）行业研究及企业发展战略的规划。
（2）组织、人力资源战略的制定。
2营销模式的设计
）对灯饰照明市场进行深度调研，对目前的市场销售网络进行实地走访，了解公司战略发展方向、公司结构与营销系统的实际状况。
（2）根据甲方的发展战略与市场实际状况，对甲方的价值链进行系统的分析，针对薄弱环节，设计出适应于甲方能力的营销模式。
（3）拟订甲方年度的营销体系（包括分销网络）建设与发展规划及本年度的实施计划，在相应的内外部环境充分分析的基础上，系统地表达出甲方的市场战略与品牌定位。
3营销策略的制订
）通过对区域市场的深入调查，系统总结、营销模式设计，对国内市场进行规划，确定重点开发市场，形成市场开发的宏观布局，确立明确的市场开发目标。
（2）针对客户内部资源和竞争对手的状况，制订各个市场开发的营销策略，包括销售渠道建立与改进政策、价格体系、产品组合策略、各级市场推广策略等。
（3）制订年度明确的营销计划和目标，目标包括销量、市场销售网络建设、营销组织职能发育等定性和定量指标，针对目标，确定资源投入计划，并且细化到月。
4营销渠道的开发与管理
）根据营销战略和市场划分，通过对各级经销商的调研，结合甲方目前的实际状况，确定市场营销渠道规划方案。
（2）确定经销商改造方案和渠道新建方案，并就方案的实施确定推进计划表。
（3）确定以渠道为中心的价格、产品及推广策略的落地方案。
5营销模式及方案的试点
）根据“先试点、后铺开”的原则，选定方案实施的试点区域，对试点区域进行详细的市场调查，确定具备的实施方案。
（2）在试点市场协助甲方人员实施市场规划、销售渠道的改造和建立、价格体系建立与管控、产品组合与终端陈列、推广促销等。
（3）在试点实施的基础上，帮助甲方建立各种管理范本（区域销售组织架构，部门职责，岗位职责），锻炼队伍，并完成相应的市场管理规范建设。
（4）在试点市场取得见利见效的市场效果。
试点模式的推广复制
）在深化样板区域市场的同时，协助甲方在全国范围内，选择具有战略意义的重点市场进行复制和推广，并取得见利见效的销售业绩。
（2）根据推广过程中的实际运作，不断完善和丰富营销模式和区域市场运作策略及促销组合。
7营销组织的建设
）在全国推广期间，乙方协助甲方进行营销组织能力的发育，建立营销平台，制定营销组织架构、部门岗位职责、渠道、区域的管理规范与营销主要流程。
（2）对经销商和营销人员进行培训，逐步提升市场管理能力。
（3）协助甲方发育起各类营销管理职能，包括营销计划管理职能、订单与库存管理职能、企划促销职能、营销培训职能、售后服务职能等。
（4）协助甲方建设和推进目标与计划管理体系，将公司的营销责任落实到各个区域市场的营销团队。
四、运营思路
）围绕企业的三个最核心财务指标——净利润、资金报酬率、现金流量，把营销系统运行的整体效率定义为：增加有效出货，减少存货和降低运营费用。
1增加有效出货就是要增加最终顾客的购买量，这一方面需要采取广告、促销、价格折让等对终端顾客进行拉动，更重要的是要让经销商愿意推销我们的产品。所以，必须实现公司销量与经销商利益的同步增长，也就是说，要设计好对经销商产生良好激励的利益分配模式。
2减少存货就是通过增加配货的频率，减少资金占用，并在即时掌握终端销量信息的基础上，实现真正的按需生产和按需配货。这样，资金的流动更快，使用效率提高，最终实现资金报酬率提高。
3降低运营费用来自两个方面：一方面要提高队伍的工作效率和营销系统的整体分销效率，从而降低单位销售费用；另一方面要严格控制一切费用支出，包括人员、宣传促销等各项开支。
（2）通过对灯饰照明行业的深入、细致的研究，行业标杆企业的对比，针对客户自身的资源能力状况，制订适合企业发展的三年战略规划，在明确发展战略的前提下，制订各项职能战略。
（3）在营销系统中，选择成熟的区域，建立起营销平台，由他们来掌控好核心经销商，并通过核心经销商掌控终端网络，同时把业务员培养成客户顾问，实现对整个网络的控制。具体营销步骤如图41所示。
图41营销步骤1区域市场。选择一个区域先行试点，探索可行和有效率的模式，成功做到区域市场第一后再推广到其他区域，并逐步规范这种模式，这是深度分销的操作原则。通过对区域内各级经销商及零售点的普查，建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。
2核心经销商。核心经销商掌握着当地的销售网络，具有较大的分销能力，直接面向终端，对*照明的销售贡献具有现实和未来的意义，是分销体系的中坚力量。我们不是要最大的经销商，而是需要他们对终端网络的掌控力。寻找并维持与核心经销商的结盟合作关系是掌控零售点并实现区域市场第一的关键。
3终端网络。建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础，是有效出货的最前端。缺少终端网络的经销商越大，分销体系的风险也就越大。所以，我们的核心经销商实际上是网络经销商。终端网络与核心经销商一起，最后将成为以配送补货为特征的深度分销网络。
4客户顾问。让业务员成为核心经销商和零售终端的经营顾问，把他们拜访客户的活动规范化、流程化，这样他们就成了*络的主导者。
（4）我们的目的是有效出货，货要到达消费者必须通过零售终端，而零售终端由于量大面广而最难控制。我们必须降低销售中心，才可能直接接近顾客，实现终端拉动，才可能获取终端信息，加强产销一体化，才可能维护与终端客户的关系，既保持出货的连续稳定，又保持网络的稳定发展。所以，我们要跨过省级代理，缩短渠道，去接近终端。这就带来队伍工作习性改变的问题，原有的产业环境和市场增长给业务员留下了很大的空间，于是“坐商”也可以把市场做大，我们要做的是把他们从维系几个客户改变为管理一个网络，从产品和渠道的经营者转变为分销网络的管理者。
项目的最大价值在于培养一支队伍，他们懂得如何去接近终端，如何去拉动消费，如何去管理经销商和管理网络，这支队伍才是*照明走向未来的坚实基础。不管市场环境如何变化，只要我们的队伍知道怎样围绕客户、围绕消费者做事情，*照明将永远立于不败之地。
（5）我们不能自己销售，也不能直接做到终端。流通企业的存在价值是它们拥有更好的方法、更大的积极性。在出货上比我们有更高的效率，并且也不可能有足够大的投入来自建网络。同时，经销商是理所当然的经营者，而我们的业务员并不具备渠道经营者的条件，也不能得到响应的制度保障。所以，我们要利用经销商来控制终端网络，要利用社会资源来做大网络，从而规避费用、控制等各项风险。事实上，直接管理终端将比管理经销商困难得多。掌控终端而不拥有终端，这也是深度分销的一个基本原则。
（6）我们要坚持的是在项目实施阶段将给客户带来现实意义上的销售额的增长。我们是在局部地区发育模式、培养种子选手，并在复制推广中完善模式，培养更多的种子选手，最后在全部网络中推广的。本项目将最终建立起规范化、制度化的分销管理模式，并把深度分销的理念传递给所有的员工，为*照明在未来的扩张打下基础。
五、项目方案
在项目的第一阶段，项目组提交了企业发展战略纲要，主要分为以下几部分。
1公司的事业理论基础
）环境假设。
（2）企业使命与愿景。
（3）企业文化与核心价值观。
（4）核心能力与优势资源。
（5）现实困境与战略选择。
2发展战略描述
）总体概括。将该企业的发展战略概括为“一个领域，两种能力，三年规划”，即在家居照明一个领域全力发展，迅速成为家居照明领域的细分领域领先者；同时在研发能力的发育、创新开拓、伙伴合作等方面加强研发能力以及扩大*络、建立信息系统和进行客户关系管理等营销能力的发育，形成企业的核心能力；制订三年具体的战略规划。
（2）战略目标。
1客户与市场方面。①建立业内完善的*络，战略性市场销售网络覆盖100％；②成为家居照明强势品牌；③2～3年销售规模达到4亿元以上；④家居照明产品指明购买率、服务品牌行业提及率居中国第一。
2内部管理方面。①研、产、销一体化协同运作，统一于争夺市场，提高组织整体运营效率；②在统一的企业文化认同基础上，强化职能部门的专业管理、服务支持以及市场快速响应能力。
3学习成长方面。①建立富有人性化的激励机制，最大程度激发队伍的活力，调动队伍中的每一个人的主观能动性；完善组织内部培训体系，成就员工的职业生涯规划。②建设一支训练有素、稳定团结的家居照明客户顾问队伍。
（3）竞争要点。具备持续的创新研发能力、快速的市场反应速度以及精准的产品和市场定位，成为家居照明系统方案的提供商。通过内部资源整合，提高终端争夺客户的能力，进而整合外部资源，确立价值链的主导地位。
（4）经营模式。
（略）
3各项职能战略描述
）发展战略落地规划。
（2）组织战略。
（3）人力资源战略。
（4）营销战略。
同时提交企业年度营销计划与费用预算，纲要如下：
*照明2006年度营销计划及预算
*照明事业定位于家居照明产品及服务提供商，必然要建立和获得符合中国市场特点的多产品推广、分销、服务等综合功能的营销能力。因此，基于国内家居照明市场特点和竞争态势，以及企业内部实际条件和情况，*照明制订了2006年度市场营销计划，以实现*照明的战略跨越，并逐步树立在国内家居照明市场的第一品牌地位。
A市场营销整体目标
2006年度市场营销整体目标包括销售目标、市场开发与维护、分销网络建设与维护、品牌建设与管理、营销组织建设与队伍培养五个方面的目标，具体如下：
）销售目标。2006年度设定销售目标X亿元，综合销售毛利率为X万元，净利润为X万元。
（2）市场开发与维护。
（3）分销网络建设与维护。
（4）品牌建设与管理。
（5）营销组织建设与队伍培养。
B市场营销策略
）产品策略，进行产品规划，确定利润型、走量型、形象型产品的规划与定位。
（2）价格策略，制订价格策略，确定产品组合中的产品价格定位。
（3）渠道策略。①区域市场规划；②明确渠道各主体责权利。
（4）促销策略。
C营销计划的实施
D销售目标的分解
）销售目标区域分解。
（2）销售目标月度分解。
（3）2006年度销售目标月度及区域市场分解。
（4）2006年度销售目标按产品系列组合分解。
E营销费用预算
）营销费用预算基准与原则。
（2）营销费用项目结构。
（3）营销费用预算。
（4）营销可支配资源月度积累。
（5）营销费用月度支出预算。
其他项目方案如各种促销方案、公共关系维护、公关事件的策划等就不再一一细说，这些是在项目实施的过程中逐步出台的。
六、项目实施
项目实施分四个阶段进行，各阶段的工作内容重点见表41。
表41营销计划实施步骤
步骤实施阶段期间工作内容重点1样板试点期2006年3～4月分销终端开发，区域市场分销网络维护与管理，市场推广与宣传，营销驻外组织机构建立，销售人员的招聘与培训2复制推广期2006年5～9月复制推广市场分销终端开发，分销网络维护与管理，营销管理职能完善，业务流程整合3全面提升期2006年10～12月销量提升，品牌建设4稳定发展期2007年1～3月销量巩固，2007年度营销规划
1样板试点期（2006年3～4月）
）目标市场的详细市场调查，分销终端的选点与谈判。
（2）分销终端的签约，店面装修，订货，产品展示陈列布置。
（3）户外广告，软文报道等推广与宣传。
（4）样板市场区域招商大会召开，模式总结。
（5）样板市场的促销方案及推动实施。
（6）完成114家终端开发，其中核心经销商24家、分销商90家。
2复制推广期（2006年5～9月）
）分阶段实施新区域市场的开发复制工作。
（2）巩固样板市场终端网络建设。
（3）完善市场营销管理的构架与职能，驻外销售机构组织制度建设。
（4）整合公司内各部门对营销业务响应的关键业务流程。
（5）完成90家终端开发，其中核心经销商20家、分销商70家。
3全面提升期（2006年10～12月）
）深化复制区域的终端网络建设，继续培育新的优质终端。
（2）有选择地开发新的区域市场，尤其是在有战略意义的大型中心城市塑造*样板工程，以及建设有展示意义的核心终端。
（3）制订并实施年底新一轮的市场宣传与促销活动方案。
（4）根据市场反馈信息，加快新产品规划与开发工作，丰富*产品组合。
4稳定发展期（2007年1～3月）
）巩固终端网络建设，提高终端动销率。
（2）总结年度营销业绩，表彰优秀经销商。
（3）规划新年度营销战略和计划。
七、项目效果
该项目运行1年零4个月，在第二阶段，该企业第二个月销售比去年同期增长67％，销售高速增长，构建全新的营销体系，全国销售网络初成规模，营销队伍由3人发展到40人。在第二个月，就提出合同续约一年，按照提出支付咨询费的模式继续合作。
由于是在客户端进行咨询，对客户的能力培养非常重要，咨询的实质就是能够帮助客户提升自身能力，在咨询项目结束后，能够独立地进行系统思考和解决问题。在项目进行中，客户能够开始系统地思考问题，逐步提高自身能力，将企业从家族式管理带入公司化运作层面。
项目收费也超过预期，远高于一般咨询项目收费，达到双赢的局面。
复习与思考：
）营销咨询项目的本质是给客户提供价值，而营销本身的价值最能够显性化的就是销量，因此，从案例中我们要思考，营销咨询的本质是什么？如何衡量？
（2）提供咨询服务，获得咨询报酬是咨询行业的主要收费方式，案例采取销售增量提成的模式，打破传统的咨询收费模式，采取双方共同约定的销售增量的比例支付咨询费，咨询方风险非常大，对咨询方案的可行性、实施过程以及结果考量都提出了极高的要求，因此在一个营销咨询项目中，你如何保证项目方案的有效性？如何提高客户的满意度？
（3）正如案例所述，该案例的项目风险非常高，要求项目组正确认识市场、对产品组合和渠道要有一定的了解，才能驾驭风险，因此，作为一个营销咨询师，你应该如何提高自己对市场的质感、对产品的理解和对风险的控制？
（4）该案例在实施过程中之所以能够顺利开展，主要是在项目初期正确地制定了年度营销计划与预算，明确客户的市场投入、产品准备、人才储备等资源投入，按照月度进行检核，及时调整计划。作为一个咨询师，你如何保证营销计划和预算的正确性、可行性？
嘉宾点评：
王文京（用友软件股份有限公司董事长）：
一个公司是否有投资价值，说到底，还是要看其基本面。这个案例从战略营销的角度揭示了一个企业的基本面改善是如何展开的，实战而且细节是这个案例的特点。这对做企业的经营者和做证券的投资者都有启迪意义。
正文 第五章外销企业的国内营销（1）
浙江HY
案例主题词：外销企业转型?营销
和君咨询案例系列之：
HY照明的国内营销之路
李一广撰写于2007年夏
随着世界制造中心向中国的转移，我国诞生了很多外销型的中小型企业，尤其集中在长三角和珠三角一带，它们利用周边的配套优势和我国的劳动力资源，加上自身的勤劳吃苦精神，取得了快速发展。ＷＷw.ＨＡoＳhＵＤＵ.ＣＯm但与此同时，人民币不断升值、国外的反倾销和技术壁垒也日益给这批企业带来诸多风险和压力，转向内销市场，似乎成为这些企业的共同选择。问题是，怎么转向，怎样完成关于转向的系统思考，怎样展开转向的实践探索，最终实现成功转向必须具备怎样的理念、认识、条件和路径呢？
第五章高手身影从严格意义上来说，本案例算不上成功案例，但对于我国众多以外销为主的民营企业具有深远的指导性意义。咨询师和当事企业作出了很多有意义的市场探索，相信有心人可以从中得到很多启迪。
一、项目的由来
在照明行业里，和君营销咨询绝对算得上是老大，欧普照明的成功案例和程绍珊老师对照明行业的理解，让HY照明前来听程老师培训课的老板十分信服。经过一番沟通，和君营销团队项目组一行三人赴HY照明企业所在地——浙江上虞开始了为期一年的营销咨询。项目的主要命题很广，包括国内营销战略确定、国内营销组织建设、区域试点和复制推广等，目的就是帮助HY照明从纯外贸企业转变为国内国外市场并重的企业，增加企业抗风险和盈利能力。HY照明的营销部门结构框架如图51所示。
图51HY照明的营销部门结构框架图二、企业和行业背景
1企业背景
浙江上虞是我国的百强县之一，是“三皇五帝”中舜的出生地，也是“梁祝”中祝英台的故乡，我国另一家著名的照明企业——NC照明也坐落于此。HY照明的创始人为夫妻二人，在1993年以前分别为阳光照明的技术员和生产工人，凭借自身的技术能力和想做一番事业的冲动，承包了一个负债累累发不出工资的绍兴县某村办企业，并迅速在当年扭亏为盈，逐步进入良性发展。
2004年底，HY照明的年销售额约为1亿元，辖三个光源生产厂，一个电器生产厂，还有一个童车公司。公司的主营产品T8日光灯管，按照产量排名全国第六左右，公司正大力发展T5三基色光源，新的生产线调试完毕后T5产量可以位居国内前三，植物生长管和杀菌管等特种光源的研发更居国内领先地位。
电器厂主要是给部分有特殊需求的光源客户加工支架，属于配套性部门，未被重视。
作为丈夫的董事长认为照明已经相对成熟，交由妻子甘总管理，其主要精力负责新建的童车厂。
国内市场部刚刚组建，有经理一名，文员一名，业务员两名。
正文 第五章外销企业的国内营销（2）
2行业背景
照明行业在蓬勃发展，2003年已经达到1000亿元的规模。ＷＷw。ＨＡＯＳhuＤＵ。com照明行业的企业主要可以分为电光源企业和灯具企业两大类。
电光源企业中，飞利浦、GE和欧司朗占据了世界60％的市场份额，同时它们也加强了对我国电光源企业的合资合作进度，几乎控制了大多数龙头企业，如佛山照明、上海亚明和浙江阳光等。随着竞争的加剧，单只利润微薄，光源企业日益走上了规模化道路。电光源企业又可以划分为荧光灯、白炽灯、金卤灯和LED等。HY的主营业务之一是属于荧光灯中的直管荧光灯，主要用于工业照明领域，约占荧光灯产量中的40％；另一大品类为紧凑型荧光灯和建成节能灯，多用于日常生活领域，约占荧光灯产量中的56％。
从直管荧光灯的销量角度看，国内销量最大的是飞利浦，其次是佛山照明和华强照明，分别占据了直管荧光灯的高、中、低端的龙头，国内年销售额均在10亿元以上，三者合并市场占有率达70％以上。
从直管荧光灯的产品角度看，目前T8普通管已经替代T10占据主流，T8三基色正迅速崛起；T5未来将取代T8成为未来的主流市场，目前处于培育期，同处上虞的阳光照明正大力推广T5产品；T4属于装饰性光源，多为一体化销售。
灯具企业由于外观和制作特性的要求，利润率较高，小企业众多，尚无真正意义上的领导品牌出现。较为著名的有三雄极光、松业、扬业和斯夫特等。
行业里一部分具有规模的电光源企业已开始生产各类灯具，有的灯具企业也开始生产电光源产品，灯具生产企业自己配套生产整流器，整流器生产企业同时生产灯具，这是行业发展的一个新趋势。这一趋势的明显特征是为客户提供可靠的配套照明产品。
三、对HY发展的初步理解
项目组于2004年11月12日正式进入HY，迅速对相关人员进行了访谈，并对江苏的苏州、常州、南京和山东的青岛、济南、临沂两地作了详细走访，对HY的主要问题和发展战略逐步清晰。
1当前经营模式逐步走入困局
HY的主要产品为T8和T5光源，更以T8为主，价格比行业龙头佛山照明高，质量比佛山照明低，但仍然能获得4000万只/年的订单，靠的是小批量、多品种的柔性化生产，目前公司有1900多种规格产品，靠手工和半自动模式满足这种经营模式。但自动化缺失的同时，也带来了质量不稳定的后果。虽然外贸人员到处撒网，客户数量多，但缺乏大订单和核心客户，合作超过一年的客户只有不到10％。这种模式无法进行持续增长，规模不增长就会导致同行业主流品牌的差距继续拉大。
2原有的经营意识缺乏对国内市场部的支持
外销模式一般为客户提供订单，照单生产，基本不存在库存压力，而做国内市场需要备货，且由于外销很少调研市场，很少有帮助客户做市场开发，没有对客户的管理和支持系统等，导致整个研产销队伍缺乏必要的市场营销意识。
正文 第五章外销企业的国内营销（3）
3缺乏有效的营销支持系统
HY由于基本没有做过国内市场，所以谈到国内市场时，没有详细的市场资料，没有必要的宣传单页，无CI标识，无国内包装，无经销合同，缺乏必要的终端形象设计，更谈不上人力资源考评体系、订单管理和信息管理流程等。wＷＷ.ＨＡＯＳhuＤＵ.ＣＯm
4品牌意识和现实的差距
HY负责人具有强烈的高档品牌意识，希望能成为国内响当当的品牌，但由于产品质量控制水平的缺失，加之飞利浦、欧司朗和佛山照明等巨头的强势地位，强势突破极其困难。并且由于企业知名度不足，受到众多浙江小节能灯生产企业的影响，浙江产日光灯的口碑在消费者心中不好。
如何实现“短期见利、长期见效”的HY国内营销之路呢？如何才能快速打开市场、构建HY的品牌建设之路呢？通过和君项目组多个角度的反复分析，HY的竞争战略浮出水面。
四、HY的品牌定位和竞争战略的提出
项目组综合各种因素进行分析，提出定位于工程照明领域的中高端市场，T8登台T5唱戏，以支架带光源，逐步树立HY照明品牌的竞争战略。
1定位于工程照明领域的中高档市场
市场定位是企业对目标消费者或目标消费市场的选择，根据HY照明的经营与产品特点，我们定位于工程照明领域的中高档市场，目标消费群体是中高档消费者。这一消费群体的消费特征或观念是：注重环保概念，追求绿色高品质生活，理性选择总经济价值最大化。
这个市场定位是基于我们对公司内外环境的如下判断：工程照明消费的市场空间大，增长速度快，不仅有现实的广阔发展空间，还包含产业升级、技术更新换代的未来潜力；这个市场领域内，虽然产生出一些具有相对优势的企业，但仍未出现领袖级企业，未出现具有相对垄断优势的企业；HY进入工程照明领域，能够更好地发挥HY光源方面的特点，为光源产品方面的优点、特色与灯具的结合。
为了满足我们目标市场中消费者的需求，HY的产品应该是具有良好性价比的中、高档产品，也就是要满足以下两点：
）产品内在与包装档次中高档。产品的设计风格、工艺水平与制造质量，包装的色彩与形象、整体设计与质量，售后与服务承诺等方面，都能够传递出符合高档产品品牌的概念与价值。
（2）产品价格中高档。与中高档次价位的竞争产品相比，HY产品在每一个价位档次上都具有较高的性价比，而且其使用价值、性能和质量等顾客可感受价值均高于同价位产品。即要符合甘总所倡导“我们宁愿少赚一点，把这个价值体现在产品上，让渡给消费者”的理念。高档产品，不是简单的高价格产品，而是有更高价值与更丰富内涵的产品。
HY品牌的价值观要与目标消费者对应的品牌文化相吻合，既要反映消费者的价值主张，又要反映HY的不懈追求。因此，HY的价值主张为：HY卖的不是荧光管、不是整流器、不是支架格珊、不是光源、不是灯具，而是光亮以及为客户解决光亮的整体方案。
正文 第五章外销企业的国内营销（4）
概括起来，HY品牌概念与品牌价值观的精髓是：通过为客户创造最大的经济价值与最便捷、最舒适的使用感受而成为工程照明领域内提供系统解决方案的专家。wwＷ。ＨＡoshuＤＵ.com
2关于竞争战略的思考
品牌定位有了，如何才能实现呢？项目组从以下角度进行了思考：
）光源品牌应从差异化入手。HY照明的核心优势要建立在光源产品上，这是HY多年来积累的优势和主业，但要从光源产品做出高端品牌，十分艰难。飞利浦照明通过在中国20年的耕耘，指名购买率达80％，再加上欧司朗、GE、佛山照明的挤压，这已经成为基本不可能的道路。如果从HY照明的特殊照明管入手，或许可以开辟出一片新天地，然后再把品牌延伸到日光灯管来，但特殊照明管的市场份额较低。另外，由于T5管刚刚起步，未来的发展趋势是取代目前的T8管，HY从T5管入手，抢先占领消费者心智，或许可以逐步树立起HY的光源品牌。
（2）灯具品牌更容易确立。首先，灯具企业虽然已经初具品牌，但多数都是这一两年刚刚起步的国内企业，由于进入门槛低（相对来讲，光源企业对技术、规模、品质管理灯的要求就要高很多），导致了众多企业在其中竞争，没有一家能超过5％的市场占有率。其次，从市场表现来看，光源都是展示在支架或格珊中的，由于支架或格珊的价格远高于配套的灯管，消费者对灯具的关注度更高。再者，HY照明的电器事业部已经有了一定的支架生产经验，童车的喷涂生产线也可对灯具的喷涂提供强力支持。甘总认为，生产灯具是相对来讲较为轻松的事。
（3）光源、灯具、整流器等配件是销售中的互补产品，一体化销售率相当高，配套销售是发展的主流趋势。由于HY照明的光源优势，也曾为一些国内灯具企业做过贴牌，从部分灯具企业OEM部分产品来销售，没问题。
3“明修栈道，暗度陈仓”的竞争战略
通过以上思考分析，项目组认为，特种光源要继续发展，但由于使用范围和市场容量有限，作为一个强有力的补充存在，主要精力还要放在有潜力、有容量的T5市场。
）成为B市场的强者，是树立HY品牌的关键。单纯从光源角度看，市场被分割为两大部分：庞大的灯管替换市场，简称为A市场；与支架、格珊灯具组合以后，进入新安装消费顾客的市场，简称为B市场。
A市场很庞大，但被现有灯管品牌牢牢占据。而B市场，从每年规模与增量看，也很庞大。但这个市场从价值量来看，以灯具为主，光源为辅。HY的光源产品，如果想直接进攻A市场，在品牌未树立的短、中期内是做不到的。因此，HY必须借助进攻B市场，取得工程灯具市场价值的同时，逐步获得自身光源产品的知名度与市场价值，继而灯管从B市场渗透到A市场。即先进入B市场，双赢灯具与光源。
正文 第五章外销企业的国内营销（5）
但是，HY如果不能成为B市场的强者，上述双赢的局面就不可能形成。Ｗww。haＯＳhＵdu。com在可预见的2～3年内成为B市场中的强者，也就是后来居上者，是HY国内市场战略的关键目标。
（2）HY怎样才能赢得在B市场的领先与成功?审视B市场的竞争对手，HY似乎胜算不大，机会渺茫。我们在第一部分已经罗列了一批相对领先的竞争者，如松下、三雄极光、奇利等，这些企业虽然不能成为行业统治者，尚无行业领袖的地位，但其相对优势也很明显：一是行业先进入优势；二是初步的品牌优势；三是经济区位优势，即地处古镇或珠江三角洲，在那里灯具灯饰企业云集，有很强的区域专业化协作优势，信息广、距离近，使生产组织快捷、成本低廉。
我们要做品牌，但打品牌我们打不过已经在T8支架格珊领域已经有知名度的领先品牌。
我们要追求高品质，但短期内我们没有全套高效的灯具生产线，以及阵容强大的专业设计队伍。
我们要控制成本，但我们没有能与古镇相比的区域专业协作优势，甚至我们部分地需要他们来为我们OEM，成本优势的潜力难以占先。
（3）作为后来者，HY采取跟随战略的结果会是什么呢？HY采取跟随战略，切入B市场，就是要在多点上全面努力，保持在各个面上跟进竞争对手，在每一点上能够超越更好，不能超越则尽可能拉近差距。
全面拉近差距，困难重重。努力之后，不是没有可能。但是，我们将不可避免地付出很大代价：一是短期之内进行较高的资源投入；二是仍然不能进入品牌的第一方阵，虽有了一定知名度，也有了品牌影响，但仍是在这个市场的二流品牌队伍里面。这是由于对手已经形成的优势所决定的。
这样的预期如果实现，从经济绩效角度来讲，HY是有收获的，并且在国内工程照明市场中有了地位。但是，市场经济的规则，决定了只承认第一第二的企业，跟随者是这个市场的边际供应商，其不稳固地位决定了他们只能“看天吃饭”，摆脱不了领先者的挤压与蚕食，企业运营在高风险的区域内。同时，HY作为这样的跟随者，是不能为其光源产品带来一个美好未来的。
总之，简单地按照“市场上什么好卖就卖什么，什么挣钱就做什么”的思路，而不去充分发挥HY的优势与潜力，是不能把HY带入长久未来的。
（4）HY要成为市场领先者，唯一的道路是颠覆工程照明市场的固有格局。目前工程照明的现有产品格局是这样构成的：光源方面是T8普通直管荧光灯为主流；核心器件方面是电感整流器；灯具方面是与上述产品相配套的支架与格珊。
直管荧光灯的购买行为，有指定品牌购买的，也有被经销商推荐而购买其他品牌的。经济发达地区的消费观念相对成熟，指定购买远远多于推荐购买。直管荧光灯的品牌，从高到低分别是：跨国品牌（飞利浦、欧司朗、GE）、国内品牌（佛照、电工、华强等）以及国内杂牌。
正文 第五章外销企业的国内营销（6）
