也就是说，企业高速发展能支持高额分红，一旦增速放缓，难免矛盾集中体现。
剑南春矛盾爆发后员工持股制度弊端显现，华为也无法独善其身。华为轮值首席执行官徐直军近期接受《福 布斯》采访时也坦言，华为虚拟股放到现在，是违法的，当时能够发行，也是深圳特区政府特批的。那么，这个 制度还能支撑华为继续走下去吗？
2011年被银监会叫停个人助业贷款后，通过员工自筹，华为渡过了难关，但虚拟股融资给员工带来的风险实 实在在，如徐直军所言，2010年每股分红2. 98元，2011年分红降低到1. 46元，员工家属已经有意见了。2012年则 全行业亏损，那长久的未来呢？ 一旦没有分红，员工将作何反应？
事实上，神秘的华为下的这只令外界揣摩又充满好奇的蛋，在2003年臭过一次——两位离开华为的创业元老 为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为。这还只是一个开始，黄灿、王金甫等创业元老随后相继向华为发 难。正是由此，华为股权问题才露出冰山一角，让外界得以窥豹一斑。
《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述。华为员工拿到股权的程序大 致是这样的：每个营业年度公司按照员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工 拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。
公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员 工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下自己的股权数。华为也曾发过股权凭证，分 别是在1995年和1996年。
据说当时华为为了规范股权发放，给员工发了一份“员工股金情况书”，上面记载着工号、姓名、拥有股金 数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。刘平2001年1 月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1 ： 1兌现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1 ： 2.64 的比例兌现。
至于原因，应是出自2001年2月华为以65亿元的价格将华为电气卖给爱默生公司一事。爱默生看中的是华为 电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动。华为方面为了留住这班人马， 承诺在4年内将华为电气的员工股按照1 ： 4的比例逐年兌现。
2002年3月，华为开始改变传统的一块钱买一股的做法，实行虚拟持股权计划，其实质是增值权。在员工们 看来，该计划比股权制度合理了很多：他们不用像以前一样再从自己腰包里掏钱，而是直接在行权时获取每年净 资产的差价。但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兌现后离开华为，由此，华为不得不面临 资金压力。
虽然此案应华为要求不公开审理，但几位元老的举动在华为员工心中仍掀起了巨浪。 既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为股权管理层收购方案开始酝酿。任正非很清 楚，外患只能造成重创，而内忧才真正致命。相比而言，思科诉讼案只是皮肉伤。 那么，周鸿祎掌舵下的360又是如何带领员工奔小康的呢？
周鸿祎做了什么？
赴美上市的奇虎360再度证明互联网是一个造富的行业.
据奇虎360向美国证券机构提交的公开招股书显示，奇虎360发行总股数为171478401股。其中，员工持股数 量为16652751股，再加上股权激励池中的21603645股期权，一共超过3800万股，员工持股比例高达22. 3%，超过 第一大股东奇虎360董事长周鸿祎个人持有的21. 5%。
回到2006年1月，周鸿祎和其他方面达成建立股权激励协议。员工股票期权计划共预留了 16652751股普通 股。2010年11月，奇虎360董事会决定在2006年员工股票期权计划中继续增加股票。在此股权激励计划下，周鸿 祎又将总计21603645股公司普通股分配到股权激励池中。该激励池是根据2006年员工股票增值计划设计的，旨在奖励员工和咨询师。
之所以设计这个股票激励池，周鸿祎有自己的考虑。
在他看来，最早创业的核心团队两到三人比较合适，一个人太孤独，而人太多则沟通成本太高，也很可能因 为个性和主见产生分歧。
同样，团队需要稳定，但也不能怕调整。在创业过程中一定会有人掉队，也一定会有新的人加入，只要有理 念、有理想，要不断吸收新的血液和给养，千万不要认为刚创始的团队是一成不变的。创业过程中，只要理念坚 持下来，就会凝聚更多的人才，吸引到销售、财务、产品、技术等各个方面的专家。而企业初创的时候最忌讳两 个极端。
第一，所有股份都不分，就自己拿着。这种做法吸引不了人才，企业也难以长大。其次，几个创始人把股权 平均等分，四个人每人25%。但这样会给企业未来发展埋藏下隐患，引发内部矛盾，难以吸引新人。
2011年12月5日，周鸿祎在“2011黑马大赛第二季暨第四届创业家年会”上表示，创业公司更应该把利益公 开化、透明化，至少要拿出30%作为员工持股，而且应设计出一个期权池让创业后期加入的人分享。360创立的 时候有40%的股份为员工持股，上市前虽然稀释到22%，但其员工持股比例在互联网公司中仍然是最高的。 “最挣钱的事是帮别人挣钱。”周鸿祎说。
多年、多次创业，他早已明白这实际是一场马拉松，企业能否走向成功，最重要的是打造有战斗力的团队。 因此，他表示：创业者不要怕跟别人分享，世界上能够帮助别人成功的事业对你而言最成功。
而且，公司初创时拿20%30%的资金做一个股票池，还可以用于股份调节和企业利益分配，对企业未来的 发展和转向都是非常有利的。他举例说，如果创始人是"1”，那团队就是后边的“0” ；团队越多后边“0”就 越多，创造的价值就越大；相反，如果没有团队，那创业者再大也只是“1”，就是拥有100%的股份还只 是 “1”。
值得一提的是，奇虎360还设立了占总股本5%的期权池。这样做的目的是让后期加入的新人也有机会分享公 司的成长，以保证10年之后，甚至20年之后还有期权发给员工。周鸿祎称之为“常青树”计划。
常青树，意味着每年修剪，每年都长新枝。奇虎360的期权每年都发，每年都自动地把前一年发掉的补上， 便于后边有的发。为了这个“常青树”计划，周鸿祎、360创业团队和投资商之间有过很多争执。
为什么呢？因为有了 “常青树”计划，相当于每年都得增发。这对投资者来说就是利空，因为股票一增发， 大部分时候是要跌的。况且还是每年自动增发，还设定了一些硬性要求，所以投资人不干了。 周鸿祎当时的态度就是：你们要是不干，我们就不上市了。
这一招其实挺狠。反正想退出的是投资人，创业团队又不想退出。事实证明这个策略是对的。所以周鸿祎和创业团队都觉得很骄傲：奇虎360公司是全员的，我们是员工的。
奇虎360在3月17日至29日期间举行巡回推介路演，在3月29日为首次公开募股正式定价，3月30日正式在纽交 所挂牌上市。尽管此前有人认为，对于奇虎360而言，当时上市并非最好的时点，因为奇虎360拥有4亿左右的用 户量却只有5700多万美元的收入，而同样用户数量级别的百度、腾讯收入都在百亿元人民币以上，但实际情况却 非常理想。
彼时，奇虎360真正的营收能力还没有爆发出来，对公司估值并不是最大化，但估值最大化毕竟只是暂时 的，满足的是与人攀比的虚荣。对于企业的领导者和创业团队来说，更看重的是长远的资本市场表现。再者，就 算上市时估值最大化了，他们也得受解禁束缚。
这里当然还有另外一种揣测。选择这一节点上市，借助“3Q大战”的余温，奇虎360可以给华尔街讲更动听 的故事。持续了几个月的死磕，使得两个本来不是一个重量级的对手，打着打着就成了旗鼓相当的“东邪西 毒”。而且，抢在其他安全厂商之前上市，成为国内第一家赴美独立上市的互联网安全厂商，还可以优先吸引资 本，对其他竞争对手形成进一步威胁。
可以说，这个“以时间换发展空间”的策略非常智慧。
北京时间2011年3月30日，奇虎360的公司标识和五星红旗一起悬挂于美国纽交所大楼。一向只着便装的周鸿祎也破例穿起了西装，和他的高管团队以及投资人在此敲钟，笑意盈盈地合影留念。
按照首日的收盘价34美元计算，奇虎360的市值接近40亿美元，超过了搜狐和盛大，排在中国概念股第六 位，而周鸿祎个人的身家已在7亿美元之上。总裁齐向东也坐拥4亿美元，有些激动的他以至于报错开盘价。 "老齐是不是很激动啊？但是我确实很淡定。”
当晚，在美国纽交所那端和记者电话视频连线的周鸿祎正襟危坐，与往日的激情高调相比，显得有几分谦 和。‘‘这么些年不管遇到多么艰难的情况，大家不放弃、不抛弃，一直风风雨雨走过来，有许多人甚至跟我合作 10年以上，我觉得光靠我一个人是不可能走到现在的，所以我特别向大家表示感谢，我也特别骄傲！ ”
尽管周鸿祎的脾气不是太好，但奇虎360的员工们很感激他们这位有些“癫狂”的老板，是他带领员工在外 界的质疑之中坚守了数年后，终于获得了丰厚的回报。据粗略估算，此次奇虎360上市分给员工的期权，足以成 就100多位身家超过3000万的富翁，至于身家数百万的员工更是多达300多位。而上市前的员工总数也就800人。 因为上市，奇虎360公司已然成了一个富翁扎堆的地方。
但我们看到，在360的股份中，周鸿祎个人所占比例其实并不大，一向显得“霸道”的周鸿祎，这一点出乎 人们的意料。他更是个念旧的人，一些已经离开360甚至投身对手阵营的人，手里仍持有360的有效期权。这些人 身在“曹营”，却依然能享受来自奇虎360的优厚俸禄。
“我认为人最大的成功就是帮助别人成功，最赚钱的事就是帮助别人赚钱，所以你看到我们有许多股份是分 享给员工了，我也相信在中国所有的上市公司中，我们自己的员工对自身所在公司的评价是最高的。”周鸿祎非 常自信。
“最能凝聚人心的不是创始人的口头许诺，而是签署的员工持股协议。如果解决了员工利益问题，那么企业 的思想工作、团队凝聚力等其他问题，自然迎刃而解。”
事实证明，“常青树”计划所预留的股票期权，成为360继续吸引人才加入的坚实基础。
周鸿祎想到了什么？
周鸿祎很系统很清晰地表达了他的财富观，这里直接引用—— 最近微博上有个段于：富贵不能淫一富贵的人不能嫖娼了，要去读商学院；贫贱不能移一贫贱的屁民不能移民；威武不能屈一掌握 着暴力机器的人不能受半点儿委屈。这种中国特色的解释凸显了现实生活的残酷。因此，必须善待员工。至于像我一样其实一早就实现了财务 自由的创业者，追求的，更多是一种成就感，是精神上的满足。
360比不上苹果、谷歌，那是我们榜样。但是至少，360是一家有理念的公司。因为从挣钱角度来说，我也挣过一点儿钱也卖过一些公 司，我做天使投资也做得很成功，投资的Discuz、迅雷、酷狗等公司也都赚钱。之所以做竒虎360，再次跳进江湖旋涡，每天承受很大压力被 人误解还乐此不疲，就是因为这件事情对我个人和我的团队来讲，都是很有意义的。
其实在互联网做游戏更能挣钱，但我们没有做游戏的基因，也不是特别感兴趣。毕竟，在我看来，无论挣多少钱，最后追求的是一种成就 感：是不是改变了社会，是不是改变了人们的生活。我相信未来360的増值服务做起来，一年实现几个亿、十几个亿收入其实不难，但是永远 比不了这种精神上的满足——大家都有梦想，我的梦想就是：走到哪里都有我的用户。
大家搜索会用谷歌、百度，购物就要淘宝，聊天用qq,我也希冀大家保护上网安全就用360。当然，这种精神上持续的满足需要资本的支持。
做免费安全，原本是无意中进来的。进来之后发现安全对于互联网的价值，其实超过我之前做的任何领域。没有这个娱乐，还可以玩那个 游戏，今天这个网站买不到东西，可以到另外一个网站。但是安全问题像当初那样发展肯定是不行的。我原来只想每天挑战这些木马和病毒， 但这个过程中确实其乐无穷。大家不断想出各种方法，摁住对方——怎么保护网民，变成了一件斗智斗勇的游戏。
我很喜欢真人CS,很喜欢对抗性的运动。做反病毒做安全就是要和恶性产业链作斗争，就是和别人斗智斗勇的过程，觉得这是一件很有兴 趣的事情，同时，也是一件很有成就感的事情。
人活到一定的年纪，事业到达一定的程度，有些东西就看开了——你说最后再有钱，你还想跟比尔盖茨来比钱多？奢侈可以是无止境 的，但无趣^实际上，在我自己的价值观里，360的三分之一是兴趣，三分之一是工作，三分之一是收益。比如说我喜欢音乐，买一套很好的 音响；我喜欢看书，买书报不考虑价钱；我喜欢CS,就做了一个CS实战基地培养团队的战斗精神。
钱够用就行了。我一直想解决的问题，就是坚持下去，为大家消灭绝大多数木马和病毒。一个人最大的成功和自由标准不是物化了多少 钱，而是不断地成长，不断地挑战和完善自己。
有些企业家往奶粉里面掺了很多东西，挣了很多钱，然后拿这些钱做慈善、去作秀。我没到那个量级，目前也没有精力。我就觉得把商业 上的事情做好了，本身就是对社会有利的。
我比较反感虚伪的东西。360本身可能永远比不上网游公司挣钱，但是我觉得可以保护中国几亿网民。我不挣杀毒的钱，我就将它看作一 件公益的事情，做好业务的同时，实际上也是在给社会作贡献。谷歌也做了很多公益性的视频。
伟大的公司的评价标准，商业成绩肯定只是一方面，还有一方面是对社会的贡献。但我特别主张企业做公益慈善，特别反感作秀。 原来我曾经想把360安全卫士变成一款开源软件贡献社会。后来发现一旦开源做安全软件，最高兴的就是木马从业者。我也曾经想把它做 成公益性组织，但发现不能把它商业化就没有足够的财力，因为要投入。最后觉得，要是能把商业化做成一个良性的循环，能挣到合理的钱， 也不错。现在我们有实力买全球最好的安全技术，雇更多人才来研究更好的东西，给360的几千员工好的生活，同时对投资人也有交代，其实 也是价值实现。
360的确做了很多事，都是对付那些直接拿刀要人命的。
我们把流氓软件杀掉了，做流氓软件的损失就很大。我们后来做反木马，做木马的最恨360。恶意产业链的人都恨我们。而且这矛盾没有 调和的空间，就是水火不容。它不像做电于商务，我多卖一个你不见得少卖一个，也许可以共嬴。
我们收集了很多做假医疗广告的网站，还有很多钓鱼网站。曾经有一个网站伪装中央电视台《非常6+1》搞中奖骗钱。他们利用互联网卖 假机票、假六合彩、假装给你指导股票——这些恶意网站我们收集了很多。
他们不用给你种木马，就用各种欺骗的方法来骗用户的钱，总有些人贪小便宜会上当的。为了网民的安全，我是不是该进入这些网站给用 户一个提醒？我这么做了，但也就更遭人恨。其实，从卖软件挣钱方面来说，做这种事情也不挣钱。但我们的使命就是知道这件事情很难做， 也得做，也要敢做。
我就是想看看，能不能经过我和360的努力，创造一个干净的空间。
第二十五章 文化要从创业初就建设
在周鸿祎看来，百度公司的倒退或衰弱，或者逐渐出现的腐朽、败落的气息就是从百度大厦正式投入使用开始的。这也是李彦宏提出要消 灭小资文化、提倡狼性文化的原因。周鸿祎担心同样的问题会出现在360。
周鸿祎看到了什么？
世界瞬息万变，企业需要狼一样的预警力和行动力，但许多人养尊处优惯了，意识不到危险。 随着硅谷的“快乐文化”被推崇，“狼性文化”遭受不少批评与讨伐。出人意料的是，“快乐文化”的中国 践行者——百度创始人李彦宏前不久却在公司内部网上以公开信的方式，为狼性大声疾呼，对小资情调痛心疾 首。该言论迅速引发了舆论热议。
当年百度在美国上市曾经造就了一大批“有钱人”，核心管理层中就有6人身家过亿，后面还排着一长串千 万富翁与百万富翁。据称百度公司的前台都是地地道道的百万富翁。现如今，这个由富翁员工组成的有钱人公司 开始了严肃的整风运动，背后正是网络公司竞争日趋激烈，企业不进则退的现实写照。
看到"狼性” 二字，很多人第一时间想到了 "狼性文化”的首倡者华为，以为李彦宏要把百度的企业文化推 倒重建。其实仔细分析一下，百度要提倡的“狼性”跟华为的“狼性文化”还是有许多不同的。 首先，李彦宏的狼性论调重在预警。
“狼性这个词是另外一家公司发明的，借过来用。借过来也确实有一定的顾虑，这个词在有些人看来不是百 分之百正面的词，或者说在很多人看来这个词跟百度文化不符合，是有冲突的。但是他们对狼性的三个定义，对 现在的百度非常合适：敏锐的嗅觉，不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。”
由此可以看出，李彦宏提出的“新狼性文化”只取狼性中的“敏锐嗅觉、勇于进攻、群体奋斗”作为百度企 业文化的补充，而不是照搬华为。
华为的狼文化，最突出的则是它的“攻击性”。这种狼性DNA不仅包含了商业判断上的犀利、任务执行时的 迅猛，还包含生活工作态度上的坚韧。这也是大家提到“狼性文化”，马上就会想到华为员工的“行军床”以及 华为“疯狂”抢客户的原因。
其次，李彦宏的狼性论调重在未来。
不一样的生存环境和发展阶段，同样的表述也会有不一样的内涵。华为、百度初创企业，惨烈行业竞争中的弱者，活下去是首要任务，如令已没有对手，搜索行业的国内霸主。
弱者向强者的挑战，压力主要来自外部竞争 强者对自我的挑战，压力主要来自内部的精神懈息当下，务实未来。
李彦宏说：“小资背景不一定是你的优势，因为你的生存环境太舒适了，就好像恐龙，经过很多年长得很 大，但是条件变得很恶劣时你却活不下去。我们希望提供不错的福利，在校招中也宣传好的福利，但是与此同 时，不能惯员工的娇气，不能惯出不能过苦日子的习惯来。”
每个组织都是由众多的个体组成的，个人的精神状态直接凝聚成了组织的精神状态。“小资”个人的精神懈 怠，如果是一种近虑，那么整个组织的精神懈怠，则算得上是一种远忧。如果不懂居安思危，不懂识势而变，只 是一味沉溺于行业霸主的幻觉之中，则迟早会似大象陷泥——进退维谷、难以自拔，甚至遭遇灭顶之灾。最典型 的例子便是昔日影像巨头柯达。
显然，李彦宏的真正目的，是想让百度团队从思想层面根除"小资主义”。 第三，李彦宏的狼性文化重在竞争对手。
华为用狼性文化补其执行力，百度用其敏锐嗅觉补其预警力，说明狼性文化是一种“适应式”的管理文化。 商业社会天然需要狼性，但到底用狼的利齿还是敏锐的耳朵，需要根据不同时期、不同企业特点进行改造。但无 论是华为的“向外进攻”，还是百度的“对内整肃”，最终的指向都是相同的：竞争对手。
唯一不同的是，华为狼的对立面是绵羊，百度狼的对立面是恐龙。但这都不过是他们自己的投影而已。商业 领域没有守城的概念，不管是强攻还是柔道，都在不断攻城略地，反应迟纯就会被淘汰。而移动互联网因为疆域 分界模糊，竞争更是惨烈百倍。
“我听说恐龙脚上踩到一根刺，几个小时以后它的脑子才有反应，这样不管长到多大，它都会灭绝。而我们 不能做恐龙，我们要做一个强者，转变观念，做一个云和端都很强的公司，用创新和激情实现百度的二次腾 飞。”李彦宏的自我革命的确体现了一个企业家的居安思危。 那么，科技公司究竟需要怎样的企业文化属性呢？
同为业界巨头的谷歌是以“快乐文化”为导向的，它为什么没有陷入百度这样的危机？员工们对于安逸生活 的追求，为什么没有阻止谷歌成为全球最具创意的公司？究其原因，创造力才是互联网公司的命脉，谷歌的做法 正是在最大限度地激发员工们的工作活力和热情。
周鸿祎做了什么？
无独有偶，在搬进全新的360大厦后，周鸿祎也进行了一次文化整肃。但从这次整肃的内容来看，360的文化 与百度有显著不同。
首先，360的文化内核是反思，而不是狼性或者别的。这种反思精神贯穿于360的每个关键节点。 2010年初，周鸿祎召集了一个会，会上一些人表示对QQ医生看不起。周鸿祎说：“你们千万不能有这种认 识，当初瑞星就是看不起360，觉得360顶多是一个打补丁的工具，结果轻视了，犯了致命的错误。
"360搬到新家前一天，我自己到公司来，感慨颇多。后来我对老齐说，做公司这么多年，第一次有了自己 公司的楼，而且这座楼还这么高，面积这么大，里面的装修这么花，觉得心情很激动。互联网公司很多，但做到 自己有一座很大的楼，很大的办公场所的确实不多。这也是360公司成长过程中阶段性的一个标志。”
但是他同时又对齐向东说了他的忧虑。在他看来，百度公司的倒退或衰弱，或者逐渐出现的腐朽、败落的气 息就是从百度大厦正式投入使用开始的。这也是李彦宏提出要消灭小资文化、提倡狼性文化的原因。周鸿祎担心 同样的问题会出现在360
360在2012年8月16日推出搜索，引发了百度的极大反响。但来自对手的压力只是一个因素，最大的压力 是“冰冻三尺，非一日之寒”的内因。
“相比较而言，3Q大战当时并没有引发腾讯如此大的竞争，相反，腾讯根据那事作了深刻的反思之后实施了 彻底的变革。现在腾讯对外就讲他们要敞开胸怀拥抱互联网的开放。但3B大战，百度要忙乱得多，包括李彦宏。“
环境的变化会带来人心理上各种各样的变化，周鸿祎的确很有忧患意识。
“原来在惠通那个小院子办公的时候，360创业的氛围是浓厚的。各个会议室还没腾出来一周，又被占领 了。隔层办公室还没装修出来立刻人满为患。空间很小，人很拥挤，环境很嘈杂，但人和人之间的距离是近的， 团队和团队之间是无缝的，沟通起来是畅通的。而这一切，在搬到新楼之后，被一部电梯就给隔住了。连电梯问 题都成了核心问题，这能不让我忧虑吗？ ”
“惠通那部电梯比新楼慢得多，但从来不是问题。每天都看到楼梯上的人咚咚地上上下下。但是到新楼来就 变成问题了。新楼的办公室跟迷宫一样，找人也找不到。环境变化了，心态也发生了变化。”齐向东说。 其次，360的文化表现是创业精神，这点没有变过。
"有了固定资产，给很多人一种幻觉，俨然觉得这是个大公司了。”齐向东说，“搬家前，没人会拿惠通的条件去跟任何一个先进的公司比，可搬了之后，立刻要放眼全世界了，跟所有的公司都去比。为了让员工方便， 360在公司和四个地铁站之间开通了班车。但老周特别强调这是bus (公交车），而非一般的班车。Bus与班车的 区别在于，它要保证员工在任何时间下班都能和大公交、大地铁衔接上，他不愿意让员工有上下班有点的概念。 他一直讲互联网公司倡导的是弹性。”
有意思的是，跟周鸿祎倡导弹性不同，据说百度最近把原来不打考勤的弹性制度取消了。 但360也出现了问题：“没想到这bus—开，又出现了很多问题，包括路线是否合理，时间设置是否最好，中 间应该设几站，几点钟合适，多大的车，坐多少人，司机应该提供什么样的服务，态度应该是什么样的。出现这 么多的现象，都说明一个问题——对于一个想保持在创业状态的公司来说，已经形成了干扰。对员工来说，关注 点不再是核心的业务。产生矛盾，争得脸红脖子粗，跺脚捶胸这些事不是因为产品上的分歧，而是关于 bus。”周鸿祎非常担心公司搬家之后，创业精神会一泻千里。
他迅速组织了干部沟通会，再次明确360的目标和使命。共同的目标是什么？是要在互联网做一个伟大的企 业，做一个伟大的公司。
如果以经济的角度去量化，现在360的市值是30亿美元上下。这完成了上市到现在的第一个阶段。他们上市 时是这个数，现在还是上下波动。
未来的目标是什么？周鸿祎希望做一个100亿美元的公司。他把这列为搬家后开始的第一个阶段目标。到了 100亿美元的计量，在中国互联网就能进入第一集团，在行业里就有话语权了。 收入虽然不是最终目标，但在这物价飞涨的时代，也是必不可少的。
“员工没白没黑，忍受各种各样的痛苦，忍受各种各样的艰辛去奋斗，无外乎为了两件事，第一件事让身后 的老婆孩子兄弟姐妹过上好日子，让自己在这行业里头有头有脸有成就。但是公司如果不发展，个人的成就可能 实现吗？ 360上市后，离职的员工出去几乎都是立刻涨工资入职，面试也省了。看看那些同奇虎同时创业的，大 秦网、天涯、西祠胡同、三九健康等，其风头都不能再与360比了。”原因就在于360员工的创业精神是一流的。 而未来要进入互联网的第一集团，360的创业精神更不能丢。
"现在不仅是第一集团不要我们，第二集团还在这儿看笑话呢，说别看你现在是非正式第二集团，你稳定个 两年三年才行。现在就跟股票似的，涨两天三天不算什么，长期稳定那才可以。”
第三，360的文化基础是“拜用户教”，而不是“拜自己教”。这个"自己”，既是指领导，也是指同事。 “网上有一篇回我的文章，讲作者所理解的百度的人性化，说你看百度的员工见了面相敬如宾，客客气气， 都用英文问候。但在我看来，其实百度缺的就是人性：对客户不好，对用户也不好。
“反过来，360的团队和领导之间常常发生冲突和碰撞，包括我和高管之间，有时候甚至大吵大闹。但就如乔布斯所说的磨石机文化，有了这种知无不言，言无不尽，眼里不揉沙子的文化，才能看到很多问题，并敢于讲 出来。我经常讲言者无罪，就是你有权讲出你看到的问题。即使你看到的问题不够深，也可能你的眼光偏颇不一 定对，但是讲出来、提出建议，发现其他团队、其他产品的问题，我就觉得是一种贡献。我觉得最可怕的就是， 公司发展到一定时候，大家都觉得自己是大公司了，同事之间一团和气，眼睛里都能揉得了沙子。”
当年周鸿祎去雅虎的时候，感觉最不舒服的就是他不能批评人，因为雅虎的文化是觉得员工需要快乐。结果 他一骂谁，人力资源部就要找他谈话。可是雅虎到今天，也顾不得员工高兴不高兴了，新上任的首席执行官也和 李彦宏一样，把坚决不肯回公司办公的员工都开除了。
所以，他一直倡导的文化是不唯上，不唯亲，唯用户。“因为只有用户满意了，公司才能发展；公司发展 了，现有的新大楼、bus、弹性上下班制度，当然，员工最在乎的薪水和成就感才能保持。
“很多外企，一开始在中国生活得很舒服，慢慢地没有了竞争力。即使很多像老虎一样的高才生，被养进外 企，最后都成了老猫。等到有一天外企突然就不行了，他们连社会生存能力都退化得差不多了。摩托罗拉裁员的 时候，南京摩托罗拉公司就上演了一出闹剧，大家死活都不愿走，因为他们走了不知道去哪儿。很多人把最黄金 的时间都耗在了和谐的快乐里面，这其实是个悲剧，因为今天这个社会很现实，也很残酷。一个人最后所有的快 乐是建立在他的实力和平台之上的。”
“公司没有成果不能超越竞争对手，员工的快乐也持续不了太久。
“今天360还能往前走，不过是因为几年前侥幸打了一张免战安全牌，形成了一定的品牌优势，有一个惯性 往前走，但是你们觉得这个惯性有诺基亚的惯性大吗？你觉得如果我们继续保持这种看起来和谐，什么问题也不 暴露，问题一暴露就很难解决，我们公司能走多远？到时候公司的资产就剩这栋大楼了，把它典当出去，我做一 个包租公。那你们呢？ ”
周鸿祎想到了什么？
"我很庆幸之前经历过种种错误和失败。因为对错误和失败的反思，使得360从一开创就有了自己明确的文 化，既不跟人学小资，也不学狼。我们相信反思的力量，也相信员工都是希望自己企业好的。
“一说企业文化，我们势必马上想到大公司。到网上查关键字‘企业文化’，跳出来的都是些巨无霸，什么 IBM、通用电气、麦当劳、索尼、松下、海尔、联想——好像没有大批大批的员工、大把大把的钱，就没有企业 文化了。但事实上，创业公司更需要文化，成功的大企业得以基业长青的文化，都是从创业伊始就奠定下的。看 看华为，看看谷歌，虽然企业文化的内容和表现各异，但都是从创业开始到现在一以贯之的。企业一开始就有自己的文化太重要了，它能保证企业的发展不至于偏离航向太远，也不需要在发展壮大之后重新改变自己的基调。
任正非也说过形而上学没什么不好，有些东西就是要机械、教条、毫不动摇地坚持。他将自己思想成型的过 程描述为“云概念”：云变成雨大概要半年以上的时间。这指的是某个观念形成后，进入执行阶段，需要一系列 由混沌到清晰的漂白过程、准备过程、细化过程以及最后建规立章的过程。
米兰昆德拉有句名言说：人类一思考，上帝就发笑。但在现实世界，上帝毕竟不能代替我们作决定。每一 类组织，不论是国家、学校、教会还是企业，都需要引路人和引路人给出的方向——文化和战略。德国人是这个 世界上最较真的民族，因为形而上和机械唯物论的哲学思想渗透太深，经常被人讥笑其古板、固执。但正是这 种“较真”精神，锻造了它强大先进的精细制造业。同时，德国也是出产科学家、金融家、哲学家甚至艺术家最 多的国家之一。
艺术在某种程度上，就是一种对完美主义的追求。当然，也因如此，德国一度成为欧洲大陆最令人生畏的战争机器。
相比之下，英国的深谋远虑和在坚守与妥协之间的平衡，美国的包容开放、在现代与历史之间的衔接，各有千秋。
文化的云都是从创立之初就酝酿的。甚至，这些文化的“云”在酝酿之初，有的就是以“颠覆式创新”的形 态出现的，在此后经年累月的企业发展历程中，通过一次次的微创新，最终得以清晰、成型，并在一次次地自我 反思和批判中得以升华。而这个过程，必定是孤独和艰辛的。 思想和人生都是都是没有尽头的苦役，创业也一样。
有人说，创业小公司里要钱没钱、要人没人，每天关心的就是生存、销售、竞争，或者是省钱、加班、走 人，哪里奢谈得起什么企业文化？也有人把激励机制——股票、期权看作小公司的文化。实际上，股票和期权是 画的大饼，真能看重其价值的人是少数，多数人只把它当成一页白纸。它代表的真正价值——共享的企业文化 ——在别的方面可能形同虚设。
那么，创业公司中无所不在、给人以无穷意志力，最后能酝酿出真正的企业文化的东西到底是什么？答案 是：真正以人为本——以用户为本，以员工为本，以社会真善美的追求为本。而这些，都与创始人及其最初那批 追随者的格局、精神和思想息息相关。 首先，创业者要有“贵族气质”。
“这里指的贵族，不是当下某些人艳羡的那种生活奢靡的所谓上流社会。真正的贵族是像古罗马格拉古兄 弟、马尔库斯那样，能为了理想而牺牲的人。他们能在艰苦环境里一马当先，身先士卒，聚人气、找客户、过难
关，给团队提供鲜活的榜样。这时期的企业文化实际上是创始人意志的人格化。他们就是企业的灵魂，是推动企 业发展的不竭动力。”
然后，创始人要有能力将自己的“价值观”贯彻下去。
“他们对于企业所处发展时期的基本定位，决定了这个企业在团队、产品、客户、市场方面要以求生存为原 则，并以此来统一包括自己在内的全体团队对于好与坏、善与恶、正确与错误、执行与拒绝的行动规范。而这一 切，取决于团队整体对创始人‘全景式命令’的高度认同感。”
一般来说，创业公司开始都强调个人的独立性、能动性，提倡个性和个人成就，鼓励员工个人奋斗，实行个 人负责、个人决策。企业对职工的评价基于“能力”的原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、 资历和学历等因素。要说“以人为本”，创业公司的这种文化才真正以人为本。
而公司规模一旦到了某种程度，文化往往被成文成册，甚至雕刻在大厅墙上，但它却很可能从此变成一种桎 梏，或者变成一纸作为装饰的空文。
“所以，我希望大家永远都不要忘记创业的初衷。真正的文化是无形的，深埋于内心的，它体现在企业每一 个人身上、每一件事情中、每一件产品里。它就是企业内在的潜规则，它的核心是人。”
第二十六章 找投资与做投资人
“我投资的很多企业为什么能顺利融资？你在跟风投谈之前，要给自己定下明确的商业计划，非常清晰的策略，你解决了什么问题，提供 了什么产品，这个产品有什么价值，面对什么用户。把这些理清了，就很容易跟风投讲清楚。关键的是，有没有风投，都应该这么做。”
周鸿祎看到了什么？
坊间流传着形形色色的中小企业融资故事。最传奇的当数马云的“芝麻开门”——第二轮融资"6分钟说服 孙正义投资2000万美元”、第三轮融资“和孙正义卫生间里谈妥8200万美元”。这些或许都是真实的，因为事实 证明了马云不是一般人。
但毕竟马云只有一个，传奇的可参考性不大。就连李彦宏当年去美国找投资也是备受折磨，拿到钱的时候都 没什么好激动的了，120万美元，还不如小马哥融的钱多。
马化腾当年融资也不容易，搜狐、新浪都没看上他的0ICQ。到了2000年，改了6个版本的商业计划书才终于 换来220万美元，代价是40%的股份。
而UCWEB融资的历程更是长达一年半、历经多次挫折，其操作过程比较有借鉴意义。
梁捷在《UCWEB创业故事》中提到，2006年，公司账上已经没有钱了，压力很大，为了融100万美元，花了大 半年的时间，但最终都没有达成协议。在联想投资做完了案件的最后陈述之后，苦苦等待了4个小时，到了晚上7 点多，最后的结果是：一票之差，没有通过。
问题出在哪里？答案是：从风险投资的角度看，这个公司存在明显的缺陷。
一是团队。何小鹏、梁捷是非常好的研发组合，但缺少首席执行官带队。二是方向。当时公司主要做UCWEB 手机浏览器，产品做得很好，靠口口相传发展到了近200万用户。但由于资金紧张，只有3个人在维护，其他的12 人都在做中移动的项目。中移动价值千万的手机办公系统项目基本可以养活公司，对于创业者来说是件大事，但 在风投看来还是小生意。三是他们在个人市场和企业市场同时做，不聚焦。
但是雷军投资了UCWEB后，短短的几个月，就融资1000万美元，公司价值增长了 10多倍，看起来很梦幻，其 实就是将上述短板补齐了：有人带队了；专注在手机浏览器的个人消费市场，目标单一明确；坚定了做大公司的 梦想，给了投资者足够的想象空间。
移动互联网是未来发展趋势，在不久的将来，移动互联网业务的规模会超过传统互联网业务的规模；UCWEB 要做手机上的浏览器，成为手机上网的第一入口；过去两三年的创业已经小规模验证了UCWEB的团队实力以及业务模式——结论是UCWEB有可能成为下一个百度，下一个腾讯。
这就是雷军当时给晨兴创投（Morningside)和联创策源讲的故事。这个故事到今天也许有很多人质疑，但 当时投资人信了。短短一周时间，雷军1000万美元到手！
在应用软件领域，也有一个值得借鉴的案例——金蝶软件。人们常言"北有用友，南有金蝶”，可甚少有人 知道这一市场格局的形成很大程度上是因为1998年5月1日的一次风险投资。
这天，IDG豪掷2000万人民币，获得深圳金蝶25%股份。这也是中国财务软件行业获得的第一笔国际风险投 资。金蝶的实力大增，各项指标也开始井喷，两年后在香港创业板成功上市。此后三年间，IDGVC通过数次套 现，回收高达2亿港元，投资回报率达到10倍。2005年7月，金蝶国际在香港联合交易所主板成功上市。 这一案例的关键词是四个：适时、团队、空间、协助。
适时。当时软件产业的特征是三高：高收益、高投入、高风险。金蝶成立后，营业收入和利润等主要经济指 标每年都以300%的速度增长。产品和回报都没问题，最大的经营风险就在资金链上：自身的积累跟不上企业战 略和可持续增长的需要。IDG此时主动投资，本质上是雪中送炭。
团队。IDG董事长麦戈文做出投资决定的主要原因是看好以徐少春为首的管理团队。这个团队具备超前的战 略眼光和企业战略设计能力，且务实与创新兼具。用美国风险投资之父乔治斯多里奥特的话说，这算是一流企业团队，能力、知识、经验、个人人品和团体协作能力都不错。
空间。IDG是以参股形式进行投资的，投资后成为股东之一，享有股东的权利，但坚持不控股、不过问经营 的投资原则，只是通过不断地做一些有益的辅助工作，如介绍和引进专家作报告、开研讨会、帮助企业作决策咨 询、提供开发方向的建议等方式来施加影响。
合作环境看似宽松，金蝶承担的风险和压力却陡然上升。因为按照合作协议，金蝶必须在获得第一笔投资后 的一年间达到双方规定的目标——在1997年的基础上取得200%的增长——才有资格获得第二笔1000万元的投 资。正是这种风险压力，促使金蝶迅速地调整自己。
协助。金蝶反过来要求IDG参加金蝶的市场活动，扩大金蝶的影响力。金蝶过去对软件的开发高度重视，对 市场占有率却相对忽视，但增长指标需要依靠市场来实现。在IDG的大力支持下，金蝶市场占有率迅速提升，促 进了整个公司的成长。
周鸿祎做了什么？
2008年下半年，资本市场受全球金融危机和经济下滑影响，实体经济已经越来越难坚持，相对“虚拟”的互联网经济更不知该何去何从，大批互联网公司在"严冬”中苦苦煎熬。
当年各大互联网公司第三季度财报中，利润率增速明显减缓或下滑。比起2000年互联网泡沫破灭时的影响， 这次由全球金融海啸导致的百年不遇大股灾将给整个行业带来更严重的冲击，波及面更广，程度也更深。但这次 全球性的金融危机基本没有对奇虎造成直接影响。他们没有裁员，积极应对，反而在这一年为建立免费安全模式 有意识跨出了关键一步。
2008年7月，免费杀毒软件——360杀毒问世。
如前所述，奇虎运用了杠杆借力的原则，使瑞星等竞争对手的庞大软件收入成为对手的沉重包袱，让对方不 得不面对是否割舍收入以进行反击的艰难选择。并且，奇虎重视用户体验，将以前的高科技产品做成了大众消费 品。同时，奇虎通过运用其搜索技术优势，绕开了在传统杀毒技术上的积累不足，既在技术上避免了与瑞星等的 直接碰撞，又通过弯道超车成为云安全技术的领跑者。
而这些成就，没有思维上的“非同凡‘想，”和周鸿祎对于奇虎360 "唯我独尊”的领导力，是很难萌芽和 生长的。事实上，如果没有愿赌服输的心态和融进他血液的反思精神，根本就不可能有360,也不可能有360这样 与众不同的商业模式出现。
奇虎360的商业模式一开始就以“免费”的方式掀起行业巨变，这本身是对3721的过往矫枉过正的结果。幸
运的是，也是在这一年，他们一款无心插柳的产品为这个颠覆性商业模式嫁接出一支赢利之花——2008年5月， 早在360杀毒上市两个月前，奇虎推出了初始版本的360安全浏览器。
在中国的浏览器市场，由于Windows的广泛普及，Windows自带浏览器IE在很长一段时间内是用户的首选，其 月度覆盖人数比例持续在95%以上。其他几款受欢迎的浏览器是遨游、腾讯TT、火狐，其2008年5月的覆盖人数 比例分别为23. 96%、12. 98%和 10. 79%。
但360安全浏览器硬生生地从这块肥肉上撕下好大一块，凭的是差异化和客户体验。这也和当初进入杀毒行 业一样，是“非同凡‘想’ ”的硕果，但与当初进入杀毒行业不一样的是，这是一次“由下而上”的创新。“由 下而上”的创新，意味着360的文化真正形成了。
360最初的创新，更多的是靠周鸿祎个人的前瞻视野、性格魅力和强势风格推进的，但是现在，这样一些关 键性的、极具突破能量的产品创新，其发轫来自普通员工，在他们手里逐步完善，而周鸿祎更多提供的是战略上 的肯定和资源上的调节。这是一次质的飞跃。
“反思内核，拜用户教，以人为本”，360的文化不再是周鸿祎个人的文化了，它开始在许许多多普通员工 的心里扎了根。这非常不容易。
而且，这一路走来，周鸿祎带着360学会了专注。
他是个好奇心很重、富有冒险精神的人，因为不专注，他其实错过了很多后来也许会震惊世界的产品和领 域。甚至在360刚建立时他仍然比较贪心，眼睛看得很广，心也膨胀得很大，什么都想要。但是后来，他们的眼 睛虽然一样看得很广，但心开始安静了。
他先是接受了王功权的批评，将业务聚焦在了安全领域，成就了360安全和360杀毒。如今，他又接受了红杉 资本的建议，不盲目扩张，集中精力做与主营业务相关的产品和业务，深化内部管理，提倡厉行节约的企业文 化。所以，金融危机几乎没有影响到他们原定的发展计划，包括在产品的研发和市场投入上，原来的规划继续稳 步推进，最终结出了360浏览器的硕果。
当年的金融危机下，奇虎内部没有进行任何结构性或系统性的裁员，也没有降低员工的薪水和福利标准。周 鸿祎始终认为，在互联网行业，人才是最宝贵的竞争资产。在整体经济不景气的大环境下，奇虎不能把压力传导到员工身上。
从另一方面来说，在外部经济环境最困难、大家都不“运动”的寒冬，往往也是并购或扩张的好时机，因为 这时候会捡到一些更“便宜”的筹码。因此他们还去购买一些技术、公司、资产，招聘更多的人才，整合到公司 的产品和服务架构中，为下一轮全球经济景气周期的到来积极储备人才和技术。
奇虎360在成功占领电脑终端后，将目光投向了随着移动互联网的发展和智能机的普及而逐步兴起的手机移动领域。
依然从安全开始，2009年9月，奇虎推出了360手机卫士 1.0测试版；2010年1月，奇虎收购了最早进入该领域 的手机安全厂商信安易；2010年3月，奇虎推出了正式版360手机卫士； 2011年9月，奇虎的360手机桌面、360手 机助手、360手机浏览器等多款移动互联网产品正式上线。
在手机终端成为又一块兵家必争之地后，奇虎能否胜出还有待时间检验，但不得不说，他们此后走出的每一 步，都不再盲目，而是力所能及又具战略眼光。
周鸿祎想到了什么？
乔布斯的动力源泉之一就是打造一家基业长青的公司。
12岁那年，他在惠普公司做暑期兼职时就学习到，一家妥善经营的公司能够大量催生创新，远胜于任何一个 有创造性的个人。他回忆说，如何建设一家公司，这整个概念都让人着迷。当他有机会回到苹果时他意识到，如 果没有这家公司自己就毫无价值，因此决定留下来重新建设它。 “我想，作为一个企业的领导者，理想和责任感是原动力。”
1997年乔布斯重返苹果之后，苹果在核心技术上全面采用了拿来主义的策略，也就是说很多苹果产品，核是 别家的，或者是收购的，然后再在外面加了一个壳。比如，iOS操作系统和Safari浏览器都是在别人的核心上加 了一个苹果自己的壳。这是乔布斯对过去的自己的“反叛”》
周鸿祎说：“如果不理解乔布斯的这一项转变，也无法理解为什么做出同样气质产品的公司10年前失败了， 在10年后却取得了摧枯拉朽的成功。
“极少有其他公司或领导者——可能根本没有，敢于把他们的品牌跟甘地、爱因斯坦、马丁路德金和毕 加索联系在一起，而且大获成功。
"乔布斯能够鼓励人们定义自己——作为反企业的、富有创造性的、敢于创新的叛逆者——而且只通过使用 什么电脑就实现了这种定义。他创造了科技行业唯一一个时尚品牌，人们会因为拥有苹果的产品而感到骄傲。真 正有眼光和追求的投资人，骨子里都热爱这样“非同凡‘想’ ”的创业者，因为只有他们能改变世界，从而也为 他们赚得盆满钵满。
"至于那些跟随潮流，看似小富即安的人，某种程度上，称他们为生意人更为合适。投资人也会投一点儿， 但不过是凑凑数而已。而他在领导力上的唯我独尊虽然被许多人诟病，但其实，独裁几乎是企业家成为领袖的必 备素质。企业领导者最重要的职责不是怎么体现民主，而是在民主无法形成清晰判断的时候敢于站出来喊一声：
这边走！跟我来！ ”
杀伐决断，是领导者最重要的素质。当然，还有勤奋和执行力。从“非同凡‘想’ ”宣传活动开始，乔布斯 会在每周三下午跟他的主要代理商、营销部门和公关部门开三个小时的自由讨论会，探讨广告战略，这个惯例在 乔布斯在苹果公司的岁月里一直延续了下去。克劳评价他——地球上再没哪个首席执行官像史蒂夫一样对待市场 营销，每周三他都在审定新的电视广告、平面广告和广告牌。 周鸿祎说：
经常有人问我能不能做成10亿美元甚至百亿美元的公司，我觉得那是天命，我从来不问自己，也从来不问公司。但是，我总是间，有没有 更多的人用你的产品，你的产品是不是给用户创造了价值。从2005年到现在5年时间，回头反思我曾经投资的项目里，失败的有七八个，还有 近10个项目目前看起来做得都不错。当然现在还没上市，谈不上什么财务回报，但我自己觉得挺满意。
我总结了一下，失败的项目最核心的原因都是没有看准人，而做得不错的项目也有共同的特点：全是我熟悉的行业，这印证了巴菲特的 话，不熟不做。表现最好的都是互联网项目，是我最熟悉的互联网客户端。每个人都要知道自己该吃哪碗饭，都有自己的路径依赖，比如我对 互联网客户端、社区、搜索类的产品比较熟。
再进一步看，这些项目能做得不错有两方面原因：一方面是我运气很好，我熟悉这个行业，所以碰上了这些创业者；另一方面，我也不谦 虚，就是我不仅仅投了早期的钱，发掘了他们，最重要的是我在这些企业里耗费了心血。
我帮他们规划产品战略，把他们最初的想法理清楚再定型，究竟这款产品该做什么，给用户创造什么价值。在这个基础上，帮他们规划企 业的战略。很多人会认为这么小的企业还需要什么战略，其实越小的企业、越初创的企业，越需要一个清晰的战略。战略并不是几百页的PPT,而是要清晰地回答：我们是谁，我们在哪里，我们要将往何处去，做什么，不做什么。
当然，这些企业的融资过程中我也帮了忙。有些人有个误解，以为只要挂了周鸿祎的名义就能融到钱，我说自己没那么牛。实际上，所有 的风投都不会因为朋友关系而投资。
我投资的很多企业为什么能顺利融资？你在跟风投谈之前，要给自己定下明确的商业计划，非常清晰的策略，你解决了什么问题，提供了 什么产品，这个产品有什么价值，面对什么用户。把这些理清了，就很容易跟风投讲清楚。关键的是，有没有风投，都应该这么做。 我也会帮这些企业建立最初始的利益分配机制，这非常重要。
风投进入中国后，很多人老想着赚风投的钱，但是没有明白风投带来的是一种游戏规则，它决定了企业的创始人、天使投资人、风险投资 人，还有高级管理层、职业经理人、普通员工，大家怎么分享公司的股份和期权。最后这个公司成功了，大家都能分享到，这种游戏规则一定 要公开透明。
很多企业做到后来做不下去，都是因为资本架构上出了间题。你有一个公开透明的资本架构，风投就会觉得你很上道，就愿意进来。 为什么中关村成不了硅谷？其实中关村一直不缺钱，也不缺聪明的人，也不缺好点于，就是缺透明的游戏规则。所以，对于一个小企业从 诞生第一天起，就要告诉他们接受西方这套公平透明的游戏规则，最后才是给他们介绍一些风投。甚至教他们怎么写PPT,怎么去说。
我的角色比较特殊，跟很多风投是朋友，自己也做过投资人，又是创业者，所以我会成为他们中间很重要的沟通桥梁，未来也是如此。事 实上，直到我自己重新创业做了竒虎360,我也没有停止天使投资人的工作。这项工作有两个好处：一是我喜欢这种创业公司的氛围，它能时 时给我警醒；再是优秀的创业公司或许会成为360未来强有力的补充。 大公司病谁也无法完全回避，补充新鲜血液是最好的预防机制。
