众多国际精英在阿里巴巴的命运是可想而知的。在不到一年的时间里，阿里巴巴的国际化人才走掉了90%以上。他们中的小部分是自己辞职的，大部分是被阿里巴巴辞退的。
在上面的那个豪华阵容名单里，除了孙正义、蔡崇庆和吴炯，其他人都走了。
国际精英的离去，使马云不得不反思他的人才国际化战略，不得不重新启用和培养他的本土团队。
从2001年2月到2007年，阿里巴巴高层团队的80%是由本土人才组成的。其中绝大多数是从18个创始人中脱颖而出的。至于阿里巴巴的中层领导，几乎是清一色本土人才。马云正是靠着这支主要是由“土八路”组成的团队，度过了漫漫严冬，实现了绝地胜出。
可以说马云和阿里巴巴主要是依靠土八路打下江山的。这种状况一直持续到2005年。从2005年开始，阿里巴巴再次开始海外扩张，再次开始招募国际高端人才。
新一轮招聘还在悄悄进行中。截至目前，已有微软、GE等大公司的高管陆续加盟阿里巴巴，他们被称为空降高管。现在阿里巴巴高管中本土与海外人才的比例大约是7∶3。中层领导本土人才的比例仍然高达95%以上。
来自海外的阵痛(4)
今天反思马云和阿里巴巴的国际化战略，可以得出这样的结论：阿里巴巴的国际化方向没有错，但海外扩张太早了，至少早了5年。马云的人才国际化战略也没有错，但他一度过分迷信国际人才迷信洋八路，过高估计了阿里巴巴的财力。拿到2500万美金的马云，一度脑瓜的确有点热。马云后来总结道：“钱太多了不一定是好事，人有钱才会犯错啊！阿里巴巴犯过许多错，最早一个是在创办时，因为全球化的概念，所以就认为公司要设在美国，于是跑到硅谷。结果找来的员工，愿景、思路、想法都不同，实在无法做事。不到一个月，发现这是个错误。即使有全球眼光，也必须取胜本土。换句话说，在中国也能创造一个世界级的顶尖公司。这一个月，我们是有损失，但得到的比损失多，至少我们懂得了全球化。所以我们买的是犯错的经验，这是阿里巴巴的价值。”
“我们是全球的眼光当地制胜，我们的拳头打到这个位置，再打下去已经没有力量了，迅速回来，回来后当地制胜，形成文化，形成自己的势力再打出去。如果不在中国制胜的话，我们会漂在海外。我们要防止的对手在全球，而非中国内地。在中国，互联网真正要赚大钱还要有二三年时间，这二三年内挣的钱只能让你活得好一点，但活得很舒服很富有不可能。现在我们不可以在中国内地以外的地方养一支300～500人的队伍，成本太高了，收入与支出不成正比，在香港在台湾都不行，只有在中国内地才行，而且可以不断地发展壮大起来。”
毕竟阿里巴巴的主战场在中国，主市场也在中国；阿里巴巴只能生存于中国，崛起于中国，然后走向华尔街，走向全世界。
马云和阿里巴巴为2000年的错误决策付出了惨重的代价。这个代价反映在金钱上就是2500万宝贵的风险投资烧掉了一多半。
2000年底，持续了三年的互联网第一波浪潮突然从峰顶跌入峰谷，持续了三年的互联网泡沫终于破灭了。
从2000年4月3日开始，美国的Nasdaq股票开始狂跌，到了年底，中国的网站开始纷纷倒闭。互联网的冬天来临了。
其实马云对互联网泡沫的破灭和网络冬天的到来是有预感的。还在1999年2月的阿里巴巴第一次员工大会上，马云就说：“谁都知道Internet是个泡沫，我刚才讲危机感就是指Internet的泡沫越来越多，什么时候破？他们的股票猛涨，什么时候掉？”
2000年10月，马云力排众议，硬是要和孙正义合作，为阿里巴巴储备了2000万美金的过冬粮草。
但他可能没有想到互联网的冬天会来得这么早，没有想到阿里巴巴的冬天会如此严酷！
如果说互联网的冬天一半是泡沫破灭造成的，一半是风险投资商短视造成的，那么阿里巴巴的危机一半是决策失误造成的，一半是网络冬天的大环境造成的。
2001年初时，阿里巴巴的资金链已经接近断裂。盲目扩张，盲目招人，盲目国际化的结果必然导致被迫收缩，撤站裁员！
马云终于明白：“有多大的服务能力就做多大的事。”
几年后回首往事，马云说：“那时的言论，那时的计划，现在看看都蛮可笑的，但我还是觉得勇气可嘉。”
2000年底2001年初,阿里巴巴陷入自创业以来最困难最危机的境地。
时值寒冬，北风呼啸，天寒水冷。阿里巴巴开始过冬了。
唯减肥以笑傲严冬(1)
自断其臂
2000年底和2001年初的阿里巴巴的确有点危险。
马云是2000年7月登上《福布斯》杂志的封面的，不到一个月，“网络已死”的大标题也登上了许多媒体的版面。
第一届西湖论剑是2000年9月10日召开的，热闹过后仅10天，马云就宣布阿里巴巴进入6个月紧急状态。“未来半年是非常严峻的半年，随时做好加班准备。”
彭蕾说：“2000年下半年，Nasdaq股票狂跌，外面来的人开始人心不稳。他们指望阿里巴巴一年上市，现在上不去了。马云上了《福布斯》封面，外面的人以为阿里巴巴是个很正规很大的公司，来了以后发现跟自己想象的不一样。马云请退了一批海外的人，那是我心里最难过的时候。阿里巴巴内部也有很多谣言，批阿里巴巴的商业模式是假大空，说上《福布斯》封面是黑金交易。”
张英说：“2000年底,股东的脸色很难看，说再不盈利，把网站拆了。”
吴炯说：“2000年底互联网泡沫破灭，投资人本来答应给更多的钱不给了，不给钱，许多项目都停下来。”
2001年1月，阿里巴巴的账面上只剩能维持半年多的700万美元，更可怕的是，当时的阿里巴巴并没有找到赚钱的办法。
在阿里巴巴的资金链即将崩断时，所有的风险投资商都不愿再掏一分钱了。
马云说：“如果没有投资者的支持，我们不可能走下去。但投资者在没有看到实实在在的市场启动时，他们决不会再投入。我的幸运之处在于，在选择投资者的第一天我就和他们讲好，倒霉的时候我是需要你的，要是倒霉时你比我跑得还快，那可不行。所以，我觉得脑袋要决定口袋，但脑袋要知道自己做什么。”
可事实上中国互联网市场上绝大多数都是口袋决定脑袋。当网站的钱快烧完时，当网站找不到盈利模式时，几乎所有的投资商都本能地捂住了自己的口袋。当“口袋”溜走时，弹尽粮绝的互联网公司只能悲壮地倒下。因而深受其害被迫辞去8848董事长的王峻涛说：“互联网的冬天严格地讲是互联网投资者的冬天，是互联网媒体的冬天，而不是互联网从业者的冬天！”
于是，融资上亿元人民币的赢海威倒了，融资5000万美元的美商网倒了……三年前，网站兴起如雨后春笋，三年后，网站倒下如纷纷落叶。被网络大潮冲击得晕头转向的人们忽然明白了：新世纪是网络的世纪，是新经济的世纪，但也还是资本的世纪！
为了活着，为了活得长一点，阿里巴巴的当务之急是开源节流。首先是节流，是控制成本。于是撤站裁员，全面收缩就是必然的选择。然而作出这样的决定不是件容易事。
“冬天的时候，我们当时犯了很大的错误。一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们清掉了很多高管，这是最大的痛苦。就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。我们如果当时不做这样的手术，可能阿里巴巴就没了。”事后马云如是说。
可见这是个极其痛苦的决定，也是一个生死攸关的决定。如果当时不能当机立断，阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个！
于是，在2000年1月召开的阿里巴巴的“遵义会议”上，马云和决策层作出了三个“B TO C”的战略决定：Back TO China（回到中国），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心）。所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州，正是这次会上，第一次确认杭州为阿里巴巴总部。
然而决定是困难的，执行更加困难。在这个关键时刻，第二个关键人物来到了阿里巴巴，他就是关明生。也许阿里巴巴就是运气好，也许马云每年到老家烧香真的管用，阿里巴巴第一次弹尽粮绝时，来了蔡崇庆；阿里巴巴第二次弹尽粮绝时，来了关明生。
唯减肥以笑傲严冬(2)
关明生比马云大十几岁，有16年GE高层的宝贵管理经验。当马云、蔡崇庆、吴炯为大裁还是小裁而犹豫不决时，关明生果断地说，要杀就杀到骨头！当马、蔡、吴都下不去手时，关明生坚决地说：这个恶人我来做！
于是2000年1月底，刚刚上任阿里巴巴COO的关明生，挺身而出，一场空前惨烈的大封杀开始了。一场于危境之中拯救阿里巴巴的战役打响了！
请听关明生的亲口讲述：
“我是2000年1月6号到杭州的，1月8号就上班了。当时阿里巴巴剩下的钱只够烧半年的了。阿里巴巴的‘遵义会议’决定实施三个‘B TO C’战略。当时的阿里巴巴有五个战场：中国大陆、香港、美国、欧洲和韩国，但这五颗子弹里只有一颗子弹能够致胜，只有一个地方能够活命，那就是大陆，就是杭州。确定了撤站裁员的封杀战略，关键是怎么执行。我刚来没有包袱，人都不认识，是比较好的参与封杀的人选。
“封杀从杭州开始。当时在杭州英文网站有一个三十来岁的比利时员工，工作很好，工资很高，年薪是6位数美元，这个工资对于杭州本土员工来说是个天文数字。当时杭州本土员工的月薪多数是一二千，好的三五千人民币。我去和他谈，说我们已经付不起你的工资了，你如果同意把薪水减一半，把股权升三倍（要是接受麻烦大了），可以留下来。这个年轻人想了想，没有接受，于是我们就把他开了。他走时哭了。三年以后，这个比利时年轻人突然打电话给我，说他在我的母校伦敦商学院读书，现在毕业了，他的毕业论文写的就是阿里巴巴。
“1月29号，大年初一，我和蔡崇庆到美国封杀。出发前，太太帮我整理行李，问我要不要带防弹衣？她说加州解雇了一个金融员工，结果那个人拿着机关枪把老板和HR头都打死了。你这样做会不会有危险？
“当时阿里巴巴在美国硅谷有30 个工程师，当时的逻辑是要用最好的工程师去和微软、雅虎和eBay竞争，因此30个工程师的年薪没有一个低于6位数的。我和蔡崇庆几乎把美国整个办事处的人都解雇了，只剩下三个人：吴炯、Tonny和一个前台，这个前台也变成Partytime。
“1月30号，大年初二，我和蔡崇庆又来到香港。阿里巴巴的香港办事处已经被蔡崇庆裁掉了一批，我们到了就和他们一个一个地谈话。他们都是非常好的员工，有名校的MBA，有的在投行工作过，有大公司的副总裁和高级顾问，他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴，都希望.COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推广成本很高。第二天我和大家见面一起吃团圆饭，一共摆了三桌——中国人过年都是团圆，而我却正相反。大家问我阿里巴巴现在怎么样？我说要有大改变，长痛不如短痛。结果我和蔡崇庆商量了一下，基本都解雇了。香港办事处有30人,裁得只剩下8人。有一个员工回上海和家人过春节，我用电话就把他解雇了。蔡崇庆也用电话解雇了一个工资很高的欧洲同事。
“然后我和蔡崇庆又飞到韩国。阿里巴巴在韩国的网站是个合资公司，钱拿不回来。于是我宣布：钱再烧下去，几个月就光。因此你们有人要裁，有人要减薪，每月只能烧12000美元。我们每月看你们的报表，钱烧光前三个月还没达到收支平衡，我和蔡把你们全部开掉。结果三个月到了，我和蔡飞过去，把剩下的十几个人全部裁掉。这些人都哭了。我们付了三个月的遣散费。
“封杀完国外又回到国内，把昆明办事处关了，把很大的上海办事处调整到不到10人，把办公房间分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛利大厦。”
请听蔡崇庆的讲述：“那时很艰难。吴炯对我们说，美国的情况不行，很多工程师要走，等我们去。我和关明生到了美国把他们都解决掉了，只剩下六七人。吴炯说，我也没有用了。我和马云坚决地说，我们很需要你，尤其在最艰难的时候。即便你一件事没做，你还是阿里巴巴的CTO，是好朋友。吴炯说，在最艰难的时候，我一定要留下来，将来可以派用场。2001年春节吃年夜饭，要把香港办事处的人开掉，我心里很沉重。因为我在香港办公，这些人都是天天见，现在要开掉，心里很痛苦。后来我一个人在上海度假，感觉相当不好。再后来我和关明生又到韩国。阿里巴巴本身没做好，韩国网站肯定搞不好，肯定要关掉。那批人一共有8人，很有激情，对阿里巴巴相当热爱，愿意留下来坚持，坚信阿里巴巴一定会成功。但这已不现实，还是关掉了，很多人都哭了。”
唯减肥以笑傲严冬(3)
请听吴炯的讲述：“2001年是公司最困难的一年。我们也知道情况不对，知道投资人的话不能相信：在2000万用完之前实现盈利。知道不对，但下不了那么大的决心，只想把不满意的人开掉。关明生说，要杀就杀到骨头。香港员工是蔡崇庆的朋友，美国员工是吴炯的朋友，你们拉不下面子，我来！并不是公司没钱，还剩700万，但等到没钱时就来不及了。结果香港裁得只剩七八个,美国只剩六七个，关明生立了很大功劳。要是我们自己做下不了这个决心，因为不近人情。马云讲义气，没有关明生下不了这个手！”
请听马云的讲述：“2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的，人很聪明，当时提出来时想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？然后赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。”
以上四人都是大裁员大封杀的参与者，只不过有人是直接有人是间接。听了他们的亲口讲述，当年那场既惨烈又悲壮的大封杀已经历历在目。
不仅仅是封杀别人，马云、蔡崇庆等也把自己的工资减了一半，并且在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星宾馆。
事后马云说：“虽然人少了，但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算15%左右，控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门，公关预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事，而是用脑子去做事。”
大封杀的效果立竿见影。每月的成本立刻从100万降到了50万美元，阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间！
但收缩和封杀也使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中。尤其是性情中人的马云，所受伤害最大。
事情过去了很久，马云都不能释怀。
关明生说：“对公司动外科手术，只能由没有包袱的人去做。时间很短，一个月就过去了。有感情的人去做很困难。我让马云不跟这些人接触，完全避开，事后再以朋友的身份，让他们在他肩膀上哭一番，我做恶人。但马云老是耿耿于怀，感情化而不是理性化。这不是对不起人的事，公司要成长这是必然的，没有不散的宴席。”
彭蕾说：“马云说作为一个领导者，永远知道向团队说什么，不说什么。在低潮的时候，阿里巴巴不容易，人心散了，队伍不好带，马云心里煎熬，别人不知道。被动时没人能从他脸上看出来。他也会说但只限于少数人。在遭受质疑，收缩美国战线，撤掉外面公司时，裁员使他遭受很大压力。他说我觉得是做了一些错误的决定，但不认为自己是人品不好的人。那时马云很沮丧，他总说是不是真的那么错误那么失败，要去削减人？马云是重感情的人，看着一起工作的人离开他受不了。他骨子里是喜欢热闹的人，恨不得大家工作在一起，工作完了还在一起。”
唯减肥以笑傲严冬(4)
Porter后来说：“我只有一次看见马云对自己没信心。有人离开的时候，心里不舒服，很难过。有一次马云打电话给我：‘Porter，你觉得我是个不好的人吗？’我说：‘为什么说这个？’马云说：‘这些人离开公司，心里很难过。这些人愿意留在公司，现在因为我的决策失误，这些人要离开，这不是我想做的事。’”Porter记得，马云在电话上好像哭了。
自断其臂是痛苦的，但它为阿里巴巴换来了转机。
质疑马云
2001年初的阿里巴巴，不但钱快花完，而且赚钱无路，盈利无期。
于是来自股东的压力愈来愈大，来自业界和媒体的质疑愈来愈多。到处都是质疑马云的声音，当然质疑马云就是质疑阿里巴巴。
质疑的焦点当然是阿里巴巴的模式。业界绝大多数人不相信马云能成功。甚至有专家洋洋万言论证：阿里巴巴成功的可能犹如把万吨巨轮搬到喜马拉雅山巅。
阿里巴巴是企业。企业成功的主要标志是盈利。雅虎盈利了，易贝盈利了，人们一片喝彩；当时没有盈利的亚马逊却遭到来自全世界的攻击。
阿里巴巴也同样遭到来自各方面的压力：阿里巴巴怎样赚钱？何时赚钱？
作为商人和企业家的马云当然知道赚钱意味着什么。“虽然网站不是为投资者做的，但拿着投资者的钱不为投资者赚钱是不道德的。”“我是个商人，不是慈善家。”
但同时马云又认为赚钱不能着急。阿里巴巴成立才一年。“经常有人问我，阿里巴巴靠什么赚钱？甚至我们的会员也很着急，问我们，阿里巴巴一分钱不收靠什么支撑下去。我对他们说，阿里巴巴现在就是一分钱不收，也能支持几年。我对我的投资人说，现在的阿里巴巴甚至整个互联网就像一个三岁的孩子，你不能只喂几口饭，就让小孩上街卖花赚钱。应该给小孩穿好吃好，有条件的话，让他读到MBA,这样他走到社会才能挣大钱。”
对于赚钱，马云还有许多高论：“真正赚钱的人是别人不知道他怎么赚钱的。雅虎前期谁想到它会赚钱？至今人们还不知道比尔·盖茨是怎么赚钱的，他却赚到了全世界最多的钱。”
“网络世界变化很快。今天红红火火的，将来未必赚钱，今天不赚钱的，将来未必不赚钱。”
阿里巴巴当时不赚钱是必然的，因为它所有的服务都是免费的。网络界不少人担心阿里巴巴的大旗还能扛多久，阿里巴巴的许多客户也为之忧心忡忡，甚至有些会员主动提出要交点费用，但都被马云婉拒。
马云并不非常担心阿里巴巴能否赚钱。他甚至奇怪，为什么外界的担心反而超过阿里巴巴自己？即便是在最严酷的冬天，马云也坚信：阿里巴巴不但可以赚钱，而且可以赚大钱。
2001年初，北京召开了一次小型的互联网讲演会。会上除了马云和王峻涛，还有慧聪的老板郭凡生。
郭凡生演讲时宣布刚刚从纸介信息转到网络信息的慧聪每年利润为1000万。
马云演讲时说：“当阿里巴巴的客户达到500万，当商人们再也离不开阿里巴巴，当商人们都从阿里巴巴网上赚到了钱，阿里巴巴还会赚不到钱吗？”“阿里巴巴网上的用户都是商人，商人是有钱的；他们不在乎交不交费，而在乎你提供的信息是否有用。”
会上人们追问阿里巴巴的财务状况，马云回答：“阿里巴巴如果想赚钱，今晚就可以赚钱。我今晚宣布关闭阿里巴巴网站，全世界许多商人就会主动把钱打到我的账号上，因为他们离不开阿里巴巴！他们一定会交费！阿里巴巴可以赚钱的道路实在太多，我现在还不想赚这点小钱。”
此言一出，语惊四座。
又有人提出：“如果阿里巴巴开始收费，客户会不会都跑掉？”马云回答：“我相信不会。如果真有这样的客户，我会赶他走。阿里巴巴需要的是有价值的会员，是真心实意想做生意的会员，他们是商人，我也是商人，公平交易，享受服务就得付费。当然有些服务是免费的，有些服务是收费的。阿里巴巴永远不会强制性收取会费。阿里巴巴现在提供的服务不足以收费，现在不收，将来也不收！但阿里巴巴下一步将提供更新更独特更高级更有价值的服务，这些服务是要收费的。”
唯减肥以笑傲严冬(5)
会后，我问马云：“你的赚钱招数到底是什么？”
马云说：“阿里巴巴赚钱一定要用自己的办法，怎样赚不方便讲。”
我又追问，阿里巴巴何时可以赚钱？马云沉思良久：“从明年起，阿里巴巴将考虑赚钱。”
2000年和2001年，是阿里巴巴最冷的冬天。
马云回忆：“2000年，2001年，多少人在网上骂我们不知道怎么赚钱，免费，没有盈利模式，阿里巴巴的模式肯定不行。2000年哈佛给阿里巴巴做了第一个案例。研讨会我参加了。在哈佛的案例研讨会上，把我和另外一家公司放在一起，结论是那家公司要赢，阿里巴巴要输。”
当时质疑马云的不仅有哈佛还有大名鼎鼎的华尔街。
蔡崇庆回忆：“华尔街的分析师问我们怎么赚钱？他们说阿里巴巴就是个BBS有什么用？我很着急，从香港打电话告诉马云，马云说：‘so what？（那又怎么样？）’”
面对来自四面八方有关赚钱的质疑，马云照样慷慨陈词：“阿里巴巴可以赚钱的道路实在太多，我现在不想赚这点小钱，因为现在信息应该是免费和共享的。我们讲过一个例子，你在跑马拉松，路边有很多牛奶、汽水，你可以边喝边跑，也可以坐下来喝足了再跑，但是等到你拿到冠军以后，你的奖金可以买50吨、100吨牛奶。你傻乎乎坐在那儿喝牛奶，然后就跑不动了。所以你要有自己的加油速度，你要自己知道自己的体力，要是你今天让我去做这种事情的话，那我们阿里巴巴就跟一个开小店的人没什么区别，我们的心大着呢。”
Porter说：“我眼见马总越来越有名，但泡沫破灭之后，马总遭遇危机。原来你吹了那么多牛，说要成为世界十大网站之一，现在冷下来怎么收场？就像坐过山车，上去的时候，人们都爱你，下来的时候，人们都骂你。我知道公司下来时，人们会攻击阿里巴巴，攻击马总，我一直要保护马总。”
那两年，攻击马云的人可以说不计其数。
金建杭说：“2000年底开始阿里巴巴就像过山车从顶往下，最容易失控，不知道什么是底。我们曾经在网上开了个马云专栏，结果都是对马云的攻击和谩骂，后来我们把它关掉了。”
面对这些攻击和谩骂，马云应对的策略是：“我是外练一层皮，内练一口气。皮就是厚脸皮。别人怎样骂你，你也要厚着脸皮不理会。”
那两年，关于阿里巴巴模式和赚钱问题的质疑几乎没有间断过，那两年好斗不服输的马云关于模式和赚钱的答辩也是车载斗量。马云说那些话时，底气很足，信心很足；虽然冬夜漫漫，虽然前路茫茫。
没人知晓，在阿里巴巴最艰难最迷茫最危机的时候，马云的内心是否有过一丝动摇、怀疑和心虚？
但我们宁愿相信马云是个不见输赢不会下赌场的人，是个越是危难越亢奋的人，是个越是打压越反弹的人。
马云知道：“如果我不赚钱的话，我就有问题。”但如何赚钱呢？马云当时说：“要想安全地度过眼下的危机，我们恪守这样的信条：第一，永远相信自己。我们只为企业服务，不受媒体、分析师、投资者的左右。第二，我们相信后天比今天美好，但明天比今天更残酷。第三，永远不告诉任何人我们是如何赚钱的。过早地暴露商业模式，会变成别人的Copy对象。关于盈利模式我们没有义务和别人探讨，我们又不是上市公司。我们得学会保护自己，网络的盈利模式在初期很容易Copy，但等到三年、五年之后就太难了，几乎没有可能。”
但他后来还是对境外媒体透露了以下模式：“我们正在开始从服务中获得收益，特别在我们正在尝试的在中国的各种服务，收益将来自以下几个方面：一、从第三方获得收益分配。这包括从阿里巴巴的合作伙伴向网站30万会员提供运输、保险、饭店和旅游服务而获得的收益的分配收益。二、在线商业推销和广告。这包括网站注册服务，在阿里巴巴搜索中优先级的改变、标题连接广告和其他相关服务。三、交易收益。将来阿里巴巴将从会员的交易中获取收益。”
唯减肥以笑傲严冬(6)
以上三种模式没有一种成为日后阿里巴巴的盈利模式。可见当时的马云和阿里巴巴真的还不知道赚钱之路在何方。
在不久举行的阿里巴巴“遵义会议”上，三个“B TO C”很快就达成了共识并形成了决议，但关于盈利模式，会上列出来的就有十几种，包括马云提到三种，还包括系统集成、主机托管，甚至还包括饭店预定。但在十几种模式中有一个中国供应商，正是它使阿里巴巴摆脱了绝境，走出了漫漫寒冬。
对于新兴的互联网产业，一切都是新的，都是史无前例的。市场试错是必不可少的，市场感觉是逐步找到的。雅虎是如此，eBay是如此，新浪是如此，阿里巴巴也是如此。
质疑马云和阿里巴巴并非仅仅是互联网冬天的产物，这种质疑一直持续到2002年10月阿里巴巴盈利时为止。在这之前，马云关于质疑的种种答辩和慷慨陈词都被视作狂人疯话，相信者百无一人，连我当时也是半信半疑。
说到底，在最寒冷最无情的冬天，互联网遭遇的是一场信任危机。这种信任危机不仅来自投资商和媒体，还来自传统产业和大众百姓。互联网到底是泡沫还是新经济？互联网到底是一场炒作还是一场革命？互联网从业者到底是开路先锋还是烧钱的骗子？
马云，作为中国第一家网络公司——中国黄页的创办者，作为6个月神话般崛起的阿里巴巴的CEO，作为第一个登上《福布斯》封面的中国企业家，作为一个全世界媒体关注的焦点和一夜之间冒出的风云人物，作为一个满世界宣扬阿里巴巴要成为世界10大网站之一的侃爷，在这场信任危机中必然首当其冲。质疑、攻击和谩骂都是躲不过去的。是先锋还是骗子？是企业家还是吹牛家？这些都是马云必须回答的问题。然而不管马云怎么说，不管马云是如何坚信互联网的未来和坚信阿里巴巴的商业模式，都不能消除人们心中的疑虑。能回答这些问题的只有时间和历史。
在长夜漫漫看不见一丝曙光时，在大雾弥天看不清任何方向时，最需要的是企业家的坚定、执著、睿智和勇气。好在马云正是这样的企业家。他其实并不需要人们保护他，他早就练就了一副铁嘴钢牙橡皮腮帮子，早就磨炼出一种难以置信的抗击打能力，他是堪称睿智的战略家，也是地地道道的赌徒！马云自己也承认：“我这个人比较喜欢赌，但我不好赌，不喜欢赌的人不能当领导者，领导者一定要赌，因为你不知道未来到底是对还是错。所以你必须要作决定。”
当时，比阿里巴巴钱多的网络公司有得是，例如作为阿里巴巴竞争对手的美商网就融到了5000万美元的风险投资；比阿里巴巴商业模式清晰的网络公司也有得是，例如那些B2C、C2C公司，那些游戏公司和门户公司。然而寒冬过后，90%的中国网站都倒闭了，数以千计的网络先行者都壮烈牺牲了，其中有海归，有MBA，有技术高手，有外企高管。那是个“剩”者为王的时代，为什么剩下的是阿里巴巴？为什么剩下的是一个英语老师出身的马云？答案就埋在网络冬天的冻土里。
每个网络牺牲者和失败者都应反问，在那个漫漫严冬，在那个生死存亡的关键时刻，你的心态是什么？你做了些什么？你动摇过吗？你赌过吗？
跪着过冬
阿里巴巴的冬天开始于2000年9月。其标志是9月20日马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。
2000年12月18日，阿里巴巴召开了全公司大会。在会上马云说：“阿里巴巴要做什么？做全球概念的B2B，改变全球700万商人生活方式。现在阿里巴巴的发展遇到了很大问题：一、干劲、士气不如从前。人多是双刃剑，早期的氛围肯定会被冲淡，外面的人进来，一些人小富即安。二、网站没有进步，陷入迷茫。网站的使用是个人还是企业？网站建设陷入停顿。三、竞争对手。有些我们不认为是竞争对手的人已经起来。”
接着马云重提企业文化。他说，现在公司会议非常多，但没有效率，有人把情绪带进会议。马云提出四条：“一、所有的会议对事不对人。二、不把个人情绪带进会场。三、一定要学会倾听，然后表达。四、离开会议室后不再争论。开会把意见表达充分彻底，决议一定要执行。”
唯减肥以笑傲严冬(7)
2000年1月，阿里巴巴开始大规模地撤站裁员。阿里巴巴办事处由原来的10个砍成3个，原来工号（阿里巴巴的工号是按加入公司的时间序列排列的，马云为1号,20号以前的是公司创始人，前100号是公司的老班底）100以内的老员工裁掉了一半。
惨烈无情的大裁员之后，阿里巴巴的景象有点凄凉。
Porter说：“公司里40个老外,只剩下5个了。杭州只剩下2个外国同事，我感到很寂寞。看见媒体猛烈批评互联网，看到许多互联网站关门，心里很失望。那种感觉就像二战之后，看见到处断壁残垣，尸横遍野一样。”
吴炯说：“当时的信心没有马云足。当时的形势是钱还能烧几个月，然后散伙。我没走是在尽道义。觉得危难时离开朋友不好。很多公司都把钱分了。阿里巴巴难逃一死，其他人嘴上不说但心里都这么想。只有马云乐观。”
关明生说：“2001年是最艰巨的一年，每月都开董事会。烧钱降低对于股东是个好消息，但股东们每次开会都问：什么时候赚钱？”
大裁员之后，阿里巴巴的氛围有点压抑。2500万风险投资快花完了，来自投资商的压力越来越大；公司找不到盈利模式，公司收入基本可以忽略不计；来自业界、华尔街和媒体的批评越来越激烈，质疑马云质疑阿里巴巴的声音铺天盖地，而身边的大小网站尸横遍野。
阿里巴巴的多数员工眼前一片迷茫，“红旗还能打多久？”是横亘在每个人心中的大问号，公司高层的多数人也认为阿里巴巴迟早要关门。
甚至连阿里巴巴如何死法的问题都被提出来了。
关明生说：“直到2001年11月开董事会，谈的是每月烧50万，销售收入有，增长缓慢，波动大，没上轨道。商量之后告诉股东，方向是对的，再做几个月不成功要考虑大手术。被杀时怎么死？先写好遗书，是先把腿砍掉，再把胳膊砍掉，还是在头中间打一枪，杀掉？在黑暗的时候还是有信心。死，得有处死的办法。这些人不怕死。在这样的关头，投资者害怕你不敢面对现实！”
在最危机最艰难的时候，马云也有过低沉的时候：“2000年我们已经进入冬天了。我们把西部办事处关了，美国办事处很多人我们都请他们离开了,香港办事处很多人也离开了。2001年，有一次挺低沉的，在长安街上走了15分钟,那天下午回到房间里睡了2小时,然后起来说：重新来过！”
甚至有一次面对媒体不厌其烦地询问网络发展前景时，马云大声说：“现在别问我网络的事，我也不知道它要往哪去？”
然而，即便是在互联网最寒冷的冬天，在阿里巴巴最危机的时刻，马云依然对互联网坚信不移，对阿里巴巴的事业坚信不移。可以说他一天都没有动摇过！
正如Porter所说：“互联网热的时候，大部分互联网的CEO自己并不相信自己说过的话。他们的那些话和那些分析数字都是给风险投资商的，是为了让投资商相信。但马云不一样。他说的话别人可能认为是疯话，但他自己相信。他不想骗人。”
面对互联网突如其来的低潮，马云有自己的判断：“大家看到，互联网产业环境比我们6月份开员工大会时又发生了很多变化，不是变好了，而是变得更恶劣了。新浪王志东、8848王峻涛辞职事件给这一段时期的中国电子商务带来重大的负面影响，有人甚至说中国互联网、电子商务产业彻底出问题了。我一直认为互联网没有出问题，现在方方面面对网络越来越重视，网络带宽等基础设施越来越完善，网民人数不断增加，企业对网络越来越认同。但是，从事互联网的人出了问题，人们对互联网、电子商务的期望值出了问题。
“泡沫在中国有，在美国也有，但新经济绝不是只属于美国人的。这个行业在大家理智之后，会去掉那些多余的泡沫成分，对它的成长我仍然有绝对的信心。
“所有评论网络的人，分析师，投资者，包括媒体都在网外，他们认为网络最好的时候，我不以为然。现在他们都不看好，我却觉得正是发展的好时候。其实，我们手上正捧着一个金饭碗，只有自己知道这碗有多重。”
唯减肥以笑傲严冬(8)
面对寒流滚滚，面对四面楚歌，马云大喊：“Never never never give up!（永不放弃）”
他对阿里巴巴的团队说：“中国网站6个月之内有80%会死掉，就像新经济，有70%的想法要扔掉，只有30%能实现下去。这时你跟竞争者拼谁能活着，谁能专注。不管多苦多累，哪怕是半跪在地下也得跪在那儿。跪着过冬，就是你站不住了也得跪着，不要躺下，不要倒。坚持到底就是胜利。如果所有的网站公司都要死的话，我们希望我们是最后一个死。这是个3000米的长跑，不是100米的短跑,所以我说，需要有兔子一样的速度，有乌龟一样的耐力。我们要学会半跪生存。”
如果没有马云坚定和乐观，没有马云的执著和勇气，阿里巴巴很难熬过冬天。
放弃是很容易的，然而，死撑着并不容易，半跪生存并不容易。中国活下来的网络公司都是九死一生。阿里巴巴同样如此。
金建杭说：“马云做黄页时被人当成骗子，如果一开始就觉得这个产业没希望，早打退堂鼓了。阿里巴巴放弃的机会很多，创业时资金人员的压力很大，凑起来的钱只够七八个月的，当时放弃也就放弃了；冬天时，来自投资商的压力更大，再看看互联网大背景，所有的企业都不向互联网投入了，当时要放弃也就放弃了。”
马云说：“网络人最重要的是不能放弃，放弃才是最大的失败。放弃是很容易的，但从挫折中站起来是要花很大力气的。结束，一份声明就可以，但要把公司救起来，从小做大，要花多少代价。英雄在失败中体现，真正的将军在撤退中出现。”
马云算得上网络江湖上的乱世英雄。因为他是失败中涌现出来的英雄，他是撤退中站出来的将军。
在互联网最冷的冬天，马云说过一句名言：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能见到后天的太阳。”
马云是见到后天太阳的人！阿里巴巴是熬过冬天绽放于春天的企业之花！
屯兵西湖
从2000年下半年到2001年年底，大裁员之后的阿里巴巴并没有无所作为。他们是跪着过冬，更是备战着过冬。
马云说：“从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件大事：‘延安整风运动’、‘抗日军政大学’和‘南泥湾开荒’。”
孙彤宇说：“互联网的冬天，阿里巴巴是在华星度过的。那时不是发展是生存，是活下去。正规军的建设也是在华星完成的。‘延安整风’、‘抗大’、‘南泥湾大生产’也都是在华星搞的。泡沫崩溃的时候有一个好处：互联网的变化成长很快，要想跟上步伐，需要很多创造，往往力不从心。大家都要活下来，于是把精力收回来，整顿内部，锻炼队伍，让管理上一个新台阶。寒冬对阿里巴巴是好事，腾出时间让我们做很多改变。寒冬时的奔跑不是那么快，可以有时间系系鞋带。”
彭蕾说：“印象最深的是转型的一年。2001年的口号是活着。在阿里巴巴不赚钱没盈利的时候，投资100万做培训，这是个很大的动作。以书面的形式把阿里巴巴的企业文化和价值观，使命和三大愿景目标固定下来。”
何为“延安整风运动”？
用马云的话概括就是统一思想，灌输价值观。“第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？要做80年持续发展的企业、成为世界10大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁气很严重的时候，大家心里一下子就静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。
“‘整风运动’，把value贯彻到每一个人的身上，相信有一天我们的公司会有3000名员工，会是个全球化的公司。如果我们对互联网的认识，对公司的发展和前景认识得不深的话，我们就会栽倒。”
唯减肥以笑傲严冬(9)
用关明生的话概括就是：“用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个同事的行为，这就是我们最大的目的。”
阿里巴巴当时提炼总结出来九大价值观，并将其命名为阿里巴巴的“独孤九剑”。
阿里巴巴整风的实质就是向员工灌输价值观。他们借鉴GE的经验，把价值观制成卡片，装进员工的兜里。他们还把价值观列为绩效考核的硬指标，跟员工的钱袋挂上了钩。但最终的努力还是通过各种办法把价值观放进员工的心里，溶进员工的血液里。
马云说：“我们提倡的价值观、文化不要停留在口号上，而要落实在行动上。”
当时的人事行政总监彭蕾说：“这不是搞什么形式主义，而是真的要从心里认同。实际上，我可以这么说，阿里巴巴每一位员工都是从心里认同的，如果不认同，我们会有相应的机制让他们走开。”
何为“抗日军政大学”？阿里巴巴的“抗大”是两个名为“百年大计”和“百年阿里”的培训班。
用马云的话说：“‘抗日军政大学’，团队管理，干部管理。阿里巴巴要在三年以内培养出一批人才。人是最关键的产品，所以，我们要在三年内锻炼我们的队伍。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工。当然,我们要耐心,一个企业要成功要靠捕捉机会，但是练内功是最累的,灌输价值观是最累的。”
阿里巴巴在不赚钱时，敢于投资100万大搞培训，不仅是大动作而且是大气魄。
关明生说：“怎样把公司系统做出来，培训很关键。2001年4月我们开始培训。当时公司没几个钱，但对培训的投入很大。先培训主管，然后是中层，高层。培训是请外面专业公司设计的，我和马云参与，孙彤宇和彭蕾也参与了，18个创始人都去听课。
“销售人员不能招进来就去卖产品，于是我们做了一件很重要的事，就是开销售培训班。自己办。后来李琪把它改名为‘百年大计’。厦门、青岛、深圳、宁波、上海、北京各个办事处的人都到杭州接受一个月的培训，工资800元,包吃包住。我和马云主讲价值观，讲方向；彭蕾讲阿里巴巴历史，李琪、金建杭、张英都去讲，李旭辉和孙彤宇讲产品和销售技巧。培训班基本上是一半讲价值观，一半讲销售技巧，通过培训，员工了解了阿里巴巴的使命和价值观，了解了公司的历史，信心大为提高。2001年10月底，一百大（第一届‘百年大计’培训班）毕业。”
正是通过培训，阿里巴巴这支游击队变成了正规军，阿里巴巴从激情创业走进了制度运营。培训使一大批技术出身销售出身的干部懂得了现代化管理，培训使广大员工认同了阿里巴巴的价值观。
戴珊说：“2000年底冬天到了，2001年1月8日关明生来了，他使阿里巴巴发生了很大变化。以前阿里巴巴是游击队，攻下了一些小山坡，关明生制定了绩效考核，进入档案，薪水也不一样，使阿里巴巴变成了正规军。关明生提出了开源节流，是非常正确的。”
韩敏说：“从湖畔时代到华星时代，从游击队到正规军，阿里巴巴变化很大。湖畔时代凭热情，华星时代靠企业文化，靠对管理人的培训，靠结构框架。阿里巴巴达到200人时,出现了管理危机，能够实现平稳过渡，关明生的作用很大。”
吴泳铭说：“马云在世界各地物色COO，2001年1月关明生上任。实行三个‘B TO C’，大收缩，砍掉韩国站、英国站，开始团队建设。2001年初公司培训系统化，2001年4月，开始讲价值观。阿里巴巴以前有点快，有点乱，后来能在低潮时走向体系，把企业文化写出来，往前冲有了标准，这些都和关明生有关系。关明生上任后，开始建价值观，建销售团队。”
师煜峰说：“公司花很大气力进行干部队伍的培养，花很大气力培训我们这些不懂管理的业务技术尖子。当时公司从外面请了一些人来专门做培训，使我们懂得了先进的管理理念。”
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