然而，各路“诸侯”自种自收、各自为战的这种局面走到2000年，已经难以为继。
首先，“领地”有肥瘠。据守贫瘠领地的人想方设法染指和入侵肥沃的领地，而据守肥沃领地的人则想方设法防范、阻止和抗议入侵者，由此引发的纷争、指责和相互攻击，几无宁日。
其次，在自种自收的体制下，大家都先顾自己收益的最大化和落袋为安，而把新东方整体的品牌信誉置后考虑。滥用和“搭便车”新东方品牌的现象呈失控趋势。
举个例子来说，TOEFL班的市场规模大、盈利水平高，于是大家都想办TOEFL班。原来主持TOEFL班的人肯定反对别人染指，想进入的人则肯定设法进入。如果大家一哄而上都办TOEFL班，那么良莠不齐的办班质量必定影响新东方TOEFL班的品牌信誉，最终危及大家的TOEFL班生源。如果不让谁办TOEFL班，那么凭什么只许你办而不许我办呢？
正文 第二章组织再造与公司估值（3）
围绕类似这样的问题，新东方内部展开了无休止的争论、指责和明争暗斗，利益上的冲突演变成意见和行为上的不可调和，然后是一步步升级为相互之间道德上的谩骂和人格上的攻击，最终演变成一场局面失控的混乱甚至是全面混乱。ＷＷＷ。ＨaＯshＵdＵ.Ｃom至此，新东方分封割据、收入分成的格局陷入了全面危机，合作崩裂、局毁人散一触即发。
如何化解治理危机、走出混乱局面、重建管理秩序，成为新东方生存还是死亡的燃眉之急。
三、分析与诊断：以管理咨询的眼光
在上述背景下，和君咨询于2000年春受聘为新东方的管理顾问。和君咨询从管理咨询的角度对局势的基本诊断是：
）各个关键人物“自种自收、分灶吃饭”的业务模式和利益机制是矛盾和冲突的核心症结。重新构建业务模式和利益机制是集体走出危机的基础命题。
（2）缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是危机爆发的直接原因。发育出统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等，是新东方能否走向未来的关键。
四、估值50亿元：以投资银行的眼光
随着对新东方了解的不断加深，和君咨询师对新东方的商业价值有了全新的发现。几个现象是：①一年20多万人次的人流量，导致新东方后勤方面卖盒饭一年都能挣几十万元，新东方门口卖烤山芋和卖盗版碟的小商贩都盈利颇丰。②新东方的教材教辅和音像制品销量甚大，在新东方简陋大厅内的一个小书店，一年营业额都可达到几百万元的规模。某出版社2000年度占大头的码洋都是与新东方有关的书籍和音像作品。③广州、上海的新东方分校开张，周边的房租和商铺全面提价，连附近饮食摊位卖的馄饨、包子都在涨价。④办理汇款的邮局，换外汇的银行或黄牛，做快餐的麦当劳、肯德基等纷纷盯上和靠拢新东方。⑤登录新东方网站的人流量非常大，堪称中国学校和公司网站之最。
透过上述现象，和君咨询敏感地意识到，新东方的商业价值应该不只是“办班—收费”的学费来源，它或迟或早还可开发出基于人流的一系列商业模式，演绎成为当时资本界炙手可热的新经济主题。比如，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业物业、教育房地产、文具玩具甚至卡通形象等领域的商业模式。无疑，这些基于人流的商业模式将是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。站在这个角度来理解，新东方在学员人流方面潮水般的增长过程实质上就是新东方商业能量聚合与蓄积的过程。
如此看来，新东方有着这样的特点：传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全边际，而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的成长潜力和想象空间。假定新东方是一个公司，那么这样的一个公司该值多少钱呢？新东方学员可望达到35万人次/年，经过和君咨询的谨慎测算，如果新东方做好人才分工和提高管理效率，可望从每一学员人次中赚取250～300元的净利润，那么公司的年净利润额将达到1亿元左右。假定新东方上市，综合考虑其品牌影响力、行业情况、增长趋势和未来的商业潜力，市盈率应该能达到50倍左右。由此推断，新东方应该值50亿元。
正文 第二章组织再造与公司估值（4）
如果抽掉复杂和烦琐的人头盈利量测算和多少有些“微妙而武断”的市盈率定位，那么这个估值过程可以表达为如下这样一个傻瓜测算：
新东方价值＝（35万人次×250～300元利润/人次）×50倍市盈率＝50亿元
新东方值50亿元，创业*或关键人物如果变身为公司股东，谁都可以变成亿万富翁。wwＷ.hＡoＳＨuＤu.cＯＭ和君咨询的这个论断对所有新东方人来说，是震撼性的和激动人心的，同时也是疑惑不解的和将信将疑的。那时候的新东方，是一个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：和君咨询真敢胡说八道，新东方也值50亿元？一群教书匠刚挣了点小钱就奢望成为亿万富翁？做梦！
和君咨询抛出的这个50亿元的“大饼”，逆转性地让新东方乱局中的所有事主改变了看待利益大小的口径和视角。他们之间一直以来纠缠不息的眼前利益纷争，陡然变小，甚至可以忽略不计或不足挂齿。人们开始审视自己的真正利益所在，开始考虑如何寻求妥协和保持合作以求那份真正利益的到来。
五、面对公司政治：义与利的平衡木
新东方进入乱局和走出危机的整个过程，一直纠缠着复杂和痛苦的人际旋涡和公司政治，剪不断、理还乱。其中的关键事主是新东方“三巨头”——校长俞敏洪、副校长徐小平和王强。
王强是俞敏洪在北大时候的同班同学，徐小平是俞敏洪在北大念书期间的青年教师。三人在北大时候就相知相熟。后来徐小平、王强留学北美，分别在加拿大和美国安家立业。1995年，国内创业将近5年而且初成气候的俞敏洪专飞北美，以机会、梦想和激情力邀徐、王回国加盟新东方，同追两个梦想，共创一番伟业。两个梦想和一番伟业是：发财梦和哈佛梦——为国家和民族的未来办成一所像哈佛那样的私立大学。徐小平、王强毅然放弃北美生活，义无反顾地回国投身于新东方的事业。从此，以俞敏洪为头马、以徐小平、王强为其余二马的新东方“三驾马车”齐拉共跑，带领新东方走出了一段狂奔突进的崛起和欢歌岁月（1995～1999年）。
图２１《东方马车》封面
（作者：卢跃刚）2000年前后，大家共事的蜜月期和高潮期永远地结束了。新东方已然做大了，但“新东方是谁的”一直没有解决。“民办公有”的新东方学校产权状况，像是一个挥之不去的阴影笼罩着新东方的创业功臣们。俞敏洪及其家族成员一直把持着新东方的关键部位，行使着这样那样的肥缺分配和管理权力，但在“收入提成、分灶吃饭”的利益模式下，有谁能够放心和相信俞敏洪的管理地位和权力不会夹带自利企图呢？各路诸侯渐次壮大，互相攻伐，浸染领地，争夺地盘，灵魂人物兼管理者俞敏洪顾头难顾尾，使出浑身解数化解是非纷争、平衡各方利益，但总是吃力不讨好，安抚了这个又得罪了那个。三番五次下来，俞敏洪的管理权威和公信度受到全面挑战。
正文 第二章组织再造与公司估值（5）
一个集体，一群人，权威既失，秩序大乱；公信迷失，人心离散。www.hＡoＳＨＵＤＵ。ＣＯＭ先是说理，后是争论，再后是指责，再后来是谩骂和哭闹，再再后来则是下台的下台、辞职的辞职、栽赃的栽赃、告状的告状、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶……大作家卢跃刚在关于新东方的报告文学《东方马车》（见图２１）中这样描述：“新东方团队迷茫、困惑、痛苦，失去了方向，陷入了互相猜忌、怀疑、批判、攻击的信任危机之中。内耗多于建设，利益抛弃友情，情绪覆盖理智，遍体鳞伤，概莫能免。”直至最后，无论是争权夺利，还是人身攻击，都白热化到了无所不用其极的地步。恶性的公司政治肆无忌惮地全面爆炸，新东方风雨飘摇，眼看着就要局毁人散、灰飞烟灭！
事情到了这个地步，两个梦想和一番伟业哪里去了，没人关心！
在新东方的管理乱局和政治危机中，和君咨询因“专家”身份而一度成为新东方各派人士共同指望的对象，俞敏洪、徐小平、王强等都希望和君咨询能够主持公道、评判是非、斡旋关系、说服异己，最终给出科学合理、行之有效的解决方案。他们之间连吵架、骂仗和人格攻击都会在和君咨询的会议室里展开。
面对这样的局面，作为专业机构的和君咨询，一旦失去应有的操守和把持，后果将不堪设想。此时，两个梦想和一番伟业，像一盏明灯照亮了和君方面的主事人王明夫的咨询角色，成为王明夫在整个过程的各种场合中表明态度、发表观点、斡旋关系、引导事态、提出主张、勾画方案的基础立场和道义底线。新东方要想走出乱局，以下三点是关键：
首先，大家必须确立看待问题的正确立场和态度。通过历史分析大家可以看清楚：乱局是在新东方长大的过程中一步步形成的；问题的出现是历史上“分封聚众、坐地分银”模式的必然结果，而与哪个人的道德和人格无关。管理的问题需要依据事实和逻辑，通过理性的和客观的管理方案来解决，而不能转向道德和人格，人为地将问题复杂化、人格化和微妙化。大家放弃道德怀疑和人格攻击，重新建立信任关系，回到客观地看待问题的立场中来，是解决问题的首要前提。
其次，从“义”方面重新燃烧起新东方事业的理想主义光芒。新东方人多是北大骄子，是读书人，大多有着“指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯”的精神气质。《孟子》（见图２２）曰：“士何事？尚志！”《礼记》曰：“士不可不弘毅！”1995年底，徐小平问俞敏洪：“你现在有钱有事业，还有什么问题？”俞敏洪思忖片刻说：“还缺点崇高感！”如今，新东方人围绕一己利益扭打混战、纠缠计较、精神疲惫、形容枯槁，浩然之气尽失，两个梦想和一番伟业不翼而飞，我们志在哪里，谈何弘毅？志不立，毅不弘，崇高感从何谈起？真是应了朱子的那句话：“志不立，则一齐放倒了！”英国人为他们的牛津大学和剑桥大学而自豪和自信，他们有个说法：“只要牛津、剑桥还在，英格兰民族就不会没落。”今天，我们的国人还值得因为哪所大学的精神而自豪和自信呢？在中国的现时代，独立、自由、深厚、沉雄的大学精神亟待复兴，办成一所哈佛式的中国私立大学是国家和民族的时代召唤。传统体制下的中国大学已经步履沉重甚至积重难返了，中国的教育事业需要有着新理念、新精神和新体制的新东方。造就一所哈佛式的中国私立大学的梦想不能丢。我们读书人，一生何求？岂可因私利而忘大义，贻笑于世人！
正文 第二章组织再造与公司估值（6）
再次，从“利”方面描绘未来新东方的价值。???。????????。??? 好书读小说网《史记》曰：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往！”新东方人，大利何在？摆事实、讲道理、搞测算，新东方价值可望达到50亿元，只要合作维持、群策群力，迟早有一天，诸位皆可身价晋亿。这是大家共同的大利所在，散伙且慢。很显然，当前的形势与任务是：清零历史，捐弃前嫌，求大同存小异，面向未来，取大利、弘大义，共同为实现50亿元的发财梦而并肩作战！
图２２《孟子》、《礼记》、《史记》封面
——在这些书或人物中，中国人总能找到无穷无尽的力量源泉六、解决方案：五年战略规划和工作思路
基于上述理解，新东方的五年战略规划或者说是五年工作计划的解决方案要点应该如下：
）在“学校的旁边”构建一个规范的公司化运作主体，注册成立新东方公司。新东方学校是依照教育行政法规注册成立的民办学校，根据有关规定，学校享受免税待遇，但终极产权“民办公有”，产权属于国家，不适合作为“公司”来运作，尤其是无法作为资本运作的合格主体。新东方要走向真正的产业化，首先要做的是依据《公司法》的要求注册成立一家产权清晰、符合现代企业制度的要求、完全市场化生存的公司。让学校的创业*和关键人物成为公司股东，大家的利益在产权层面上捆绑在一起。在具体运营上，则“做虚学校、做实公司”，学校维持品牌，公司做实经营。
（2）创新和明确股东（创业*和关键人物）的盈利模式，追求企业价值最大化，直取50亿元目标。长期以来，新东方创业*和关键人物的盈利模式是：把持一块业务，办班—收费—分钱，各自吹糠见米、坐地分银、落袋为安。新模式的要求是：大家放弃“吹糠见米、落袋为安”式的个体户收益模式，依据对经营发展的贡献度和重要程度分享股权，通过股权增值来实现股东收益的最大化。测算显示，如果大家能够积极配合，新模式能够成功运行，那么新东方做出1亿元的利润、50亿元的企业价值，将在5年内可以期待。届时，新东方股东（创业*和关键人物）可望臻达的财富身价是坐地分银50年时间都无法企及的。
（3）根据资本增值最大化的要求来进行整体布局、资源调配和工作分工，将个人能力和资源纳入公司的组织功能体系之中，各就各位地扮演自己的角色和发挥自己的岗位职能。原来的新东方是“分封割据、自种自收”的格局，各路诸侯自立山头，缺少大局观和协同性，各自依据自己的利益最大化来调配资源和安排业务，较少关心组织的整体命运和前途，大家都倾向于品牌“搭便车”和大树底下好乘凉。新模式通过产权纽带和盈利模式的变革把大家的利益捆绑成一个整体，这就为打破山头主义和自留地赢得了基础和契机。企业价值最大化成为大家的共同利益，并以此为依据来进行工作分工、整体布局和资源统一调配。
正文 第二章组织再造与公司估值（7）
（4）彻底变革“分封割据、自种自收”的运营模式，建立现代法人治理结构，发育和建设统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。Ｗww.ＨaＯshuＤu.Ｃom在原来的格局下，新东方是大牌子下的一群个体户，各自为政、各自为战，没有统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。例如，在研发方面，没有统一和清晰的课程设计理念，各路诸侯依据自己的感觉推出课程，课程质量良莠不齐；在营销方面，谁办班谁就贴海报、做广告，没有统一的营销部门和市场推广功能；在生产管理方面，没有统一的课程质量评价体系，谁办班谁组织教学。甚至直至2000年，新东方都还没有统一的财务部门和财务管理，连收支和结算都各自为政，财务隐患随时都可能引发系统风险。如果不改变这种局面，新东方注定没有未来，客户（学员）越多，业务规模越大，混乱就越甚，风险就越大，品牌信誉就越难保证。在和君咨询提出的解决方案中，组织功能体系的发育和建设被定性为“新东方走向未来的生命线”，是新东方未来5年的关键成功要素，是新东方未来5年战略实施的主体内容。
（5）伺机引进战略投资者，通过市场化的外来股东来促进公司治理的优化和运作规范化，同时增加资本实力，通过加大投入来加速公司做成“模样”，拉开与竞争对手的落差，在条件成熟的时候尝试和探索基于人流的商业模式开发。和君咨询对引进战略投资者事项进行专项论证，并与电广传媒（湖南卫视）、五粮液等可能的投资者进行了实质性的合作探讨，后来因新东方的内部关系尚未理顺而搁置。
（6）选择时机实现公开上市——IPO。一方面实现原始股东的股权增值和流动性，另一方面为新东方走向下一个成长阶段创造全新平台，最终实现“取大利、弘大义”的人生梦想。和君咨询对新东方的上市进行了可行性论证和提出专业建议，内容包括：上市方式——IPO还是借壳上市？上市地点——国内还是海外？A股、H股、红筹股还是N股？上市条件——未来几年的财务预算是资产负债趋势、营业收入、现金流量、税务处理、利润；募股资金投向——业务组合和盈利模式。当时的新东方，因为对这个知识领域很陌生，再加上大家的心思和焦点都在内部关系的理顺上，所以，和君在这方面的专业意见往往得不到新东方的有效回应。
七、后续结果：五年来和五年后
新东方公司于和君咨询提出建议的当年（2000年）在国家工商管理总局注册成立。此后五年来，新东方学校和公司沿着上述战略方向走过一段炼狱般的战略转型和组织变革之路，俞敏洪及其新东方最终实现了凤凰涅槃一样的重生。作为本战略咨询案例的必要信息补充，在这五年的新东方路上，值得提及的有以下几件事：
正文 第二章组织再造与公司估值（8）
）在公司治理和经营主导方面：2002年之前的新东方经历着复杂和痛苦的公司*，俞敏洪几度从核心领导地位上“下岗”，公司治理和经营几度陷入危局。www。haoshＵＤu.Ｃom2002年之后，俞敏洪以其难以替代的经营能力和胸襟气度而最终确立起绝对权威和经营主导权，其他第一代创业*变身为股东后退居二线，俞敏洪带领第二代骨干人才把新东方推上了全新的发展阶段，直至今天。
（2）在经营形势方面：新东方的增长趋势不减当年，广州、上海、深圳、武汉、西安、长沙、成都、沈阳、扬州等地新东方学校陆续开张，形势喜人（见图２３）。截至当前阶段，新东方在全国的学员已达到100万人次/年。
图２３新东方大厦（3）在经营模式和组织功能方面：新东方彻底改变了“分封割据、收入提成”的个体户经营模式，逐步过渡到组织化和流程化的运行体系。公司在决策机制、产品研发、市场营销、人力资源、品牌建设和传播、财务管理、组织管控、信息系统等方面，初步建立起一整套相对完整的规章制度、功能体系和企业文化。在新东方的规范化建设和组织功能发育过程中，普华永道继和君咨询之后成为新东方的咨询顾问。
（4）在私募融资方面：2002年国内某证券机构出资现金2亿元，以增资扩股的方式取得新东方15%的股权。后因该机构的入股动机偏向于股市投机而被新东方及时识出，经双方友好协商决定，新东方对该证券机构作出了退资处理。2004年12月，美国的老虎环球基金作为战略投资者正式投资入股新东方，出资2250万美元，占新东方10%的股权，并以合同条款约定：凡是新东方私募融资，老虎环球基金拥有优先认购权。事实上，自从2003年开始，新东方就已经成为私募资本机构追逐的目标。高盛、鼎晖、华平、IDG等投资机构皆委托过和君咨询约见新东方，表达了想投资入股新东方的强烈意愿。新东方股权已然成为投资界的抢手货，但优先认购权已被老虎环球基金锁定，其他资本机构只能望而兴叹。
（5）IPO和纽约上市：2006年9月，新东方公司在纽约证券交易所正式上市挂牌，IPO及SECONDLYOFFER募集资金约15亿美元。截至2007年5月，新东方总市值约17亿美元（约合120亿～130亿元人民币，是6年前和君咨询估值50亿元的两倍多）。以私募估值和上市交易为契机，持有股权的一批新东方人成为千万富翁和亿万富翁，一个新东方富豪群在中国财富界一夜之间冒出，关键人物全部成为声名显赫的财富新贵。其中，俞敏洪持股价值约30亿～40亿元，被媒体称为中国5000年历史上“最富的教师”。早已退居二线的新东方*徐小平和王强的持股价值约10亿元。
正文 第二章组织再造与公司估值（9）
（6）未来：路漫漫其修远兮，困难和挑战将一路伴随。wwＷ.ＨＡoshＵＤu。cＯm在走向未来的过程中，新东方还将继续遇到无数的困难和挫折，最大的挑战将来自下列各个方面：共同理想的建立和人格化，成长方式的转变和升级，持续的管理改进与变革，企业文化建设及其与时俱进，以及后俞敏洪时代的接班人选拔和培养。但是，无论怎样，新东方走到今天，已经是“做赢不易，做输更难”了。随着新东方的纽约上市，公司的品牌影响力和资本实力暴增。按照合理的财务管理原则来运作，新东方可用资金实力达到数十亿元之巨，是中国教育产业中实力最强的王牌公司。或者可以新东方扬州学校的一个侧面观察到新东方“做赢不易，做输更难”的状况。新东方扬州学校于2002年开始购地建设，占地数百亩，已经发展成为当地人气最旺盛、吸引力和影响力最强的中小学学校之一。在“名校辐射效应”的作用下，扬州市以新东方学校为中心向四周划地N多平方公里，正在开发建设一个城市新区。该新区的规划与建设已然成为扬州市“十一五”期间最具发展潜力的热土。由此引发那片土地的价格飞涨。新区的建成，无疑将为新东方学校的发展营造出全新的人口基础和社区环境。不经意间，教育房地产的商业前景、教育与商业相生共荣的未来发展已然露出曙光。
八、颇有意味的花边故事
因为一场咨询，和君咨询董事长王明夫和新东方校长俞敏洪成为惺惺相惜、无所不谈的好朋友。两人的家庭都在北美温哥华，妻子儿女交往甚密，情谊融融。
2006年9月，新东方在纽约交易所挂牌，各大主流媒体纷纷在头版刊发俞敏洪在纽交所敲钟时刻的照片（见图２４）。关于新东方上市和俞敏洪财富身价的新闻铺天盖地地渲染着，此时的俞敏洪及其新东方成为举世瞩目、光芒四射的明星。对此，王明夫无限感慨地说：大众只欢呼成功和荣耀，而有谁知道俞敏洪带领新东方走到今天的历程，几乎可以用“泣血”来形容！
图２４新东方纽约上市上市前夕，根据美国的有关法律，新东方启动“董事分享计划”（DirectorShareProgram）。根据该计划，公司董事可以向配偶和亲属之外的、为公司的创业和发展作出过贡献的人配售一部分原始股。此时，远在美国的俞敏洪打电话给王明夫，说有一部分原始股可以配售给他，以表心意。王明夫是股票投资方面的专家，深知这份投资的增值前景，但他婉言谢绝了。王明夫解释说：新东方走到今天，谈何容易，在千辛万苦的创业和发展过程中帮助过俞敏洪和新东方的人，又何止是我王明夫一人呢？
2006年底，中央电视台评选当年的“CCTV年度经济人物”，俞敏洪作为人气最旺的人选之一进入最后一轮的评选。央视二套在其间的一期“财富人物”节目中，俞敏洪作为CCTV年度经济人物的热门候选人成为该节目的主角。央视工作人员在了解到和君咨询与新东方、王明夫与俞敏洪之间的咨询故事之后，特邀王明夫作为神秘嘉宾出席节目。
正文 第二章组织再造与公司估值（10）
主持人王小丫这样导引出神秘嘉宾的出场：“我们听说，俞校长在做新东方的历史上，曾经得过一场大病，几乎到了死亡的边缘。ＷＷＷ。ＨaＯsＨＭ这时候，新东方请来了一位医生，把病给治好了。今天我们也把这位神秘的医生请到了节目的现场。”
当神秘嘉宾王明夫突然出现在俞敏洪面前的时候，俞敏洪感到意外，他以其惯常的调侃语气说：“明夫，怎么是你呀，你把我的企业咨询成这样，还敢来见我？”（见图２５）
图２５俞敏洪和他的新东方“大夫”王明夫在节目录制现场，评论嘉宾问王明夫：“你在多年前新东方还很小的时候就预言它将值50亿元，现在真的兑现了，而且已经达100多亿元了。那么你能预测一下未来的新东方能值多少钱吗？”王明夫估摸片刻，说：“嗯，500亿元吧。”又问：“还要多少年？”王明夫说：“大约5～8年吧，如果我搭进去一起做，3年！”
2007年春节期间，俞敏洪在纽约减持他自己的一小部分新东方股权——100多万份ADS，套现5000多万美元（折合人民币约4亿多元）。这是俞敏洪自创业以来从新东方那里获得的第一笔规模财富。他用这笔钱在香港成立了一个新东方慈善基金会，宗旨是：为中国大陆的贫困学生教育提供资助，包括提供学费和生活费赞助。王明夫受俞敏洪邀请，成为香港新东方慈善基金会的三名董事之一。在一次见*总理的场合，俞敏洪对*说：中国应该尽快立法，允许私人设立慈善基金会。我们相信，当中国有法可依允许私人设立慈善基金会的时候，俞敏洪等中国富豪的慈善用财就不必再舍近取远、绕道香港了。
早年创业伊始的俞敏洪，面对社会，是一介怯生生、嫩乎乎的书生，并不了解社会上的那些事。后来随着新东方事业的山重水复和跌宕起伏，他一步步成长成为今天这样一个坚毅、老练和成熟的董事长，变得勇于面对任何困难和挑战，能够运筹帷幄、轻松应付各种复杂局面。回首自己的精神成长史，俞敏洪说：一个男人的生命意志是怎样长成的？起先，年轻的时候，人就像一堆面粉，洁白、纯净、好看，但没有黏性、韧劲儿和分量，一阵风过来，就能吹散了。后来，公司内外、社会各方、黑白善恶、雅俗圆钝，各路神仙、各种力量都加入进来，就像往面粉堆里掺水、使劲、搅和、揉捏一样，反复这般，纯洁的面粉就慢慢地被揉成面团了。这时候，开始有了韧劲儿、弹性、张力和分量。继续揉下去，就可成拉面了。一旦成了拉面，那么，用开水煮都不容易煮烂了。一个男人的长成，从面粉到面团最后到拉面，不过如此而已！
如今的俞敏洪皈依了这样一种生命观：人生就为一件大事而来。可以肯定，一切钱财意义上的事，都已经不可能成为俞敏洪心中的那件大事。哈佛式的一所中国私立大学，或许够得上这样一件大事的分量。
正文 第二章组织再造与公司估值（11）
2007年的新东方，离这所大学还有多远？在这个世界上，一只叫做俞敏洪的小蚂蚁，还需要在地上继续爬，继续爬……
资料贴士：
王明夫写完本案例后于2007年7月1日致函俞敏洪，函如下：
“校长：
附件是我以一个观察家和咨询师的视角撰写的新东方那段历史，一段跌宕起伏的珍贵历史。Ｗww。ＨaＯshuＤＵ。ＣoＭ我的视角只能看到我看到的东西，请你批评指正。
注意休息，保重身体！
明夫”
2007年7月10日俞敏洪回复王明夫函：
“哈，明夫，写得真是不错，可以成为关于新东方的历史性文献，既有战略高度，又有哲学高度，比我看到的哈佛新东方案例写得好多了，哈佛写了新东方的皮，你写了新东方的肉。
我整整一个星期都坐着船在海上漂流，既上不了网，也收不到手机信息，回复晚了，抱歉。
你整个夏天待在哪里？新的下一代又要出生了，真是老当益壮。
祝好！
俞敏洪”
九、思考与启示
）中国企业的一个普遍现象是：机会的来临大于能力的成长，业务增长的速度快于组织发育的速度。本案例中的新东方就是这个普遍现象的一个典型缩影。市场机会潮水般地涌来了，企业领袖管理好一个大公司的理念、知识、能力和心理还没有准备好；业务规模已经足够体量甚至疯长了，组织功能体系却还依然处在稚拙甚至是洪荒的阶段。这是很多中国企业在高速成长过程中的一种深层次“反差”。一切管理混乱和组织危机都不过是这种深层次“反差”的表征和结果。解决之道在于：发育组织功能，提升管理能力，让业务的展开实现从基于个人能力到基于组织体系的转型和升级。在这个问题上，目前时代的中国还有很多风头正劲、声名广大、高速增长的公司都需要冷静下来问一问：能过得去吗？过得去的，历史上的辉煌岁月只不过是一段小小的彩排，真正的大好河山还在后头；过不去的，好汉勿念当年勇，*总被雨打风吹去。
（2）中国企业需要什么样的战略咨询？莱布尼茨说：世界上没有两片相同的叶子。管理者和咨询师首先需要确立的认识是：商界里找不到两个相同的企业。所以，一切战略咨询都必须从企业的唯一性和个性化存在出发，而不能从“战略模型”出发。在本案例中，几乎没有用到任何科班的战略模型和工具，比如BCG矩阵、麦肯锡7S、波特五力模型和竞争战略、SWOT分析、和君ECIRM、战略三层次理论（事业—竞争—功能）等，也始终没有写出一份符合科班标准的战略报告——使命愿景、目标体系、战略计划、战略实施与执行、战略评价与矫正等。站在事后的今天回过头去看，如果当年依照这些模式化思维和科班知识的套路去应对新东方的局势，那何止是“书生气”，简直就是“傻死了”！真正的咨询高手，其能力和境界体现在：从企业的实际情况出发，协助客户完成他自己的思考，而不是向客户提供一套科班化和模式化的思维，也不是为客户写出一份标准化和格式化的咨询报告。一个悟性足够的咨询老手，总有发生这种感觉的时候：分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的专业知识，而是需要人情事理的把握。而且在很多时候，这种人情事理的把握，仅需要悟识和尊重“事之常理、人之常情”就够了。这就是所谓的“大道之简”。
正文 第二章组织再造与公司估值（12）
（3）咨询师如何面对客户方面的公司政治？毛主席说：“凡是有人的地方，就分左中右。wＷＷ.ＨＡoshＵdu.ＣoＭ”对咨询师来说，在错综复杂、微妙敏感的公司政治中工作是家常便饭、职业常态。面对公司政治，咨询师该怎样拿捏和把持呢？说什么话？怎么说话？站在什么样的立场和角度说话？契合了哪一派的观点和需要，违逆了哪一派的主张和利益？结果往往是，作为专家的咨询师，左右不是人，契合了这一派，就得罪了那一派；或者是，专家说什么，矛盾的各方都各取所需，用来作为“支持自己、指责对方”的依据。而素质不够、经验不足或心术不正的咨询师，则可能有意或无意地卷入客户的公司政治之中，站队、帮忙、添乱。面对客户方面微妙而复杂的政治生态，咨询师的危险程度无异于身陷“地雷阵”之中，随时都有可能踩响地雷而小则惹是非、中则成替罪羊、大则彻底出局。在新东方的咨询过程中，就有工作小组中的某人员在公司政治中失去了应有的操守和把持，成为永远不受欢迎的人。和君的公司形象和信誉也因此大打折扣，堪称教训惨痛。
咨询师如何面对公司政治？这个问题看似复杂，实际上很简单。基本原则是：明确一个观点，站稳一个立场。这个观点是：管理咨询师就像是医生、律师、会计师和化验师那样，其职责是根据专业标准发表专业意见。试想，一个医生对病情的认识和诊断，需要看病人和家属的脸色行事吗？在公司政治中，咨询师一方面需要谨防被人当枪使，另一方面自己也要自尊自重，放弃夹缝中“求生存、捞利益”的思维，放弃任何试图跟对人、站对队、察言观色、见风使舵、投机钻营、搭便车和捞一把的动机和做法，以“君子坦荡荡”的态度站稳客观、中立的专业立场，保持自己的职业操守，维护自己的职业尊严。请记住，和君咨询要求员工的职业操守是：专业立场第一，客户意见第二。
最后，本案例是“管理咨询＋投资银行”双重专业思维的又一次应用。我们深信，经验老到、思维系统的咨询师或经营者将会越来越意识到，“管理咨询＋投资银行”的知识组合和能力结构对当今时代的中国企业有着广泛而深远的适应性。
复习与思考：
）和君咨询提倡“人是应该有一点诗歌精神的”。你怎样理解诗歌精神，和君咨询为什么要提倡诗歌精神？
（2）为什么说，从管理的角度看，建立统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是新东方走出危机的关键步骤？
（3）本案例中，新东方五年战略规划的解决方案要点是什么，为什么是这样的？假如遇到一个类似的客户，你能给出类似的解决方案吗？
（4）你怎样理解“中国企业存在一个普遍现象：机会的来临大于能力的成长，业务增长的速度快于组织发育的速度”？
（5）咨询师应该怎样面对公司政治？
（6）你怎样理解“真正的咨询高手，其能力和境界体现在：从企业的实际情况出发，协助客户完成他自己的思考，而不是向客户提供一套科班化和模式化的思维，也不是为客户写出一份标准化和格式化的咨询报告”？
（7）你如何理解“男人的意志是怎样炼成的：从面粉到面团再到拉面”？
（8）本案例再次显示了和君咨询“管理咨询+投资银行”双重专业能力的服务方式，你是怎样理解这种方式的？
嘉宾点评：
俞敏洪（北京新东方学校校长，新东方公司董事长）：
这个案例写得真是不错，可以成为关于新东方的历史性文献，既有战略高度，又有哲学高度，比我看到的哈佛新东方案例写得好多了。哈佛写了新东方的皮，这个案例写了新东方的肉！
正文 第三章战略转型与营销突破（1）
欧普照明
案例主题词：战略转型?营销体系?奠基
和君咨询案例系列之：
欧普照明战略转型与营销突破
程绍珊撰写于2007年夏
在国内照明行业中，有一家原来名不见经传的民营企业——欧普照明近几年来迅速成长起来，将国内同行远远地抛在后面，成为国内家居照明的领头羊，而且在这一领域内，其市场规模和经营效益都超越了飞利浦、松下和GE等业内的国际品牌。wＷＷ。haＯＳhＵＤＵ.ＣＯＭ欧普照明的超常规发展使业内同行和专家们都大吃一惊，纷纷作为标杆进行研究和学习。人们发现支撑其高速发展的核心力量来自强大的*络。不仅在全国各中心城市市场上，而且在大部分各县级市场和发达地区的乡镇市场上，几乎总有欧普照明的专卖店，数量接近3000家，而且多半都是当地最大的门店。
欧普照明何以能构建其如此强势的终端网络呢？其实这项营销的奠基工作早在六年前就悄然开始了，和君咨询的营销团队就是这项工程的设计者、推动者和施工者。
第三章高手身影一、感觉
2001年10月，和君咨询在深圳举办了一次宣讲其深度营销理论的公开课，课堂上气氛热烈，台下200多位学员中，坐着两位神秘的听众：一位是欧普公司的总经理马秀伟女士，另一位是其营销总监丁必伟先生。两人不时低声议论、频频点头，显然被和君的深度营销模式所吸引，显得非常兴奋。
几天后，马总就出现在和君咨询公司北京总部的会议室内，经过不到两小时的洽谈，就达成了咨询服务的协议，尽管我们再三强调缺乏照明行业经验。我敢肯定，当时他们还没有搞懂深度营销模式具体是什么，也不知道咨询服务究竟能提供什么价值，只是认为现在照明行业的营销模式肯定没有未来意义，觉得和君咨询的营销理念和导向在感觉上是对的，相信能解决他们企业现在所存在的问题（这可能与现在选择咨询公司和立项的招标模式大不相同，但其实这种感觉往往更准确，就像恋爱中的感觉一样。从某种意义上讲，咨询服务的过程就是咨询团队与企业恋爱的过程）。项目就这样开始了，咨询团队从组长到成员都是由欧普照明的马总亲自挑选的，并迅速进入了工作状态。但随即遇到了问题，不到两个月，走马灯似地换了三位项目组长。这是我们服务客户中少见的，客户给出的理由是没有感觉。于是，当时还是一名普通咨询师的我，被任命为第四任项目组长，也肯定会是最后一位组长，当时和君咨询高层决定，如果我再不能积极推动项目并让客户感到满意，就只有终止项目。所以，我进入项目后的第一件事就是找感觉，让双方回到初期的那种一见钟情的恋爱感觉。
一圈市场跑下来，通过内外的沟通与了解，我对企业内外的情况基本有了认识，隐约知道客户要的感觉是什么了。那时，国内照明行业正处在一个历史的转折点，在广东中山市的古镇（号称中国灯都）聚集了上万家中小型灯具照明厂家，他们是随着国内的改革开放，凭借其便利的地理位置和丰富廉价的劳动力，逐步承接原来从台湾和香港等地转移过来的照明产业，加上浙江温州地区迁移过来的部分灯具企业，而形成了一个分工细腻、高度协同的产业集聚区，这其中的大部分企业都是来料加工或OEM制造，还有一些是外贸出口，只有少部分企业是做内销的。由于共处于一个供应链体系，加上本来产品的技术含量就较低，导致大家的产品长得越来越像，同质化非常严重。奇怪的是，几乎所有企业的销售方式都是“前店后厂”模式，在临街的店铺上各厂家都建立了产品展示中心，坐等国内外各位买主前来选货、下单。这种“一手钱一手货”的生意做得简单而无风险，众厂家也是乐此不疲。为了更多地招揽客户，表面上都比着在店铺装修方面下力气，一家比一家装修得豪华气派；同时，暗地里的价格战愈演愈烈，很多时候大家其实都在“赔本赚吆喝”。
正文 第三章战略转型与营销突破（2）
而来古镇买灯的国内商家也都是一个个的小个体户，实力有限，对光源和灯饰产品也是一知半解，订哪家的、订什么款式和订多少，基本都是凭感觉（有点像早年贩卖牛仔裤和时装的，全靠老板娘的眼力，否则货一滞销，就要砸在手上），风险也是极大。wＷＷ.ＨaＯsＨＵＤＵ.Ｃom
再说到门店买灯的消费者，面对琳琅满目的各类灯具，更是雾里看花，既没有什么知名品牌，也没有什么行业标准作参考，选灯就是靠感觉和店老板的推荐，价格就看自己能不能砍了。
我们的客户欧普照明就淹没在这一片万家灯火之中，随波逐流地混着。公司成立已有些年头，虽发展较快，但整体实力有限：只有一栋厂房、几百员工、十来个销售人员，主要生产普通的节能灯和部分仿行业领先者——飞利浦和松下的吸顶灯，产品全部以国内市场为主。节能灯因规模不够、竞争力有限，几年来几乎没有增长，但原本是作为辅助产品的吸顶灯却是“无心插柳柳成荫”，近年来增长较快。这个公司虽然照明的核心技术没有，但生产控制较好、产品质量稳定，且在渠道中有一定口碑，市场销售基本稳定，整个公司虽说超常规的发展壮大看不到什么希望，但生存是没问题的。
那为什么他们的老板还要花钱找咨询公司呢？可以肯定的是老板心中还有“企图与梦想”，想做大做强。马总曾经对我说：“我已经留好了养老的生活费，现在欧普公司的一切都能投入，就是要干出点样子来。”但如何清晰地表达战略意图和描绘出未来愿景，用什么经营模式和如何一步步实施等一系列的问题，他们还是没有进行系统的思考，只是有些感觉。
面对这样的客户和营销水平如此原始的行业，我们与客户立项是营销咨询服务项目，给个能短期提高销量的营销策划方案，应该对我们大部分咨询师而言，都是信手拈来的事。可能的结果是，即使项目市场效果好，也肯定会让客户没有什么感觉的。我想只有一个能“顶天立地”的系统咨询方案才能让客户有感觉：既在高度上能解读行业发展与市场竞争的规则，从而规划出企业壮美的发展蓝图，并清晰提炼出其经营模式，以帮助客户对企业战略问题完成系统的思考，又要考虑客户企业现实的资源与能力状况，在短期内每一步都能见利见效，实现自我滚动的快速发展。
当我把这些项目定位和目标告知欧普照明的高层领导时，他们竟异口同声地说：“我们要的就是这样的东西。”看来双方“感觉”有了。
二、见地
基于这样的共识，我们采用成立联合项目小组的形式，将客户的董事长、总经理和包括营销总监在内的各位管理高层都括进了我们的咨询小组，并由营销总监具体与我对接，进行项目的具体领导和管理。同时，提出欧普照明要进行二次创业，号召全体管理人员积极参与、献计献策。就这样将各部门经理和全体营销人员也都调动起来了，或多或少地参与我们的调查和研究工作，这样一下子欧普照明上下都调动起来了。
正文 第三章战略转型与营销突破（3）
以前项目推进非常被动，往往是咨询师闭门造车、独自作答，而客户却袖手旁观、一味挑刺，所谓的咨询服务变成了客户花钱考咨询师的奇怪局面。ＷwＷ。ＨＡＯＳＨudu。ＣＯm现在是双方要共同完成项目，由咨询师提供理论框架、系统结构、相关案例经验和相应的工具方法，而客户参与项目的人员提供市场感觉和行业经验，并在过程中不断地研讨和沟通，使得许多问题和认识在写出报告和方案前就已经达成共识了，项目推进非常顺利。一方面，咨询师的地位主动了，对市场、行业和企业的认识更深入到位了；另一方面，客户觉得澄清和深化了许多内外问题的认识，并在中高管理层中达成了共识、统一了认识、明确了方向，使平时的管理协同和沟通顺畅了许多，同时都觉得学到了许多东西。在这种氛围下，项目推进得非常顺利，双方逐步从“初恋期”过渡到了“蜜月期”。
经过一个多月的研究，我们双方都对欧普照明的发展目标、竞争战略和实施路径有了以下明确和统一的认识。
1宁为鸡头，不为凤尾
欧普照明凭借其企业创始人的创业精神和市场直觉，在市场高速发展和产业重心转移的背景下，发展成为初具规模和生存基础的企业。其相对优势在于卓越的品质和低成本制造等生产环节，而在技术和品牌上基本无优势可言，与国内大部分处在产业集聚区内的制造型企业一样，如果仅仅是活着，小日子还是可以的，但要是想出人头地，却缺乏核心优势与能力。
哪里是欧普照明突破的方向呢？我们首先分析了国内照明行业中的制造厂家结构，发现有三种比较典型的类型：一是以生产光源为主的厂家，由于技术相对成熟，产品高度标准化，规模经济效应明显，所以产业集中度较高，优势企业如佛山照明和阳光照明等；二是以生产灯饰为主的厂家，其产品定位高端，样式个性化强，且变化快，多是手工加工，典型的劳动密集型，由于国内市场消费能力有限，稍有规模的厂家多以外销为主，供应国内市场的厂家都比较小，行业集中度很低；三是做照明灯具的厂家，产品相对标准化，款式变化相对平稳，其竞争特点是介于光源类产品与灯饰产品之间，尤其是吸顶灯由于价位适中、现代简约，国内市场很受欢迎，但国内厂家几乎没有营销意识，所以品牌和渠道皆无，大都规模有限，只有飞利浦和松下等几个国际品牌处于曲高和寡的状态，但其营销模式也是依靠强大的品牌力进行高端发货式的粗放销售。
欧普照明如果沿产业链向上延伸，去做光源类型的制造商，追求规模或创新光源技术，其生产设备和技术研发的巨额投入显然是无法承受的。如果欧普照明转型为做高档灯饰产品为主，如水晶灯和石材灯等，不但生产技术和优质供应商资源等都没有，而且其市场势必要由内销转向陌生的海外市场，同时还要面对一些有规模优势和先发优势的国内企业的激烈竞争。最关键的问题是这一领域是细分的差异化领域，难以做大，更难成为产业领先的强势企业。
正文 第三章战略转型与营销突破（4）
但欧普照明坚持和强化自己现有的产业定位也会有巨大的困难。Ｗww。ＨＡoＳhＵＤＵ.coＭ其节能灯产品不管是在现在还是在将来，都不会有规模优势和技术优势，在越来越激烈的价格竞争中注定难以做强做大。而其吸顶灯产品虽然市场前景看好，欧普照明比较国内同行来讲，有一定的先发优势和市场基础，近期的发展也非常迅猛，但从长期来看，欧普照明要想在这一领域有所企图和作为，必然要与产业巨头——飞利浦和松下等国际名牌在国内市场直接对抗，而且是一场几乎“没有第二”的竞争，与高手对决，往往结果只有全胜或者死亡。
我们的选择是：宁为鸡头，不为凤尾。亮剑国际巨头，集中强化吸顶灯系列产品，贴近飞利浦和松下的定位，主攻其相对薄弱的家居照明市场，获得单点突破，进而逐步丰富产品线，扩大竞争优势，最后在家居照明领域成为国内市场的领先企业。
2洞察格局，营销突破
要实现这一战略目标，欧普照明需要具备什么样的核心能力与优势呢？又如何获得呢？这是咨询师必须清晰回答的问题，并要引导客户企业的管理者上下达成共识。处于照明行业产业链中间的欧普照明，向上延伸不可能，而停留在中间仅作生产又不甘心，只有向下进行有效的延伸，以更贴近蓬勃发展但又稚嫩无序的国内照明市场需求，方有可能突破。这就意味着欧普照明有且只有在营销环节上寻找战略突破的机会，构建竞争优势和核心能力。
有这样的可能吗？有的。当时国内家电企业中的TCL、长虹和康佳等彩电企业正风起云涌，利用其大规模制造和本土营销的优势（如TCL有效的分销渠道和长虹凶狠的价格战），将外资名牌彩电一步步挤出国内市场。照明行业能借鉴这样的竞争模式吗？对国内家电行业有深刻理解并有多次成功营销咨询经验的和君营销咨询团队自然胸有成竹，关键是要让欧普照明的高层对此有足够的信心。
为此，咨询小组较为系统地阐述了我们的战略定位与实施路径：从未来的发展趋势上看，照明产业的生产能力势必过剩，而且吸顶灯这样较为标准化的产品难以存在长久的差异化优势和成本优势，故对生产环节进行规模化的投资是没有战略意义的。只有在整个产业链目前最薄弱的营销环节进行前瞻性和战略性投入，才能获得先发优势。欧普照明应该率先放弃目前业内通行的“前店后厂的坐商”式营销模式，降低营销的运作重心，走向各区域市场，深化与下游渠道和终端的合作关系，以锁定优质渠道资源和掌控优势终端，对全国市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台，并适时推进专卖店体系建设。与此同时，随着渠道建设的推进，逐步加强品牌建设，占据家居照明领导品牌的地位。还要率先建立完善的营销管理体系，培养职业化和专业化的营销队伍，把欧普照明打造成以营销为龙头的业内领先者。
正文 第三章战略转型与营销突破（5）
作为项目组长，在阶段性汇报会上，我对以上构想进行了慷慨陈词，加上天生的演讲才能和激情，一下把研讨的气氛调动起来了。ＷwＷ.hＡoＳhuＤu。coＭ欧普公司的几个高层领导都不断地点头，并插话发表意见。大家对战略方向表示认同，至少感觉上是这样，但具体如何做出来，心里还是有些打鼓。毕竟都是企业中人，思考问题往往比较具象和实在，对要靠想象和逻辑去思考和判断的问题总是觉得没有底，尤其对在营销环节构建优势表示怀疑，觉得照明行业的品牌优势和渠道优势好像有些虚，不像以往看得到的设备和技术上的优势那样实在。而且投资建设专卖店终端、强化总部和区域营销管理平台以及培养营销队伍等，这一系列的动作要投入当时欧普公司的主要精力和资源，万一没有达到预想的目的，那整个企业就将陷入被动，甚至有可能未来的营销优势没有建立，而原来的产品优势却丢了。
是的，咨询师没有办法告诉客户：我们为他们选择的战略没有风险。从某种意义上讲，是选择就有风险，而且风险与回报总是对等的。我们只能告诉每种可能选择的优劣长短，并进行积极的建议，但不能代替客户的决策。也就是说，我们的咨询服务是帮助客户完成其自身的系统思考，而不是硬塞给他们一个答案。最后，欧普照明的马总还是作出决策，就按和君咨询制定的战略干。理由是：只有这样，欧普照明才有可能取得突破。
三、方案
有了这样一个基本的战略定位，我们必须拿出具体如何在营销环节上进行有效突破的策略，并形成能实施的方案与计划，这就是战略的落地阶段。
一般而言，要从营销上取得突破，构建能持续领先的竞争优势，在产品同质化竞争的背景下，只有在品牌和渠道两个方向上获得。以欧普照明这样的出身，想在品牌上挑战飞利浦、GE和松下这样的国际豪门，不仅在短时间内不可能，而且即使有可能也烧不起那样的钱。看来有且只有在渠道上进行有效突破，这正是和君咨询的看家本领——深度营销模式能极好地解决问题。
在此之前，和君咨询的深度营销模式在国内众多行业中都取得了非凡的成效。例如，我们在家电行业为TCL彩电导入此模式，成功地通过“以速度抗击规模”击败了当时的行业老大——长虹。同样，在快速消费品行业，何伯权时代的乐百氏也在和君咨询的协助下，通过积极导入深度营销模式，取得了销量和市场的重大突破。这主要是因为深度营销强调以“1P+*”的结构来整合4Ps策略，即将营销渠道视为战略性的重点策略，其他的产品、价格和促销推广等*策略围绕这一核心进行有机组合，使得企业的营销资源和能力围绕渠道运作进行配置和发育，不断深化与渠道的关系，打造高度协同的营销价值链，以能实现掌控终端，提高有效销售的能力。如图３１所示。同时，由于能打通营销渠道，使得企业能不断地动态变化其产品组合、推广主题和价格策略，主动地把握竞争节奏，这样企业就能在营销环节获得动态而持续的竞争优势了。
正文 第三章战略转型与营销突破（6）
图３１深度营销模式示意图在照明行业中，深度营销模式还能演绎这样的辉煌吗？从逻辑上讲，照明产品的消费者购买行为属于低关注度、高参与度的，渠道和终端的作用应该更大，从商业逻辑上讲我们的模式应该更有效。wＷw。ＨＡoＳhudＵ.ＣＯm但这毕竟是第一次在这个行业中进行尝试，所以我们在制定具体的导入方案时，充分结合了照明行业的具体特点和企业的实际情况，非常谨慎地规划了其实施的步骤和节奏。
首先，要改变现在高端放货、终端失控和渠道秩序混乱的局面，进行渠道结构和管理模式的转型。原则上市场划分以省级区域为单位，在其区域物流及商流中心设立办事处或分公司，将销售平台前移至区域市场，使之成为市场一线的运作主体，而总部的营销管理平台主要进行品牌管理、市场企划、销售管理和客户服务等专业职能工作。这样就降低了营销管理重心，更加贴近市场，提高了资源配置精度和竞争反应速度。
同时，全面梳理原有终端网络，结盟优质经销商。原来终端是市场自然发展而形成散乱的终端网络，整体销售效能低下：布局不合理，或交叉重叠，布局过密****发价格战；或区域空白，终端不足，使得市场潜力未能充分发掘。现调整为：在中心城市的专业市场上，保持合理的终端数量和质量平衡，采用“1+N”的终端结构布局，即每个专业市场有一个核心经销商，再加上一定数量的分销商。核心经销商拥有备有库存、全品项展示、售后服务和销售支持等功能，相当于“４Ｓ”店，而分销商只做主力品种的展示，起到有效覆盖市场的作用（这种“１＋Ｎ”的终端模式在当年是和君营销咨询团队的创新，经过实践检验，不断发展和完善，几年后成为在以传统专业市场为主要渠道的行业中，如建材、家具和五金品等，广泛采用，几乎成为标准终端模式）。而在次级市场，则按照一县一户的原则进行终端开发和建设，部分发达地区延伸到中心乡镇。按照这样的终端布局密度，欧普照明在全国完成终端网络建设后，将至少拥有３０００个优质核心终端，这会形成其最有价值的企业资产，而且一旦封闭运作后，将是任何对手难以超越的竞争优势（实践也证明，后来欧普照明的超常规发展就是依赖的这一基础）。
在强化终端布局的同时，要积极扶持和掌控优势经销商。我们有个基本的判断，优质的经销商一定会是照明行业核心而稀缺的产业资源。随着行业竞争的不断加剧，流通环节必然出现整合，优秀经销商肯定是“马太效应”中的得意者，所以对优质渠道资源的控制，将给竞争对手设置一个重要的竞争壁垒。为此，我们将原来欧普照明于构想之中建设专卖店计划进一步完善和具体化，并提升到战略高度，配置专项资源进行推进，以锁定各区域市场优质的经销商，尤其是在次级市场上。这种形象统一、建设形式多样的专卖店成为欧普照明一条亮丽的风景线，为提升品牌形象起到了关键作用。
正文 第三章战略转型与营销突破（7）
转变原来与经销商之间的仅仅是交易博弈关系，而转化为协同共赢、长期发展的伙伴关系，要为经销商提供系统的顾问式服务，帮助其发展壮大。wＷＷ.ＨＡoＳhudＵ。ＣＯＭ为此，我们建立了经销商和终端的维护标准和相应规范，使得一线营销人员能保证对终端进行定时、定点和定线的拜访和维护，以完成深化客情关系、解决实际问题、进行培训指导和宣导公司理念等工作。这在当时竞争对手还在坐等客户上门做生意的时代，我们的这些合作理念和实际服务让经销商很受感动，得到广泛认同，极大地调动了经销商的积极性。
要达成这样的营销模式转型，改造原来的营销队伍成为关键。原来只是与经销商进行“一手钱一手货”的简单交易，营销人员专业能力发育不起来，也不需要。但转型为深度营销模式后，我们的营销人员要能成为经销商的顾问，为其排忧解难，这就要求营销人员不但专业能力要强，而且要精通经销商的经营运作，这对原来欧普照明的大多数营销人员来讲是个巨大的挑战。为此，我们制定了系统的培训方案，采用多种培训形式，结合实际工作进程进行培训。另外，我们还积极引进新的职业化营销人才，并建立相应的绩效管理和激励机制，逐步完善营销人力资源管理体系。
有了协同的营销链、完善的终端网络、高效的营销管理体系和强大的营销队伍，营销策略的动态组合的威力才能充分发挥，就如同要练就高超的中国功夫，要先扎好马步，练好基本动作，使得身体素质和协调性强了，武功的招数才能真正克敌制胜，否则，充其量是些花拳绣腿。营销模式转型主要是为了建设以上这些市场的基础，在此之上，我们进一步规划和提升其品牌定位与价值诉求，并引入专业的品牌传播公司进行设立与实施，同时对其产品组合进行了更有效的组合，并安排了全年的促销推广计划，实现了“月月有主题、周周有活动”的渠道联动的市场搅动活动，以提高终端销量和提升品牌热度。这样围绕构建营销链和打造强势终端这个中心，将其他营销策略进行了更有效的组合。
咨询小组还会同欧普营销管理部门的相关人员，按照以上的策略安排进行了精确的营销预算，从而形成了全年的营销计划，同时还积极推动编写了中长期营销发展规划，这在欧普照明的营销史上还是第一次。
四、推进
营销模式转型的思路有了，详细的方案有了，但真正到实施的时候，困难才显露出来，对咨询师的考验才真正来到。不同层面的各种问题都会阻挠项目的推进，甚至导致项目终止，企业变革失败。如企业高层决心的问题、来自内部的员工挑剔和阻挠、外部经销商的不理解和担心，还有队伍能力和组织相关职能发育滞后问题等。如何面对和化解这些纷繁复杂的矛盾和问题，需要一个咨询师冷静的思考和全面的咨询能力。
正文 第三章战略转型与营销突破（8）
要聚焦核心问题，抓住主要矛盾。wＷＷ。haＯＳhuＤu。coＭ像欧普照明这样的民营企业，老板白手起家创业，其在企业的影响力和权威性是绝对的，而且从某种意义上讲，国内企业的文化就是老板的文化，所以企业的变革注定是自上而下的。要能推动其上下向变革的方向上靠拢，咨询师应积极调动一切积极的因素和运作各种可能的方法，包括折中、妥协和坚持，甚至是“裹挟”的方法，当然这些方法和手段的运用要掌握好节奏和火候，咨询师的艺术性和魅力就在这里。
必须让欧普照明的决策者真正完成系统的思考，而不是一时的冲动和激情。尽管有时老板在咨询师的调动下，在某些场合上豪言壮语，表现得雄心万丈，但在进行具体决策，要投入资源和费用的时候，小生意人的那种精明与短视就会暴露出来，显得犹豫和谨小慎微，导致变革停滞和倒退。其实这是业界的普遍现象。在进行战略研讨时，咨询师展示的产业机会和思维高度往往会把客户带入一种居高临下、豪情万丈的情景之中，企业老板往往表现得特有企业家精神，但等冷静之后，面对要打破现状和花钱的时候，又容易回到保守和短浅的思维中来。而领导者稍微一点的犹豫都有可能会被那些怀疑和阻挠变革的人加以放大，成为企业战略转型中的巨大阻力。
要真正说服企业的决策层，光有美好的发展前景和严密的商业逻辑还不行，必须还要有实实在在的市场业绩表现，“用事实说话”才行。所以，咨询项目必须不断地取得短期业绩，以促使欧普的领导们下更大的决心。为了保证也为了能切实体验到转型的效果，我们决定联合项目小组在推进阶段由欧普照明的马总担任项目总监，其营销副总丁必伟为具体的项目负责人，与和君公司的咨询师一道，共同推进营销转型工作，并为项目最终结果承担责任。我们就这样将两位关键人物裹挟进来了，使得方案的实施有了强大的领导保障。但在具体方案实施的过程中，咨询师必须全面参与并亲力亲为地进行实际市场运作，是以行动而不是语言给客户上下和外部经销商示范和树立信心。
为了便于日后的共同协同与沟通，我们和客户达成了一些顺利推进方案实施的基本指导原则，并约定：如果遇到问题，且不能形成一致意见的时候，双方就以这些原则为准。
首先，必须保证我们的主要变革措施和市场投入能取得短期见利见效的市场业绩，对于我们的整体营销模式转型有积极意义，同时具备长期的、有未来的战略意义。对于那些短期的投入和日常的决策由企业现有的营销管理体系进行处理，但不能与营销模式转型相抵触。其次，尽量实现“无拐点”的平稳过渡，为此，我们坚持“以增量调节存量”的方式进行转型，即初期保持两种模式并行，随着新模式的实施和推广，逐步将传统模式取消，同时营销资源和人员主要投向新的模式以产生新的销售增量。再次，考虑到我们要推进的模式是行业内首次尝试，有许多集体的细节还要完善，故要坚持“以点带面、树立样板、逐步复制、滚动发展”的推进节奏，即开始阶段主要集中在两个试点区域，随着模式的完善和队伍能力的成长，再逐步扩大区域。最后，坚持“战略决定组织”的原则，营销组织要随着模式转型逐步改革，先集中精力进行区域市场的营销转型，来拉动现有的营销后台进行响应，逐步发育相应的服务和支持职能，并相应进行组织调整和部门建设。
正文 第三章战略转型与营销突破（9）
后来项目的具体推进出现的种种问题和最终解决，都证明了这些变革的原则非常重要，成为双方回归理性决策的主要保障。wＷw。hＡＯＳhudu。com观念的转变不是一蹴而就的事情，往往在现实的困难下，在一些习惯、情感和世故等主观因素的影响下，欧普的决策者总是会拐弯，甚至是回头，尤其在国内的照明行业，大部分企业和经销商都是浙江温州人，都有着千丝万缕的利益关系和情感联系。咨询师也是人，在长期深入企业的实际运作的时候，就会有一些主观好恶和个人得失等因素掺杂进来，这些也都影响着一个职业咨询师客观理性的第三方立场。所以，在一些具体问题上发生争执几乎是难以避免的，每当这时候这些原则就成为双方要找到的准星。（随着和君营销咨询实践的不断深入，现在，这些原则逐步成为我们每个营销咨询项目的指南。）
除了上述这些原则保证外，最关键的还是新模式能否带来真正的业绩提升。也就说，在选择的两个试点市场上（一个是上海——国内中心城市型市场的代表，一个是湖北——区域市场的代表），我们必须取得令人信服的成果，才能取得客户企业的上下和内外的一致认同和支持。尽管是第一次接触照明市场，但和君营销咨询的核心特长就是能见利见效地解决实际问题，加上照明行业的营销水平确实与家电行业有不小的差距，许多问题我们在其他项目中早就有成熟的解决办法，所以还算比较顺利。例如，在上海市场上，我们仅仅用了区区35万元的促销投入（实际上就是一些积压的旧款产品），就将原来的渠道梳理清楚，并在当月就实现了销量的翻番。
随着大家信心的增强，许多区域市场的经销商和业务员由犹豫观望到主动申请，要求进行模式转型。于是，项目推进速度不断加快，不到半年基本上对所有区域市场都进行了改造，有些地方的终端建设有了很大的提升，开始进行专卖店的升级。我们感觉到，其实一个企业的市场营销转型就是一个“众人拾柴火焰高”的过程，咨询师关键是要能先在客户企业内和市场上点上这第一把火，这也许就是本土咨询师尤其是和君营销咨询师的核心能力。
随着一线市场模式转换工作的顺利推进，对总部的营销后台职能部门提出越来越多的服务和支持的要求，原来靠营销总监丁必伟带着几个企划人员和文员靠响应式的对付已经越来越无法支撑了，大家几乎都在疲于应付，根本无法有目的和有计划地进行管理了。看来营销组织的变革与转型迫在眉睫了，其实，也只有这个时候才能有效地推进。像欧普照明这样一直都是坐商销售模式，营销后台人员几乎没有市场感觉和业绩压力，只是进行一些基础性的销售结算和对账等工作，如果营销组织变革先于一线市场的模式转型，可以肯定这些后台人员都不知道要干什么，就是培训宣讲也是云里雾里。再加上心态和能力上的问题，几乎是难以变革成功的。
正文 第三章战略转型与营销突破（10）
“营销模式决定营销组织”，这是一个基本的管理原则。wＷw。ＨＡoＳＨＵdＵ。com当新的营销模式的发展越来越清晰地告诉企业需要什么样的管理和服务职能来支撑的时候，营销组织的变革就会有更明确和更具体的方向了，而且也把市场压力和责任传递给了后台职能部门的每一个员工。我们就是在这个恰当的时候及时将咨询项目的工作重心转移到了营销组织重建和职能发育方面，并顺利完成了相关组织设计和规范建立的工作，这一系列的工作得到了欧普照明原有营销后台人员的积极配合，组织调整也很快到位，但运行效能却是慢慢体现出来的。
这其中主要的原因还是，客户企业员工的能力培养和提升有个时间周期，必须投入足够的耐心和精力。这对企业和咨询师来讲都是一种不得不做的付出，毕竟咨询师能否将能力有效地传递给客户，就表现在能将其相关员工的能力培养起来，否则仅仅凭市场业绩的短期表现，是无法体现咨询项目的真正服务价值的。
为此在欧普照明的营销项目进行了10个月后，作为项目组长的我又跟踪服务了两年多，除了进一步落实前期项目中许多变革举措外，更多的工作是不断强化营销队伍，尤其是对营销骨干们的系统培训，以提升他们的综合管理能力。当然还有许多对模式进行修修补补的工作，但总的方向和基本框架一直没有什么改变，反而越来越强化，每年业绩都在不断地发展。说实话，在那几年的行业环境中，不用什么高明的营销模式，只要不出昏招，都能活得不差，但欧普照明的发展却有了面对未来竞争的战略意义：一是夯实了市场基础，掌控了优势渠道资源；二是培养了队伍，建立了现代营销体系，获得了优秀的组织能力。
如今的欧普照明已是行业中遥遥领先的企业，其高效强劲的销售网络、蒸蒸日上的品牌势头、咄咄逼人的竞争位势和一路高歌的市场表现的确为同行们展示了壮阔的事业图景，并赢得了阵阵喝彩声。任何高高耸立的企业大厦都是建立在夯实的基础之上的，而欧普照明的奠基工程却是在6年前和君咨询与客户企业共同完成的。
干奠基工程是要能潜沉于地表之下的，默默辛苦地工作，付出艰辛的努力，最终通过大厦的屹立来体现其贡献和价值。这就是和君咨询服务的实质和其客户价值所在。
复习与思考：
）和君咨询倡导“把东方的体验式文化与西方的分析式文化相结合”的思想，你如何理解?本案例是如何体现的?
（2）本案例中对照明行业进行分析的模式与要点是什么?
（3）何谓“高端放货”的营销模式?何谓“深度营销”的营销模式?如何理解不同的营销模式适合于不同的行业发展阶段?
（4）本案例中欧普照明营销模式转型方案的要点是什么?
（5）如何理解营销咨询需要“用事实说话”，在具体营销咨询中应该如何落实?
（6）你怎样理解“短期见利见效与长期具有战略意义”的营销咨询原则?
（7）你怎样理解“营销模式决定营销组织”，在实际营销咨询中应当如何去应用?
嘉宾点评：
肖风（博时基金管理有限公司总经理）：
产业变迁永远是决定企业命运的关键因素。企业如何在产业格局中识别战略机会，厂商的努力如何拉动业态变迁，这个变迁又如何影响着其他厂商的命运，如何推动着整个产业升级，从这个案例中我们似可一斑窥豹。这真是一个理论思考空间和实战借鉴意义都很大的案例。
正文 第四章战略营销与管理改进
*照明
案例主题词：战略营销
和君咨询案例系列之：
*照明战略营销
孙曜撰写于2007年夏
一、背景介绍
*照明以家居照明为主，其主打产品是以简约、时尚的烤弯玻璃灯产品（业内俗称韩国风）为主的装饰照明灯，经过6年的奋斗，年销售额增长到了2005年的近6000万元，成功铸造了在国内韩国风系列的强者地位。www。haosＨＵＭ但是，由于国内房地产的持续、高速发展，加上国家“十一五”规划中，明确提出让两亿农村人口城镇化，意味着对房地产及灯饰产品的巨大需求。另外，国家城市基础建设蓬勃发展，照明产品需求量巨大。同时，由于灯饰行业的利润过高，导致灯饰照明行业快速增长，吸引了许多企业参与竞争。另外，由于市场规模的继续扩张，以及该行业缺乏进入壁垒的特点，竞争厂家还在持续增加，竞争日益激烈。
第四章高手身影虽然*照明是国内韩国风系列产品的主要生产者，但是在国内市场并没有建立起与领导者相匹配的市场战略布局，缺乏完善的*络。为此，*照明积极寻找专业化的咨询公司，提供有关国内市场营销模式、赢利模式等的咨询服务。*照明希望夯实企业基础，增强企业竞争力，到2007年实现超亿元营业规模，成为国内家居照明的细分领域的领导者。
二、项目特点
虽然该项目是营销咨询项目，但是，它是以销量作为考核的基础，通过销量的增加来支付一定比例的咨询费的营销项目。
和君咨询公司营销项目一贯的支付方式决定了客户的零风险，即“先服务，后收费，不满意，不收费”的咨询收费方式。具体来说，就是在咨询合同签订结束后，和君咨询项目组将会提交整个项目进程计划，同时提交第一个月的工作计划与预计工作成果，整个收费是按月收取。在第一个月合作结束后，提交项目月总结，客户满意后，支付第一个月咨询费，然后是第二个月的工作计划，如此推进。当客户对项目不满意时，可以随时无条件中止合作，我们不再收取任何咨询费用，这就是客户零风险。
客户零风险是在目前咨询泛滥成灾的状况下，提升咨询自身能力、保证客户利益的最好手段。通过这种咨询收费方式，将质量低下的咨询公司淘汰出局，逐渐提升咨询能力与口碑。
该项目采用的就是这种收费方式，而且在完成一定的销售额基础上，增量部分按比例提取咨询费，更是增加了项目难度。整个项目分为两个阶段：第一阶段，进行行业研究，确定整个行业发展趋势；第二阶段，进行市场调研，了解客户的产品在市场上的竞争力、市场占有率、价格优势等方面，同时要了解竞争对手的情况、客户的渠道情况，对客户的自身研、产、销系统也要进行细致的分析，然后制定相应的项目计划。第一阶段销量提成支付咨询费的方式不适用，按照按月收费的咨询方式，在第一阶段结束后，提交系列文本，同时要提交第二阶段的工作计划与费用预算，因为咨询费用销量提成支付，要充分调查清楚客户的各方面情况，进行细致的分析，然后制定出营销策略与销售目标，销售目标的分解，同时要确定各种资源投入状况，如人员、营销费用、广告费用、促销费用、公关活动费用等与营销相关的费用，要计算清楚并且告知客户，确定明确的资源投入，以保证营销目标的完成。
三、基本命题
该项目从表明上看，是战略营销管理的项目，但是从客户的表面需求深入分析，我们发现这个项目的基本命题是确定客户企业的发展战略规划，在明确发展战略的基础上，进行营销模式设计，同时确定各项职能战略，保证发展战略能够落地。
营销战略是项目的重点，但是，如果没有明确的战略指引，就没有营销策略，所以发展战略是该项目的起点。确定发展战略后，重点是明确营销战略，对市场进行统一布局，确定不同市场的营销策略，确定营销的渠道模式与管理。同时还要健全营销中心的职能建设，发育组织能力，提升营销价值链的系统效率，降低整个价值链的系统成本，提高企业的竞争力。各项分命题分别如下：
1战略规划
战略规划就是基于企业的资源能力和外部环境竞争状况，制定企业的发展战略及各项职能战略。
