第二草当代关于经理职务的各种观点 、31
仅是由于对之没有了解。换句话说，事实上经理可能在他们的工 作中应用更高程度的程序表"~"一种解释问题的程序表，一种寻 求各种备择方案的程序表，一种作出各种选择的程序表。①这种 令人兴奋的可能性曾导致某些管理研究人员考虑将经理的工作编 制程序的可能性一即把它系统地描述成为一套程序表。
到目前为止，对复杂的决策过程编制程序的有趣研究都同设 计好的或简化的决策有关，如下棋或证明几何定理时所作的决策。 〔西蒙，1965，以及纽厄尔（"^^)和西蒙，1972〕但也有少数人 试图用程序表本身来描述经理的工作。这将在第六章中予以讨论。
概括来讲，卡内基学派的理论家把经理描述成对别人的工 作加以程序化的非程序性的决策者。他们还提出了一种有趣的意 见，即经理的工作初看起来虽然是完全无结构的，但事实上可能 是可予精确描述的，即可加以程序化的。
这个学派中一位新增加的很有趣的人物是耶鲁大学的经济学 家查尔斯'林德勃洛姆（〔！！^!^ ！晶出血）。他提出了把经理作
为决策者的观点，这种观点可以作为卡内基集团的观点的补充。林 德勃洛姆在一系列的著作中0959， 1965,1968，以及布雷布鲁克和 林德勃洛姆，1963〉把公共事业的经理所用的政策制定系统叫做 "不连贯的渐进主义"(在他的笫一篇论文中，更简单地叫做"对 付的科学"）。林德勃洛姆以与卡内基集团相同的方式迸行辩论， 以对经济学家的理性的或"概要的"方法的攻击作为开始。林德勃 洛姆认为那种方法是失败的，因为它并没有认识到：人们对付复 杂问题的无能为力，通常缺乏必要的信息，分折所需的费用过高， 难于选择恰当的时机，以及难于表述现实的目标。
①这符咅于^荣对决策行为的三分法一拽粜僧报^活动，"在环欤中搜集需3？ 进行决策的条件",设计!5动，"提出、制定和分折各种可能的行动^线"，以及 选&活动，"从可行的各种行动路线中选定某一种特別的行动路线"。（西^，
32 经理工作的性质
林德勃洛姆所描述的经理以一种补救的方式行事，与其说是 趋向目标，不如说是躲避祸害。所考虑的只是边际的备择方案—— 那些在未来不会引起变化的方案，而很少对各种后杲进行调查研 究。目标具有灵活性,经常予以修订以适应于可用的手段。最重 要的是经理以一种系列的或有步骤的方式行事，渐进地进行变革， 对变革后果的反馈作出解释，然后再作出另一项变革，如此等等。 林德勃络姆认为，"政策制定一般是一种永不结束的连续步骤的过 程，在这个过程中，可以一点一点地啃而不用大口地吞食。"0968： 25：！林德勃洛姆有关经理的观点同前面提到的经济学家的观点形
成尖锐的对比：
人必^有魔鬼似的创造性才能对付他所面对的堆积如山 的困难，他的分析方法不能限制在有条不紊的学者式的程序 上.逐渐的、补救式的渐进主义者或只求满足者看起来可能 不象是一个英雄人物，但他是一个精明的、机智的解决问题 者，他勇敢而明智地同一个他知道对他来讲是过于巨大的世 界在进衧榑斗.〖林德勃洛姆，^^^？?)
林德勃洛姆的观点虽然还没有被系统的调查材料所证实，却 是引人深思和重要的，当人们考虑到经济学家有关理性人的观点 曾长期流行时，这点就显得更加重要了。许多技术工作者〈如运筹 学家、长期从事计划工作的人）在脑子中固定不变的观点是把经 理看成是一个理性的使利润最大化的人。显然这必须予以改变，而 认为经理在"对付"的观点显然必须同经理是企业家的观点相结 合，以便提供出一幅现实的决策的图景。
领导者效率学派
上面讲的两个学派把注意力集中于决策而不考虑其他的各种 经理活动，而下面讲的三个学派则把注意力集中于领导方式而不 考虑决策及其他活动。
第二窣当代关于^理职务的各种观点 33
有关领导方式的研究就是对人际行为、特别是领导者和被领 导者之间狞为的研究。"领导方式是一个有关相互关系的槪念，它 包含两个方面:施加影响者和受影响者。没有追隨者也就没有领导 者。"〔卡茨（^"和卡恩（&& 1110，1966：301〕领导者效率学派的
研究人员——其中许多人是社会心理学家一所集中注意研究的 是担任管理职务的人，而不是管理的职务。他们试图发现，哪些 个性特点或管理风格能使一位经理得到高效率的工作成绩。
的特殊品质或各种品质的组合。整个讲来，这些研究者没有取得 什么成就一并没有发现若干品质之问的明显的相关关系，即使 有所发现，那些品质是如此的一般化(设身处地、自信心、以致 无助于预猁经理的工作成绩。
到了六十年代，另一批著作家一让我们把他们叫作"人道 主义者"一集中注意于管理方式，批评专权的、以工作为中心的 管理方式而主张参与式的、以人为中心的管理方式。近来，实验社 会心理学家主张领导者效率的情境理论或权变理论。他们^为， 没有哪一种管理方式始终是最好的；某一种特殊的领导方式一 专权式或参与式一的效率取决于许多情境因素，包括该组织的 报酬结构，经理职位的权力.他所主管的工作的性质，他的组织 中的气氛，以及他本人的技能、个性和期望。①
概括来说，领导者效率学派在能导致领导者取得成功的各种 因素的研究方面还仅只是开始。受到特别注意的是两种基本的领 导方式一专权式和参与式一而对领导者人际行为理解的缺
0塞西尔，吉布《0^:11 01 ！)"(化^)在他发表于《社会0珏学子册》的论文里，全 面地考察了有关领导方式、特别是领导者效率^各种理冇关人道主义者 观点的典型例于见^格苗戈（皿！：^化^门^③^和利克衧^"！：0 ^3")的
著作1冇关权变理论的阵述见菲^勒0^111010 0966〉和坎贝尔（^！!!!^^)
等人（化"）的齐作。
^4 经理工作的件质
乏，使这一学派未能取得较快的进展。
領导者权力学蒎
这个有关领导方式的学派与刚才讨论过的那一学派有所不 同，它关心的是领导者的权力和影响一领导者进行操纵的权力。 这个学派的著作家问道：领导者对他的环境能控制到什么程度？为 了找出答案，他们研究领导者运用权力以便从下属和同级的人那 里获得所期望的反响的能力。某些研究集中注意于领导者的职位 和判断力；另一些研究则集中注意于具体的个人以及他们如何运 用这个判断力。
梅尔维尔^多尔顿（！^&^ 0^0^在他有名的有关中层 经理的硏究中用的是前一种方法。作为一个社会学家，他以一个 参与者和观察者的身份生活于组织之中，搜集他的资料。他的最 重要的结沦是，宫僚制度中的非正式社会力量趋向于支配个人的 行动。
大组织中或动态社会中的个人，正好象不会事先考虑的 动物一样，也是一种没有防御力的生物.他为了自身安全而 盘算着，并对^围着他的看不见的威胁进行欺骗.（多尔顿，
在另一项有名的研究中，政治科学家理查德^诺伊施塔德 (^^^^ "^！ 1)1960年分析了美国的总统职位和担任过这一 职位的三位人物,并得出了有些不同的结论。他的书被恰当地取名 为《总统权力：領导的策略》。该书揭示了运用权力所需要的非正 式的计谋和机智。但诺伊施塔德明确指出，总统的有效率的权力 大部分取决于这个人的风格和他如何担任他的职务。
此外还有一些有关领导者权力的有趣的一般理论。其中大多 数由达尔文'卡特赖特（！^—;!!(：訂^ 1*^110于;1965年在《组织手
册》的题为《影晌、领导和控制》一文中予以考察。他的考瘵集中于
第二^ 3代关于经现职务的各种观点 35
一个人（^^)影响另一个人（？）的手段。这个考察是长而困难的，到 处点缀着^率、谇暉、与力、零,、饽，』和^号这些术语。在许多 地方重复^二个±"是^^力^形-式^^类。，；特赖特引述的弗伦
竒（？"！！^)和雷文（^！!）的五个部分的方案似乎是最全面的，
舉，次是以？对0有能力付给报琍的信念为依据的。 业4！^？是以7对0有能力惩罚的信念为侬楣的。 牟+ +是以？对〇的自居作用为依^的，弗伦奇和雷文所 讲的『血^用就是^把自己看成与0是一体的那种感觉，或
这样一种自居的愿望."
竽考々产生自？认为0有枳钐响？而？有义务接受其影响 的那^^^价值观念.在正式蛆织中，法定力通常依附于某一 取务，而担任该职务的人则有权对某一特定颔^的人或特定
范围的活动施加影响。
，亭々是以？认为0具有某种专门知识或专长的信念为
侬据^^ (卡特赖特，1955:28—30〕
显然，要了解领导者的工作，就必须研究他的权力的来源以 及他能对自己的职务进行控制的程度。在有关领导的某些文献中， 区别了领导者由其追随者选举出来的非正式的领导(如在街头的 团伙中）以及领导者由上级指定的正式领导或"首领地位"〈如在绝 大多数企业组织中〉。非正式的领导者能够依靠影响力，而经理则 必须基本上依靠他所拥有的法定力、报酬力及强制力（如提升、 增加工资，解雇等方面的权力〉。
领导者行为学派
有些著作家和研究者通过对经理行为的研究分析了经理职务 的实际内容。他们虽然在此被置于"领导者行为学派"的名称之下， 但他们的著作只是在对于一个共同问题的关心上是相同的。他们 所用的方法大不相同；他们并没有互相以对方的著作为依据;而最
36 经理工作的性质
重要的是，他们在研究中并没有一个中心的主题或共同思路。所 以，人们必须对他们一个一个地进行研究，并从中汲取似乎有用 的东西。
对某些较为有趣的研究作一简略考察就能使读者了解到这一 学派的文献的风格。
乔治，霍曼斯（。⑤！^ 901^& 115)1950年在他对领导者行 为的分析中发展了威廉，卩，怀特（百？，界！！^6)对一个
街头困伙的研究所得出的许多有趣结论。例如，他发现，领导者 是他那团体中得到信息最多的人;而且，即使在街头团伙中，也出 现一种领导者权咸的等级制度^在第三章和第四章中有关经理职 务的分析，引用了霍曼斯以最非正式领导情境的研究为依据的许 多结论和许多以正式经理的研究为依据的结论，而这两者是显著 地相似的。
霍竒森（！^ & 5010、莱文森"^；!!"!!；)和扎莱茨尼克（？^、
^〗101965年分析了一家医院负责高层管理的三人小组，并得出
了一些有关小组成员按工作和感情方面分担工作的有趣结论。他 们的著作为第五章中所讲的经理职务变化的理论提供了基础。施
蒂格利茨6》969年对美国和外国企业中的280位总经理 作了提问，并得出了一个使人十分自然地想起？050(201^8的包 含八个部分的经理职务的描述。例如，他谈到了象政策制定，综
合目标和计划的制定等事项。威克斯特洛姆(^^"^ ！11)^1967
年在两项有关车间主任的研究中描述了车间主任权威的侵蚀及扭 转这一趋势的措施，而沃克（百"11^0、格斯特（^！^")和特纳 〔丁訂！!^)"^^年则深入研究车间主任工作的一些特别的方面（应 付紧急情况、用人等、
俄亥俄州立大学关于领导方式的研究是迄今为止所进行的经 理行为的试验中最雄心勃勃的。这些研究横跨三十个年头，包括 了对工商业、军队、工会以及其他许多领域中的大量经理人员的
第二章当代关于经现职务的各种观点 37
调查。全都应用了类似的方法一一经理们收到各种提问表，要他 们从自己的职务出发对大量的陈述作出评价。运用统计技术把各 种答案分成能对领导者行为的各个不同方面进行描述的各种类 型。他们在这些研究中花费了大量劳动，但他们所得出的结果 却对经理的工作的描述没有什么大的用处。他们所得出的那些类
型很少超出？051)0088的范围。这也许首先反映了提出问题的 方法,它也许还反映了这一事实，即研究者所研究的是经理对于 他们职务的亭零，而不是职务+考。
在我们^^导者行为学派^#察中最后的一项是伦纳德^塞 尔斯（乙!!^^ 537^0于1964年的研究。塞尔斯在一个组织中
生活了一段时间，把所有似乎有趣的事物都记载了下来，"而并没 有打箅作科学试验"（第？"页）。他以后对于下层和中层经理的行
为的描述肯定是在考察过的有关经理工作的陈述中最重要的。塞 尔斯把经理描述为监听者、领导者和外部工作流程的参加者。这 项分析中最有趣的主题也许是"动态平衡"的概念。塞尔斯宣称， 经理必须对各种压力作出反应并实行短期的调节或长期的变革， 在稳定性和变动性之间迸行平街以便达到一种"动态类型的稳定 性"。0964： ：！")我们将在第四章讨论经理的各种角色时一再地回
頋到塞尔斯的研究。
这些研究中的每一项（把俄亥俄州立大学集团作为一个整体） 在其研究方向和得出的结论上都是不同的。尽管如此，其中某些 研究所得出的结论，如果从经理的各种角色的框架来考察，则表 明了经理职务内容的许多基本特点。描述经理的工作角色的第四 章就引用了这些结论。
工作活动学泯
有关经理职务研究的最后这个学派站在古典学派的另一极 端。这个学派应用的是归纳的研究方法。他们对经理的工作活动
33
经理工作的性质
进行系统的分析；得出的结论必须有调査研究的资料予以支持。此 外，与领导者行为学派不同，这些研究是相互紧密结合的。其所 用的研究方法大致相似。在绝大多数情况下，他们显然试图把前 人研究的成果纳入新结论之中。
较重要的一批研究是用"日记法"来进行的。经理们在事先分 成栏目的本子上记下自己每一项活动的各个不同的方面(持续时 间、地点、参加者、特别重要的研究有两项一萨纳，卡尔森对 九位常务董事的研究，它为所有以后的研究建立了模式；以及罗
斯玛丽，斯图尔特对英国的160名髙级和中级经理所作的研究，它 肯定是包括范围最广而最有用的一项日记研究。图1是卡尔森的 日记记录形式的一个样本。
另一批研究应用两种观察技术一活动取样，研究者在任意 的时间间隔下记录经理的活动；以及有结构地观察，由研究者而 不是由经理来记载日记本的资料（也许还有其他资料〉。观察研究 所得出的结论基本上与日记法得出的相同。
表1列入了许多已发表的日记研究和观察研究。全部共有十 项日记研究和四项观察研究。①所研究的各种不同的经理至少有 579位，主要是工商业组织中的，但包括等级制度中的所有各个阶 层的经理。所研究的时期从一天到一个月。
我们在讨论工作活动研究的结果时，必须在经理工作的^亭 〈在上一节中提到的）和，卓之间作一个基本的区别。一位研^义 员在研究经理的职务时,'奇能希望了解这样一些事情：经理在哪 里工作，同哪些人一起做这些工作，工作了多长时间，使用一些 什么手段(如电话〉。这样一些问题的答案提供了经理工作的特点。 或者，这位研究人员可能希望了解经理在他们的工作中做了些什
①沃德纽斯（^^^"！；"亍1958年也对许多斯堪的纳维亚的研究（通过观察、\4 记和活动取样）作了考察，但未以英文出版。
第二窣当代关于经理职务的各种观点
39
！ 3/11 49 电巧 5^^： 10^5-11^05
(在自2办^《以外的〉
人员I
打进
打出
制迪部主任 工厂经理八 工厂经理13 组织筇主任
审计师 会计师
销^邡主^(^典） 部主任《出口）
广吿部主任 人事部主任
助手 秘书
八國―
"务，&铮
令计
采^
生产
产品斫究
雜
人事
公共关系 坦织，计划
私人
8， ^^的\3。
发展
当前作业
活动^野圍考
获得信息 把13息系^化 作决定
批准或&改别人的&定
发指示
提建议，觯释 视察，考察 执行
个人逬修
。处理^问题
政^ 应II！
^1 卡尔森为@商的应用而设计的3记记录形式 资料来3，卡-尔森，1951 146
^1
经理工作活动的18査研究
1报 追 使 甩
研 究 者 1年 代 方 法 研究对象
研究别 问（天）
特^关心的内容
^尔森《031 "！站！!）
伯恿斯（！？化！
伯恩斯【01
科普免（^^化^)
杜宾(脑！！），断1^(5^0 布鲁尔^化^!") ， ^^林^(丁0沱11"-"苡）
霍恩（？^^化），物^顿（[！^"") 托马森（！1!^!!!"。!!）
^勒(！^")，麟"一"，圮
南鲍姆(^^^^^！^)
断图尔待〔51 ^
凯,,
兰玆伯格仏31^511
格斯特（(^"^，贾辛斯棊？』"〗!^")
1951
日记
1954 3记
1957 0记
口记
1964 口 6
1964 日记
1965 3记
1966—67 日记
1 &&& 1 0记
1967 日记
活动取样
1957 观察
29 & 2 观察
1956 | 观察
9位高^经理《常务董 事）
4位中^经理 76位]?51^和中^经理 58位贞^和中3经理 8位髙层和中层经理 6位^^^理
66位中^经理
各种^理的结构
105位中;3和下)^经通
150位^层和中。经理 "々车间主仟（分部经理) 24位车间主任 3位中^泣理 56位车问主汪
21 &
103
在常务董事^工作中探求共^ 的行为模式(特别是^息交流） 一个邡门集闭中经理之间的关系 15200 |经理如何使用也们的时间 290(0 |总II理和部门首脑工作的比较 80 ^理如何使甩他们的时简 105 决豫行力
330@ ！经理如何使用他们的吋间
未报逍！"息交流中心
52 & ；经理对相互冇彩^的亊件的反 |应
3200③：经理职务的变化
^②；分邡经理如何使用他们的时^ ^ ！车间主任的效率 6 |攆向关系 5 & 车间主任如何使甩他们的时间
①估计伯恩斯只是报道每^研究了3、四^五^ @假定每一工作周平均为五日，
笫二章当代关亍经现职务的各种^点 41
么一即他们从事了一些什么活动，以及为什么从事这样一些活 动。对这样一些问题的答案描绘出经理工作的内容。对经理工作 内容和意图的归类就形成了经理的各种^，或,牟的陈述。例如， 第一类分析会告诉我们一位经理在某二油中士^ 了很长时间， 而第二类分析则显示出他之所以工作了很长时间，是由于他深深 地卷入了劳资的谈判。
作了这种区分就可以从一开始就看清楚，对经理职务的工作 活动进行研究，能为经理工作的特点提供出许多重要的结论，但 几乎不能为经理工作的内容提供出什么东西。
有些研究人员，其中包括萨纳，卡尔森，曾经试图搜集有关 经理职务内容的资料。他们的日记本包括一些栏目，经理可分类 记载他们的活动，如"获得信息"和"调节"。伹是，他们所得出的 结果是如此的贫乏，以致当罗斯玛丽，斯图尔特在六十年代中期 从事她那广泛的日记研究时，直截了当地避免记录职务内容。她
如果一个人挠出一些毫不含糊的问题，如"他正在哪里工 作？""他是一个人还是同别人在一起？"以及"他同谁在一起？"
……回答这些问题是没有卄么困难的.这类调查告诉人1.1，经 理是怎袢使用他的工作3，但没有怎么讲到他的工作内容， 而后者才是经理所^事情中最令人感兴趣的部分，那些试图 对工作内容进行描述的人，常常从古典的管理职能来思考， 如计划和組织，或者从提供信悤或作决策这类活动来思考， 对这种描述的反对意见是，这类活动不可能那样明确地予以 说明，以致不同的经理在记录同样的工作时，必然会用同样 的方法来分类，即使对子生产或销售这样明显的工作划分， 憎况也是如此.它可能是两者'的混合状态，或者说，从一种 观点来看是生产，而从另一种观点来看则是销售。（巧^^丄） 困难的产生似乎是由于日记法的本身。日记法要求从事记载
12
经理工作的性I？
的经理使用一种事先分栏的日记本，以便他们可以迅速地记载每 项活动（见图1 、因此，在设计这种格式时，人们必须有一些明 确的栏目以便经理核对。正如伯恩斯指出的，
用这样一种简化的3记表格就意味着每—表輅中所包含 的信患量是极为有限的：它相当于使用少于五十个动词和名 词的一种语言来描述一个人的行为……，（^5"46) 所以，研究人员必须对经理做些什么有所了解才能设计出这 种格式。对于象"工作场所"这样一个栏目、人们只要登记一下： 自己的办公室，助手的办公室，工厂、公司以外等。但是，对亍经 理的活动的内容，能够用些什么话来描述呢？事实上，管理文献 中除了用？05003X8这样的含糊语言以外，没有什么地方对工
作内容进行过分类。对工作活动的研究人员提出的挑战是，要找 出一种日记形式的语言，即拟定出一种表示经理活动内容的有用 的陈述。用霍奇森、莱文森和扎尔茨尼克《他们在讨论提问表方 法时用了同样的论据）的话来说就是：
为了制定提问表，我们必须了解我们正在研究的情境的
特点.为了找出这些特点，几乎用了一年的现场调査时间.而
到了那个时侯，我们巳经获得了这样多的赉料，以致于提问
表巳没有什么价值了……，0965480
我自3有关五位总经理的研究〔明茨伯格，】968〗也属于工作 活动学派，但是，由于我的主要目的是描述经理的工作内容，而 且由于日记研究未能做到这一点，我采用了一种不同的方法。这项 研究应用的是有结构的观察法，但同以前的观察法有一个重要的 不同之点。栏目的划分是在现察的进程之中以及之后进行的。我 曾试图在观察中使用似乎恰当的语言来描述每一项现察到的事件 (以及其他特点，如地点,参加者，持续时间）的"意图"。正式的 分类是在稍迟一些的时候才进行的，那时全部资料已收集到，而 且有时间来仔细地做这项工作了。这种方法保有日记法的基本优
第二章当代关于^理职务的各种观点
43
点~系统地记载现场资料一但又有用归纳方式对工作内容进 行分类的灵活性。其结果是，这项研究得出了有关经理工作内容 的新的描述，同时又得到了一些有关工作特点的结论，它们补充 了以前工作活动研究的发现。
第三章将详细地介绍有关经理特点的发现。我们在此只措出， 工作活动的研究表明，在所有各级的经理（从总经理到车间主任） 之间都存在着某些显著的类似之点。例如，实际上所有的研究都 强调面对面信息交流的重要性；它们还指出在经理职务中信息横 向传递的髙度发生率。卡尔森《1^1〗指出了总经理阶层在琐碎性 和中断性方面的特点，而格斯特(：】^^ — "^^)则指出了车间主任 阶层在这一方面的特点。研究不同经理阶层的格斯特和斯图尔特 都强调了经理工作中的多样性和缺乏重复性；对等级制度的两墒 进行研究的格斯特和卡尔森都指出了工作歩调忙乱的现象。无疑， 某些经理并不符合这些模式。但是，如果研究者把他们的结论局 限于没有例外的情况，那就很锥有什么社会科学理论了。
在经理工作的差异方面，我们也有例证。托马森（了 "應"!!）
(""—"^？)指出了存在着信息的专业化中心。卡尔森有关总经 理阶层工作时间较长的发现同霍恩（^^『！^)和'勒普顿（^"^(^) 1965年对中等阶层经理的发现形成了对比。而伯恩斯1967年则指 出，阶层较髙的经理一般比阶层较低的经理专业化程度更低。
在管理文献中曾经讨论过，不同的经理职务，到底是以它们 的基本类似之处为特点，还是以它们的差异为特点。①基本的答
案肯定是，在所有的经理职务中存在着某些基本的共同之点，但 也存在着一些区别每一类型的经理职务的独特之点。我们必须首 先找出这些共同之点并描述经理的基本职务,然后我们才能够理
0、 坎^尔^人（"〕和尼菜与菲德8)0^8〉讨&了这个问题，"他们所得^ 论^^ &见第五穿开头的一节，
44
经理工作^性质
解其差异之点。幸运的是，工作活动的研究提供了大量的确实资 料，有助于找出经理工作特点中的重要的共同之点和差异之点。
经理工作的四个方面
我们考察了有关经理职务的思想的八个学派。它们包含着各 种不同的态度和研究方法，它们也得出了各种不同的结论。其中绝 大多数在经理的职务方面告诉我们的很少。但是如果把它们作为 ―个集团来看，我们可以着手拼凑出某些合理的描述。以下四章 是本书的主体部分。它们把已发表文献中的例证同我自己的研究 中得出的例证结合起来而从四个方面来描述经理的职务。
以下两牵将讨论经理的基本职务。第三章集中讨论经理职务 的特点，并从工作活动研究中引用其发现。其结果是提出了对所 有的经理职务具有共同性的六组重要的工拃特点。
第四牵用经理的十种基本角色来描述经理职务的内容。这个 框架是从我自已对五位总经理工作的研究中产生的，但它也得到 了对不同类型经理的行为所作的许多调査研究的例证的支持。它 特别从经理工作的两个决策学派和三个领导方式学派的发现中引 用了资料。
第五章转而注意于经理工作中的变化，应用共同的角色和特 点作为调查研究其差异性的基础。提出了一种权变理论。按照这 种权变理论，经理工作的变化是由于经理职务的环境，经理职务 本身（它在组织中的等级和职能〕，担任职务的人员，以及当时的情 境而引起的。第五章提出了有关经理职务差异的陈述。它是以几 乎所有能发现的有关经理工作的调查研究为依据的。
第六章论述为经理职务编制程序这个有趣的问题。这个问题 是在决策学派的著作中提出来的。它详细地讨论了编制程序的概 念，然后初步地描述了经理显然在应用的某些程序。第六章还在 某种程度上论述了管琿科学家的作用及他能影响经理的效率的那
第二章当代关于经理职务的各种观点
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些领域。
最后一章对这个理论的四个部分一特点、角色、变化以及 程序一作一个综合的回顾。它以有关我们的发现对经理、教师， 管理科学家和研究人员的含义的评价作为本书的结束。
第三章经理工作的某些 显著特点
我不要这个活做得多么好一
我只要它在星期二就做了！
当代谪语
在本章中我们将把注意力集中于经理工作的几组特点，以作
为走向综合描述的第一-歩。我们将考查下列六组特点;《1 〉经 理的工作量及其进度"2 〉经理活动中的典型；匸3 〉经理工作中行 动与思考的关系；〈4 〉经理所使用的不同手段^ 5 〉经理与多方面 接触的关系"6 〉经理的权利和责任之间的相互作用。
本章的结论基本上是以上一章末尾所讨论的对工作活动进行 调查研究的结果为基础的。这些研究一主要是通过直接观察和 请求经理们把他们的活动记录在日记本上的方法^~"已经产生了 许多成果。它们表明各个等绂的经理的活动都具有显著的相似性。 我已向车间主任，中级和髙级经理以及总经理等进行过工作活动 研究。对于某些解说性的以及轶事性的材料，我利用了自己对五 个中型至大型组织的总经理所做的研究。
请读者们注意，组织这个词系指在经理正式和直接领导下的 单位。因此"经理"及其"组织"可以指"总经理"及其"公司"、"主管 人"及其"分支机构"或"车间主任"及其"车间"。事实上，经理的组 织可以是一个较大组织的下属单位（例如一家公司的部、而"局外 人"可以是较大组织的其他成员，他们与被研究的经理井无直线^ 系。
第三窣经理工作的某些显著特点 47
大量的工作，始终不懈的步调
经理的工作有多么艰苦？对总经理所进行的研究表明，他们 几乎连续不断地考虑工作。在《经理的工作有多么艰苦？》一书里， 怀特（贾117化）指出，他所访问的总经理们声称，他们每周的五个工
作日有四个晚上在工作。其中，一个晚上在办公室，一个晚上在 款待宾客；还有"两个晚上的确是回家了，但与其说是回到庇护所
还不如说是去到一个分支机构"0954： 109〉。卡尔森0^150(0论
述了这种步调所造成的影响：
对于总经理们，这种过分的工作负担带来许多不愉^的 结果，这意味着他们与家庭呆在一起或者探望自己的朋友的 时间受到严重限制，并且还需要搭乘夜间列车，晚问与周末 往往不能在家中度过.在某些情况下，它还会造成某种智力 隔商……他们几乎没有时间阅读技术及经济文献以外的刊 物，也没有时间去剧院或音乐会.（"^^丁^) 值得注意的是，对中层和基层经理进行的研究并未发现他们
在工作上花费很长的时间〔例如，见霍恩（^^『！^)和勒普顿 (乙叩^!!)，：^"〕。但是，这些研究表明，经理们感到他们在办公 时间内必须做的工作量是巨大的，歩调是紧张的。调查者发现，车
间主任每天要应忖237至1， 073件事，中间毫无休息时间。
显然，这些车间主任儿乎没有一点空闲时间.他们必须 迅速处理许多急迫问题.他们不得不接受頻繁的干扰，在脑 子里同时保留着许多问题，并考虑问题的轻重缓急，095^
在他们对于髙层和中层经理的研究中，杜宾（。^！！!)和靳普 雷（^^"：)评论道……工作活动的程度在一天里是相当稳定 的"（19641102)。戴维斯(！^〃"）引证他的一个学生有关现场销售 经理的职务的一句话："他的事，一件接着一件1^1957:21〕
4 &
经理工作的性质
我自已对总经理的研究表明，他们在办公时间内没有休息时 间：邮件（平均每天36件）、电话（平均每天5次）、会晤（平均每天8
次）占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时 间。他们几乎没有一次真正的休息。咖啡是在会晤时间内喝的，午 餐时间几乎总是奉献给芷式或非正式会晤。好不容易获得一点空 闲时间，无时不在的下级马上就来侵占。如果这些经理想缓和一 下紧张的步调，他们有两种办法一视察工作以及通常在安排的 会晤幵始之前做一些轻松的讨论。然而，这些并非正常安排的休 息，而且它们很少能与正在讨论的问题一一机构的管理工作一 毫无关系。
1^1此，管理一个机抅的工作可以说是艰巨的。-天里要做的 工作量或者经理选定要做的工作量是繁茧的，歩调也是紧张的。下 班以后，总经理(：也许还有许多其他的经理)似乎既不能摆脱承认 他的权力和身分的环境，也不能摆脱他自己的思虑。这个头脑巳 经受过良好训练，不断搜索新的情拫。
为什么经理接受这禅的工作量和歩调呢？一个主要理由是这 个职务本身固有的广泛性。经理要为机构的成功负赍，而实际上并 无明确的里程标可以说明他能停下来并说，"我的工作已经完成。" 工程师能于某天完成他设计的一个铸件，律师的案子总有一天会 胜诉或畋诉。然而，经理则必须永远前进，从来不能肯定他何时 巳经获得成功，也永远不能肯定他的机抅会在什么时候由于某些 失误而垮台。因此，经理永远是一个全抻贯注者。他从来不能自 由自在地忘掉他的工作，他也从来没有这份福气一哪怕只是暂 时的一知道他手上无事可做。不管他担任哪种经理工作，他总 带着这样一个饷人的怀疑：他也许可以贡献得更多一点。因此，他 在工作中采取永不松懈的步调。
49
工作活动具有简短性、多样性、琐碎性
社会上多数工作必然包含专业化和专一化这两种特点。机工 可以学会做一个部件然后几个星期内都做这同一部件；工程师和 程序编制员经常花费几个月的时间设计一座桥梁或一个计箅机程 序；推铕员在他们工作的一生中经常销售同类产品。然而经理则 无法指望那样的专一化。相反，他的活动具有简短性、多样性、和 琐碎性①。有一位頃查者发现，某车间主任平均每天得应付583件 事，并评论道：
非常有趣，车^主任职务的特性一中断性、多样性.不
连续性一一与多数计时工的工作截然不同，后者的工作高度
合理化，重复，不受中断，并从属于传送带稳定而无变化的节
奏，0955—1956:481 〉
在我自己所做的调研中，总经理们毎天平均有36个书面和]6 个口头联系，几乎每一个接触都涉及不同的事。图二表明口头联 系和邮件内容极大的多样性。^
一位下属来电话拫吿某个设备失火了；然后是处理邮件，有许 多邮件是无关紧要的；又一位下属中途插进来谈一件与某公共团 体有关、迫在眉睫的事情；一个将耍退休的人被引进屋来，接受-个名誉奖章；过一会又讨论对一个价值数百万美元的合同进行投 标的事；随后，经理又埋怨某部办公室的空间有所浪费。这些就 是经理在一天内所遇到的多种多样的工作。最最令人惊讶的是，重 要的工作活动之中经常穿插着小事，并无特定的典型。因此，经 理在思想上必须对于迅速而频繁地转变心境有所准备。
(！) 格斯特（（^"！！^)《1955—1950，庞^ (！^！！&！：：)^^?),卡尔森（(：^&^^
(工化^，和斯^尔待(^^^-！) 等人在他们的调查研究中^^^人化1
注意这些特性。 @ 有关这些工作项目的逐个描述，见附录(：。
^0 经理工作的性质
这个调査研究的资料被用来分析经理工作是否具有典型。然 而，只有少数例外，其他则没有明显的①。换言之，根据现有记录， 无可置疑的是：上午的工作与下午的不同，某些工作发生于一天的 特殊时间，或者说一周的某几天与其他几天就有所不同②。在某些 经理的工作中，某些月度和季度的典型是存在的，但在这个或其 他的研究中，更短期的典型并不明显。
许多经理工作的简短性也是令人十分惊讶的。在图三所显示 的我们的调研中对总经理工作按照所耗时间进行的分析，所观察 的工作有半数不到九分钟便完成了，只有十分之一的工作是花了 一小时以上的时间。事实上，经理们裉少能够或愿意在从事任何一 项活动中对任何一个问题花费很多时间。电话都很简明扼要（平均 六分钟〉，文牍工作和未经安排的会晤很少有长达半小时的《平均 时间分别为15和12分钟）。只有事先安排的会议，通常要讨论许多 问题或者一个复杂问题，才往往占据一个多小时。然而，考虑到 所讨论的问题的性质，即便是68分钟也是很不充裕的。简短性的 特点还反映在邮件的处理上。一些人对于冗长的备忘录表示厌恶， 长篇拫告和期刊大多数只是迅速地略读一下。
简短性的特点，在总经理一级是显著的。到了中层和基层则 更为突出。在车间主任这一级，格斯特（(^"^("^^―。^^)和
①例如，毎天的工作通常都是以文续工怍为^始和结束的。持续时^较长的^ 动儿乎总是继之以文^工作的。
@然而，把工怍0分成五类还是可以的八1 ^赶活9 "，通常^出差回来或日积 排得很紧的3子之后，经理就在写宇合前花费很多吋^赶办积压的邮件，1^ 复电〗^安排约会，并且非正式地接见^&他^示工作的下厲^"关键日"， 经理把能够推迟的工作尽8椎迟"便免中力3办^一件突然发生的重大事件. 《3 "^闲3、亊先玄排的会晤极少。^反地，他处理：3邮^,也许出来视察井 接见一些不菘欢"工作活动真空"的下^。（那样的一天是25个工作日里荣忙^ 的一天。鄞天，一位总经理仅有三个预定的会议，却冇"次文牍工作，17个临 时会晤和5次视察、《4》"重预定13 "。这一天里大51：分时间參加一^ ^ 先安#的会议，仅仅挤出一点时闳末处理几个童要电话和^急邮伴，（^) "正常[！"，通常的大：！邮件、来访昔和会议（預先安^和临时的〉。
第三章 ^理工作的某些显著特点
51
按照意图对来件进行的分杬 II大亊件3 ^
形势报导6^ ^ 8 。4
刊物新闻】
参考钕
昔业进^和^臬18^ 先揽生3^5《
身份&求12 X
收'^31^3 ^ 设州2 ^ 一二问^^1^1力2 ^
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'礼&性工作"V。输助的21《
^计划工作3^ ^织工0^ ^
图2 经理工作活动？』意^# ^根捃对&、经理五周工作的观察
庞德（？^^。。"？）二人都发現极度的简短性，每个问题所花费
的时间分别为48秒到2分钟。
卡尔森（^^！^！！乂 1950和斯图尔特（^&化0(1967)1&强调 经理工作中的琐碎性和中断性。罗斯玛繭，斯图尔特（！^化①&「7 5^^^1〉采用曰记法花费四周的时间研究了 160位经理。她发现 他们平均只有九次能在半小时内不受干扰。25次的眹系中有12次 被记录为"短暂联系"。卡尔森特别分析了一位总经理的工作并注 意到在进行调研的35天中，他只有12次能在办公室连续工作23分
52
经^工作的性质
40： 20
X
作化
1 ^
的0
次
数
门1
II
文牍工作
门门―I "！鬥^
1~1 鬥
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11x1
打电话
一
^均^化分钟
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^平均^ 11分沖 01x1X1 ^0^1^1~ 。-^
201
^0」0,144 03 0.6 0.7 0^ 1.0—1,1 1^-1.9^20
持续的时^I夂小时）
团3 按^持^时简（小时？^"经理工作活动的频^分析# ^锒据对总经理^周工作的现察
钟而不受干扰。"经理们所知遒的就是他们不断地被来访者或电话 所干扰以致几乎没有时间开始一项新工作或者坐下来点一枝香 烟"。0951：73—74〉
卡尔森得出这样一个结论：经理们可以轻易地延长他们工作 活动的平均延续时间。只窬要更好地利用他们的秘书，以及更多 地下放一些工作就可以把自己从干扰中解脱出来。然而，卡尔森 提出一个很重要的问题：经理们是否想意在他们的：！：作中有简短 性、多样性和琐谇性？
我所研究的五位总经理似乎鄣受到^书很圩的悸护，同时我
第3章经瑭工作^某些显普特点
5 &
们也没有理由认为这些人不善于下放一些工作。事实上，有一些 证据可以表明他们不愿意把自已从干扰中解放出来或给自己更多 的空闲时间。在很大程度上，正是总经理们自己决定他们工作活 动的延续时间。例如，他们愿意做的视察能够不受电话的干扰， 然而这种视察平均仅持续11分钟。再者，是经理，而不是另一方， 主动结束许多次的会晤和电话，而且经理们经常在会议结束之前 就离开。他们经常中断文牍工作来打电话或要求下属来一下。有 一位总经理故意把他的写字台放在室内能够看到室外长过道的地 方。门通常开着，下属不断地在他的办公室进进出出。他完全知 道，只要挪动他的写字台，关上门，或者改变一下他的秘书通常筛 选访问者的规定，他就可以轻易地减去许多这种干扰。
那么,为什么经理更喜欢在工作中具有简短性和中断性呢？当 然，在某种程度上经理容忍千扰，是因为他不隳影响新信息的流 动。再者，经理可能习惯于工作的多样化，他可能对单一的工作 很容易感到厌倦。可是这些因素似乎只能部分地解释经理的行 为。
更重要的解释可能是经理变得受到他的工作量的限制。他对 「I己的时间的机会成本产生一种敏感的正确估价——由于做一事 而不做另一事所摒绝的利益。因此，他承担许多工作，因为他知 道他对组织的价值。此外，他也知道与他职务相联系的、永远存 在的各种义务一邮件不能延误，访问者必须接待，会议窬要他 参加4换言之，不管经理在干什么，他总受到"他可能干什么以及 他应当干什么"的烦扰。
事实上，经理受到他的工作现实的鼓励而发展成为一个特殊 人物一工作负荷过重，做事直载了当，避免浪费时间，只有在 参与价值是明确的情况下他才参与，避免过分专注于任何一个问 题。无疑，昧浅性是经理工作的一个职业危险,为了获得成功，他大
64 经理工作的性质
概必须变得善于克服他的肤浅性①。
把现实的活动放在优先地位
有充分的迹象表明，经理傾向于把精力放在工作中更积极的 组成部分一现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上。
在我的调研中，这种现象已经经过多方面的证实:~例如，在 处理邮件中-尽管五位总经理只有225^的时间消耗于文牍工作， 许多评论都认为处理邮件是一个负担。这至少可以部分地被解释 为是由于邮件里信息陈旧，由于这种手段呆板不能立即获得答复， 井由于这样一个事实后面再做讨论、，即在此调研中，邮件里似乎 只有一小部分是对经理们有具体的和即时的用途的。送给这些经 理的信息处理表明，它们与例行位息关系极微。在五周内所收到的 40份例行业务报告里，只有两份得到书面反应。收到的104份定期
刊物只引起了四件外发信件。对比之下，给予书面请求的回答约占 经理全部外发信件的半数。最后，我们可能注意到划为"形势报导" 的邮件一与目前关心的问题和机会有关系一顿向于受到最积 极的处理。简言之，总经理们似乎仅对这些活跃的、涉及具体的和 目前大家关心的形势的特殊邮件做出积极反应，而对于例行报告 以及定期刊物等则似乎不那么关心。
经理希望获得最新信息的要求是强烈而经常表现出来的。一 个突出的例子是一次单位主办的电视节目播出后，总经理在24小 时内就给予评比结果的收据。一个最有趣的现象是，有关"即时通 讯"的最新最"热"的情拫经常地并且非正式地逋过电话或者临时 会晤交流着。它享有最大优先权，往往干扰会议，而且它轻易地
①对于2经不1301专家职务的经理，这可能产生调獰的问题。例如，在我的周 研中，一位学校系统的主资人表^遗拔，因为&不能进一歩专注于课程计划。 茧无疑"，继续留在'该职务的邪些人具冇或获^特殊的个性特点。这些值^ 仔细的研究。
第三「窣经理工作的某些^著恃点 55
满足秘书们允许进入总经理办公室的审查标准。他们经常由于收 到一些"即时通讯"而修改工作日或更改会晤。
因而，这个研究可以证明，经理对现时的情拫表现出强烈要 求。反之，他倾向于不重视他的组织给他提供的许多例行报告。 因为他要迅速获得信息，所以经理似乎愿意接受高度的不肯定 性。换言之，闲谈、推測和传闻构成经理信息来源的一个重要部 分。
总经理们对时间的安排也使人想到肯定性和缺乏例行性。这 个研究发现了一个令人惊讶的统计，即：14次口头联系中只有一次 是事先计划的,面其余的13次都是特别安排的。卡尔森和诺伊施塔
特在他们对总经理们进行的观察研究中注意到，这些人首先对于
计划表中肯定和具体的事项做出反应。诺伊施塔特认为"最后期限 统治着他个人的议事日程"0960： 155〉。卡尔森写道：
企业经理们有一祌正在变成约会3志的奴隶的倾向^ 他们得了一种"日志变态心理"。戢们很少能见到两个企业经 理在一起谈话时不拿着日志.而且他们觉得如果曰志不在手 边，就有不知所揞之感.每夭开始工作时，他^就査看日志： 他们应当做什么，凡是曰志里写上的事项，他们就会及时地 有效地完成。如果一个人想要他们这样的人给办理某事，他 就必须设法使他们将^事记入日志，一个人永远不应该要求 ―位忙碌的经理许诺，比如说，在"下周"或"下星期五。办理 某事。那样含糊的请求是不会记入他的曰志的，不，必须说出 —个明确的时间，比如说，星期五下午四时十五分，那么它就 会被记入3志，届时事情就会给^ 了.时间越明确，给予办理 的可能性也就越大。^化】：^)
最后，我所研究的经理活动中，几乎无一例外，都是涉及具 体问题而不是全面的问题。在工作时间中，一位总经理参与抽象 讨论或进行全面计划是罕见的。①"枧察"~在这个研究里是一
66 经理工作的性质
个完全无限制的活动一在经理的时间里只占1 ？^。
显然，把经理看作计划者的经典观点与现实是不符的。如果 经理确实做计划工作，那也不是锁着门，抽着烟斗，思考着什 么创见。相^地，用伦纳德，塞尔斯（[③！^^ 5&的话来
说！
因此，我们宁愿不把计划和决策看作经理所从事的分别 的、独恃的活动.两者旳相亙作用无可避免地就象经线纬线 那样交织在一起.把它们分开是不正确的抽象观念.迪安^艾 奇遊对当时的新任国务^杜勒斯的一段描述就是这种看法的 —个好例子，艾奇避认为杜勒期对于自己职务的期望是一些 天真的话.艾奇逊写道：
"他告诉我他不准备象我那样工作，他要从他称之为人事 和行政巧题中摆脱出来，以便有更多的时间来思考，
'我没有加以评论，但他把这些概念绉合在一起使我感到 悚讶.我怀疑他这样傲会得到什么结果，因为经验告诉我，如 果没有消息和指导，思考是没有多大用处的。谁应当供给我 消息和^导.以及他们会有多大能力，必须取决于谁来选择、 应付、委派并提升这些人，并且建立这些人在一起工作的组织 形式。"
在同一篇文章里，艾奇逊对于甚至连总统〔当时是艾森豪 威尔）也需要更多的时问来进行单独思考的观点提出批评：
"以总统为埃默森的'思考者'并由淹没在深沉思考之中 的罗丁 （！^"!!)塱象内闳所包围'-…^我看夹，这种专注是 不自然的。可以肯定，思考不是这么囷难，这么难以获得，也
不象所有这一切那么严肃，"0964： 208—209〕
①这种实际悄&五周内仗有过一次，即1 &长主持了一&定期会议诸一组救
师来讨论全面的教育问8和概念，
笫三章经理工作的某些显著特点 57
最后，我们还有进一歩的证明，即，经理由于他的工作性质 而采用特殊的行为典型。经理所受的环境压力并不鼓励他们成为 深思的计划者，尽管经典文献是这么说的。这个职务培养适应性 很强的信息处理者。他更喜欢生气勃勃、具体的环境。经理在"刺
瀲-反〖V："的环境里工作，明显地养成了对于具有现实意义的工作 优先处理的习惯。
爱用口头交谈方式
经理使用的基本手段有五种：邮件（文件通讯〉，电话〖纯口头 的），未经安排的会晤（非正式的面谈），经过安排的会晤（正式的面 谈、和视察（直观的）。这几种手段存在着一些根本性差別。文件交 往需要使用一套正式语言，还要等^很长的时间才能得到答复。所 有的言谈手段，除了传递宇句里所包含的信息外，还能通过音调 的变化以及反应的快慢而传递信息。①此外，当面交谈还可借助表 情和手势传递信息。
有关工作手段最重要的发现是，口头交谈方式对经理显示了 强烈的吸引力。实际上，对经理的时间分配的每个观察研究都令 人注意到口头交流的时间占据很大的比重。车间主任与人面谈的 时间约占57^ 。一家制造公司的中层经理花在口头交谈的时间约 为89^〈劳勒，波特、特南鲍姆，1968年）。罗斯玛丽，斯图尔特于 1967年搜集的数据最为广泛，她发现她所研究的中层和高级经理 各自独处的时间平均为34^，其余的时间大部分花在非正式通讯 上，而伯恩斯（^！^^)于1954年发现口头交谈占了中层经理80^
①有位经理曾讲过一段有趣的故事，它可以突出说明面治与函件^系的区别， 在总公司中，有许多人对一位瑞士雇员抱有恶感，因为她在信件中使用"坚 决要求"（&血③^^不用。谙求""50这个诃。这个问姮一直到了她访闳总公 司之后才苒解央。在面对面的接触中，人们才明白她使用44坚抉要求"是由于 姓认为这个诃彔合适。"请求"00 ""这个芙语动词在法语里面是"坚^要求"
贝31^3！")的隶思。
58 经理工作的性质
的时间。我自己的研究也证实了这一点。图4表明交谈在经理人员 五项工作时间内占了782《，按活动次数计算则为57^。
现在我们将仔细研究每一种手段。书中所引数宇系根据我对 五位总经理的研究。
丁.作时间的分析
图4 按照基本手段对时间和活动次数进行的分析^ ^根据对总经理五周工作的观察
邮件经理们处理收到的邮件总是粗略的，这是他们对待来 件的显著特点。处理文件似乎是一件苦事，而不是一种享受。文
件的处理往往快得惊人，以致人化I竟会怀疑他们是不是在走过场。 处理来件的速度往往超过每小时30件。有一位经理于星期六来到 办公室，在三小时多一点的时间内读了 97份来件，并对45件做了反 应。每周平均收到定期报告大约是20份，多数是一掠而过《往往是
第三章经理工作的某些显著恃点 50
每分钟2份）。平均每25份里只有一份得到反应。例行报告的处理 往往也是这样。有位经理对他一周来所收到的第一件"难以忍受 的"文件一一份标准成本报告一一只看了一下便将它抛在一边， 嘴里说:"我从来不看这种拫告。"
在历时一周的观察中，我看到一位总经理反复地仔细查看文 件，犹豫地不进行处理，却只挑出那些不能置之不理的文件。从 星期一至星期五，他一共发现了35件值得立即给予处理的文件。 接着他在星期六用了三个小时去处理其余的文件，以便"把这些麻 烦处理完。"这种活动反映了人们普遍关切的一个问题:不论文件 的内容是何等的无足轻重，邮件的洪流是不能受到阻碍的，否则 经理会被淹没在文件的汪洋大海之中。
在这项研究中，作者将收到的文件按照"目的"分成十二个明 显的类别。其中四个类别的内容不甚重要，占来件的36^——收信 通知，身份请求（由于经理的身份因而人家向他做出一些无关紧 要的请求），兜揽生意和参考数据。来件中另外的属于六个类 别一一报告，定期刊物，重大事件，内部业务，以及一些设想一一 使经理得以了解他的组织及其环境。这类邮件大多被粗略浏览， 很少引起反应。对经理具有明确和即时用途的第三大类文件仅占 全部文件的13^ 。这类文件包括"有待经理批准的请求"，"目前形 势报导"，以及特别需要他注意的"压力及问题"。因而，总的说来 由于来件中有87^不属于"最关切的业务"经理们对于来件的处理
便采取上述的作法了。
往外发出的文件也是如此。卡尔森拫导了类似的发现：
在不同的经理之间都有一些最明显的.共同特点.其中之 一是他们很少利用书信作为通讯手段，有些总经理一周之内 所签署的信件不超过一、两件，最多的只是一夭两，三件. 笔者所进行的任何一次研究中都未曾发现任何一位总经理终 日忙于口授和签署文件.0951:83〉
60
经理工作的性质
作为研究对象的那些总经理们向外发出的邮件远比卡尔森的 研究中那些总经理为多，但它们几乎全是对于来信的答复。他们 主动发出的信平均每天只有一封。在平均每夭发出的九封信中， 几乎有半数是收信通知，或是对于书面请求的答复。这类请求绝 大多数是无关紧要的，但总经理们感到有义务做出答复。另外的 30^是他们批示给下属的来件。
这些总经理的评论说明他们为什么要这样处理邮件。有一位 总经理说："我不喜欢写备忘录，这一点或许您能看出来。""我更 喜欢面对面地打交道。"另一位总经理也重复了相同的看法。"我总 是尽量少写信。我恰好善于辞令而拙于文笔。"他们的道理也是十 分清楚的。书信与口头交往完全不同，写信颇费时间，主要原因 是信中词句必须精心推敲。此外，信息到迖目的地的速度很慢， 回信也慢。这对于正式文件以及篇帼较长的或例行的报告或一般 的拫导来说并无困难。但是经理在处理许多重要信息时，他必须 使用其他手段。作为一种手段，对于喜欢速战速决的经理，文件 是不适宜的。
电话以及临时的会晤在我的研究过程中，电话及临时会晤 所占的时间一般都是简短的，平均分别为六和十二分钟。这两项 活动合起来在总经理口头联系的时间里占三分之二。当接触双方 十分熟悉，不霈要拘泥礼节，并且必须尽快说明情况或提出要求 时，便使用电话和临时会晤。这样，我的记录表明大多数向经理所 做的口头请求和兜揽生意的活动都是通过电话或临时会晤进行 的。经理及其下属对于某些重要的谙求和信息传递，特别是在必须 立即交换意见时，也利用电话和临时会晤。偶尔突然出现一个问题 时，可以在通电话或临时会晤中研究出对策来。
与总经理办公室近在咫尺的下属们，如果与总经理有经常接 触的话，往往喜欢与总经理临时碰头而不喜欢打电话。如果经理 不愿接见，他们便利用电话。工作地点与经理不太近的那些人，
笫三章经理工作的某些显著特点 1 61
如果他们经常与经理打交道并随时都可以与他做非正式接触的 话，他们就利用电话进行非正式的口头联系。
预先安排的会晤预先安排的会晤占经理工作时间的59^。 这类会晤財间都相当长，可使经理有机会与许多人员相会，并在 机抅以外的地方与人们会见。
进行预先安排的会晤的目的，有时与非正式接蝕的目的相 同一传递情况、提出行动的谙求并传递信息。但是这些接触在 性质上是有区别的。举行预先安排的会晤往往是总经理与那些与 之无密切工作关系的人员之间的事一记者、推销员、学生。此 外，会晤中所讨论的问题的性质往往是很正规的。当有大量信息 需要传递时，便采用预先安排的会晤，而不采用临时会晤。当一 位与总经理熟识并且地位相当的人有意提供少量信息时，他便利 用电话。当这两个人打箅就同行业中的一些不同的事件进行讨论 时，他们便订出一个会晤的机会，也许就在餐桌上进行。
预先安排的会晤主要进行三种活动~~礼节性、制定对策和 淡判。理由是朋显的。所有这三种活动都很耗时，参加会晤的人 甚多，而且与会者往往来自四面八方。只有召开这祥的会晤才能 使这些人聚集在一起。①
预先安排的会晤，不论其表面意图如何，看来都在遵循一种 特定的模式，其结果至少能部分地使这种会晤成为交换信息的工 具。预先安排的会晤可分成三个阶段一一开始阶段是人们的逗乐 闲聊，然后是对中心问题的讨论，最后是对一些次要何题的讨论。 德斯蒙德，莫里斯〈0^"！^)在其著名的《裸体的猿人》
①如果进一步采取措施，在芷常的或"定期的"基础上安排会议,经理人员便可 大大袂少他们在安排活动方面所花费的时间。^如^录0的致据所表^的^ 样，经常以定期方式芈行会议的0；经理和2烃理，在安徘他们的^动时，花费 时闳甚少。其代价自然是^着？&费时间的风险。丙为^们^能没有什么重旻 亊情^要讨^，而某些与会者在其他地方都可能有一些更重麥的X作去妝，
62
―书中曾对这种场面作过十分有趣的描述。
描绘出在社交场合中应酬性谈话的进程是一场绕有趣味 的游戏，在一阵礼节性的寒暄之后，这套谈话便立即发挥它那 压倒一切的作用，接着，它的作用便慢慢收敛，但是，在散会 时，这种谈话义达,]了另一高峰，如果这些人聚在一起，只 是为了搞一次社交活动的话，应酬性的谈话便自然会贯彻始 终.而完全徘酴任何有关信息、情绪或探索^的谈话.鸡尾 酒会就是这样一个很生动的例子……，
如果转而观察一次:七较正式的免务性活动，我们就会发 现应酬性谈话的势头在进一歩退缩.但这种谈话倒不一定完 全被淹没，在这种场合里，应劑性谈话几乎完全局限在会议 的开始和即将结束的时间里.这类谈话不象在宴会上那样逐 渐消逝，而是在有礼貌地初歩交谈几句之后，便很快地被压 了^去，如同以前那样，一旦有人以某种方式暗示会议即将 结朿，这种谈话会又出现，由于有人对应酬性谈话具有强烈 的欲望，搞业夯的那伙人通常被迫以某种方式加强他们聚会 的业务性形式，以便将应痢性谈话压下去。这说明了会议程 序的由来，在这种场合中，仪式所达到的高度是其他私人的 社交场合里很少见到的.（莫里斯，1967：179—180〉 我们的观察证实了这一情况。但也有例外.即：在会谈之初， 礼节性淡话之后，常常导致经理们彼此交换他们认为可能有价值 的信息，即使这种信息与会议的目的无关。人们在会议中会谈到 —些有关本行业同等地位的人物的流言蜚语，议论与会者近来的 特殊遒遇，或者他们近来读到的公开发表的材料。他们也会讨论 ―些重大的政治事件，并交换背景知识。在这些讨论中，经理收 集了许多重要的信息，仅此一点就足以使正式的面对面会晤成为 一个有力的手段。这样的结论看来是合理的。同样，会议行将结 束时，也时常会有人提出一些重要的枝节问题：
第三章经理工作的某些显著特点 63
经理：我刚剛想起一件事，有一位朋友来肴我，他想找
个工作，你们单位是否需要一位工程师呢？ 经理：顺便告诉您一件事.我刚刚买下一家公司， 下厲：您要结束这项计划的决定，已经在工厂引起了强 烈的反应，
同级人物：顺便告诉您，有一位高级官员下周要到这里 来，您也许想见见他，
这些在当时都属于一些枝节的次要问题，但是对于经理也可 能是重要的。他可能完成需要他做的某些工作，也可能获得或传 递一些重要信息。特別是观察本书作者所研究的那些经理们如何 利用会晤的第三阶段，从那些表面看来往汴不象是信息来源的与 会者身上探问出信息的技巧，是特釗有趣的。
交谈的特性，特别是会晤的这些特性，提出了一个对下厲区别 对待的问題。在经理近处工作的下属们，有机会与经理一起参加许 多会晤。在邻近城市里工作的负责'人们能够经常以电活与之联系。 但是那些在远处工作的负责人，例如在海外，在多数倩况下必须依 靠邮件联系。这样，我们便能预料到，那些距离经理工作地点很近、 歩行可及的负赍人的消息最为灵通。而那些在一般电话不能取得 联系的地方工作的负责人对于公司所面临的现有问题的了解就较 差。他们只好利用邮件。这是经理所不喜欢采用的手段，因面他 们便无从获知在预先安排的会晤中广泛交^的信息。①
视察枧察为经理提供了独特的机会。他不通过预先安排就 可以观察下属的活动。他所做的接触完全是非^.式的。试比较这 两种情况：在过道喊住一个人吿诉他一些事；打电店或与他正式 约会去看他。 ^
①这种侑&^出了 一个问！^,那些"多囯"企业屮的各个亍公司能否成^^正平 等的伙伴？聆^各个子公司能够完全独立自主，^则，大部分权力势将^ ^信息的总公司手中。
64 经理工作的性质
令人惊讶的是人们极少使用这个效力强大的工具。在我的调 研中，总经理们用于探瘵的时间仅有3 ^。①卡尔森发现，瑞典总 经理有305^的时间消耗在拜访和视察上，而罗斯玛丽，斯图尔特 所观察的髙级和中级经理平均有6 的时间用于视瘵。然而，我 所调研的总经理们承认枧察的价值，并引证他们在本机构散歩时 获得几次重大发现。然而，旭们在这种相对不固定的活动上投入 的时间还是很少的。经理们似乎都不很愿意离开办公室，除非有 特殊的原因。
槪括地说，经理们对于口头眹系表示强烈的喜爱。他们似乎不 喜欢使用信件。因而，主要是在正式联系以及在冗长的文件中才使 用它。不正式的通汛方法——打电话以及非预先安排的会晤—— 是用来传递紧迫的信息以及非正式请求的。预先安排的会晤被用 来正式传递信息和请求，以及传递涉及许多人并且需要花费许多 时间的事件，尤其是有关礼仪、制定战略和谈判的事件。
还有一点需要强调一下。经理和其他工人不一样，他不需要 放下电话或离开会议回到工作岗位。反之，这些接蝕就是他的工 作。组织机构的一般工作~^生产一个产品，担任研究工作，甚 至指导一项研究或撰写一个报告一很少是由经理来担任的。经 理的生产性输出基本上能够用他口头传递的信息给以衡量。
处在他的组织与联络网之阆
经理与三个方面维持通讯关系。这三方面是：〈1〉上级(如果 是总经理的话，其上级是董事或理事：)^2)外人(指他所管理的单 位以外的人们、(^)下属。实际上，他处于下属和其他人之闻，用 各种方式把他们联系起来。这个研究以及其他研究的发现都使人
①在进行观察的一周内，只有一位总经理经常进行不受对饲限制的的视察，这
个活动占& 10！^的时;3，
第三章经理工作的某^显著待点 65
想到在传统文献中经理们和外人的接触曾被人们低估（指给予的 时间）并过分简单化。事实上，经理与其组织以外多方面的人们 维持一个复杂的关系网。
许多人的研究都得到一致的结果。经理们与下屑进行联系所 花费的时间是大量的——通常为他们全部的口头眹系时间的1/3 至1/2―而他们与上级联系的时间则很少有超过1/5的。其它的 联系一横线的（与同等地位的人、惻面的〈与同等地位的人的上 司及下属），以及较大机构的外界一通常是重要的。多数研究表 明，它们占据经理的联系时间约1/3至1/2左右，并且经常比下属 所占的时间为多。例如，罗斯玛丽，斯图尔特发现高级和中级经理 与下厲联系的时间约为他们联系时间的41^ ，与上绂的为^ ！^，与 其他的为47^(与同事为19^，与一起工作的专家们为13^ ，与内 部其他人为8^，与外人亦为8^〗。在对车间主任的调研中，骓新 司基（^"^！^)发现这三个数字分别为"X、 10^和^^；。 ^凯 利（！^""则得出如下的分数比：1/2、 1/5和1/3。
在我对总经理的调研中，他们与下属的联系时间平均为43 ^， 与董事匸上级）的为7！^，与外人的为44^。文件的数字亦表明类 似的倾向一来自以及发给下属的分别为39^和55^，来自和发 给董事的分别为1冗和2^；来自并发给外人的为60^和43^。 (见图五）
较这些比例更令人感兴趣的也许是联系的性质和多样化，特 别是与外人的联系。在我的调研中，五位总经理与外人的联系对象 包括：顾客、企业上的朋友以及供应者，管理他们自己机构的同等 地位者、政府及商业公会的官员们、董事们以及独立者(：他们不 厲于任何有关机抅〉。他们之中许多人与总经理有比较正式的关 系。他们偶尔向总经理提出一些无关紧要的请求，并要求他参加 一些礼节性活动。同等地位的人要求他讲话，顾问们希望能够订 立合同，政客们来征求意见，消费者来佶要求得到一些免费商品。
66
经鉀工作的性质
^节
1
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顾客、供应商
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