的时间，都知道斯蒂夫下班会很早回家，陪家人晚餐伴孩子上床后，再上他的"邮差"晚班--处理电子邮件。他会花上几个小时和他的小儿子一起安装游戏机和软件。前年他父母生病时，全公司都为之担心，大家知道如果是家庭需要，斯蒂夫会毫不犹疑地放弃事业。近几年微软屡有员工英年早逝，给全公司带来巨大震动和对生命意义的反省。微软至今还是个年轻的公司，平均年龄三十五岁左右，年轻的人们追求兴奋激越，不会珍惜自己。软件工程师更是拼命超支投入。斯蒂夫极声呼吁要保护员工健康，他亲自督促人力资源部门和各级主管要有具体的措施，增加康乐保健条件，"强迫"员工减少过度工作，增强自我珍惜的意识。
鲍尔默权高位重却仍然率真急躁，有一次一个分公司的业务汇报做得太差，鲍尔默越说越气，到了机场火气盛到极点，竟把汇报材料一把抛进垃圾桶，随行募僚小心提醒扔的全是顶级机密，他头也不回说："让竞争对手去捡好了，反正是一堆垃圾，正好让他们混乱！"鲍尔默最容不得竞争对手的胜利，在他的办公的楼里隔着好几层常能听到吼叫，那一定是鲍尔默为竞争对手发出的吼声。自从司法部官司以来，整个微软和鲍尔默的言辞都比以前加了好几道"把门儿的"。
鲍尔默近年有很大改变，狂呼震吼比以前少了，添了大度谦和少了些暴戾之气。不过我观察到，他也会时不停地转动身躯，好像压抑不住躁动的精力，在站起来时，衬衣肯定乱七八糟的扭成一团。去年间月他来北京scrub我们的时候，已经连续二十来个小时没休息，老虎也顶不住打了个旽儿，两分钟旽儿醒来后他问我一个问题，我回答了，还加补一句："这个问题刚才讲了，不过您没听见……"他居然大笑，承认"被抓到了"。鲍尔默可以容忍错误，甚至容忍"愚蠢"，不能容忍的是内部欺骗不实的行为，如果被抓到，不管多么重要的职务，立即辞退，无可赦免，而他自己又会非常痛苦。
鲍尔默是行销的行伍出身，带领行销队伍攻城掠地是他的天分。他升任总裁后统揽行销、服务和产品开发，又肩起了新的使命：重塑微软的文化。第一步是重组微软，重新划分成八个部门，产品开发、预算和销售都围绕着不同的用户群运作。这是石破天惊的举动，原来分离的产品开发部门有无上的独立性，已经形成营销跟随产品计划的模式，换句话说，开发出什么就卖什么，产品和市场、客户的隔阂越来越明显。更严重的威胁来自微软内部：正在失去速度，而速度是网络时代最重要的竞争乃至生存条件。重组的设计是为了赢回速度，更是为了彻底改变微软的文化--从自我中心，到以客户为中心，后者，要艰难得多。
鲍尔默曾做过尝试，财年99全球有一项重要战略是Community Development，可意译为"接触客户"，投入几亿美金、上千人马，由微软全球各地的营销子弟兵大规模接触客户，讲产品讲技术，不许讲销售，只为让客户了解微软，了解微软也注重客户，希望能赢回客户的喜爱，微软营销队伍从未有过这样的指标：专款专人没有销售指标，只看办了多少技术讲座，接触了多少人群。此项战略得到彻底的贯彻，而一年到头发现全球客户对微软的印象仍持续下降，鲍尔默不是肯服输之辈，更坚定了彻底改组微软重塑微软文化的决心，继续更大量投入，以赢取客户，为微软赢回正在全球失去的"人气"。以鲍尔默的定义，使客户满意（satisfaction）还不够，要使客户高兴（delight！）！在全球营销大会上，他每吼一声"delight！"就温柔地微微屈一下膝，两手还用指尖捏着不存在的裙角，台下几千人应和着一声一声地吼，自己人先被鲍尔默表演的可爱先生"delighted"地不亦乐乎！他相信，只有满意又高兴的客户才会不断购买微软的产品和服务。但他没忘了加上一句："首先要赢取市场！要使客户高兴，先得拥有客户！
鲍尔默在努力打破他和盖茨过去十九年共同建立的文化，他和盖茨的合作模式也发生了变化：
盖茨退到更高的神位，将小小环球尽收眼底，吸收天地间智慧精华，为微软指出发展远景方向，贯穿微软二十几年的公司使命已经修改，从"每个人的桌子上都有一台计算机"，改为"让人们随时随地都能做自己想做的事，无论使用什么设备"。
鲍尔默则要带领微软重新编组的庞大舰队迅速走出困惑迷失，找到方向，继续辉煌。鲍尔默要赋予微软一颗新的灵魂。
伟大的微软
微软有一对"神、魂"绝配的企业领袖。盖茨和鲍尔默的追求早已超越了财富，赢是他们的哲学、宗教、梦想，他们的专注追求是使微软永远成功。
微软太成功了，以致今天成为"成功的受害者"（victim of success），对微软"霸道"的斥责从业内扩大到业外，从美国蔓延到中国。对历史的成功者欣赏抱有理想化的宽容，又寸现在的成功者挑剔多于欣赏，人类文化似乎一直有这种倾向。我对微软的感觉是很简单的矛盾：不喜欢它到了非辞职不可的程度，但钦佩它是IT产业史上最伟大的公司--曾经是，现在是，我相信将来还是。我以曾经为它工作为荣。
微软的贡献远远超出了软件行业，它的贡献是对于全人类的意义。在技术上的跟随并不意味着微软没有创新精神，微软对于软件功能的精彩体现有着狂热地追求，每年投人的研发经费从数量到百分比远远超过同行，成百亿的投入，把计算机使用的能力交到上亿人手里，使计算机成为人类的工具，甚至是趣味工具，而不只服务于企业。
微软对于软件行业的贡献远远超过全部对手。它选择的产品战略是以操作系统平台和工具为主，注定它对于ISV（独立应用软件开发商）的互相依存关系，出于这种利益关系，微软倾注大量的资源加速ISV在微软平台上的软件开发，这当然是出于微软利益的直接需要，客观的结果是围绕微软平台成长起来一个巨大的软件群体，构成今天软件行业的主体。大家都知道西雅图有波音和微软，不错，西雅图只有一个波音，但是除了微软还有上万家软件公司，不敢说全是微软的ISV，但不管是内围还是外围还是竞争，都会在不同程度上"借光"微软的存在。微软为整个软件业发展所起到的平台作用前无古人（可能后有来者，如Linux）。
微软的管理文化可能也是个精彩绝版，它有无比严密无限细节的管理，而又能保持它的数字神经系统有充分的灵活。最绝的是，严密的管理体制能与自由狂放精神完美结合，智慧和火花受到充分鼓励，"聪明的主意"比"正确的主意"要光荣得多，强烈地刺激人们迸发出聪明机智，人人都可以感受"人治"的自由、权力和自我实现的感觉，但是所有人又都被牢牢联系在"神经系统"的网上，无论你如何狂野也出不了大圈。"神经系统"能及时地把所有的智慧迅速上传到公司的大脑，再将"最好的作法"（Best Practices）迅速下达到企业末梢，不断地刺激出新的"最好"。微软的刺激、吸收、利用智慧的能力（绝不只是从内部！）可以说登峰造极。它有一套机制将智慧收集、集中、提炼，转化为可理解可衡量可行动的战略、策略、目标、行动计划，循环往复。
我初入微软时曾惊叹微软的全球营销大会极尽铺张，几千人大会的费用以千万美元论计，再加上全球营销队伍集体离开前线起码一周的代价大到无法衡量。后来我参出一点道理，微软的人治精神只有在与"人"的直接交流中才能得到最感性充分的传达。微软的会议不只于营销队伍，日程是连年逐月安排的：从"创意研讨周"（或译"智囊避静"），盖茨和他的技术"外脑"切磋世界IT、网络、软件的趋势方向；下个月是最高经营管理阶层会议，从市场、竞争、产品研发制定出全公司新财年的战略和投资预算方向；之后，花开几朵各表一枝：市场营销、产品研发、法律事务、财务后勤，各功能依次召开地区总裁总监会议、经理会议，分公司预算、scrub、汇总，使总体战略与区域性市场逐级达到高度融合，最后到全球新（财）年开年大会时，总体战略将转化为全体三万人的每个人的具体行动计划和目标。
微软的营销战略非常成功，它在营销渠道的各个制高点，用最少的直接资源为杠杆去控制和影响最大的市场。微软的市场活动永远有合作伙伴的赞助和参与，声威远远超过单独操作；微软的教育认证红火值钱如托福考分，全靠大批独立的认证考试机构做起来，微软只认证考核师资和绩效，对独立机构收费很低，做出来的业绩都是独立机构自己的，自然形成了一个行业也形成了行业的竞争，来保持其质量和市场吸引力。这比起任何事情都自己动手、自力更生的效力孰高孰低明明地摆着。
过去三十年IT产业上演了具有讽刺的历史轮回：
三十年前IBM的"主机市场垄断地位"即招致美国联邦政府整整二十三年的反托拉斯法诉讼，IBM为了对抗苹果，开放了个人微机设计，DOS开放了微机操作系统标准，兼容机打破了IBM本似必然的垄断，个人计算机革命浪潮将腐朽的垄断资本主义化为历史陈迹；IBM想以OS/2，个人微机微通道系统重新建立业界标准，发现真正能够左右业界标准的已是IBM个人微机兼容厂商，又不惜与同病相怜的苹果结成联盟，终未能挽回颓势，却成就了微软的天下。开放始于竞争，终结于知识产权最大的垄断。
三十年后，微软也是同样的命运，被美国司法部控告垄断，新生的Linux由于代表着知识产权开放，被全世界以最大的热情接受。接受和推举Linux，"不只是因为它能与谁抗衡，更是因为它代表了一种开放、平等、自由和充满梦想的互联网精神；代表了网络时代新的开放知识产权形态；体现了人类互助天性和基本的自由。在我们看来，这比单纯的技术发展和财富积累重要得多！"Linux从人文的角度被接受，不能注定在市场上的生命力，但是，此次的推动Linux"联盟"竞波及全球IT业界内外，远远超过当年六十几家个人电脑兼容厂商反抗IBM想继续统领个人电脑业界标准的企图，有全世界联盟的推动，或许Linux能以超速成为微软的真正抗衡。代表反抗微软垄断的势头跃跃欲出，Internet，也是开放的标准，启用了自然公社的规则，互联网属于全人类，不属于任何一家公司。微软受到的挑战远远超过司法部，它正受到新的知识产权开放的汹涌潮流的迎头冲击。视窗95席卷全球的狂潮曾引起人们惊呼"盖茨有了进人千家万户的钥匙，他将无所不能"！Internet无疑给人们一把进人未来的新的钥匙，Internet，Linux，当人类未来有更多扇门户洞开时，锁和钥匙就会失去桎梏的作用。
三十多年前发表了著名的摩尔定律：即每隔十八个月左右，集成电路上可容纳的零件数量就会增长一倍，性能也提升一倍。芯片上晶体管数目就要翻一番，即芯片技术就要进步一倍。70年代初，英特尔的4004将"电脑浓缩在微处理器芯片上"，开创了集成电路和现代电脑技术纪元，不仅芯片技术的进步一路验证着这个定律，过去三十年来，计算机硬件整体性能的提高也不断伴随价格下降。从去年开始，微软已经不再提"视窗软件只占整体计算机投资很小投资比例"的多年说法，因为软件已经占到计算机整体投资百分比可观的两位数。财年1999微软的业绩是业界的最高纪录：销售额近200亿，增长近30％，而利润为80亿，股票收益增长69％！我没有听到财年2000的目标，疑惑还会不会持续利润增长的新高？我还疑惑，微软用工业时代的手段在信息时代还能继续赚钱多久？微软要加紧"跟随"的不只是技术，还有新的理念，新的赚钱方法！
微软有一对"神、魂"绝配的企业领袖。盖茨和鲍尔默的追求早已超越了财富，赢是他们的哲学、宗教、梦想，他们的专注追求是使微软永远成功。截止到几年前，微软一直像一支明星球队接受全世界的喝彩和崇拜，盖茨是当然的超级明星。当超级明星无敌太久时，世界就会盼望新的对手出现，没有对手的运动就失去了竞争的原美。人们对超级明星的要求会从天才的技能上升到对社会的责任，甚至要求他们成为人类的完美楷模。微软和它的领袖正在经历从"天才小子"到成熟的人类社会精英的痛苦蜕变，为了必胜的精神，他们愿为此付出巨大的代价，包括捐出个人的财富、彻底改变微软、再造企业文化，还需要，创造新的赚钱办法。
但是，只要微软追求精彩追求胜利的精神不改变，微软的企业文化的本质就不会变。否则，微软的伟大就不复存在，或者将是另样的伟大。
上一页目 录下一页
□ 版权所有——吴士宏
终 曲
结 账
交接过公务，和我殷殷关切的人们，我当然还要为自己结账。
1999年7月6日在媒体面前最后一次演讲之后，微软前台大幕在我眼前关上。该收拾后台事务了，还有几本账要结清：公司业务，人，还有我自己的。
微软当初请我也是冒了很大的风险，初衷不可谓不诚。我把自己的生活计划重新改过全情投入，想把微软在中国做成功，接近我那"中国的微软"的理想。一年半走到分手，算算总账，各有得失。
我给微软的贡献是一个基本健康的营销组织和渠道体系，以断臂疗毒的狠勇才治好顽症。我最骄傲的是建立了一支优秀的管理团队，"队长"走了，团队不可能是旧日的团队，但团队精神、合作默契仍能维持一段，我希望微软中国能珍惜和稳固这个难得的精英队伍。我退出后仍然关注着微软的生意。今年的7、8、9月完全按照我们的规划在成长，至于再过一个季度或更久--事在人为。其实，我自己认为对微软的最大贡献，还是以"辞"相谏的忠言，今后如果能看到微软的做法中有相近的痕迹，我无论在哪儿都会窃引为欣慰。夜阑人静独处们心，我对自己说，对得起微软给我的真实权力和期望。而我，一年半付出的心血和生命超过我的极限，我没有空入宝山，带走了无价的经验和领悟。从懵懂不知就里，到深得其中三昧，从做不好到反败为胜，"会玩儿了"，玩儿好了之后，决定"不陪着玩儿了"，我验证了自己的能力和原则，我有足够的理由骄傲。
微软失去我，而队伍还在，营销机制健康，不会有什么短期业务的重大影响；即使真的在中国市场显现停滞，对微软几近二百亿的年销售额也是微不足道。我的"明星"效益本来与微软是绝配，又肯全心全意卖力卖命，微软失去了一个可遇不可求的总经理。不过，微软不在乎，以微软的金字招牌，不愁得不到精英之才，但失去了很多"人气"，不是昼夜之间就能补起来的。
我最不希望看到的是：微软，乃至其他在中国的外企，会因我与微软的"试验结合"以离异告终，而对于本地人做高层管理滋生更多、更久的疑惑。中国市场对外企的重要意义，不止于今日，更在于未来。让中国人为外企管理在中国的生意，是最聪明的做法--只要外企真的相信中国的未来，真的有一点"长期"的承诺。不然就看看IBM日本、微软日本，谁能说本地人管理的公司不比"鬼佬"更好？美国人都常说中国人是最聪明的，中国人有好多比我优秀、比我聪明的人，谁先能真正把优秀的中国人用起来，谁就能占到中国市场的先机。中国，也需要外企在中国成功！
记得今年5月在西安工大演讲时，一个学生间："我们都想把微软打败，你作为微软在中国的总经理，作何感觉？"
我说："中国逾越五千年才打开了国门，不是为了'把敌人诳进来，一个一个歼灭，来一个死一个'；我们如果要在中国打败微软或任何人，只要关上国门就是了，不用费什么力气。我们国家真正需要的不是'关起门来打狗'，而是要真正的自己强大起来走出国门，以真正的实力参与国际市场竞争--以自己的品牌，而不是冠以'中国的微软'、'中国的IBM'之类的限制词。要能打出'中国的XXX'品牌，就必须虚心学习，苦练内功，哪怕是卧薪尝胆。"
7月14日上午与乔治交接人事，正值年度讲评，逐一谈过每个人的评分、工资、配股、提级、工作安排等等。其实5月28日我辞职之前都已经讨论过并且认同的。这一次，因情势变化又有了许多的"新意"。所有的"不同意"和"保留意见"都是心平气和的讨论。我时时警惕着自己：此时我对于每个人的看法对乔治的影响都可能是恰恰相反。过去短短的几个星期里已经演出了几折"官场现形记"，有的拙劣，有的聪明；或是出于可以理解的求安全的本能，少数几个透出阴损也是意料之中。本来不是什么政变之类的改朝换代，但在微软这个人治色彩浓厚的文化环境里，每换一次老板就会生出好些惶恐，也就难免有些龌龊奇怪冒出来。乔治的有些看法明明是受人影响的，他根本无从对所谈到的一些人们有直接或间接的判断（有些甚至不是曾直接汇报给我的人，连我都不能作最直接的判断），而他却能有如此具体而坚决的看法，可惜有些是偏激和片面的。不过我完全可以理解乔治，他在突如其来的变化面前缺乏安全感，他需要尽快让自己进人总经理的角色，要建立"自己的队伍"。意料之中，我心平气和，毕竟多数人能得其所，也不费了我一番苦心和铺垫。只是对一件事让我愤怒难平：居然要难为无辜而且全无还手之力的四月儿！只为她是我的助理，她居然得不到相对她的能力和聪明是等而下之的职位！在微软十几个月，我的"私人"档案里"小人"、"坏人"各多了一两个名字（在这方面，也赶上前面十几年的积累了）。四月儿表现出来的优秀足以羞煞那些小人、坏人，我也为偌大微软的无度无量而羞愧。
交接过公务，和我殷殷关切的人们，我当然还要为自己结账。说起来有点得意：我辞职是在5月，通常从微软辞职最多有一个月的交接时间；而我与微软的合约要到8月底才结束，这对我个人利益而言是最好的安排--到8月底能再有一笔从股权到期。之所以能达成这个对我个人利益而言的最佳方案，是因为我成功地推销了我的论点：
1．我完全可以选择对我最合适的时间提出辞职，出于对公司的考虑，我才提前提出辞呈。
我真心的考虑是，对公司业务的干扰越小，对我的团队的干扰就越小。我关心的是这些人们，我对他们的关心太切，情愿冒破财的风险提前辞呈。微软倒是不在乎也不需要我的关心，她太强大了（对我个人最保险的方案是等到8月底拿到最后一笔到期的认股权后再辞职，提前三个月之久，冒的风险太大）。
2．我在微软十五个月里全心、全力、全情、全时投入，应该有这一点加权。
这一点属于矫情了。不过，超过十四个月每周工作九十小时以上的记录是真的，
3．并且，微软对我的约束也相对延长了啊。
这一点才是最关键的：只要我一天是微软的员工，基于合约与基本的专业准则，我就要受微软的约束，按微软的规矩。比如，不能直接或单独与媒体对话。这对于公司显然重要，特别是在这个敏感阶段。对于我，缄默一个多月根本不是负担。
（我预先掂量了分量，对此把握并不大，但还是决定涉险，从职业道义上确实需要这样做。最后能拿到也真是侥幸！）
于是，成交！
这是我惟-一次清醒地、有计划有预谋地，而且是成功地保护了我个人的利益。对比十几个月前我离开IBM的时候，我有足够的理由得意。当时，我出于职业道义，在签订微软合同的第二天清早，就向IBM提交了辞职报告。我竭尽全力对付"感情纠葛"--既要对得起IBM，又要对得起我的心，我的理想，我的承诺。当公司挽留与个人承诺的痛苦对抗持续了将近一个月终于结束时，我终于深舒了一口气……这时突然发现自己失去的实际利益几近我整整一年的工资。按合同，提交辞职报告一个月内我仍应享有合同期内所得一切利益，但是，IBM有另外保留条款诸如"公司保留最后解释权利……"，在挽留无效终于确认我将加入竞争对手之后，IBM就行使了解释权，于是我就失去了我十几年服务挣得的一笔数目不小的钱。如果我事先稍微为自己想想周全，调整一下签约或辞职的时间，我就可以得到我应得到的利益，前后只差七天。这也是对服务于外企的中国员工的小小警示：有道是，亲兄弟明算账；对本无血缘的中外雇用关系，只有靠自己为自己算清账目，无情可讲。
有一次我和一个好朋友讲和微软结账这件事，眉飞色舞得意我的精明，朋友似笑非笑问我："好不容易打下了江山，如果你再稳坐着混两年又该是多少钱？"我一愣，是啊，如果再混两年，就算微软股票一分不长也能混个百万富婆……先是有点恼羞成怒，这不是笑话我大处不算小处算，不但不精明整个是傻……？转念一想，立即理直气壮，我争的是过去应该挣的，放弃的是我没打算再挣的--我的追求、我的快乐，比百万美元要值得多！如此阿Q一番，立即心安理得。
到此，交接全部结束。我再不需要来微软上班了。
我最后环视了我的办公室，挺大，挺雅致的，还很新，搬进来差三天才满一年。我会把那些照片带走，毛毛狗带走两只，最大的那只留给老张。
不用再到大办公区走一圈了，6月22号那个星期二凌晨3点半我来过，细细地走过、看过每一个座位，把所有的灯都打开，又熄灭。我在那个绿色阳台上看了日出。
该走了。我要去收拾打扮，把最美的我给我的人们--今晚是给我的送别晚会，那才是我在微软帝国生涯的最后的闭幕式。
闭幕晚会
一口干尽，
人间万丈红尘，
看天下英雄豪杰，
能过几盏春秋！
晚会一直是四月儿的心病。我知道她小心眼儿里的担心：从正式宣布辞职到现在已经整整四个星期了，如火的真情也能放凉了，万一晚会没多少人来怎么办？她是怕我被冷落。我说没关系，人多热闹；人少好说话儿，咱们只是"民间"聚会，自自然然是最好。倒是如何处置费用的问题颇讨论了几回，因为是"民间"，决不能是公费；想要的是完全自愿，我出钱就不合适。最后决定，参加者大家平摊。为送我让大家掏自己的钱，心里不安，可也想不出其他几全的方法，只好这样了。
今天的日子最合适：交接今天已经完成，不必在送别之后还时不时地在公司出现；明天是全公司新（财）年大会，上海、广州的都到北京了，万一大家愿意来也方便。煞费苦心的选日子其实也是为乔治和公司考虑的：务必在新（财）年大会以前划上我的"句号"。
盘头发、选衣服、化妆，新年晚会都没费这么大精神，本来时间富裕可搞得紧紧张张，但自己挺满意的，够漂亮参加晚会了。
今天其实是第二次告别晚会。上一次6月25号是和一群特别的朋友--公司的保安和司机，只差四个值班不能来，十六个人围满一张大桌。那次我喝醉了，是挺少的二锅头和太多的淳朴真情把我灌醉了。大家都哭了。我只记得回家的路上反复念叨着一句话："凭什么人家对你这么好？你给人家做过什么呀？"
今天是最后一次，不要醉，也不要再哭了。
皇家俱乐部在北京动物园里面，另走一个不要门票的门，与动物们应该是隔得挺远的，去过几次从没听到过狮吼虎啸。几十棵古树各个挂着表明珍稀和年代的腰牌，围着一座木楼曾经是慈禧去颐和园路上歇脚的行宫。马来西亚人把它办成会员俱乐部，主要会员多是IT公司的经理。可能是因为缺了时髦娱乐设施，一直没火起来。我喜欢它也正是因为这分清宁，还有那个七八个人的乐队，水平比所有听过的五星级酒店的菲律宾乐队都好，不管对着一个人还是十个人唱，难得的是那份永远的悠然自得，因为舒服，歌和曲都显得更好。最近听说马来西亚老板打算把它卖了，不会也要搞健身、桑拿之类了吧？
按四月儿的指示我应该再晚点到才对，她可不想让我来的时候还空荡荡的。可今天路偏就那么顺，刚刚7点整就到了。门外一溜排开公司的车子，后来才知道几位老板没来，司机都来了。司机们根本没进来，开着空车过来只是为"给吴总壮声色"！
我被引到台上，发现对着我欢呼的是一百多人！乐声在我耳后响起，我回头，紫红天鹅绒大幕上的金字是给我的祝愿：有辉煌，也有绿茵。
绿茵，那也是我对我的人们的祝愿--
辞职后心很静，一个少有的在家的星期天，我为内部刊物写了一篇小文章，还了创刊时拖欠的稿债，题目是《呵护心中的绿茵》，我意识到十几年写了至少有十来万件电子邮件，这还是第一次写"闲篇"。其中有这么几段：
……生活里的酸甜苦辣，商场中十几年的拼杀，事业上一程程的攀爬，心上裹了好多层伤疤结成的盔甲，事业的大红大紫沙漠化了大片心里的绿茵……今天星期天，今天人已中年，理想慢慢清晰，梦想却未消失，有梦想就有希望，有梦想心就还年轻，梦想是我心里的绿茵。
我到微软十几个月了，经验的，感觉的，超过十几年。今天想想，最先想起的，最让我感动的，还是关于'人'……（此处原有一大段关于我的人们的家事、趣事，未得许可，在此删节，仍心心念念）；……今年5月13日追悼会（为悼念北约轰炸中牺牲的烈士）上的泪雨和真真的中华民族情，还有我那同声同气同理想的经理们--我心中永远的烦恼，永远的骄傲，永远的幸福……
今天的微软中国公司里，人都年轻，都在兴致勃勃地奔事业，兴致勃勃地追求在事业、社会上的目标和理想。可别忘了照顾心里的一点绿色的自留地，别忘了留点时间和亲人、爱人一起做梦，一起圆梦，别忘了留点时间和朋友们"扯闲篇儿"。人会长大，人会成熟，人应拥有完整的生活，事业是生活的重要组成，但不是全部。健康、快乐、家庭、父母、儿女、朋友、爱人……也重要，更重要！如果你拥有了这些，千万珍惜！如果你还没有，应当去追求！这是生活，生命的绿茵。
优秀的人们，我感谢与你们相识、相知的缘分，我从心里祝愿你们成功，更祝愿你们幸福。别忘了，呵护你心中的绿茵。
