和集体打交道时应当最忠诚老实。这意味着，我们应当改善和保护环境，建
立可以使当地社会引为骄傲的、富有吸引力的工厂和办公楼。这意味着，我
们要在才智、精力、时间和财力上给社区项目以支持。
惠普公司长期以来一直鼓励我们的职工以个人身份参加旨在为当地社区
或广大社会谋福利的工程项目和组织。比尔·休利特和我早在1948 年就开始
参与惠普公司以外的活动。当时，我参加了帕洛阿尔托学校的董事会，而比
尔则积极参加了无线电工程师学会这个全国性电气工程师团体的活动，并在
1954 年担任了它的主席。由于担任这个职务，比尔认识了无线电工程师学会
在全国各地的会员。其中许多工程师当时就是惠普公司的顾客，或者将来可
能成为它的顾客。因而，比尔担任这个主席职务，对公司是很有帮助的。
担任斯坦福大学董事
1954 年，斯坦福大学请我参加该校董事会。沃利·斯特林被任命为该校
校长，他计划扩大和加强教职员队伍，把医学院从旧金山搬到帕洛阿尔托的
校园。当我担任该校董事后，另一位董事、太平洋煤气电力公司总裁吉姆·布
莱克对我帮助很大。他认识全国著名私立大学的董事会董事长。通过吉姆，
我也认识了他们。
泛美航空公司总裁胡安·特里普是那鲁大学的董事会董事长。尼尔·麦
克尔罗伊是哈佛大学董事会董事长。他们和所有其他名牌私立大学的董事长
认为，这些大学应当成为“带头”的大学。
1958 年，我被推选为斯坦福大学董事会董事长，所以我也被列入这个集
团。我记得，我们同国会议员梅尔文·莱尔德和约翰·福格蒂进行过一次会
晤，他们分别来自威斯康星州和罗得岛州。他们负责的是众议院拨款委员会
保健、教育、福利和劳工小组委员会，专门审批联邦同各大学的研究合同中
经费的补贴。我们请求委员会主席批给“带头”大学15 ％的补贴，他们同意
了。在莱尔德被任命为美国国防部长以前，我只在这个场合见过他一面。大
约10 年以后，他成为我在五角大楼的上司。
60 年代中期，这些名牌大学带头取消了后备军官训练队课程，在某些情
况下则支持了我认为不符合这些大学最大利益的一些活动。我在纽约市基金
理事会上发表了一篇讲话，谈到这个问题，引起人们极大的注意。我主张，
公司应当对大学做出更大的捐助，但这些捐款应当只用于特定的用途。许多
大学人士持反对态度，但这是我当时的看法。
在我担任斯坦福大学董事会董事长的六年中，董事们和校方碰到了一些
巨大的挑战，参与了一些重要的计划。其中之一是，进一步划出斯坦福校园
的一部分地皮供工商界租用，在斯坦福8800 英亩土地中，拿出近一半的地皮
作为未来的校园和学术用地；校董们和管理人员决定把剩余的地皮有选择地
租出去一部分。于是就产生了非常成功的斯坦福购物中心；接着又出现了斯
坦福工业园；最早的租户是瓦里安合伙公司。现在，工业园容纳了数十家高
技术公司，包括惠普公司。
前面我已说过，在我担任董事长期间发生的重大事件之一是，斯坦福医
学院及附属医院从旧金山搬到了帕洛阿尔托，并在斯坦福校园内建立了一个
新的医疗中心和医院。这项建筑工程是由斯坦福大学和帕洛阿尔托市共同承
担的。医学院已在旧金山呆了几十年。许多医生不愿意迁移到帕洛阿尔托，
有些医生甚至表示愤慨。不过，最终还是搬迁了。结果证明对医学院教职员
工、对斯坦福大学、对社区都是有极大好处的。一直对医务和教育有浓厚兴
趣的比尔·休利特从1958 年至1962 年担任了医疗中心和医院的主任和院长。
在我担任斯坦福校董期间，我有幸同前总统赫伯特·胡佛交往，他成为
我的良师益友。事实上，胡佛是斯坦福大学第一个毕业班的成员。他从1912
年到他于1964 年逝世为止一直是斯坦福大学的董事。他终生热心于为人类谋
福利。他担任公职多年，在提高社会的道德水平方面产生了巨大的影响。但
是，他非常坚持自己的主见。
在我担任斯坦福大学董事会董事长期间，有一次，我同胡佛总统的关系
非常棘手。他认为，当时担任斯坦福大学校长的沃利·斯特林想要让教职人
员接管斯坦福大学胡佛研究所监理会的任命。
胡佛总统想要让他的研究所揭示共产主义的罪恶。而教职人员的态度
是，研究工作的结果不能事先决定。我花了许多时间来协调这两种观点。我
每月去一次纽约市，到胡佛总统在华道夫塔楼公寓一个充满阳光的角落里共
进早餐。对我来说，当时的处境非常困难，因为胡佛研究所的所长伊斯顿·罗
思韦尔是露西尔和我的一个好朋友，而胡佛总统想让他比较熟悉的格伦·坎
贝尔取代罗思韦尔。
最后，我们还是解决了这个问题。作为捐款人的胡佛总统有权表示，他
希望他的研究所做什么工作，但这种研究工作应当是广泛的、客观的，不能
事先构想研究的结果。
1960 年赫伯特·胡佛总统同露西尔·帕卡德合影。照片上的题词为：“敬
赠帕卡德夫人——赫伯特·胡佛”。
遗憾的是，胡佛总统不相信董事们会坚持那个立场，于是把他个人的文
件拿回他在艾奥瓦州西布兰奇的住所。
在以后的年代中，胡佛总统常常在1 月份邀请露西尔和我在佛罗里达州
基拉戈他的居住船上与他共度一周的时光。这使我们有了得天独厚的机会来
了解他。
1960 年，当约翰·肯尼迪总统就职的那一周，我们正好在那里。胡佛乘
飞机前往华盛顿，但由于下雪而返回基拉戈。露西尔和我跟胡佛总统一起在
电视上观看了新总统就职典礼。
胡佛总统很喜欢捕鱼，但当我们访问他时，他已经年纪太大，不能出去
了。他喜欢的向导随叫随到，陪露西尔和我去捕海鲢。他总是走到船坞上送
我们，当我们返回时，又出来迎接我们。他写了一本书，书名叫《捕鱼既有
乐趣，又有益于身心健康》。他在书中说，“在捕鱼面前，所有的人都是平
等的。”我们一起度过了许多个愉快的夜晚，听他讲述他丰富多彩的生涯。
惠普公司的其他许多人都当过他们母校的校董，其中也包括比尔·休利
特（他在1963 年至1974 年当斯坦福大学的董事）。当然还有数以千计的人
参加集资等活动，不仅造福于他们的母校大学，而且为国内外各级教育事业
出力。我们的一些工作人员请假或者被其他单位借调去担任教学工作或者从
事特殊的教育项目。
惠普公司的工作人员在当地的社区，常常参加计划委员会、学校董事会、
交通系统、市政委员会和其他负责社区事务的组织。有些人担任了选举产生
的公职，另一些人主动贡献他们的专门知识。在后一类型中，有副总裁巴尼，
奥利弗领导的一个惠普工程师小组，他们在1973 年协助解决了旧金山湾区新
的快速交通系统中火车报警问题。由惠普公司的一组自愿人员设计的解决办
法免费提供给湾区快速交通系统，使这个系统能够更有效地安全运行。
惠普人担任了地方选举产生的公职。在50 年代，我们的大学同学埃德·波
特担任帕洛阿尔托市政委员会委员，并连续五年当了任期一年的市长，甚至
当选为加利福尼亚城市联盟主席，这对一个只有大约五万人的小城市的市长
来说是极大的荣誉。
但是，惠普人参与当地社区的活动，有时也碰到难办的意外情况。70 年
代，在惠普公司一家工厂所在的科罗拉多州洛夫兰，发生了一件令人尴尬的
事。在当地的选举中，惠普公司的三名职工是市政委员会的候选人。在最后
一天，他们都宣布了自己的候选资格，但彼此都不知道这一情况。同一公司
的三名职工同时竟选公职，这使社区的一些人不高兴。我们在洛夫兰的一位
经理劝告他们，至少应当有一个人放弃竟选。他的劝告没有奏效。由于在当
地闹得满城风雨，惠普公司的三名候选人全都落选了。虽然这个事件是令人
尴尬的，但它清楚地表明，惠普职工参与社区活动，完全是个人行为，并无
公司的授意。
60 年代，我们公司的发展规模超出了帕洛阿尔托的范围，我们在为未来
的工厂选择厂址时，考虑到既要照顾公司的利益，又要照顾社区的利益。多
年来，我们选择的厂址都靠近优良的大学和飞机场，那里可以提供熟练的工
人，环境良好，适宜于居住和工作。
还有一点也是很重要的，即未来的社区需要我们的公司，而不仅仅是容
忍它的存在。应当使社区相信，它的新街坊除了提供就业机会外，还将是一
个好的公民集体，会促进社区的发展。
在州、全国和国际范围内，比尔和我总是鼓励我们的职工不仅在直接关
系到实业的问题上，而且在整个社会的问题上行使自己的表决权，发表自己
的意见。我坚决认为，不管我们在候选人和各种问题上采取什么态度，我们
有责任发表自己的意见。
把惠普公司的一些管理政策应用于国防部
惠普公司从早年开始就向国防部出售它的产品，主要是商用电子计量仪
器。但我们也销售一些按照军方设计和规格制造的产品。我从未想到我本人
会参加国防部的工作。然而1968 年12 月我接到梅尔·莱尔德的一个电话，
结果我在1969 、1970 和1971 个年头中当了他的副手。在以后的年代里，我
还参加了一些咨询委员会。
电话
1968 年12 月，比尔和我正在默塞德的牧场打猎，我接到了梅尔·菜尔
德的电话。自从我们1959 年会晤谈论“带头”大学的问题以来，我已经十年
没有见过他了。他要我给他推荐一些商界人士，以便他在五角大楼任用。当
时他刚被当选总统理查德·尼克松任命为国防部长。
我给他提供了一些人的名字，供他考虑。他给我回电话，要我到华盛顿
见见他。于是，一天傍晚，我们相会于巴尔的摩机场。我们驱车到卡尔顿饭
店他的临时总部，讨论了他上任后打算要做的一些事情。经过几个小时的讨
论后，他说，他希望我当他的国防部副部长。这听起来是很吸引人的，但关
于利益冲突的规定是十分严格的。当我在国防部任职期间，我将不得不把我
从惠普公司股票中得到的全部收入和利息都捐献给慈善机构。我对他说，我
很愿意同他共事，我将在今后几天内让他知道我是否愿意这么做。我对他说，
我必须同我的妻子露西尔、同比尔·休利特和我们公司的董事们以及我的一
些了解国防部的朋友们讨论一下他的建议。
我回到帕洛阿尔托以后，花了一周左右的时间考虑这个机遇。我的妻子
露西尔认为我需要换个工作岗位，我应当接受这个工作。我知道，比尔·休
利特会把公司管理得跟我一样好，他有一个强有力的经理班子来支持他的工
作。有一些慈善团体，我愿意给予帮助。进行全面考虑以后，我认为我有责
任为国效劳，于是决定接受莱尔德提出的给他的国防部当副部长的任命。
我告诉莱尔德，我将接受这个工作。在1 月份正式就职以前，我大部分
时间是同莱尔德一起规划我们今后要做的事。
1969 年戴夫·帕卡德宣誓就任美国国防部副部长。从左至右：国防部长
梅尔文·莱尔德；露西尔·帕卡德和戴夫·帕卡德。
我知道，在肯尼迪和约翰逊当权时期担任国防部长的罗伯特·麦克纳马
拉疏远了国防部的职业军人。关于麦克纳马拉同高级军官发生冲突的事，传
闻不少。其中之一是，曾经策划封锁，以制止苏联在古巴建立导弹基地，这
个行动就是后来所谓的“古巴导弹危机。”
麦克纳马拉和他的副手找来海军作战参谋长乔治·安德森海军上将，就
这项封锁给了他一些指示。据说，安德森的回答是，“你和你的副手回你们
的办公室吧。封锁由海军来进行。”我认为，麦克纳马拉是对的。他作为政
府的一部分，对于如何进行封锁应当有发言权。
参与管理
莱尔德打算推行一种他所谓的“参与管理”的计划。这同我打算在那里
实施的惠普政策完全吻合。
我到五角大楼不久，便去四位参谋长的办公室访问了他们。我对他们说，
我要同他们共事了，我需要他们的帮助。
比尔和我每年都去圣何塞东南的圣费利佩牧场打猎。他和我带上所有的
食物，在我们客人的帮助下自己动手做饭、洗碗。1969 年，本着友好合作的
精神，我邀请几位参谋长同我们一起去打猎。他们来了，每个人打了一只鹿。
当饭后洗碗碟的时候，他们卷起袖子，帮我们一起干。通过这次打猎，我同
参谋长们建立了友谊。在随后的几年中，我们雇了个承办伙食的人。我在五
角大楼供职的几年：中，每年我都邀请几位参谋长跟我们一起打猎。我离开
国防部回到惠普公司以后，在一些年中继续邀请他们。我同他们所有的人结
下了深厚的友谊。
当时有一个副部长委员会，负责为尼克松的内阁草拟一切有关安全事务
的文件。基辛格是这个委员会的主席，我代表国防部，迪克·赫尔姆斯代表
中央情报局，埃利奥特·理查森代表国务院，李·杜布里奇和埃德·戴维先
后担任总统的科学顾问，吉姆·施莱辛格代表预算局；根据所考虑的问题，
有时还有其他一些人参加。
尼克松总统要求我们做的第一件事是，考虑可以减少多少防务预算，以
便为国内的项目提供更多的资金。其目的是要贯彻尼克松主义，即要求我们
支持的那些国家在我们的协助下，自己保障自己的安全，以便致力于世界和
平，依靠谈判，而不是依靠武力冲突。
我支持这一艰巨倡议，因为我认为，这条路对头。但是，这个政策，只
有用军事实力作后盾，才能行得通。我完全相信，在减少国防预算的情况下，
我们也能够具有足够的实力。我对军方的头头们说，我希望他们参与决定在
哪些方面可以减少预算。我还对他们说，在我作出决定后，我将听取有关军
种的意见，然后我才把削减预算方案提交副部长委员会。
“我们必须在几周时间内大幅度压缩预算。我们得到职业军人的非常好
的支持。
采购
上届政府遗留下来的一个不恰当做法是“一揽子采购”计划。根据这项
计划，那些想承包军事武器的商人必须包揽武器的研究、测试和生产的全部
工作。这在理论上也许不错，然而实际上根本无法承包一种尚未设计出来的
武器系统。
根据一揽子采购政策制定的计划几乎全都碰到了困难，我们不得不研究
如何处理它们。
C5A 是一种大型运输机，在许多方面它的规格可以降低，而不致使它的
能力受到重大影响。当我们提出降低规格的要求时，律师说，我们必须降低
价格，因为它的合同仍然有效。这使我们处于非常困难的境地。最后，我不
得不去国会要求增加拨款，以便挽救这些计划。
我就任后不久碰到的一个采购问题是关于我们从南方的三个纺织厂购买
产品。上届政府把这个问题留给我们处理。他们认为我们会在这个问题上摔
跤。这些纺织厂没有达到它们必须达到的少数民族就业水平。
幸而我在有关的事情上以前有过一些经验。我在惠普公司时，我们曾经
作了巨大努力，在一个黑人占多数的东帕洛阿尔托地区增加他们的就业机
会。当我们为这个问题绞尽脑汁的时候，我听说费城有一位名叫利昂·沙利
文的牧师，他的“就业产业中心”在解决费城少数民族产业工人就业问题方
面取得了积极成果。我请他出来帮助我在东帕洛阿尔托搞一个类似的项目。
我们一起建立了“西部就业产业中心”。为了进行这项工作，我请这个地区
各公司的所有首席执行官跟我们一道确保西部就业产业中心的毕业生有工作
做。这个事业取得了巨大的成就。
我决定对南方的这三个纺织厂采取同样的办法。这三家纺织厂的首席执
行官，我已认识了两个，我同三家的首席执行官都进行了接触。我对他们说，
如果他们参加进来，确保取得充分的进展，我将把生产合同给予他们。三人
都表示愿意这么做。
在这个基础上，我把生产合同给了他们。特德·肯尼迪参议员很快就要
求我到他的小组委员会谈谈我做的事情。我对他解释说，我之所以这么做，
是因为我根据我在帕洛阿尔托的经验知道这行得通。我对他说，我们需要这
种物资；如果他们没有取得很大的进展，我还有别的办法处理这个问题。
在听取这类作证时，执政党的参议员出席，以表示支持作证人。那天，
德克森参议员出席，对我给予支持。我永远不会忘记他用沙哑的声音对我的
做法作出的评价：“他是绝对正确的。”
原型计划
我开始研究其他国家采用的军事武器采购制度以及美国国防部的一些成
功的计划。我获悉，法国的德佐公司以大约2500 万美元的价格为法国军方设
计、制造并交出了一架战斗机样机。凯利·约翰逊经营的洛克希德“臭鼬工
厂”在较短的时间内以合理的价格交出了一批侦察机。
我同五角大楼负责研究与工程工作的负责人约翰·福斯特、海军助理部
长巴里·希利托和其他一些人讨论了这些计划。我得出一个结论：应当确定
原型计划，以生产两种原型战斗机和其他一些武器。我们用“先飞后买”的
措词描写原型计划，把我们自己搞得混乱起来，因为不过分延长计划，就无
法准确地做到这一点。
我打算制造两架原型战斗机，把这种原型系统用于其他一些项目上。国
会要我们从他们已经批准的总预算中拨出原型计划所需要的资金。我表示反
对，因为各个军种已经大幅度削减了预算。国会最后让我按照我认为最好的
方式处理这个计划。我们把一个承包合同给了麦克唐纳一道格拉斯公司，他
们生产了F16 原型飞机。另一个承包合同为诺思拉普公司所得，他们生产F17
原型飞机。
F16 成为空军最好的战斗机。
F17 成为海军最好的战斗机，它后来更名为Fl8 。
可靠性
除了采购方面的困难外，还有一个严重的问题，就是我们所有的飞机使
用的真空管设备的可靠性，F4 曾经是我们最好的战斗机，但它飞行几天就不
行了。在越南，这意味着，F4 只能出击几次，就得检修。当我们一些年后采
用大规模集成电路时，这个问题得到了解决。
参谋长联席会议和统一司令部
我不大了解国防部是如何管理的。但我很快就认识到，事实上，它是由
一个委员会——参谋长联席会议进行管理的。从理论上讲，四个军种各自获
得自己的武器，训练自己的人员。在战斗中，他们的人员和武器由特种司令
部和统一司令部调动使用。各个军种把武器和人员提供给特种司令部和统一
司令部。极其重要的特种司令部是由李梅将军统率的、总部设在内布拉斯加
州奥马哈的战略部队司令部和设在科罗拉多州斯普林斯的夏延山上的核司令
部。由于李梅将军是一个强有力的领导人，这个司令部工作得很好。
统一司令部情况不佳，因为各个军种自行决定其武器和人员的驻扎地
点，统一司令部对此没有多大发言权。此外，各个军种不大注意自己的部队
同其他军种的部队互相配合的问题。海军陆战队的电台设备无法同海军的电
台设备进行联系。空军在关岛驻扎着一队B52 轰炸机。当这些轰炸机奉命去
轰炸柬埔寨时，他们没有自己保密的无线电频道，所以当这些轰炸机离开关
岛时，越共就知道它们要轰炸哪里，结果这些空袭毫无用处。
我在五角大楼的3 年中，并没有了解所有这些问题，但我充分认识到，
必须进行重大的改革。我也懂得了艾森豪威尔总统告别演说中的含义，当时
他告诫人们注意“军工大企业”的危险性。军界拥有了过多的政治权力。当
他在位时，他未能进行改革来削弱这样的权力。我离开副部长的岗位后，在
国防部的一些委员会任过职，最后一个职务是里根总统任期内的防务管理委
员会主席，我们同参议员戈德华特和尼科尔斯密切合作，使参谋长联席会议
主席成为军界唯一的向总统就国家安全问题提供咨询意见的人。
我认为——许多军事分析家也同意我的观点——我们之所以能够在海湾
战争中大获全胜，这要直接归因于从布什总统到科林·鲍威尔主席，再到施
瓦茨科夫将军和他手下的司令官有一条明确的指挥链条。
在我去华盛顿就职以前，甚至那些鼓励我去的人都提醒我说，我在商界
的生涯可能使我不大能适应令人失望的政府官僚体制。他们是对的。当时我
曾说过这样的话：在华盛顿的官僚机构工作，就好似走40 英尺长的钢索，要
从钢索的这一端走到另一端去干你要做的事！
我在华盛顿工作的年代里，我家庭的日子也不好过。在头几周中，露西
尔的体重减少了16 磅。当时她说，“每天早上我听无线电广播，关于你，人
们总是说些难听的话，这使我吃不下早点。中午，我又听，说的话更难听了，
午饭难以下咽。等到你下班回家，给我讲了你苦熬的一天，晚饭我又吃不下
了。我什么时候才能吃点东西呀？”
过了一些时候，她干脆不再听广播了。
我在华盛顿干了3 年，终于在1971 年底递交了辞职书，重返加利福尼亚。
在那些年代里，惠普公司的股票价值升值，我估计我已经失去了大约2000
万美元。
此后一些年中，我继续在一些同防务有关的机构里担任职务，往往获得
良好的效果。我很高兴我们把一些健全的管理原则应用于国防部，并且获得
成功。今天回顾起来，我觉得，梅尔·莱尔德的班子促使美国的军事能力发
生了积极的变化。但是，把民间的管理标准应用于军方，肯定是有限度的。
军事人员是在极其严格的行为准则下工作的。他们知道，选择军事职业，就
意味着把自己的生命交给国家。他们在战场上是要负责任的，如果失败，那
就可能意味着，不仅是输了这场战斗，而且是输了这场战争，甚至要失去他
们的国家。对他们的奖赏就是承认他们光荣地完成了自己的任务。如果他们
失败，他们就要被解除军职，另行安排工作。
重返“惠普”
我回到加利福尼亚后，重新担任了惠普公司董事长的职务。比尔·休利
特继续担任首席执行官。自从我去华盛顿工作后，他一直担任此职。我还同
意在加利福尼亚担任尼克松总统竞选连任活动的负责人。在我从华盛顿返回
加州后的那一年，这项工作占去了我的很多时间。
多年来，惠普人不仅在社区组织和政府机关担任职务，而且也在产业协
会和其他专业协会担任职务。前面我叙述了在1943 年建立西海岸电子生产厂
家协会的情况。它的产生主要是由于我们的失望情绪。因为西海岸公司从华
盛顿得到的第二次世界大战军工订单只占很小一部分。当然还有其他一些问
题需要解决。当战争结束时，西海岸电子生产厂家协会继续发展壮大，成为
这个行业越来越有力的代言人。
比尔·休利特和我，自那时以来实际上还有惠普公司的所有负责人，都
在不同的时间卷入了这个集团的上层活动。现在它已成为一个全国性组织，
改名为“美国电子工业协会”。建立美国电子工业协会和类似的组织是必要
的，电子和计算机行业的重要特点决定了这一点：这个行业是由数以千计的
中小公司组成的，其中大多数公司太小了，很难让人家听到它们的声音或考
虑它们的意见。它们必须联合起来，来解决它们共同的问题和难题，在重要
问题上形成本行业的观点和立场，协助政府处理好同这个行业的关系。
慈善活动
良好的集体公民有责任向我们社会中的值得帮助的贫穷组织给予一定程
度的经济支持。公司的慈善活动虽然很广泛，但只是近来才发展起来。在1950
年以前，并没有明确地确定，工商企业有责任提供慈善捐赠。大约在1950
年，一些开明的工商界领袖开始向大学和其他私人机构作出慈善捐赠。有人
向最高法院提出法律诉讼，对这种捐赠提出异议。1953 年，法院裁决，谋利
的公司有责任作出慈善捐赠，这种捐赠会促进公司及其股东的全面利益。美
国法律也作了修改，允许公司把捐款从税额中扣除，扣除额以税前利润的5
％为限。自那时以来，美国公司的捐款额大幅度增加，现在每年超过60 亿美
元。
惠普公司是最慷慨的公司之一，它在1994 年捐赠的款项和设备达6700
万美元。捐赠大部分是由职工自愿人员委员会掌握的。有些设备的捐赠包括
配套产品。销售和支持组织的职工自愿人员起了重要作用，他们保证了设备
的安装和恰当的操作，以满足受援单位的需要。设备是按照具体的、明确的
需要捐赠的。
“慈善”一词源于希腊语，意思是“热爱人类的人”。个人致力社会福
利，自古已然。我已故的妻子和我于1964 年建立了一项慈善基金，威廉和弗
洛拉·休利特基金也于1966 年建立，它们同惠普公司的慈善活动没有关系。
工商企业作为集体以及通过其职工的个人努力，可以用许多办法，对自
己的社区及其生活的大社会做出重要贡献。使我们的社会变得更加美好，这
不是少数人的事，而是大家共同承担的责任。附录一惠普公司历史大事
记
1938 年
·戴夫和露西尔·帕卡德搬到加利福尼亚州帕洛阿尔托的艾迪生路367
号的住宅；比尔·休利特在这座住宅的后面租了一间小屋。比尔和戴夫以538
美元在汽车房利用业余时间开始创业。
1939 年
·1939 年1 月1 日创办合伙企业；似掷硬币的办法确定了公司的名称。
1940 年
·从汽车房搬到与廷克·贝尔的组装车间毗连的一幢租用的建筑物内，
它位于帕洛阿尔托的帕奇米尔路和埃尔卡米诺里尔拐角处。
·销售额：34000 美元；职工：3 人；产品：8 种。
1942 年
·在帕洛阿尔托的帕奇米尔路395 号建造了惠普公司自己拥有的第一座
建筑物（雷德伍德大厦）。
1947 年
·1947 年8 月18 日建立了股份有限公司。
·销售额：679000 美元；职工：111 人。
1951 年
·销售额：550 万美元；职工：215 人。
1957 年
·1957年11月6日股票首次上市。
·写成惠普公司宗旨。
·惠普公司在帕洛阿尔托的斯但福工业园内建造的第一座建筑物内开始
生产。
1958年
·惠普公司首次兼并加利福尼亚州帕萨迪纳的F. -L. 莫斯利公司——
高级图形记录器的生产厂家。
·销售额：3000万美元；职工：1778人；产品：373种。
1959年
·打入海外市场，在瑞士日内瓦建立营销组织，在西德的伯布林根建立
第一个帕洛阿尔托以外的制造厂。
1960年
·在科罗拉多州洛夫兰建厂，这是在美国境内建立的第一个帕洛阿尔托
以外的制造厂。
1961年
·进入医药界，收购了马萨诸塞州沃尔瑟姆的桑伯恩公司。
·惠普股票在纽约股票交易所和太平洋股票交易所上市。
1962年
·惠普公司首次上了《幸福》杂志的美国500家最大工业公司名单，排
列名次：第460。
1963年
·首次建立合资企业（同日本横河电气公司）：日本东京横河——惠普
公司。
1964年
·25周年纪念。
·戴夫·帕卡德当选为董事长，比尔·休利特当选为总裁。
1965年
·惠普公司进入分析仪器领域，收购了宾夕法尼亚州阿冯代尔的F＆M
科学公司。
·销售额：1.65 亿美元；职工：9000 人。
1966 年
·惠普实验室建立，它是公司的中央研究机构，也是世界上电子工业的
主要研究中心之一。
1969 年
·戴夫·帕卡德被任命为美国国防部副部长（任期从1969 年至1971 年）。
1970 年
·销售额：3.65 亿美元；职工：16000 人。
1977 年
·约翰·扬被提名为惠普公司总裁（1978 年被任命为首席执行官）。
1980 年
·销售额：30 亿美元；职工：57000 人。
1985 年
·惠普实验室在英国的布里斯托尔建立研究机构。
·销售额：65 亿美元；职工：85000 人。
1987 年
·比尔·休利特从董事会副董事长的岗位上退休。沃尔特·休利特（比
尔之子）和戴维·伍德利·帕卡德（戴夫之子）当选为董事。
1988 年
·定单金额第一次超过100 亿美元。
·惠普公司股票在东京股票交易所上市，这是第一次在美国境外上市。
·惠普公司在《幸福》杂志500 家大公司名单上居于前50 名之列：第
