以一种选择或决定的形式来陈述你的目标：“我自由地选择从事于……”或“我将会从事于……”如果某个目标对你来说很重要，而你知道你将以一种或另一种方式去实现它，那么自由地选择实现目标的过程中所包含的工作——包括有趣的工作，同样也包括乏味的工作——将会是很有意义的。
事实上，或许你希望能更快地处理完乏味的部分（汇总所得税收据，或训练课程的第一英里），以便能使自己体会到一种掌控感，让痛苦最小化，并快速地实现最快乐的那一部分。斯科特?佩克（ScottPeck)在《人迹稀少的路》中写到了一位拖拉的金融分析师，这位分析师总是最先做任务中最快乐的那一部分——包括先吃蛋糕上的糖衣。佩克告诉她说，如果她尝试“在工作日的第1个小时完成工作中最不愉快的部分，那么她将能够自由地享受后面的6个小时。”佩克博士解释说：“对我来说似乎是……1个小时的痛苦加6个小时的快乐，比1个小时的快乐加6个小时的痛苦更好一些……把满足延后，是一种安排生活中痛苦与快乐的技巧，通过首先迎接、体验并度过痛苦，从而可以增强后面的快乐。”
主动选择面对痛苦——因为把它排除掉就能让你开始从事工作中更
第八章对进展进行微调
愉快的那一部分——给你体验任务和控制拖拉倾向的方式带来极大的改变。自由地选择并坚定地决定完成任务，会让你更有力量，更加投入,同时也可以改变你对工作的体验。足球选手比尔（Bill)谈及他的曰常训练时说：“我烦死仰卧起坐了。如果我把它留到最后，我会在整个训练过程中都充满担心。但是，当我决定先做仰卧起坐时，它很快就会过去了，而我对接下来的所有的训练活动都是相当享受的。这点小小的改变，让我对整个训练的感觉产生了很大的不同。”
3.树立实用且现实的目标。
模式的目标，必须变为你所能做的明确的事情。一个现实的目标包含了一个动词、一个最后期限以及一个成本的构成。目标通常表现为具体的时间或金钱。例如：“6月1曰之前我将粉刷完房子，每星期至少花15个小时。”或者“我将通过每天锻炼30分钟、少摄入300卡热量,在12月31日前减掉10磅。”你可以把目标分为切实可行、清晰可见的次级目标。例如“星期三下午1点之前我会打15个电话”就比“下周某个时候做完”要好。
要让你的目标设定真正地有效，你将需要有一个实用的次级目标来告诉自己今天做什么，以此来逐步接近终极目标。切实可行的次级目标将会帮助你看见，每一天你需要在什么时候、什么地点和在什么事情上开始着手，以赶在一个特定的最后期限之前实现目标。
如果你仅仅是守着最终的目标不放，就像设定的典型无效目标那样，那么对于你所需要做些什么事情，你将只有一个模糊的感觉，而且你也会有被庞大的工作量淹没而茫然不知道所措的危机感。
我们中所有的人都必须和一些人一起工作、生活并发生各种各样的关系，这些人的拖拉问题会给我们带来消极的影响：配偶吃晚饭时总是迟到；员工总是需要被多次提醒该交报告了；朋友没有回电话。如果不很好地掌握拖拉的成因和模式（第一章及第二章），我们大多数人都将在无意中加剧我们所管理、安慰和喜欢的人的拖拉问题。
我们努力去教导自己的爱人、朋友和员工，做事要准时以及赶上最后的期限有多么的重要，但结果却总是徒劳。不知为什么，我们的教导总是到不了他们的心里去，而且他们好像是在故意刁难我们似的，他们似乎拖拉得越来越严重。“你什么时候才能有点条理？”我们绝望地向那些不管是好言相劝还是恶语相向都不为之所动的人怒吼。心理学家简?巴卡（JaneBarka)在《为什么拖拉，该怎么办》一书中说：“在与拖拉者的所有互动的过程中，你要尽力起到一个咨询师而非引导者的作用。换句话说就是，你要做的是提供支持，做一个回音板，帮助拖拉者变得现实起来，但不要试图帮助他们决定事情，也不要去对他们的道德品质做出评判。”
营理有拖拉问超的人
拖拉问题会让公司失去许多可用于高效率工作的时间，甚至造成数十亿美元的损失，而培养新员工去替代那些不能发挥潜能的人，所造成的损失也以百万美元计数。我们日常生产的效率和质量都受到了这种习惯的影响，也受到试图管理这种习惯的无效尝试的影响。要有效地管理
第九章和拖拉者一起生活
有拖拉问题的人，你必须把他们向选择、安全和承认自己能力的方向上去引导，而且必须避免做出拖拉者再熟悉不过的那些批评式的陈述。童年中学会的批评性自我对话可以在长大成人后继续延用，就像加里森?凯勒（GarrisonKeillor)在小说《梦回忧愁湖》中写到的那个年轻人所
经历的那样。他的父母大多数时候都是用带着批评、保留赞扬的口吻跟他说话。
你们从来没有夸奖过我，而且在别人对我讲出夸奖类话语的时候，你们又一棍子把它打开……“不错呀，他得到了那份工作。”（他的父母就会回答）“是不错，让我们来看看到底能持续多久。”你们对我的教育很好，这件事儿我自己可以做了。我把别人说的每一句好话都反弹回去，而我对自己否认的话比他们恭维我的话还要来得夸张。
记住，拖拉者低下的自我形象和无效的激励尝试，会形成一种像这样持续不断的自我对话：“我得完成某件重要的事情，并把它做得十全十美，同时忍受长时间与所爱的人和事相隔离的孤独。”这让拖拉者成为比任何外人所能想象到的更加严厉的独裁者。所以，以目标为导向的管理人士很反感某些信息，像“你得完成这份重要的工作，最好一点毛病也没有”，这只会让拖拉者自己给自己施加压力、批评和烕胁，从而造成更大的行动障碍。
特别是对员工和管理人员来讲，通过留心拖拉者用于自身的反效率自我对话（见第三章），用那种把能量导向结果的陈述去反击对反效率的关注，就可以更为有效地控制拖拉问题了。
用能够激发被管理者的理解、灵感与方向感的语言、图像和情绪等方式与被管理者进行沟通，这是有效领导能力的标志。有能力的经理、教练或领袖，对被管理者的多种学习方式和思想感情都很理解。
比如，成功的教练都了解自己的选手们各自不同的学习方式。突袭者球队（Raiders)前教练约翰?马登（JohnMadden)说：“有的球员
只要你简单地说一下他们马上就会明白了；而另外一些球员，你必须要给他们画图，他们才能对要做的事情在头脑中形成自己的意象；甚至还有一些球员，他们只有亲身体验，除了看、听之外还要去感觉，才能真正地掌握你要简明的道理。”部队里的新兵训练和企业中的培训管理的“教练”也会遇到同样的情形。有能力的教练理解员工的动机、恐惧和不成功的原因及解决方式。他们保证通过沟通可以处理员工需求和恐惧问题，并减轻员工对一些反效率解决方式的依赖，比如拖拉。
要有效地与拖拉者——亦即大多数人 起工作，管理人员必须
记住作为多数拖拉问题之根本的三大问题：感觉像受害者；茫然不知所措；害怕失败。成功的领袖与管理者，以诱导承诺而非顺从的措辞来引导沟通，专注于可操作的客体而非无从实现的预期，并赞扬在正确的方向上取得的进展而非只用批评错误来处理这些问题。他们在管理方式上形成了一种朝向目标的拉力，专注于每一小步的开始，并为员工提供了充足的安全与回报。
挚
承诺与顺从
对于一项任务的主动承诺，所激发出来的创造力和动力要比被动顺从多得多。在服从式的管理中，管理者要保持足够的权威和力量让员工遵从命令，给员工造成一种沉重的负担。道格拉斯?麦格雷戈（Doug?lasMcGregor)在《职业经理人》一书中说，高压式管理能起到一定的作用，但往往会在员工的身上产生一种意想不到的副作用。这些副作用包括敌对情绪、不遵守规则、冷漠、对严密监管越来越烦惑以及由此而产生的越来越高的行政管理成本。
第九章和拖拉者一起生活
要求顺从
“中午之前你最好完成它。”“你得按时到达这里，否则后果很严重。”“你应该完全按我教你的那种方法去做。”“这件事我负责，尽管按要求去办就是了。”
“不得不”和“应该”这样的指令暗含着一种来自外部权威的威胁，逼迫着一个受害者去做一些违背他或她意愿的事情。这些命令式的信息会引发无力感、犹豫、敌意和抵触，它们经常通过拖拉的方式被表达出来。给员工合法的通道去表达他们对工作的权利和控制力，而不是用拖拉来表达抵触，那么拖拉问题就可以大幅减轻了。
允许员工参与影响自己工作的决策，并给他们如何执行命令的选择机会，这样会形成一种承诺感；会带来一种对高质量工作强烈的个人责任感，而不是那种只要求顺从地“接受或放弃”式的态度。
当员工可以不再是作为受害者被动地顺从于命令与威胁时，他们就可以丢掉对权威的抵制，并把自己的动力与创造力投入工作当中，而不是投入到对惩罚的逃避当中。
引入承诺
“中午之前你大概能给我什么东西？”
“我把你放到了一个负责任的位置，我需要你9点钟的时候在这里。”“我们需要能够信任相互之间的工作，所以我需要你完全遵照我的指令。有问题请告诉我Z
“我对这个小组负有责任，但有些事情我看不到——也就是我工作途中遇到的盲点——所以当某些事情我没有看到的时候，我需要你一直
帮忙提醒。”
作为一个管理者，你对于项目的完成时间和工作的质量始终保持着严格的控制，但你不可能事必躬亲。工作要真正有效而充分，你必须向你信任的员工做出委派。要在你需要的时候拿到结果，你必须与你的员工进行沟通，要让他们知道他们被授予了责任和权利，并且要对工作全力以赴。
?注于开始与专注于结东
要赶上一个遥远的最后期限，其中包含了大量的工作，它会在拖拉者的身上激起焦虑；他们要么是试图一次完成，要么是连幵始都要逃避。一些人太容易变得紧张和茫然，任何一项为时超过一星期的工作，都需要管理人员仔细地把它们分成若干可操作、能立即开始的部分，并避免使用过于强调结局的措辞。
强调结局
“什么时候结束这个项目？”
“你得在周五之前完成。”
“还有很多事情要做啊。”
“记住，最后期限只有两个月了。”
这些措辞有一个好处，那就是很直接，但它们明显缺乏对拖拉者所面临的一些问题的理解。这些问题包括：基于茫然而无法开始；难以建立现实的时间限制；无法对什么样的项目质量才算过关做出正确的判断；而且不清楚为了按时完成工作，需要做出怎样的决定。这些措辞，还让拖拉者把注意力集中到结束点并把它当成一个处在遥远未来的目标，却没有一个固定的出发点。通过这类模糊的要求，你可以强迫一个完美主义者完成一个比你所需要的更为精巧、也更为复杂的项目。
第九章和拖拉者一起生活
有能力的管理者，懂得与员工沟通开始任务时所需要的特定步骤的重要性。他们同样明白，克服惰性就可以说是完成了整个战役的一半。对于在开始工作上有困难的员工，有能力的管理者会抽出时间来确定障碍的可能成因——花费时间去将项目完美化；试图处理整个项目而倍感茫然；未能为次级目标定立一个三维的日程以及对何时何地开始的问题未能有一个清晰的图景。对次级目标和次级最后期限有了一个立体的想象之后，你和你所监管的拖拉者都会知道应该在什么时候完成工作。
清楚从何处开始
“你能从什么时候开始着手第一份草稿？”
“星期五之前我就要要。周二上午10点开会之前弄一个大纲出来,我们好一块讨论一遍Z
“可不可以为做完琼斯的账目所必需的步骤列出一个大致的日程，并在3点之前交给我？那样我们对于这个项目的完成情况就有了一个切实的时间框架。”
“如果我们要赶上史密斯案子为时两个月的最后期限，周五之前我需要至少看到一个提纲。你在开始做的时候要不要再找一个人接管你负责的其他事情？”
对这些问题的回答将会让你知道，你是不是恰当地传达出了对项目和对工作质量水平要求的急迫感。这些问题将会把员工的注意力集中在可以立即幵始的小项目上。他们对你的问题的回答，还会帮助你使自己的优先序列和在项目上的时间安排变得更加清晰化。
在这几个例子中，管理人员避免了让拖拉者因要做一件完美的草案而烦恼，也启用和规范了一种三维思路——从草案到成品——从而避免引起茫然失措的情绪。这样，员工不再面对在项目结束时某种让人惊恐而麻木的“终审判断”，而是能够只围绕着若干进展报告去思考。每次与管理人员相见，都能帮助员工分担这一重要项目的责任，并能使其成为一种机会，从中获得反馈。
伦纳德?R?塞尔斯（LeonardR.Sayles)博士是哥伦比亚大学管理
学教授，他说：“虽然多数管理人员都把自己当成是决策的制定者和命令的发布者……这其实是对管理人员真正要做什么这个问题的一种不现实的消极看法，因为在把命令传达给下属的过程中可能存在着一些严重的问题。不管陈述得多么仔细，许多重要的命令都需要有复杂的执行过程……老板必须始终处于开始和倾听状态。命令或许是清晰的，但它只有在老板看到下属做出一系列次一级的选择和交易，并使之不断接近于老板发出的命令原意时，才是真正有意义的。”塞尔斯博士进一步指出，下属的曲解，常常更多的是与老板未能保持一个明晰的沟通渠道有关，而不是下属这边缺乏动力。
要结杲还是铪枇评
如果管理人员批评员工或威胁他们的工作保障是为了发泄愤怒，那么这表明他们在激励员工的方面很失败，他们很可能会给生产效率设置障碍，并导致拖拉问题的出现。“是不是够好，可以不被叫到办公室里去了？失败了我会不会被解雇？”那些必须不断考虑这些问题的员工不可能把全部的能力都用于生产工作中，因为他们的注意力被如何顶住老板的狂怒并保持自己的尊严这方面的合理担忧f连累。要使员工发挥最大化的效能，那么他们所担心的被评判品质、价值和功过的恐惧必须最小化。
人身批评
“你就是没办法做对，为什么？”
“这篇报告完全不搭调。这样做你永远也是成功不了的。”
第九章和拖拉者一起生活
“你就是这样，总是迟到。”
“这次你弄得真够糟糕的。”
这样的一些通过人身攻击和不指出纠正办法的宽泛的、反效率的批评会激起员工的紧张感。员工必须能够专注于开始（结束）这份工作所需要做的事情，而不是被那些针对其为人品质的攻击所分心。显然，员工自己内心的不安不是管理人员问题。但要建立一种专注于快速纠错而不是专注于评判员工并给予责备的工作环境，就是管理人员职责范围内的事情了。当错误的确发生时，批评和威胁必须避免，并让位于保证：如果员工愿意学习，那么培训是免费的；生产效率的少许下滑，对于学习一项新的工作来说是可接受的；而管理层的关注重点在于教授目标是如何实现的，而不仅仅是发布命令和横加指责。
对正确方向上的进展大力赞扬，而批评始终是建设性的，关注于可改进的一个领域，在这样的一个环境中，人们学习起来会更快。只要有可能，表扬都应该是书面的，这样会给接受者带来更大的意义，并且这样可以激励其他的同事。就像在接下来的例子中，即便是最温和的改进建议，也应当放在溢美之词的后面。
赞扬
“我真的喜欢你在琼斯账目上的所作所为。”
“文章清晰而又简洁。”
“你用电话与琼斯先生沟通的事情，一直执行得很好。”
“你把客服问题提交上来了，很不错。”
需要改进时
“我真的很喜欢你在琼斯账目上的所作所为。而如果你按照常规时间通知了总机，那么我想你就能获得更棒的成绩——并在下一个项目上
避免一些紧张。”
“文章太厉害了，文字清晰、简洁、一针见血。如果在最后一段再下一点工夫，那它就无可匹敌了。”
令
“你用电话与琼斯先生沟通的事情，一直执行得很好。我想让你亲自去参观一下他的工厂，把合同真正确定下来。下次分配了新客户的时候，尽快做一次实地参观。”
“你把客服问题提交了上来，很不错。我还想看看你能不能再做点什么去阻止那些投诉的发生。”
把建设性的改进建议和表扬的话合起来说，其关键之处在于它明确地告诉员工，哪些行为是对的，哪些行为是需要迸一步努力的，这样才不会引发破坏他们学习能力的紧张感。把对一份干得不错的工作的认可放在任何批评的前面，会减轻员工害怕因错误而导致失败的恐惧感；承认下属做得对，其努力受到了欣赏，并能给出一些不太被抵制、更容易被听取的指引，可以被下属当作是一种有关如何实现组织目标的有用的指南。
T?0?雅各布布斯（T.0.Jacobs)在其力作《正规组织中的领导与交流》中说道，对一位领导的第一要求，是通过坚持对员工的付出给予回报而与员工建立起一种相互的信任。如果领导以其随心所欲和朝令夕改的行为动摇了这种信任，会在员工这一方面导致更加强烈的憎恨、愤怒和报复——这都是拖拉问题背后成因当中的一些因素。这种一贯原则，需要的不仅仅是公平。它要求管理人员选择正确的目标；清晰地界定预期；帮助员工通过技术考核并避开或克服障碍，去实现他们的目标；并且知道对于员工的付出，哪些回报是合理的。
下面的指导原则将帮助管理人员提高生产效率，并可以避免一些导致员工拖拉的言行。这些指导原则，与即时习惯策略和T?0?雅各布布斯所言的激发员工高水平动力的“领导才能”概念是相一致的。
第九章和拖拉者一起生活
清晰陈述你的优先事项
让你的员工知道哪些工作是重要的，并让他们始终坚持。如果你频繁地向员工展示紧急事项，从而不断地改变你的优先序列，那么你就会失信于人，并且教会员工在预期下一个紧急事项的时候拖拉。尽量不要把“紧急”、“危机”用在一种标准操作程序当中。在标志“紧急”的时候，要做出更多的区分。如果有必要重组优先序列，那就把合理的紧急事项安排在不同的人的身上，并给予适当的支持，减少他们的其他工作安排：“把琼斯案放到第一位，把其他所有的事情都放到后面去。分配其他案件的时候用上你所需要的任何帮助。”
果断
不要学那位不断改变主意的将军，不知道狐狸洞应该是打在哪里的，结果弄得他的部下纷纷装病。要求员工反复去做困难而复杂的工作，会浪费他们的力量，并加重拖拉问题。对你的决策思考得更加仔细一些，坚持你的决策，并对那些将实现组织目标的任务，向大家做出清晰的说明，从而对自己的领导力树立起更多的信心。
如果拿不定主意应该做哪样工作，那就向下属索要多个解决方案的草案，而不是武断地坚持于某个成品之上，从而鼓励下属参与到决策制定的过程中：“在XYZ条件下，我们可以有好几种办法。中午之前，我想看看你们头脑风暴的结果，以便决定最佳路径。”
回报要公平、频繁
哈佛大学及美国的第一位心理学家威廉?詹姆斯（WilliamJames)认为，渴望被认可，是人性之中的一种深层需求。来自权威职位的人的一点小小的认可，会对这种需求的满足起到非常巨大的作用，并对员工的目标感和在公司中的归属感产生很大的影响。频繁地鼓励有助于员工在获得丰厚回报的途中，获得即时的动力。要运用次级目标和次级最后期限，给予员工更大的成就感，并以此来作为一种在完成大型任务的途中提供回报与指引的机会。要把规划中的会议当作是奖励进步以及对任何正确的行动所给出正确建议取得回馈的机会“亚当斯（Adams)，我
对你目前所完成的工作真的很感动。如果再润色一下，再加几张图表，那就会非常地了不起了。你想把我们下一次会议安排在什么时候，以便大家一起讨论这些修改意见呢?”
给予建设性的意见
要把反馈集中在目标的实现之上。当有错误发生的时候，要把你的失望表达为是因为双方未能清晰地沟通、未能实现双方各自的目标。但要集中于一点，即为了做出必要的纠正，以实现目标并在以后避免出现相同的错误时需要做些什么：“这不行。我们在这件事情上真的是搞混了。下一次有客户把‘数’说成‘素’的时候，一定要明白他们的意思。你需要在他们中间找个翻译。看我们能不能在另外一份工作上，在放弃之前用到这点经验。”
和拖拉者一起生活
欧玛?邦贝克①（EnnaBombeck)提示我们说，如果你和某位受累
于所谓的“对不起，我又迟到了的综合征”的人生活在一起，那你就永远看不到新娘走过侧廊，永远看不到一场电影的开映，永远听不到球场上响起的国歌。
我们都听说过有的夫妻因这个问题而频繁吵架，有的甚至因为错过
①欧玛?邦贝克（1927-1996)，美国报纸专栏作家，被誉为“幽默大师”。——译者注
第九章和拖拉者一起生活
聚会和长期拖拉而导致夫妻关系破裂，所以，我们中有很多人在辩解与威胁之间摇摆不定。成为一个觉得有责任唠叨的角色，与成为一个被唠叨的角色一样糟糕。唠叨对双方面而言都只会产生怨恨：一方面是感到来自外部权烕的压力，必须要反抗；另一方面则是感到不得不去扮演警察或父母的角色。
唠叨常常把拖拉者罢在一个孩子的位置，拖拉者总是被人告诉要做什么事情，因而他总是感觉低人一等。因此，与某个权威形象作斗争,变得比按时到达聚会并好好地享受更为重要。但是，当你把生活中的拖拉者当成负责任的、自我决断的成人而跟他们说话时（“我8点整出发”），他们就能够选择是跟你走，或者是让你一个人出发。这种选择的机会，让他们不再感觉自己像是一个必须及时回应你的时间紧迫的受害者O
尽管所爱的人的拖拉模式可能会对你产生直接的影响，但重要的是不要将其看做是对你人格的冒犯。追求完美，害怕失败或成功，以及存在于拖拉背后的其他一些成因，都让多数拖拉者对于完成一项任务需要多长时间，极难保持一种准确的判断。
他们常常无意识地试探你，看他们究竟还有多少时间——这些时间用于逃避骇人的任务、执行完美主义的仪式，从而击退预料中的批评。这意味着，对于拖拉者来讲，“晚饭是在8点钟”不及“我们需要7点钟把孩子打扮好然后7:30出发”有用。你自己用上三维思维和逆向日程（见第五章），会帮助你向生活中的拖拉者传达一种图景：要按时到达目的地，需要有哪些必要的步骤。
在另一方面，如果你在你所说的时间出发，而不是继续等待，拖拉者应该不会往心里面去的。你可以解释说，你对准时问题有多么的神经质，当然这不是说真的就是你的错。你希望他们理解并能原谅你的一点点啰嗦，但如果你能够在你所说的时间离开，则对你们关系的维护就会更为有益。
O
记住，能不能按时到达的问题都是你自己的问题。责备拖拉者无济于事，也不太恰当。如果把你的小怪癖坦白出来，效果将会更好：“我不像你那么能随机应变，也不像你那么自觉，所以，我觉得一定要在现在就幵始为即将到来的最后期限做准备。”之后，你还可以承认，你太沉迷于控制，所以不得不运用一种“逆向日程表”的办法，以按时到达婚礼现场或电影院。事实上，你只是一个凡人，有各种各样的缺点，所以你需要有这根拐杖，来现实地考虑需要有多少时间做准备，路上又会花长的时间。你拿自己神经质的一面没有办法，所以只好说幵始就幵始，以免到时候过于紧张。你还可以这么说：“你在最后一分钟能满心激动地去准备，这一方面我不如你。”只要你引起了他们的注意，你就可以诚心诚意地请求他们理解，并配合把你的紧张感保持在可控制的
范围
对明显就是不是冤家不聚头的夫妇跑来找我，向我咨询他们在拖
拉问题上的冲突。大卫（David)是一个非常整洁、准时和有条理的人
他接受过工程学教育，并在一个理性得有点压抑的科学家家庭里长大,所以他相信人人都应该像他那样直接而有效地工作。而他妻子凯伦(Karen)的早期家庭经历和背景与他相比，相差很远。凯伦的家里曾经
拥有一个还算可以的杂货铺，但经常处于父母情绪暴发的暴风骤雨中
她选择做社会工作作为自己的职业，像大卫选择去当工程师一样看上去几乎就是注定了的。
大卫越是告诉凯伦准时有多么重要，凯伦就越是感觉像一个被恼怒的父母或老师压制着的小孩。大卫越是苛刻，凯伦就越是感到痛苦、内疚，不知道该怎么办。凯伦以前的单身生活过得挺有效率的，也挺顺利的，但见到大卫的6个月之内，她在每一件杂七杂八的事情上就变成了一个低声下气的小孩，比如平衡账簿、记住加满油箱和记录约会安排
吁o
第九章和拖拉者一起生活
大卫不知不觉地已经成为了一个权威角色，不断地在生活中重复着“应该”和“必须”。他可能不知道的是，他正在加剧凯伦害怕因做事不够完美而被拒绝的恐惧，以及她来自内心的父母式的声音所带来的恐惧，而这种声音比大卫所要求的更高，也更加苛刻。作为一种反应，凯伦担当了一个受害者和消极抵抗者的角色。由于都没有意识到压力/拖拉的循环，大卫和凯伦陷入了一场让人身心交瘁的拉锯式战争中。一个人发出请战书，另一个人觉得不得不捡起兵器，加入战斗中去。
我们的讨论向他们解释了拖拉背后的成因（见第一章），给他们两个人都带来了很大的震撼：拖拉并不是一种性格缺憾，而是面临压力、茫然和对失败与成功的恐惧时，做出的一种后天习得的保护性的反应。我要大卫和凯伦掌握一个事实：这些潜藏着的恐惧心理是可以排除的，后天习得的拖拉手法也是可以被迅速地消解掉的。
有一点很关键，大卫应该更加专注于结果，而不是让凯伦服从他自己觉得一个人应当如何工作、如何应对最后期限的观念。他还需要理解，他所扮演的父母式的压制性的角色是反效率的，不能吸引对方的注意。凯伦需要保持自己的一种力量感，并避免产生受害者的消极抵触情绪。她还需要重拾在大卫的批评和压力让她相对较小的拖拉问题变得严重之前，曾经一直伴随她完成任务的那一份自信。
我留给他们的第一份作业看上去要比实际操作简单一些。我让他们两个人都克制住唠叨、提建议及提醒对方需要做什么的欲望。好几次,他们都没有做到，但仅仅是努力去避免这些行为，这让他们都认识到，他们的沟通是多么的父母式，而双方在没有建议和提醒的情况下又会如何的相安无事。这个练习让他们重新尊重起对方成熟而负责任的行为，并指出了在哪些领域，各自有着不同的优先安排。比如凯伦比大卫更加重视家里那台汽车的保养，而大卫更加重视的则是按时参加晚宴。这些价值观与视角的不同，都需要得到对方的尊重，这样他们才能以“我希望、我选择、我决定”的措辞相互进行沟通，而这样的措辞是一种没有威胁，也不要求别人遵从的直来直去的表达。“我想让你给车加上油”或“我想7点钟出发去见史密斯夫妇”这样直白的表达，很快取代了“你应该记得给车加油的，你到底怎么了？”或“我们又要迟到了。你为什么总是不能准时参加对我来说很重要的事情呢?”
大卫和凯伦在各自的一些工作上，仍然存有拖拉问题，但他们已经形成了对对方优先序列保持敏感的习惯，他们对没有责备的要求倾听得更加仔细，认识到了唠叨的陷阱，并通过让对方明确从何处开始一个项目来达到相互之间帮助战胜拖拉的目的。他们还学会在尊重双方价值的同时，宣告自己的需求，从而更加关注于事情的结果，而不是对对方的责备和控制。即便在生活中，你遇到的拖拉者没有看到过这本书，但是如果你运用即时习惯策略，也会使你们之间的沟通更加清晰，你完全可以向他们展示一个高效者是如何实现高效工作与无忧休闲的。
去实践本书中呈献出来的技巧吧。对它们做一些调整，以适应你的个人风格和具体环境。保持开放的心态，保证用即时习惯策略提供的新工具去替换旧有的拖拉习惯和不太好的工作成绩。不要说“我且试试”或者“不管用”，因为这样的话反映出的是一种试验的态度，而不是一种坚定的决心。“我且试试”背后的感觉是，你会心不在焉地尝试一番，然后陷于失败之中。像“不管用”这样的失败者说的话，意味着你未能找到一种消除所有焦虑的工具，并且你的拖拉问题又没能得到解决，而你很可能又要依赖于拖拉这种徒劳无益的老办法，去逃避恐惧与不安。“怎样才能让这个东西对我有用？”反映出的则是一种更为坚定地走向成功的决心和动力。
我希望你在运用即时习惯策略的过程中，能结合自己的实际、动力和内在的才能，把即时习惯策略作为自己的助手，期待着对工作拥有一种积极的态度，摒弃拖拉的毛病，经受得起挫折，并拥有一种全新的作为高效者的自我身份加以认知。
