但是，从2010年开始，诺基亚陷入了腹背受敌的境地，再也没有突围出来。高端市场上被iPhone和三星赶 超，中低端市场随着安卓阵营的兴起和本土品牌的崛起也备感压力。更换3G手机的消费者调查显示，首选苹果，次选是三星，摩托罗拉或者酷派也还凑合。再没有钱的人，千元智能手机已经非常多了，选择面也很广，反正就 没诺基亚什么事似的。仿佛一夕之间，苹果、三星和摩托罗拉就蚕食了它的市场份额。 面对这一切，诺基亚似乎一筹莫展，越来越被动。然后就是裁员。
很多人感到疑惑，其互联网战略比苹果和谷歌都要早，而当时的市场也证明了互联网化确实是手机的一种趋 势。可它为什么还是如此无奈？究其原因，大概有三点。
首先，它虽然提出了向互联网转型的目标，但并没有看清楚什么才算真正的智能手机和移动互联网，思考的 重心始终在“如何做出更好的手机”上。手机制造商和移动互联网的思维差异，如同鸿沟对岸的两人，悟了的搭 座桥就过去了，悟不了的最后僵化成了石头。
其次，高端虽然乏力，但中低端手机巨大的出货量保障了相当部分利润，改革的迫切性也就没有那么强。改 革必定伤筋动骨，谁都怕，万一改错了还得承担主要责任，还不如做一天和尚撞一天钟。
最后，死抱塞班操作系统不放松。在移动互联网时代，塞班系统显露出了很多的弊端和缺点，众多的2G厂商 都放弃了，摩托罗拉宣布彻底放弃塞班，转投安卓后立马峰回路转；三星、索爱等对塞班的支持也是虚有其名， 开发几乎处于停顿。但是诺基亚对塞班依然情深似海。
诺基亚的衰落归纳起来无外乎战略上选错操作系统，对新技术丧失敏感；对用户需求变化缺少反应，对新的市场业态投入精力不足。公司虽然还在赚钱，但本质上，他们完全没有预料到危机的颠覆性：这是一场革命。革 命，意味着整个手机业态形成的生活方式完全变了。
可靠和皮实，不再是第一选择，甚至也不是第二选择。可惜，对于在中国已经长时间耽于成功和享受的跨国 巨头来说，看到变化的本质太难了。
当成功形成一种定势，当享受成为一种追求，敏锐的直觉和创业的精神都已消磨殆尽。何况当时苹果手机产 品iPhone还没进入中国，其音乐管理软件iTunes在中国的市场表现也并不好；谷歌虽然是传统互联网公司，但在 手机领域是一个新进入者，同样在中国互联网市场业务开展得并不顺利；摩托罗拉处在艰难转型中，看上去更不 是对手。
完全没有忧患意识，等到害怕的时候，又发现日渐僵化的管理已经扼杀了创新的基因。这几乎是大多数市场 中曾经的胜利者都会面临的困境，摩托罗拉遇到过，柯达遇到过——有的站起来了，有的彻底趴下了。因为底子 厚、盘子大，瘦死的骆驼比马大，虽然市场份额不断下跌，但诺基亚并没有完全被击垮。不过，其品牌已经沦为 中低端了。
跨国巨头带着令人仰望的荣光进入中国，其中国团队忧患意识弱一些、创业精神差一点儿，也属正常。但是，所有大牌的衰落都是从内部开始的，本土企业也不例外，包括奇虎360。
幸运的是，周鸿祎比较警觉，已经意识到并开始行动了。 周鸿祎做了什么？
360现在已是一家大公司了，同样也出现了大公司的通病。 一是增值服务尚在探索中，能赢利的产品还不多。
360的财报显示，目前其收入主要就是两块：网址导航以及游戏联运，而游戏联运本质上是一种按效果付费 的特殊广告模式。所以，360目前还没有完全摆脱作为一家卖广告的公司的问题。而不管是安全软件还是浏览 器，装机量都已经很难再往上突破，因为360已经是行业内的领军企业了。
从产品的角度看，360是做安全软件的，广告是安全软件的营收来源；而如果站在目前业务的角度看，360则 更像一家广告公司，核心业务是网址导航服务，浏览器、安全卫士加上杀毒软件，统统都是网址导航的推广手 段。
如果仿照搜狗王小川所谓三级火箭的架构描述，360安全卫士和杀毒是一级火箭，安全浏览器是二级火箭， 网址导航和搜索入口so. com是第三级——有效载荷。
可以说，周鸿祎带领360走到这个层次，足以彰显其卓越的商业智慧。但从这个层次往上，对于他，对于 360，都是全新的挑战。
事实上，包括腾讯、百度和新浪等在内，几乎没有哪个大企业不存在瓶颈。它们各有各的问题，底子越厚， 站得越高，突破和创新的难度就越大。对于360来说，第一和第二级火箭都造好了，但有效载荷的寻找并不容 易。
一是专业技术。每一种有效载荷都可能是跨专业领域的，比如360的云盘做得很不错。但各大互联网企业纷 纷推出了自己的云盘，为了保持竞争力，就很难对云盘进行收费。
当然，也有用户可能愿意付费，因为360的云盘在同步性方面的确非常棒，分类也简单实用。如果它能解决 在其他终端上的编辑功能和编辑后的导出功能，也许能吸引到因为iTunes等同步性能比较差而感到烦恼的高端客 户。Evernote就因为同步和编辑功能的强大组合而广受欢迎。但是，看似简单的编辑和导出功能，其背后的专业 技术是很难获得的。
第二个难点是虽然装机量大了，但用户可感知的在线时长、可用的营销资源以及用户的强需求和客户的强需 求之间都不能令人太乐观。
QQ的核心业务即时通信和安全软件同样也不赚钱，但如前文所述，QQ孵化出了至少四大主要的二级业务平台，以及几十个敲边鼓的子业务。而360目前真正所向披靡的二级业务，目前还只有一个安全浏览器。这也很容 易理解，QQ毕竟本身就是用来交流的。信息流是人际最基础的需求之一，所以它有了做平台的基础；信息流又是 互动性极强的功能，所以它天然具有往社区性发展的可能。但是安全不同。 首先，安全虽然是基础需求，但并非时时刻刻都要用的功能。
所以，360的装机量虽然与QQ处于同等水平，但在与用户的接触频率上远远不如QQ。作为一个连续的信息 流，QQ的典型用户每天的平均在线是几个小时，平均消息收发是几十到几百条的水平。
在整个过程中，用户与QQ客户端软件有十分频繁的交互机会，实际上也更能够容忍营销信息的出现。当然， 由于微博、微信等新产品的出现，QQ用户的在线频率和实际使用频率也在降低。
用户可感知的在线时间不足，导致了一个直接的后果，就是无法大量地推送广告和其他营销内容。这不是产 品层面的问题，而是安全产品和聊天工具本质上的形态差异导致的结果，不是能够通过产品的优化彻底解决的问 题。
但是，上天毕竟成就了360这家公司。浏览器，这个QQ帝国几乎唯一的软肋，被360的装甲闪电战部队拿住， 形成了今天的对峙局面。它在体量上难以匹敌几个大佬，但却自成一派、可攻可守，不管从哪个方向发起进攻， 对手都会很不舒服。
这也就是聪明如马化腾、李彦宏，也只能一边徒唤奈何，一边对360任何一个大的动作都采取狙击和围剿的 原因。问题是360不能不攻。企业一旦上市，对业绩的要求就逼得人不能不前进。
推出搜索业务，外界都将其解读为360主动进攻的姿态，但周鸿祎也是被逼无奈。网址导航的天有多高，伸 伸手都能摸到了。搜索是浏览器和网址导航业务最自然的延伸，是资本市场上最好讲故事的素材，同时也是周鸿 祎的夙愿。
外人眼中那个思维敏锐与斗志昂扬的周鸿祎，仅仅是他性格中的一面——在激烈的竞争环境下不得不坚强的 一面，但内心其实一直充满忧患。虽然如今他比原来要自信许多，面对再强的对手，其思维和行动都有条不紊， 颇有枭雄之风，但现实环境也比他当初创办3721时严峻了许多。
360虽然在资本市场上风生水起，在媒体眼里风光无限，甚至被当成摇钱树一般“备受关注“，但骨子里所 进行的却是一场困兽之斗。360必须从目前相对单纯的业务模式中走出来，在更多的领域建立“革命根据地”。 但是周围所有的地方都是虎狼环伺，容不得外来者横插一脚。360往前每走一步，都会像罗马最初的征战一般， 伤人一千，自损八百。
不过，周鸿祎是个斗士，他不畏惧战争；他也不只是个武夫，他有勇也有谋略。他打完了腾讯打百度，没事 隔空和马云骂一骂，再嘲讽雷军两句，看上去谁都没放在眼里，但这一切不过是以攻为守，为360未来的发力争取时间而已。
真正令周鸿祎忧虑的，还不是业务问题，而是360可能出现的内部僵化。
业务问题再难，总可以去克服。技术不足就补足技术，二级平台不够可以在发展搜索的基础上进行探索和再 开发。但是如果出现了大公司常见的内部僵化的毛病，那么一切都将成为泡影。
周鸿祎想到了什么？
360的未来是什么？
2011年，中国概念股做空机构香橼公司（Citron)试图做空360的股票，这件事也促使360进行反思。360首 创“免费安全”的理念，在此基础上建立的商业模式在全球都是绝无仅有的，被海外誉为互联网的中国模式。因 为在美国找不到对应的参照物，而360的股价一直表现不错。
如果从善意的角度去理解，香橼看不明白，于是它采取有罪推定的思维模式，觉得这里面肯定有问题，有可 以做空谋利的空间。这说明，关于360的商业模式，或者360未来成为怎样的一家互联网公司，他们还要加强与海 外投资者的沟通，自己也要进行更深入的思考。
360的未来是什么？ 360拥有超过3. 7亿用户，用户渗透率达到89%，同时也形成了完整的产品体系，这为360 成为有影响力的平台公司奠定了基础。周鸿祎的希望是，360未来会发展成为具有影响力的、开放的、有助于产 业生态环境健康发展的互联网平台公司。
首先，平台是新产品、新业务、新模式成长的土壤。
平台公司通过提供一种普遍服务，从而获得了海量的用户，其品牌和产品体验能够对用户产生很强的影响 力。这种普遍服务可以是即时通信，可以是搜索，可以是安全。平台公司每时每刻都能产生巨大的流量，而这些 流量就是新业务、新产品和新商业模式成长所需要的阳光、空气和水。这对于创业公司来说尤其重要。周鸿祎相 信斯坦福商学院的那句话：小公司才是推动社会发展进步的动力，互联网的创新动力，来自于小的创业公司，而 不是大公司。
其次，360将坚持走开放平台的道路。
开放平台将是未来10年互联网的主流发展方向，而开放是360的企业基因。
从一开始，360走的就是合作与共享的道路。因为没有形成自我封闭的平台体系，所以在中国互联网从封闭 向开放转型的时候，360没有历史包柢，反而能进入快车道，能快速形成平台。今天360的两大收入来源，网址导 航和网页游戏，从一开始就是与众多伙伴合作与共享。
他们坚持自己不做游戏，不与合作伙伴争利，这样才能广纳众贤；360网址导航也成为扶植、帮助互联网中 小公司获取流量、进行创业的平台。今天，360开放平台上已经有超过15万款应用，来自大大小小的创业者；360 的电商平台也成为电商企业重要的流量入口。在未来，他们还将挖掘360开放平台的潜力，创造更多的机会，向 合作伙伴开放，向创业者开放。开放平台将不仅成就360，也将成就一个更健康的产业生态。 最后，他们将持续聚焦于安全，追求极致。
在平台策略上，360走开放和合作的道路。但在安全上，360将会更专注，更聚焦。360的使命是要成为中国 乃至全球最大的互联网安全公司，安全是360积累用户、构筑巨大用户基数的核心价值服务。所以，360要把安全 保持领先做到极致，在此基础上，成为中国互联网具有影响力的平台公司。
然而，周鸿祎多次强调，如果一个创业公司从一开始就着眼于建立一个平台，那么肯定建立不起平台。今 天，他还要强调的是，一个平台公司，如果满脑子都是平台，一味地追逐商业利益，抛弃了用户至上，远离了用 户价值，那么即使这个平台建立起来，那也是沙滩上的城堡，不堪一击。
有人说，用户至上是幌子，是华而不实的口号，一个企业到底还是要追求商业利益的。但是，对一个平台公 司而言，有了海量忠诚用户基础，就可以与时俱进，嫁接合适的商业模式。
商业模式会不断变化，但是用户对公司和产品的认可才是持久的最大资产。没有用户价值，就没有商业价值，所有的商业价值都建立在企业所创造的用户价值之上。所谓"地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆 得”。人就是用户价值，地就是商业价值。这个道理对所有互联网公司都是适用的。
所以，坚持用户至上，追求一流的用户体验，建立持续、长期的用户价值，是360走到今天的原动力，也是 未来建立有影响力的互联网平台的基础。只要能够持久地为用户创造价值，360就一定能够拥有属于它的天地。
第二十二章 关于流程的悖论
所有的管理流程都应该为公司的业务服务。如果抛弃了业务的目标，为管理而管理，搞流程、搞架构，脱离了产品，脱离了市场，脱离了 用户需求，最后就会变成靠惯性发展。而惯性发展下去往往就成了惰性，看着公司上下都在忙活，其实思维完全停止了创新，结果就是被颠 覆，只是或早或晚的事。
周鸿祎看到了什么？
曾几何时，“流程再造”犹如一股旋风，从美国刮到了全球。掀起这股再造旋风的，就是管理咨询顾问迈克 尔哈默和詹姆斯钱皮。
20世纪80年代，哈默还是美国麻省理工学院一位普通的计算机教授。近水楼台先得月，他看到了计算机普及 后运用在日常商业中的机会，于是与指数咨询集团（Index Consulting)的钱皮合伙建立了CSC指数咨询公司， 致力于通过计算机化节省时间、金钱，提高效率。
但他也明确指出，计算机化带来高效率的前提是公司必须在运作上进行广泛深入的革新——大多数企业现有
的各职能部门通常都会成为革新的绊脚石。没有这个前提，计算机化不仅毫无用场，而且耗费人力财力。这种将 公司彻底肢解再重新组合以获得新生的变化过程被命名为业务流程再造（BPR)。
1993年，哈默和钱皮合著的《再造企业：企业革命的宣言书》一书出版，连续6个月被《纽约时报》列为非 虚构类的头号畅销书，并在当年就被译成14种不同语言的版本全球传播。此后，《再造革命》、《管理再造》、 《超越再造》等相继出版，他成为声名显赫的“企业再造之父”。
丰富和发展后的企业再造理论也被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。据说，1994年，美国顶级大公司中四分之 三都开展了再造工程。
广为流传的案例包括IBM信用公司通过流程改造，一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间 的故事；柯达公司在产品预订和送货环节节省了一半的时间。由于再造理论的流行，哈默和钱皮也收获颇丰，全 球最大的咨询公司CSC榜上有名，年收入一度超过5亿美元。
国内再造得比较成功的是华为，但是它的流程再造持续了 10年之久。 《下一个倒下的会不会是华为》⑴对这一过程有详细生动的描述： 1998年，华为开始“削足适履”。高层领导们获悉这是一场“全盘西化”的流程变革，一定会引起企业内外强大的思想震荡，甚至是大 规模的抵制，搞得不好企业还会崩盘。毕竟这是场让自动化取代个人意志、让表格化剥夺人情化的组织大变革，在以往的中国企业中从未发生过。
为此，华为耐住寂寞，甚而僵硬地排斥了媒体10年之久。
事实上，IBM对华为的管理变革进行了 14年。70位专家，每小时300600美元，昂贵得令人咋舌。但14年后，华为不仅没像任正非当时担 忧的雪崩一样渍败，相反成为一家让世界同行都畏惧的对手。作为一套现代化的管理制度，它更科学地规范了企业的行与止、放与禁。
而更重要的是，华为的变革是渐进式的，虽然任正非在变革启动时疾言厉色。任正非提倡“小改进，大鼓励”，而反对完美主义、烦琐哲 学、盲目创新、没有全局效益的局部优化、没有全局观的干部主导、没有业务实践经验的员工参与——14年的改良，最后是彻底的变革。 而有多少企业的流程再造最后沦为单纯的“计算机系统” ！
随着20世纪90年代企业再造理论在中国的风靡，国内企业和企业家也不遗余力地追赶着这股潮流和时尚。即 便到现在，它还在作为一种时髦的管理理论被追捧。但正是这种追求时髦的心态让大部分企业的流程再造浮于表 面，而忽略了流程再造的最终目的是"人的焕然一新”。
因为流程是为人服务的，它虽然裹着坚硬的制度外衣，但内核却应该是高效、流动甚至柔软的。这就需要针 对国情和企业自身的不同阶段进行不断的思考和突破，不断尝试，最后觉得舒服了再相对确定下来。但鲜有人重 视这一点。大部分企业的流程再造，更像一个短期项目，重在硬件，而非效率。
实际上，效率也是一把双刃剑。当公司越来越精简时，很多员工不得不卷铺盖走人，那些留下来的就得加倍 努力工作，否则也得另谋出路，所以流程再造也被人嘲笑为企业精简的遮羞布。
到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。但自1997年开始，企业再造理论的吸引力开
始减弱。这就是重硬件甚于软件，重制度甚于效率，重安全甚于创造的结果。真正成功的流程再造，不是为了精 简员工，而是为了更好地为他们服务，激发他们的创造力。
但是很多企业家糊里糊涂，将一个企业的命运交到企业内部某一人或者某一小团队的手里，大多数时候是人 事行政部门。最后的结果是，怨声载道、消极怠工，正如任正非害怕的那样。 有多少企业的再造不了了之，有多少企业再造完后在苦苦煎熬、骑虎难下？
哈默和钱皮后来将流程再造重新命名为业务流程改进（BPI)，它保留了流程再造的精华，但减少了很多痛 苦。哈默自己坦白：“50%70%从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。” 1997年，他对再 造工程的得失作了总结，出版了《超越再造》，书中承认了实践中的一些错误。
2001年10月，哈默推出了新著《企业行动纲领》》⑵该书最大的改进，在于弱化了 “再造”的概念，而增 加了对“流程变革”可行性的讨论。关于企业再造的发展程度，哈默和钱皮曾有这样一句话：“即使在美国，它 也只是处于青少年时期，而在世界其他地方它还只在儿童期。”
中国企业的现状的确是儿童期，且还是一群患了躁郁症的儿童。绝大部分中国企业都只习惯于“转发原 帖”，对“辟谣帖”都缺乏兴趣，更遑论深入学习和实践了。于是，躁动之后就是深深的抑郁。
周鸿祎做了什么？
关注周鸿祎的人会发现，他的新浪微博有一段时间频繁地提起"流程”这个词，言语间流露出厌烦，甚至还 喊出了要"司马光砸缸”的号令。这是怎么了？究其原因，是他觉得公司的流程阻碍了创新，甚至也使队伍失去 了效率。
一份待签文件在ERP系统（企业资源计划系统）里要"走” 一两个月才到他手里。他更加担心的是，奇虎360 的企业核心价值和文化会因此改变。
这并非杞人忧天。如前所述，一个团队有没有战斗力，取决于他们有没有高度统一的文化和价值观。这个方 向要是偏了，危机可就大了。
不单是周鸿祎，就连齐向东也坐不住了。
齐向东的办公室在15层，他天天坐在高处，心里却发慌，因为他看不见人。以前他10分钟能喊人开个会，现 在15分钟人还没上来。感到问题的严重性，他干脆要求在楼下几个大的业务部门给他留座位，方便他就地办公。 出现这一问题的根源之一，是360团队的规模扩大得太快。没上市之前，员工人数长期在600人到800人之间，大概持续了两年。结果上市一年半的时间内，员工人数增加了将近2000人。员工人数的疾速增长肯定会对企 业文化造成巨大的稀释，只要是大企业，都得过这一关。
360公司原本的文化体现在最大的一支队伍上——上市之前那800人身上。而后加入的2000人来自五湖四海， 有从腾讯来的，有从百度来的，有从新浪来的，还有从其他互联网公司来的。他们每个人在原来的互联网公司都 是能人高手，都是作为人才给挖来的，但文化却显然有差异。
每个企业都有自己的文化环境、价值观和做事的方法及习惯，比如百度和华为，有相似处，也有不同点。两 个公司一开始都很注重市场和客户，但“客户”的侧重点显然有差异。
华为属于IT制造业，客户基本等同于用户，是二维。而百度作为互联网企业，却是三维的，客户和用户有显 著区别——客户是为自己的产品埋单的，是可知的；而用户却是免费使用自己产品的人，大部分神龙见首不见尾。
以百度当年与3721竞争时的不择手段，联想到此后饱受诟病的关键词排名赢利模式，以及谷歌被打出内地后 那些伤害用户的做法，大体上也能感知，“客户”和“用户”这两者之间，谁才是真正的上帝。
每个人都会沿着自己的文化和习惯往前走，这是一种下意识的行动。于是就可能出现一个团队里4个人，而 这4个人分别来自4个不同的公司。同一件事他们表达的方式会不同，办事的习惯也不一样，于是会造成很多文化冲突。
最后，就可能出现两个解决办法。
其一，用流程来规范大家的行为。这是外在的约束，目的是为了保证基本程序上的通畅，不至于找不到经办 人，不至于太扯皮。
其二，从心理层面，出于自我保护的本能，大部分人办事会变得小心谨慎。最后的结果，自然就可能导致整 个队伍逐渐失去锋芒，全部变成中庸。
这恐怕是周鸿祎遇到的最大问题了，甚至超过增值业务的探索。所以他在内部一直讲文化统一。他没有强调 必须坚守原来360所有的东西，但非常强调那些经过多年检验证明非常好的价值观；然后，在此基础上将发现不 太好的不再适应的东西扬弃掉，最终形成一种新的、能适应新形势、达成新目标的先进文化。
这种新文化一定要有基因的传承，而且得保证在相当长时间内的稳定性。于是，周鸿祎开始从内到外地试探 和酝酿。
他做的第一步，就是打破所谓“流程”的桎梏。原因很简单。对于一个靠创新在黑暗森林里点亮火把的互联 网企业，流程是柄双刃剑。它虽然能使企业有序行进，但却可能把人变成流程的奴隶。
人都有惰性，习惯了规矩和程序，思维就可能会僵化。甚至，团队成员之间的关系也会僵硬，因为有章可循，有范本和规则去套用。然后，交流和沟通越来越少。有空的时候，大家也不再像创业之初，每天一起谈心、 谈工作、谈思想，当然也谈你的缺点或者我的不足、你哪儿做得不好我哪儿做得不对，我对你的支持哪儿不到位 你对我的事情不是很上心。现在大家一有时间就缩起来各自刷微博或者网购，而不是当面沟通，这时隔膜就会逐 渐滋生，更别提批判和自我批评了。在流程的壳下，大家一团和气。 所以，360决定进行一系列改革。
第一，每个人的工作都是有改进空间的；第二，团队协作是有改进空间的；第三，产品是需要创新的，360 要求整个团队在这三个问题的基础上开展自我反思。
同时，360开始倡导“简单文化”和“拥抱变化”。所谓简单文化，就是心里想的、嘴里说的和手上干的要 一致。
企业业务调整的过程中，可能十个人中会有一个人受委屈，但公司也找不出更合理的方法。这个时候，对于 个人来说，是否能接受公司的调整就很重要。把个人的小抱负、小追求暂时放一放，这样的话总是说起来容易做 起来难。如果总为这些事情闹情绪，沟通成本和时间成本都会极大。 3000人的队伍，没办法总靠哄着干活。
以前，很多员工会抱怨领导们变得太快，上个星期还这么着，这个星期又那么着，下个星期又不知道怎么着呢。但整个行业环境都在变化，企业内部也有这么大的变化，制度和政策不变是不可能的。 齐向东说他只能保证成功率80 %左右。
事实上，反思的内核就是允许犯错。实践证明变对了就坚持，实践证明变错了就再改回来，就是不能和中国 男足踢球似的，全在那儿等着。
但是，司马光碰缸毕竟是不容易的，怎么碰也很令人头疼。对于周鸿祎和360来说，挑战从未消失过，那就 不妨看看他们能碰出个什么结果来吧。 周鸿祎想了些什么？
之前，笔者曾请周鸿祎帮忙点评一篇关于乔布斯访谈的文章，又正值李安导演获奥斯卡最佳导演大奖的新电 影《少年派的奇幻漂流》上档热映，于是他就写了一篇推荐文章，恰好体现了他对流程的看法。
李安说“每个人心中都卧虎藏龙。”我想，乔布斯如是，我亦如是。
因为乔布斯的访谈是根据纪录片整理出来的，所以他没有聚焦在某一个点上，而是分成了几个问题来谈。但如果仔细阅读，会发现有一种 精神贯穿其中：不甘平庸。
对才华的尊重，对用户的体贴，对创新的追求，对生命的思考都基于这点。没有企业运作经验的人读来或许会一头雾水，甚至误读。这就 像一个人没有练过武功，给他一本《九阴真经》他可能会走火入魔。但是如果读者本身有一定的功力，再看乔布斯这篇文章，就会感觉他字字 珠玑，可能很简单的一句话，背后都蕴含着很多深刻的道理。比如组建团队，我们大多会认为团队是以和谐团结为第一主旨，但是他认为团队应该像磨石机中的石头一样碰撞，争论，大吵，不怕有冲突，最后才能产生好的想法。乔布斯讲了两点非常关键，这是其一。 其二，是由此引申开来的关于A级人才的论述。
乔布斯很狡猾，也非常智慧。他说如果你觉得自己是A级人才，你觉得自己很棒，那么你的自尊心不需要领导来呵护。 我认为这句话是对的。对于成年人来说，要学会对自己负责任。
真正的牛人，自己的内心是很强大的。他们经得起折腾，不怕磨砺，不会因为一个挑战、一句批评而跳起来。缺乏自信的人才会这样，越 缺乏跳得越高。真正有自信的人遇到反对和批评，可以选择无视，可以跟别人争论，但当发现别人有更好的想法时，他会怀着窃喜吸收过来为 己所用。
更重要的一点，对于企业来说，这或许是打破流程桎梏的唯一突破口。
1984年，乔布斯从惠普聘请了一些人设计图形界面电脑，后来和其中一些人大吵过一架。那些人认为最酷的用户界面是在荧幕底部加上 软体键盘，他们没有等比例间距字体的概念，也没有鼠标的概念。他们对乔布斯大吼大叫，说鼠标要花5年来设计，成本高达300美元。最后 乔布斯受够了，就去外面找到大卫凯利设计，结果90天内就有了成本15美元的鼠标，而且功能可靠。
企业里总是缺少这种人才，能多面向掌握这个想法的人才。或许有一些，也通常被资历、流程和不鼓励创新的文化所扼杀。 但这样一个核心团队极其重要。这和专业的黑暗面无关，乔布斯说这是因为人们失去了方向，指惠普团队无法多面向思考，随着公司规模 越来越大，他们便想复制最初的成功。因为许多人认为当初成功的过程一定有其竒妙之处，于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。 但是，不久人们便感到困惑，为什么制度本身变成了答案？
这就是为什么IBM会失败的原因。IBM拥有最好的制度管理人员，但他们忘了设计流程的目的是为了找最棒的答案。苹果和其他很优秀的 大企业也有这种状况：有很多人很会管理流程，却不知道如何找答案。
“会找答案一这是好产品的关键因素，不在管理流程而是答案本身。只有最好的人，才能找到最棒的答案，但他们是最难管理的人，你 不得不容忍他们。”我也特别痛恨流程，对这句话感受很深。
公司小的时候这个问题不算严重，公司大了这个问题就凸显出来。
没有流程就乱了，于是就找来很多专业人士进行管理，为了管理，就制定了很多制度。制度一方面的确方便了管理，但另一方面也给那些 有创造力的人增加了很多麻烦。这就变成了管理上的一个悖论。
唯一的解决之道，我认为也许就是专注、聚焦，专注和聚焦在A级人才身上。这样的一群人，他们工作的动力是为了一种理想，为了自我 价值的实现，这样的人其实是不需要管理的。
在这个前提下，管理才能回归到本该属于它的位S:服务。
所有的管理流程都应该为公司的业务服务。如果抛弃了业务的目标，为管理而管理，搞流程、搞架构，脱离了产品，脱离了市场，脱离了 用户需求，最后就会变成靠惯性发展。而惯性发展下去往往就成了惰性，看着公司上下都在忙活，其实思维完全停止了创新，结果就是被颠 覆，只是或早或晚的事。
我和上市以前的360基本还能做到这点，但随着企业上市，规模越做越大，业务越做越多，旣往的成功经验被固化成了流程，流程演变成 惯性，惯性再派生出惰性，原本那股于推动我们勇往直前的力量逐渐削弱。 再读乔布斯，我多了些警醒，也将以此警醒我的管理团队和员工。 李安说：“怕才有劲，怕人才会提高警觉。”
一路走来，我也并非一帆风顺。坦率地说，具有挑战、颠覆精神的人在中国当下的环境中是很难生存的，因为大家都不待见。当然，这可 能也不太符合中国传统的一些所谓价值观。可是小企业要生存，就得考虑怎么破坏市场里已有巨头企业的商业模式。这在美国被认为是商业文明进步的动力，会是美国商学院主流的教材，但是在中国，首先"破坏”和“颠覆”就会被视为两个坏词，当你真正去做的时候更会被当成一 个搅局者和破坏者，人人都绞杀你，都等着看你的笑话，都预言你一定会失败。倘若你侥幸成功，那么各种造谣、中伤、抹黑、脏嘴都会劈头 盖脸地扑过来，不比少年派遇到的轻松。
中国要出个乔布斯是非常困难的，但我们可以努力。
对我人生影响很大的一本书是《硅谷热》》其中一个很重要的案例就是讲苹果电脑。实际上，与众不同的产品不仅可以影响人的生活，也 可以改变世界。我觉得这是一种成就感，我也渴望和享受这种成就感。
如果只是想赚钱，遇到困难时就难免放弃，因为还有很多其他赚钱的方式。而且幸运的话，这个目标很容易达成，那又该做什么呢？所以 我觉得要有一点儿理想主义才能支持我们坚韧不拔地把一件事干下去。
其实乔布斯再落魄再失意的时候他也从来不缺钱。得癌症之后的几年他人生能有这么大的爆发，是因为他找到了生命的热爱，乐在其中。 那么，你生命中的热爱又是什么，你清楚吗？
(1)《下一个倒下的会不会是华为》已于2012年11月由中信出版社出版。——编者注
(2)《企业行动纲领》中文版于2002年8月由中信出版社出版。——编者注
第二十三章 A级人才是最重要的
公司创业的时候，周鸿祎也会花很多时间和团队争论、碰撞。他的做法和乔布斯一样。他看不上的人，根本就不会与之合作，合作的人肯 定是他看重的。既然看重，他就希望不断地挑战对方，发现问题，指出问题，提供帮助以便对方改进。
周鸿祎看到了什么？
如果按照一般企业的流程和做法，奇虎既然放弃搜索了，那么搜索队伍也该裁员、重组甚至离开了，但是周 鸿祎显然没这么做。
放弃搜索，他愿赌服输，输了就再想别的法子，总不能在一棵树上吊死。但他心里其实也很内疚，一是觉得 对投资人很难解释，愧对他们。那段时间，有美国的投资人来看他，每次和他们吃饭周鸿祎都特别有压力，毕竟 原来对投资人吹嘘的很多想法都没有做成。虽然投资人也比较理解，每次来都不提这个话头，但他还是觉得，要 从对投资人负责的角度保留一支搜索的队伍，表现出自己还在干。
再就是他对员工也内疚。当时奇虎的很多员工，特别是搜索核心团队的员工，都是奔着搜索的梦想，希望能做和谷歌、百度等与众不同的搜索来的。要是告诉他们奇虎不做搜索了，对团队的打击太大，所以周鸿祎与他们 开了多次会，表达的意思是：现在时机不合适，我们先保存革命的火种，将来再相机而动，希望他们能够踏实下，他给了这个团队两条路：第一条是给特别热爱搜索的人，继续做搜索，公司对他们不再提任何要求。过去大 家老抱怨每天都在赶进度，从今以后可以不再赶进度了，他们想怎么研究就怎么研究，有没有用户用也不重要 了，反正就让他们潜心研究搜索技术。第二条路是转型。周鸿祎说：“我们不要把自己定义成搜索公司，而是具 备搜索技术的公司，我们可以一边做着安全一边等待机会。”
就这样，周鸿祎当时认为的确不应该继续做搜索了，事实证明当时也不应该做了。很简单，360还没有找到 突破点，而且当时“我搜你看”，“你问我答”的想法又太超前，事实上没什么流量。也就是说，他们的创新结 果不是强需求。但他不能对团队这么生硬地说，这么说团队也许就崩了。
别说裁员了，有一个人离开他都会遗憾。他觉得人才是最宝贵的，反正不能散。一个人才都不容易找，何况 是这么一个懂技术、有理想、感情深厚的团队呢。
幸运的是，这些人都留下来了。他们今天都还在公司重要岗位发挥着重要的作用。周鸿祎感到欣慰的是，后 来360重新做了搜索，算起来也不算欺骗他们了。
实际上，周鸿祎当时这么说也很有道理：把奇虎定义为一家有搜索技术的公司。有搜索技术的公司和搜索公 司虽然是两个概念，但又有内在联系。搜索技术可以和很多领域结合，用搜索技术可以做很多其他的事情，比如 用搜索技术解决安全的问题。后来这个团队里的确就有一批人用搜索技术做了安全，才有了今天奇虎360的云安 全。
为什么奇虎360在安全领域上是后来者，却遥遥领先，就是因为之前做安全的公司都比较偏重客户端技术， 不太具备服务器所谓大数据处理能力，但奇虎360具备。第一个大数据其实就是搜索引擎，搜索引擎抓取了特别 多的网页数据进行分析处理，找到内容，所以他们成为第一个处理大数据，用搜索的能力解决安全的互联网企 业。
后来是云安全，云安全的本质点破了其实特别简单，本质上也是搜索引擎。
过去发现木马、恶意网站、病毒、未知程序的行为，要判断的话都在电脑里判断。数据量大了就会把电脑卡 得很慢，但现在就相当于给反病毒做的搜索引擎，反病毒遇到什么情况就搜一下，360云端就告诉用户这个程序 是好的还是坏的，是不是可疑的，网址该不该访问。
不管怎么说，团队稳定住了，这真是柳暗花明又一村。
周鸿祎做了什么？
周鸿祎不缺乏号召力，这从他大学开始创业时就显现出来了。某种程度上，这源自他身上那股江湖义气。 上高中后，他就跟社会上的人混了一段时间。那些人是真的打架，有凶器，像古惑仔。按道理，他这种学习 比较好的学生应该离他们远远的，可他反倒跟他们聊得比较好，自然也从他们那里沾染了些哥们儿义气。他现在 不抽烟，但实际上比很多人更早沾染上，后来戒了。
高中班上有个同学觉得他颐指气使，很看他不惯，于是从外面找了几个社会青年要打他，他躲过去了。后 来，他拉了外班几个一起练柔道的同学，那人又纠集了几个人，打了场群架，有点儿像电影《阳光灿烂的日子》 中的情节。那场架其实把他吓坏了，挨了两个耳光，肚子也被踢了几脚。
经过这事后，他知道江湖不是好混的，自己也不想成什么江湖英雄，渐渐收敛了。但因为有过这个阶段，价 值观上便与武侠小说挂上钩了：判断人，看重仗义不仗义，能不能为朋友出头等等。 有点儿江湖气的确很能吸引人，但与众不同也是会付出代价的。
他出过两件事。一是刚上大学时，同学关系比较乱，某天，也不知道为啥事，住他们对面的大四体育生进来就抽了一同学耳光。睡上铺眼看着同学挨打的周鸿祎觉得这简直是奇耻大辱，就去帮忙讨说法，最后硬是让对方 赔礼道歉才了事。
二是少年班一个学生老跟他同学要饭票，跟个小强盗似的。他看不下去，就把那小孩打哭了。没想到那小孩 比他想象的坏，叫了两个社会上的真流氓把他堵在宿舍里好一顿暴揍。他头上被开了两个酒瓶，腰也被尖刀捅了 一下，后来落下了轻微脑震荡的毛病。他没报警，当时觉得按照江湖道义，应该自己解决找回面子，也没找老 师。这事给他一个很大的教训：外面的世界藏龙卧虎。
要命的是，那小孩还恶人先告状，闹到学校要开除他。周鸿祎赶快找学校承认错误，学校调查结束后，双方 都给通报处分作为惩处。如果他早点儿报案，结果其实可能不同。
幸好，周鸿祎是个善于总结和反思的人，感觉到自己眼中的自己和别人眼中的自己有很大差别后，逐渐一点 点地在改变。虽然还是好斗，但开始讲究方式，也在一次次的教训之后明白了底线的坚持和理性的重要。离开雅 虎中国的时候，他在这一点上已经相对成熟了。
周鸿祎拒绝雅虎“买团队，牺牲投资人利益”的方案，为他在投资圈赢得了很好的口碑，后来很多风险投资 都愿意投他。
随后周鸿祎和他和团队又做了一件日后引发争议的事情——平常一个公司被收购，都是股东来分钱，但周鸿祎从公司收购款中拿出一部分钱，分给了员工。据说当时干了三四年的老员工，包括公司前台和客服，都拿了 10 万元级的股东赠与款，更资深一些的中层拿到百万级的也不少。据说这笔钱的总数高达千万。这又为周鸿祎在一 些老员工中赢得了很好的口碑。
这也是为什么从3721到现在360安全卫士，至今仍有一批老员工忠诚地跟随他。后来田健拿这笔分给员工的 钱说事儿的时候，周鸿祎表现得有些出离愤怒了。他认为田健是在混淆是非。他愤怒的逻辑很简单——雅虎总部 连对中国公司追加投入都不愿意，怎么可能将一笔千万元的钱分给中国的员工？结果是：周鸿祎离职后，有至少 一半的员工跟他走了。
在他出任雅虎中国第五任掌门人之前，他最大的罪名是“流氓”；在他出任雅虎中国第五任掌门人之后， 用“野蛮斗士”这个词来形容他的人也多了起来。其实，野蛮也好，斗士也罢，背后都是无奈。
当时，在业内外诸多揶榆的调侃分析背后，看热闹的人多，真正相信他能斡旋亚太区和总部复杂关系的人 少。任命刚下达，雅虎中国原来从副总裁到部门经理，在短时间内都悉数离开，理由竟是此文化和彼文化完全不能兼容。
周鸿祎的确是个有些“霸道”的人。
这种独断的作风是把双刃剑，其显示出的魄力和气场往往令人难以拒绝，所以，喜欢他的人总是忠心耿耿。
当然，不喜欢他的也大有人在。他上任后离开雅虎中国的员工对他就颇有微词。他也坦言自己愿意冒险，甚至有 些激进。
“我了解中国市场，做事我崇尚结果，要快、不怕犯错误。”
其实，性格强硬但满腔创业激情的工作狂，正是美国总部信任他的根本所在。“互联网就是快鱼吃慢鱼，雅 虎在中国不搞本地化就是死路一条。”周鸿祎不断向总部强调的绝对自主权，也是使雅虎中国不到一年业绩就突 飞猛进的原因。接管不到半年时间时，周鸿祎坚持将原来不太配合自己工作，直接由总部垂直管理的财务、人事 都换了个遍。他脾气不是很好，但做事情却永远喜欢带着队伍在一线厮杀。
“以前碰到员工不对的地方我张口就骂，现在知道在国外当众批评人就是天大的事，我也开始注意自己说话 的态度和场合了。”周鸿祎说。
周鸿祎想到了什么？
了解追随者，是领导者的必修课。
长达30年的现代领导学都建立在这样一个命题上——领导者很重要，追随者无所谓。不计其数的培训课程、研讨会、书籍和文章都在探讨如何培养卓越领导力。大家研究魅力型领导，研究行将卸任的领导，甚至研究那些 奸诈的领导，然而，很少有人去研究追随力aollowership)。
大概是2004年后，中国兴起了 “厚黒学”热，把厚黑学与领导者、领导力结合在一起。这其实是极其不负责 任的。中国人在领导力问题上有很多思想和文化要进行深层次的反思。以前，我们更多地注重领导者的手腕、手 段、谋略和厚黒，而不是好好地研究怎么上下互动，怎样真正地应对现实的挑战，怎样制定合情合理的激励机 制，这与真正的全球化环境下需要的领导力是背道而驰的。
与上级相比，追随者的级别低，拥有的权力、威望和影响力小。追随者通常都会委曲求全，与级别高的人相 处时更是如此。在公司里，他们逆来顺受，以求保全自己的薪水或地位。在社区里，他们随波逐流，希望维护集 体的稳定与安全。
然而历史告诉我们，追随者并不总是一味顺从。
在一个比较大的“天赋人权”概念上，追随者和领导者之间是平等的。追随者提高了对管理者的判断、认 知，也在谈判和博弈过程中增加了自己的力量。20世纪六七十年代，美国等地因反对权威而爆发的社会和政治騷 乱就是这样的例证。
同样，由于企业文化与结构的改变以及技术进步的缘故，企业界最高阶层的权力也开始逐渐分散。首席执行官与董事会、监管机构、活跃股东等各方分享权力与影响力。特别是知识型员工的作用越来越大。
管理大师彼得德鲁克就有一个观点——在一个由知识型员工而不是体力劳动者主导的时代，专业知识比职 位更能说明谁是真正的领导者。所以，周鸿祎更希望他和伙伴们能像乔布斯说的那样，是一个能制造噪声的团 队，要磨出美丽的石头。
乔布斯说他小时候，街上有个丧偶的80岁老者花钱请他帮忙除草。有一天老者让他去车库，拉出一台老旧的 磨石机给他看。磨石机的架子上只有一个马达、咖啡罐和连接两者的皮带。
他们到后院捡了一些石头，一些不起眼的石头，把石头丢进罐里，倒点儿水，加点儿粗砂粉，把罐子盖起 来。老者打开马达说明天再来看。
没想到第二天回来，他打开罐子看到的是令人惊艳、美极了的石头！
本来只是寻常不过的石头，经由互相摩擦砥砺，发出些许噪声，结果就变成了美丽光滑的石头，这件事乔布 斯一直记在心里。周鸿祎也记住了。在他心里，这个比喻最能代表一个为理想奋斗的团队。集合一群才华横溢的 伙伴，让他们互相冲撞、争执，甚至大吵，这会制造一些噪声，但是，工作的过程中，他们会让对方变得更棒， 也让点子变得更棒，最后就会产出美丽的石头。
“360原来有这种气氛，现在少了，当然我自己还是这种风格。我希望我的团队、员工能接受这种磨砺的过程，这是一种典型的好的企业文化。即使在美国，有乔布斯这样警醒的，也有很多企业一团和气、没有争论，最 后走向衰落，因为领导层根本不知道下面究竟出现了什么问题。一团和气，最后却出不来好产品、好结果，这是不行的。”
乔布斯说对于A级人才，不需要太悉心呵护他们的自尊心。因为他们知道自己真的很棒，真正看重的是工作 表现和完美的结果。其实，乔布斯1997年回归苹果后，即便更加成熟了，在这点上也几乎没有变化。因为在他看 来，领导者能做的最重要的事，就是告诉伙伴们哪里还不够好，而且要说得非常清楚，解释为什么，然后把他们 拉回正轨。而且，领导者必须用不会让下属觉得你质疑他们能力的方法说，不能留给他们太多空间和犹豫的时 间。
这很难，所以乔布斯一向用最直接的方法。大部分时候，他指出他们离够好还差得很远，但有时候，他甚至 会骂某人的工作成果一无是处。但那些真正杰出的人，会觉得直截了当对做事有益。当然，有些人的确很痛恨这种方法。
公司创业的时候，周鸿祎也会花很多时间和团队争论、碰撞。他的做法和乔布斯一样。他看不上的人，根本 就不会与之合作，合作的人肯定是他看重的。既然看重，他就希望不断地挑战对方，发现问题，指出问题，提供 帮助以便对方改进。但确实有一些人接受不了这种做法，他们会认为这种方式简单、粗暴，面子上受不了。他们还是希望鼓励式沟通。
周鸿祎认为，有足够能力和足够自信的人是不怕别人挑战的。但现实中会因人而异，美、中文化也不尽相 同。美国人与人之间的沟通可能更开放、坦率些，但中国人的观念和习惯都是不太喜欢当面冲突的。特别是一些 技术人员，他们的神经真的不够强大，很难承受这种挑战。
作为一个企业领导者，周鸿祎和乔布斯一样很挑剔。这种挑剔的确能促成很好的结果，但的确会让很多人觉 得痛苦。这是他目前面临的难题之一。公司大了，很多人就要求你变得“成熟”一些：说话更有分寸、待人更有 礼貌、对团队更多激励。他说自己其实也很想激励团队，但在这点上他更认同乔布斯的观点——挑战和碰撞就是 一种最好的激励。
大家最终的目的是一致的，就是要取得一个完美的结果，最后产品要走向市场，和别的公司或团队去竞争。 结果快乐，过程就可能很痛苦。当然，也有过程和结果都很快乐的，但那毕竟不是常态，更多还是理想。
完善自己是个一生的命题，包括教主乔布斯在内。这些年来，周鸿祎也在尽量控制自己的情绪，但路漫漫其 修远兮，有时候控制不住发火的时候，他也希望伙伴们能够理解他的苦衷，毕竟他是对事不对人。
第二十四章 就得冲着共同富裕去
“最挣钱的事是帮别人挣钱。”周鸿祎说。多年、多次创业，他早已明白这实际是一场马拉松，企业能否走向成功，最重要的是打造有战 斗力的团队。因此，他表示：创业者不要怕跟别人分享，世界上能够帮助别人成功的事业对你而言最成功。
周鸿祎看到了什么？
股权激励听起来振奋人心，但实际操作起来很复杂，比如2012年8月19日剑南春内部燃起的那场“大火”。 由于对新推出的员工持股信托计划不满，员工在集团办公楼前持续聚集了两个半月，要求董事长乔天明出来解释。
原来，在2003年的改革方案中，剑南春员工持股方式定位为：员工的股份由工会代持，公司向员工出具职工 信托持股出资证明作为凭证。但在2012年8月19日，1600多员工却接到通知，他们持有的出资证明变成了员工信 托持股收益份额证明书，员工认为自己的持股权变成了受益权。根本矛盾就在于，到底员工持有的股票是公司股 权还是受益权？
事实上，不仅剑南春一家公司存在产权不够明晰的问题，新一轮的国企股权危机正在蔓延。就连华为这样经 历了IBM长达十几年的流程改造的跨国民营企业，其股权制度也并非没有风险。
虽然剑南春和华为两家公司的改革路径不尽相同，但是最终的结果趋同：员工为实际出资人，但是持股方实 为工会，员工本人没有对股票的操作权，只有受益权。与剑南春不同的是，华为在2001年改制中就明确了虚拟股 计划，虽然员工手中仍然无任何证明。而且比起剑南春员工的过激反应，华为由于2001年时就进行了改制还算太 平。
推出虚拟股票计划后，华为员工手里的"股票”逐渐被转化为虚拟股票，原本就不具备实体股票意义的股票 彻底变成了虚拟股。虚拟股制度起到了至关重要的激励作用。通过虚拟股的发行，华为获得了大量的资金。对于 华为的员工来说，每年认购的股票是公司对于员工的一种肯定，是除工资以外的一项重要收入来源。这也是华为 没有出现剑南春那样的窘况的原因。
但是员工的确有风险：一旦公司分红低于承诺的借钱利息，员工则必须保证公司的收益，华为的6. 55万持股 员工将会承受很大的损失。2012年配股时，天涯论坛上就出现过不少华为员工吐槽的帖子，主要内容是设备商市 场遇到天花板，在增长极其有限的现状下，配股显得如同鸡肋。很多员工抱怨，自停贷以来，为了这些虚拟股 票，只能四处借钱，而一旦风险变现，一切将会成为泡沫。
