电感整流器一般是与支架格珊匹配以后出厂并进入渠道的。好书读小说网为您提供最快、最新、最全的小说阅读和下载 m整流器按材质与品质水平，分为优质的、达标的和不达标的。
支架格珊则按外形设计是否时尚流行、板材材质好坏、表面处理是否光洁美观，以及内部走线布置是否细致、清晰，安全性与合理性高低等因素，结合整流器的优劣分为高、中、低三档。
具体举例，以飞利浦、松下、松本、红松等为代表的走高档产品、高价路线，定位于高端消费者；以史福特、本邦、TCL、兴达、英格尼、托维、松业、奇利等为中档或中偏高产品，其中，尤以奇利为典型，是目前市场上最具性价比的代表品牌。
一般来说，按上述竞争要素，构成企业产品的高、中、低档。尽管存在着某些企业市场操作能力不强、市场没有做透、价格定位混乱等问题，但目前市场上的领先者仍紧紧围绕T8光源系列，构筑与积累了各自的竞争优势。这个格局如果不改变，HY想去争得市场领先者的位置，困难重重。颠覆这个格局，是HY争取市场领先的唯一出路。
（5）T5成为能否颠覆旧格局的关键。眼下的竞争现实是十分清楚的：大多数市场领先者与竞争对手已经建立的优势是在T8工程灯具方面，他们在T5工程灯具方面没有明显优势与领先地位。更清楚的是，他们都不具备自己在光源产品本身的任何优势。
T5优势是众所周知的，即T5三基色荧光灯在节能和光参数等方面，都大大优于T8普通荧光灯，是下一代绿色光源。但在市场上T5销售并不好的原因，首先在于与其配套的电子整流器未能实现有效突破，T5所使用的电子整流器性价比低于T8所使用的电感整流器；其次在于领先的光源品牌和灯具品牌不希望打破现有格局，希望能在T8上获得更多利润。
也就是说，消费者购买T8整套灯具产品（灯管＋电子整流器＋外壳＋附件），灯管和电子整流器的首次采购成本低，电子整流器寿命长（10000小时），但灯管寿命短（5000小时）。如果使用T5整套灯具，首次采购成本高，电子整流器寿命短（3000小时），但灯管寿命长（12000小时），光效好。如果从节能角度考虑，使用三年的总成本是低于T8的，但由于节能的角度消费者不易感知，所以首次购买的成本相对较高制约了消费者的购买。
在松下、明耐、阳光等的教育下，我们看到，一些成熟的高档消费者考虑到实际使用的照明效果，已经呈现出更多采购T5三基色灯具的趋势，尽管还不是主流。但是推动这个趋势成为主流，必将改变目前的市场格局。而HY通过推动现有市场格局的加速改变，既能获得在T5工程灯具市场中的领先地位，也能加速做大T5工程灯具市场，从而替代T8工程灯具。
正好，HY甘总提到，电子整流器方面，宁波一企业已经取得技术突破，电子整流器寿命已经可以达5000小时以上而成本没有太大增加，可以满足需求。结合HY在工程照明领域系统解决方案提供者的市场定位，项目组提出了HY照明的竞争战略。
正文 第五章外销企业的国内营销（7）
（6）明修T8栈道，暗度T5陈仓。ＷＷw。ＨＡＯshuＤＵ。ＣoＭHY进入市场要依靠T8工程灯具，逐步发育T5灯具。应该看到，当前的工程灯具主流市场是T8系列，T5还未成为主流。如果没有T8灯具，就难以取得现实的市场收益，也难以凝聚经销商网络，毕竟T8灯具依然是经销商眼前吃饭挣钱的看家利器。
T8与T5的产品组合是关键，即“靠T8吃饭，靠T5挣钱；靠T8进入，靠T5领先”。因此，鉴于企业资源的有限性，T8灯具系列不能不上，但不能太多，要少而精，性价比高。T5产品线则需要相对程度的丰富，即所谓的“明修T8栈道，暗度T5陈仓”。
鉴于目前市场现实与控制投入的需要，我们以T8系列作为整体产品上市的开路先锋，T8品种要简捷，中档价位，追求高性价比，并辅之一款低价的不盈利产品作为“战斗机”。有了“战斗机”产品，就可以打特定的价格敏感型客户，阻挡低价竞争者，便于经销商开展低价为目的的投标竞争，有利于经销商凝结客户关系。
为吸引客户、显示HY光源优势，T8普通荧光管打破行业包用一年的规则，凡配套购买HY灯具和光源的客户，光源包用包换两年。T8灯具系列的这样组合，目标是沿袭目前市场传统的中档客户群体。如果客户追求效果，可购买T5灯具系列；如果退而求其次，在相同的品质下，更长包换的承诺可以增加顾客的信任感和购买愿望，同时也能展示HY光源的优越性。
我们力图以T5灯具系列改变现有市场与消费的格局，因此在T5系列安排上，从一体化（塑料、铝合金底座）到支架，再到格珊系列，品种系列齐全。
T5进入市场初期，针对目标是高端客户。毕竟，围绕飞利浦、松下、松本、红松、史福特、本邦等产品，市场上存在一批对质量有高要求、追求性价比而非单纯价格敏感型的高端消费群体。这一消费群体的特点是愿意支付更高价位，因为他们更看重总成本的节约、光色的享受以及对光亮需求的系统解决。换句话说，就是用T5灯具系列更长久的包用包换服务承诺、高档价位，争夺T8高档价位灯具所对应的高端客户群体。
这一组合战略，兼顾的是吃饭与发展、现实与未来。更为关键的是，大家都预计到T5三基色护眼绿色照明是大势所趋，是未来的主流。那么，对于HY而言，只有在兼顾T8灯具市场的前提下，改变市场规则，力推T5工程灯具系列，才能加速颠覆现有格局，成为这个市场的领先者，从而树立HY在工程照明与T5三基色光源的领先地位。
五、项目进展一波三折
在竞争战略和品牌定位得到客户认可后，项目组便展开了系列准备工作。由于HY照明在国内市场基本一穷二白，因此，项目组从品牌规划、产品选型与设计、原材料选购、广告宣传方案、产品单页与包装设计、终端形象设计等全程参与和引导，并通过周例会制度，才推动各项工作的逐步前进。但由于想象和实施中的差距，进度远远低于预期，甘总在周例会上也很恼火。
正文 第五章外销企业的国内营销（8）
经过一个月的准备工作，营销队伍也招聘来了8名成员，不过多数是没有业务经验的大专生，项目组便带队到了预定的试点市场——南京，到达南京的时间是2005年3月1日。wwＷ.haoshＵdＵ。ＣＯＭ其实，当时选定的试点市场是南京和济南，但把全部队伍都拉到南京，是为了便于培训队伍和提炼营销模式，尤其是面对一批新手，队伍的培训十分重要。经过三天的集中培训后，项目组每人带领两人，对灯具市场进行了扫街式调查：一是调查，二是锻炼队伍。这时，工厂的产品和宣传单页尚未到位，项目组在实战中等待，以提高效率。
1第一次转折
队伍在南京训练10天后，分成两部分：一部分留在南京，另一部分赶赴济南（选择南京和济南是由于考虑到目标定位与市场容量等因素）。一再催促下，公司的第一批样品于2005年4月初抵达南京，临时的宣传单页和手册也陆续到达，工厂的OEM单位也开始了格珊灯具的生产。但普遍成本过高，且自制产品的质量不过关，偏离了以高性价比的灯具带动光源的营销战略，出厂价过高导致没能体现产品的性价比，又是个新品牌，经销商拓展进展缓慢。同时，项目组由于组长陈老师又兼顾了另外一个项目的进展，与企业高层缺乏有效沟通，导致客户不满。到2005年4月25日，甘总向项目总监程绍珊老师提出了异议。
2第二次转折
面对客户的异议，程绍珊老师调换了项目组长，工作重点也作了相应调整，由寻找经销商演变为自建物流平台和专卖店，自建的目的是提高经销商信心，重点是让潜在经销商以价格不透明的HY照明产品去做工程，专卖店的主要目的是展示而非销售。经过一番紧密的工作后，在两地的灯具装饰城找到了适宜的专卖店地址，并且通过公关广告公司联系到样板工程单位——重点小学，欲将小学的灯光全部免费更换为三基色的绿色光源，并以公益型样板工程带动HY照明的品牌传播。
由于新项目组长张老师的口音较重，HY甘总的口音也较重，双方沟通有障碍，加上甘总认为没有达到自己想要的效果，项目组进行了第二次换人，由*老师代替张老师出任项目组长。
3第三次转折
*老师到位后并没有立即开展工作，经过对前期的分析后认为，项目组开展缓慢的主要原因是后台缺乏职能支持，对接人市场部经理对营销的认知较少，且在公司内部的位置偏低，无法有效地调动资源和对内沟通；原公司营销总监也仅仅负责外销业务，缺乏对国内市场的了解，并且由于任务压力，没有过多地关注国内市场。因此，赵老师先对HY作了组织调整，设立国内营销总监并兼任了一个月，以协调和建设后台支持体系。在此期间，项目组与HY负责人甘总达成了下一步的工作计划和思路，并在一个月后将营销总监一职转交给潘总（潘总原为HY外贸部经理）。这时项目组才开始第三次启动，时间是2005年8月初。
正文 第五章外销企业的国内营销（9）
面对灯具无法实现有效突破的局面，这一次的工作重心改为以专卖店为区域平台，通过对比试验和五金店互为促进，加快HY光源品牌的传播。Ｗww.hＡoＳＨＵＤu。Ｃom具体做法：由业务人员分区域扫街，规定好对比试验和五金店的工作任务。对比试验是指与写字楼、学校、商场等物业或后勤部门沟通，免费送20根灯管试用，要求业务员亲手换上（至少一根），该物业应同HY签署试用协议，然后做好档案管理工作；五金店是考虑到数量不多的工程照明单位一般不储备灯管，数量少也不愿到市场去购买，因此更换光源多在附近五金店进行，通过免费为五金店更换招牌，可以扩大HY照明的知名度，并要求业务员尽量销售1～2箱光源给该五金店。同时，针对灯具市场内的诸多门面，设计简易的光源展台，签署协议后免费给该门面代销，销售完毕结账。
通过一个多月的努力，HY光源的品牌已经初步被南京和济南的用户知晓，但销量仍然远未达到预期目标。经过一番沟通，项目组与HY结案。
4后续
2005年底，HY欲上壁灯项目，要求和君咨询再次提供咨询服务，指名要*老师带队。但赵老师考虑到该企业的市场意识、队伍管理、项目费用与风险等因素，婉言拒绝了该合作意向。
六、项目小结
企业的关键命题是一个以外销为主的企业如何开拓国内市场而成为照明行业的知名品牌。
项目刚开始经过调研，认为HY主打的产品——T8/T5光源，已经形成了强势品牌，高端的飞利浦、欧司朗、GE；中端的国内上市企业佛山照明；低端的华强。HY甘总期望能够做国内第一品牌，所定价格高于佛山，项目组认为难度太大。在调研中发现，T8/T5光源的配套灯具企业品牌集中度比较低，还未形成真正的强势品牌，结合HY对灯具生产很容易的判断，初步制定了以灯具带光源的营销战略。同时，项目组开始了队伍招聘与培训、品牌定位和产品包装定型等工作，并按计划进入样板市场——南京和济南进行寻找经销商暨队伍实战培训。
项目组没有料到HY高估了自身的灯具研发及生产能力，由于HY新开发的模具几经修改仍不符要求且整改缓慢，产品根本不具备市场竞争力。后期OEM的产品也价格远远高于行业平均水平，以灯具带光源的营销策略失效。由于一个月没有按既定策略找到经销商，未能迅速铺开市场，加之陈老师精力分散，与HY甘总沟通不及时，导致HY出现了不认可情绪，项目组长改为张老师。这段时间的成果是基本上没有销售经验的一线队伍得到成长，并对样板市场及周边区域的照明市场有了较深的理解。
张老师带队的这段时间的主要命题开始有所变化，重新确定了光源为主，并计划通过样板工程带动产品销售，并考虑市场开拓初期，在找不到合适经销商的情况下自建物流中心，倒做渠道。这段时间对前期的营销策略和管理制度进行了完善和修订，并初步确定了样板工程和样板工程的宣传方案，可惜未能得到执行。经销商和物流中心本阶段未得到确立。期间，讨论发现，项目之所以推动困难，在于HY照明没有营销后台所致，也就是说从组织结构就有欠缺，虽然HY确立了要开拓国内市场的战略，但组织没有为战略服务。
正文 第五章外销企业的国内营销（10）
此项目其后由*老师接手，先期担任HY照明的营销总监一个月，发育后台职能，并调整样板市场的营销策略，在济南和南京各确定了自营的专卖店，做形象展示和小物流，业务人员的工作重点改向街道五金店和学校、商厦等工程客户，同时大力做五金店，计划通过工程市场的开拓和五金店的合作，打开市场。wwＷ.hＡoＳhudＵ。cＯm应该说这一阶段，客户还是比较满意的，但并没有取得很高的销量。
从以上几个阶段来看，咨询项目的工作重点几度转移，转移中体现了营销的魅力，即随着市场和客户的变化，调整营销策略，笔者从中收获颇多。
七、项目效果与启示
1项目效果
怎样理解和评价咨询的效果是衡量客户和咨询师认识水平的一个重要指标。在本咨询项目中，咨询的效果可以从下述三个方面来看待：
）从实际的销量和终端建设看，项目组没有能够达到预定的目标，虽然HY也认为自身有很大责任，但项目组不能回避问题和责任。如同下属工作没有干好，领导一定有责任一样，我们要思考：战略是否正确，策略是否对路，是否考虑到了客户的执行力，是否合理配置了项目成员，是否同客户有效进行了沟通等问题。
（2）从品牌建设的角度看，南京和济南两地的用户、经销商基本都熟悉了HY照明，建立了较好的口碑和*络，为HY后续的发展奠定了基础。
（3）从市场意识和队伍建设角度看，HY中高层对国内市场的复杂性有了充足的认识，研产销协同和营销后台与前台的协同基本成型，和君培育的营销队伍，无论留在HY的还是出去的，一年内基本上都成为了照明行业的优秀区域经理。
我们认为，本咨询项目的最大价值在于思考和分析的逻辑与过程。一个善于学习的客户，应该能意识到，和君咨询师导入的思考和分析逻辑，比短期内的销量增长，有着更重要的意义。
2项目启示
我国尚有很多出口型企业面临着与HY同样的问题。可以说，这是一个大市场，这类企业多数有着较强的生产能力和来料加工能力，但由于订单式生产，缺乏市场营销理念。因此，在同这类企业的合作过程中，理念的宣导是很重要的，营销战略的改变必须得到组织内部的配合和协同，得到企业文化的支持。
）内部专人负责。对于这类企业，项目组应当派专人在企业内部搅动和推进，促进营销组织建设，必要时，可暂设营销总监一职，以更好地协同市场进展、建立规范有效的国内营销体系。在合作过程中，要时刻关注客户应完成工作的进度。一般来说，进入项目后，双方须确定互相配合的工作计划表，明确双方责任。项目组应当确保自身计划能完成，同时不断督促客户进度。如果客户进度落后，必须及时指导和提出要求，必要时及时与客户沟通，调整预期。
正文 第五章外销企业的国内营销（11）
（2）重视沟通和宣导。wＷＷ。ＨaosＨudu。cＯm由于订单式生产导致的企业特点，外销企业多有大客户营销的思想，有精益生产降低成本、加班生产以最快的速度满足客户需求的思想，但没有作市场研究和培育的意识，没有做渠道开发和管控的意识，项目组要不断地向客户宣导用长期的眼光来做国内市场的理念。因此，市场建设的过程就是一个思想宣导的过程，只有客户明晰了背后的运作原理，才能够给予有效支持，所以应当经常给企业中高层讲课，提升营销理念，同时做好沟通工作，避免客户误解和提出不利于市场推进的要求。
多年营销咨询的经验告诉我们，由于营销是一个窗口，是企业运营在外部的表现，因此营销的问题一定不仅仅是市场策略的问题，更不是促销手段的问题。它是一个系统工程，包含了战略、企业文化、组织体系、人力资源、流程管理等诸多因素。如果就营销而解决营销，就变成了脚疼医脚、头疼医头，治标不治本。但如果一开始就同企业讲这些问题，企业不一定认可，甚至有可能认为咨询师在推卸责任。因此，一定要以前端拉动后端，通过市场建设的过程，逐步引导企业的转变。就像练习太极拳时，教练并没有一上来要求大家掌握呼吸要领，也没有要求苦练桩功。但通过拳法的施展，却发现呼吸自然有了改变，下盘也更加扎实，教练在练拳过程中的指导点点滴滴间就已经达到了效果。如果教练让学员先练上一个月基本功再教拳，估计学员会走掉大半，很少有人能坚持下来。
八、对外销企业转型国内市场的思考
自从中国加入WTO以来，很多外销型企业普遍感觉到生存压力增大了不少，生存空间似乎越来越小。造成这种状况的原因是多方面的：政府出口退税政策优惠的减少、人民币升值造成竞争优势的减弱、原材料成本的上升和国际贸易保护主义的抬头等。在如此多的内、外部环境压力下，转战国内市场寻求新的生存空间和利润增长点就成了外销型企业转型的最初动机。
1以外销为主的企业的特征
）外销经营已经至少发展10年，企业具备一定的规模，积累了一定的资金。
（2）生产经营多为OEM贴牌生产，几乎没有自身的专有品牌。
（3）自身产品工艺技术基本为标准化作业，产品工艺和质量有保证。
（4）长期处于生产价值链的下游，生产环节和市场环节的话语权缺失。
（5）经营模式以订单销售为主，管理模式以生产管理为主，内部的组织架构也是紧紧围绕这两个核心点而搭建的。
2外销企业与内销企业的不同特点
具体内容见表51。表51外销企业与内销企业的不同特点
国际贸易销售国内市场营销需求关注方向下游客户的需求最终消费者的需求与客户的合作模式贸易采购+订单交易区域销售+目标导向市场中的角色扮演供应商和随从者生产者和领导者市场主导性被动承受，缺失市场话语权主动引导，主导产品的市场方向与客户的合作周期采购成本的高低决定合作周期追求与厂家的长期合作成交特征单次批量比较大，但是进货周期不稳定单次批量较小，但是进货周期相对比较稳定承担的市场职责原料采购：订单加工；标准工艺改进；下游客户关系管理；不负责产品的市场推广和客户开发职责市场调研分析；消费者的消费趋势和偏好研究；目标市场定位；产品线规划和产品组合；区域市场开发；渠道客户规划与管理；消费终端拉动和宣传推广客户要求生产工艺支持；生产管理支持；物流支持产品技术支持；售后服务支持；产品宣传支持；市场客户开发支持；销售奖励支持；市场维护支持
正文 第五章外销企业的国内营销（12）
3外销企业转型的方向
）竞争模式的转型。ＷＷw。haoshＵdＵ。coＭ外销订单营销拼比的是公司品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性（产品线长度与宽度）以及交货速度。而对于国内市场来说，营销的游戏规则是全方位的竞争，包括品牌与产品线规划、渠道与终端建设、整合传播（包括传播媒介组合与线下促销手法组合）、销售与市场管理等。
（2）品牌模式的转型。目前出口企业自有品牌的占很少一部分，大多数是以贴牌生产的形式出口，对品牌的认识和运营尚未提高到一定的高度。因此，当这些企业对国内市场开发的时候，必然会面临新品牌模式转变的问题，包括品牌的设计、品牌的传播和推广、品牌声誉的建立和品牌价值的积累等。
（3）产品模式的转型。过去出口企业关注的是产品性价比、产品质量和产品的丰富程度。而现在，他们需要建立的是基于消费者需求和市场细分的产品模式，包括市场的调查、产品的定位、产品的策略、产品的研发、产品的生产、产品的组合、产品的终端展示、产品的卖点提炼和产品的促销策略等。
（4）定价模式的转型。由于大部分出口企业在对外贸易中往往处于弱势地位，定价模式基本是以成本导向模式为主，在生产成本上加上微薄的利润。而现在的定价模式则是竞争导向和消费者导向以及利润导向三者相结合的定价模式。在力争消费者满意、确保产品自身的竞争能力的基础上，追求利润的最大化。
（5）渠道模式的转型。过去的渠道往往是比较单一的，以直接面对国外贸易商或销售商的大客户销售渠道模式为主。而现在需要的是建立企业自有渠道，渠道的选择、渠道的管理、渠道的招商工作等都是一个全新的话题。从重点客户交易到大规模渠道分销的转型，对企业营销体系的冲击是相当大的。
（6）推广模式的转型。绝大部分出口企业的推广模式是很简单的，推广手段稀少、推广渠道单一，往往是展会的推广和网络广告，其推广效果有限。但当其面临国内市场的时候，需要的是整合传播模式，包括线上的媒介推广以及线下的促销、活动和公关。推广不仅仅围绕眼前的利益而展开，需要企业兼顾品牌的推广、产品的推广、企业形象的推广等整合的传播推广模式。
4转型的关键要素
）重视市场调研和市场定位。由于国内外竞争环境和消费者购买特点的不同，企业在进入前，务必要仔细调研国内市场，确定企业的品牌定位和市场定位，并寻找企业的竞争战略和策略。
（2）加强意识宣导。由于长期的贸易行为导致了企业的习惯意识。如果这种习惯意识不改变，会严重制约国内市场的拓展，企业应当对中高层加强市场营销的培训，由重视订单转变为重视消费者和经销商。没有对国内市场的理解，包括重要性的理解、运作特点的理解，即使严格要求，对市场的响应也不会及时有效。
（3）重视组织建设。随着意识的改变，企业的组织架构也要相应改变。即使销量较小，国内营销总监的地位也应单独确定，并配备相应的部门，如市场推广、渠道管理等，并完善岗位职责、薪酬考核等组织体系。组织要为战略服务。
（4）保持长期心态。市场建设需要一个投入期，品牌也不是一蹴而就的，企业转型也需要一个过程。因此，外销企业在转型过程中，应当保持一个长期建设的心态，不要急于求利和保本，要从战略角度考虑，给予内销部更多关注和支持。
综上所述，外销企业转型不是简单意义上的营销行为，而是企业从无品牌到自创品牌的战略转型，由大客户的、贸易的运营模式到精细化的关注消费者的营销转变，核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向人才优势、品牌优势、营销优势、创新优势等转变。说到底，外销企业转型之道实质上就是发展中的一个系统再造和战略选择的过程。
复习与思考：
）外销型生产企业生存的环境发生了哪些变化？为什么企业要转型？如果不转型，应该如何发展？
（2）外销型生产企业相对专注于国内市场的企业，有哪些特点？
（3）浙江HY的竞争战略该如何选择？是低成本、差异化，还是聚焦？如果选择差异化，应该在哪个方向最适合？
（4）外销型企业在转向国内市场过程中，如何利用原有优势？转型中应当注意哪些要素？
嘉宾点评：
刘坚（《经济观察报》总编）：
我们经常观察到，成功乃失败之母，在企业命运变迁中，历史上的成功往往导致未来的失败。改革开放以来，中国沿海一带有很多依靠海外市场而生存的外销企业获得了巨大的成功，这类企业在新形势下面临着如何转向国内市场的问题。倘若拓展国内市场方面打不开局面，这类企业前景堪忧。这个案例提供的一场实战探索展示了其间的希望与挑战。
