^所冇^织的客观"的^不^利^ ^吸业家屮^强^这^点的&福待^ ± 1还^ 一"^公^ ^1也^ 1^1^.6； ^
^ 122 ~
质^^在任何愦^下^^法^个人^供的,"是'必须^"(也诱
11但在这^组织中,这些^他^因在某种^〗《】：：(常常适在相 当大的^度匕）乂^求有物^的^〖-1附"&好的工作条件意 味苕要给^ ^接卞产性的^素提供物^诱"、1 ，卩！^的社^条件^ 味卷不能吸收一^^能十的人求^物质^产^^献^只能录上 ^较^的人胃.几^^ 一种将來'^扭^现化必需的^因都&某种程 度上.::'^^有物的支"'卜干是^题犹成为种^^的力'法攻其强 调^点之问作选卩1^以化找到从物的观点^ 何效的【秀醜含。 所以，即使从物的胃化点束^-. ^种不^^^^也是":相^争的。
卩^、 ^物的^点(即"货1『1^位计^1'[勺成本的观点来# 的产业绀织屮诱^的分析，'口、是^卞、[的^的斤始「 1卜物^的^ 0常常&屮^的或^化不^容的'，-某个\ ^说'作为^因 的个人威望的提卨，必然意味#其他人威望的柑对降低：-这样、这 项1^ 13对某个人的分^1； ！]! 1 胃7 1对有的其他尺^讲.个人威望 相"地就成为次^的诱卩4厂
要找釗！'I行的诱因的平-衡是如此的1*1难，以致个-^不求助：〗'-说服.丽司产I的努力有关的说服本身包含苕吻的^出。如果强 制力是能够采III的一种说服方法，就可以把强制力包括"二实现「！ 的的方&之内。是，如果从强制力^到的贡献限的（通常 都是这种情况，除「短时期以外）.那么，强制力的成本就超过其 效果。奴隶制能率的仃限性就是一个例证、―.
如果所采用的说服方法是对个人诱|^的一般^理化\【~或特殊 合馳(包括"人^选择"的力—式），其问接赀坷通常也是不小的。 -般社会条件很好，^然如同物的环^很好-样，只有^运气才' 能碰到。
、2、政治组织通常并不从^物的生产.它的基础动机是^想
！ ^'！I'-屮作力-瑕的&:^对&&常&作》^：^々^^的
^ 123 '-
^面的恩惠和社会方面的满足。这类组织如果不能提供这些诱因， 就不能长期存在下去。但是，显然每'个大的政治组织都必须应 用-些"低级的"诱因。其中最主要的是个人威^和物质报酬。因 此，所有形式的政治组织都必须获得大^的物质诱因以供应用，其 获得方式或者是直接付款，或者是给予"肥缺"。于是.政治组织 的个、&著特点是，必须从^ "成员"处获得物的贡献，其方式 或者是附加物质（租税或会费〉，或者是直接交钱（在政治运动 中）。但也需要对各种诱^进行平衡。由丁-物质资源有限、支出不 能大干收入、物质利益的享受者和个人威望的卓受者之问的区别， 其结果或者是破坏广作为政治组织基础的极为重要的理想主义， 或者是使得匸，物质利^最小化（它在许多情况下可能是政治组 织的另一项全-^)。
无需进一步指出，多种形式的说服是政治组织招募成员的一 种重要方式，并在这力-面花费厂人^物^;而这又减少广为"忠 诫成&"的卩大努力提供诱因的可用物资。
在宗教组织中，尽管低级的诱因无疑也^有效的，但最 主要的诱因①是理想方面的恩惠和"教友"的思想感情交流。要 求成员作出的基本贡献是强烈的倍仰和对组织的忠减。宗教组织 的最重要的工作是对人的说服工作，如传教或使人转而^仰本教 派的工作。但是，组织本身和传教工作（如果使用强制力，则也 包括在内）的维持都需要物质手段，于是就大致地、常常是主要 地要求信徒以多种力式作出物质贡献，以便维持巨额的物质支出。 宗教组织的物质^面常常是显著的，始终是无法回避的。其结果 是，各种诱因在宗教组织中的组合和调、'/比政治组织、军卩人组织
或产业组织更为微妙和困难。例如，想：1：以下的矛盾：一方面， 作为加强信仰和忠诚的手段，个人要作出牺牲（这在许多情况下
①即4；考虎超[：I然"面的^惠： ，124 ^
足《效的"，另一^而，牺牲又^^苹和维持信徒资格的一种威吓 ，段.以及^而形成的信徒在质和^两方而的^^，冉慰一下以 卜'的矛作为个人和集^^因的威^和夺耀的必要性，以及谦 虚（这;2：—种反而的理想力—面的恩惠）的必要性。
也^不^再作进1步的解释就^以明白看出，不管是拥有什
么『1的的^种织织^为了得到和维持所^的贡献，都必须提供一 些诱因，并进行某种程-度的^服：匚1仏同柞清楚的是，除广极少 数例外，在获得捣(共诱^的手段、避免各种诱^之间的冲突、作 出有效的说服丄作等方面的闲难，必然是5大的；有效而可行的 &种诱因^！说服匚作的恰当结&是一沖板为微妙的工作。实际上 它是如此地微妙和^^，在实?寸以前就拟走诱^方案，即使^能 的话，也是极为'^^的。诱^方案"能慢慢地发展，与它有关的 问题主要是组织存/十：期间各个时期的战略因素。当然还有一点也 很清楚，诱^方案可能是协作体系屮最不^定的^素.因为外羿 13素不断地影响物质诱因的可能忭，而人的动机问徉也是卨度 ^变的。诱因是组织中包含的各种^相冲^的力量的最后结果。各 仲基本力量的一点很微小的变动，都会便诱因的效力^ 土[二大的 变化。可是，只有通过〖秀因才能获得这些基本力^的有效平衡，如 果这种平衡是可以达到的话。
这种固"的不稳定性产生出两冲一般后果。-^仲是所何组织 的-灭生的扩展倾向。&种诱因，待别^^威^、社会结合的自亲 感以及社会方面的满足丫!'关的诱因都要求组织成长、扩大、扩展。 我认为，这是各地的公司组织、政府组织、1：会纟织、-人'学组织 和教会组织官僚^义地扩大的荜本^0，从某种意义卜-讲，也是 使之合法化的^由」企业成长似乎为各种枳极诱因的实现提供了 机会.这可以从卜-述两点看出：所有的组织都把企业规模作为有 利诱因存在的指标束'反复强调；^企、|化规模较小或成IX： ^滞对，就
~ 125 ^
把^他〖秀！一 &理化来作解释。[[！此^引起的企业的过度成1^是本 来成功的企业遭釗破坏的根源。因为，企业的过度成长反作用下 组织的有效性和能率，使它们不再适应丁组织，从^破坏了诱因
的经济，
制定恰当诱^仃案的内在困难的"一 1、@盥要后果]^企^ 招募工作巾的"度选择性。它仃两个方面，对^要的贡献和贞献 者的接对不^要的贡献和贞献者的拒绝它的主耍方1： 施差別的^因。由卩所有的诱^对织织来说都^昂贵的，以致妨 碍到组织的生"，如果不极度地节约，组织的支出和收入的'「衡 本来是不可能的，各种诱因的分配必须同所求的各仲贡献相迠 应义
这一原理对物质诱闲，即物品或金钱的支出，也完仝迠用。任
何一种持久的或复合的！卜:式组织，如果不实施^别的物成-支付，就 不可能存在，尽管物质补偿在相当^度上^能是间接的。这种状 况直到现在也是正确的，虽然在教佥和社会1-：义国家屮，常常同
公开表示出来的组织态度相^或同其主要[！的不协调。
同胃-原理^至^人程度地在原则和实际"适用〗：非：物质;秀 因。所饤复台组织都存在的名^和特权等级的等级制，是调节非 物质诱因以诱致最能干的人或最有价^的潜在贡献^所必需的。
它同样也是维持组织的6豪感、共同体意识等所必需的。这些对 组织的所有各种&献者都是重要的一般诱因。
①^^-^ ；中匚讲过1办作体^^冇的分^』卩〔I ^第1：、^？； 1屮将 进歩&以讨^,
第I二章有关权威的理论
本草:所〖寸论的问题，'方而同上一草'所讲的组织要素之一的 "个人对组织的^献意愿''冇关，另-方而又是"信息交流"这一 ^织要素的一个最蒈遍的方面。
第一节权威的源泉
如果说所有的复合组织都是由单位组织组成的综合体，^由 单位组^成长起来的这种说法是1：确的，那么我们就可以合理地
认为，不论权威的性质怎样，都是简单的组织^位所固有的.1\'： 确的组织理论必须同这些单位组织中本质上正确的东西相一致。 因此，我们在考察实际情况时，^先着乎于发现什么是基本的和 简单的织织中本质的东西。
―、实际情况
有关权威的一般考察所发现的最重要的丰实是，^具体情^ 下权威失去效力的程度。其程度是这样的高，以致对权威的侵犯 被汄为是理所当然的，不#虑它的含义。的确，我〖门宵吋对重大
犯罪事忭的严重性感到吃惊.但是对普遍的违!2法律的，忭、特 别^对同其他法律一忭"有效"的节约法令的违反，却枧而不^。 即使是宪法条款和"施行"宪法的法规，如美^宪法第1-八条條
正案（禁酒法。-一-^者注〉也大^地被违反。
(旦对法律的违^并不是我国所待有的.我最近考察了 一个在 独铋者统治卩的极权国家。人们认为在这个国家巾，个人自由达 到最小限度而专制权威达到最大限度。可是在这个同家中、对成 文法和法令的违反，有时是公幵的、人规模的。我从可靠的消息 来源得知，^他^家也付这种情况。
这种情况也+是国家的权威所持有的.教会的权威也是这洋。 摩西的^戒以及宗教权威的戒律和禁令，被那些承认它们具有正 式权威的人一再:^反。
观察到的上述,实并不意味着所力'的公民都是不守法或反对 权威的，也并不意味着所有的基督教徒都不^仰上帝或他们的行 为不受其。—奉的教义的影响。&然人'部分公民是奉公守法的，基 督教徙的行为基本上是符合教会的戒律的。这些事实所意味的只 足-，具休的法律是^被公民个人遵守，要由他在灯关的"体情况 下决定。这就是我们所讲的个人贵任的意思。它也意味着，由个 人来决定在某个时间、某个地点不遵守教会的某条戒律。这就是 我们所讲的道德^仟的意思。
有人可能会〖人为，权威在具体情况卜失去效力的例子主要 只发牛，在国家和教会，在结合更紧密或管理更具体的小组织中 不会有这种情况。但事实不是这样。令人惊异的是，许多从理论 上讲是有权威的,物.实际上在一些最好的组织屮没有权威，或 者简单地讲，命令普遍地不被遵守。我多年来帧心地考察过这种 现象，不仅对同我直接有关的组织，而且对其他〖午多组织。在所 有这些组织中，包括陆军、海军、大学、服刑机构、医院、救济 组织、公司等，都存^着同祥的情况-——有许多已死的法律、条 例、规定，没有人敢于公幵废除它们，但它们并不被人们所遵 守，对这种公幵的不遵守，大家都小心地视而不^。另-方面， 却存在着许多其权威并未由宪法规定的重要惯例和重要机构，
，128 ^
如民主党和共和党
二、有关权威的定义
上述分析的第二阶段.留待以后再作，这里先讲队上述分析
屮得出一种我们的研究目的所需要的类似丫定义的1 仑述：权威 是正式沮织中^息夂流〔命令）的一种性质，通过它的被接受， 组织的贡献者或"成员"支配自己所贡献的行^7，即支配或决定 什么是要对组织做的书，什么是不对组织做的事。按照这个定 义，权威包括两个方面：第（门主体方面，个人方面，把命令 作为有权威，的来^,.我将在本节中讨论这一力'面；、2、客体 方面，命令-被接^ ^性质。我将在本章第二节"^调体系"中来 讨论。
如果一个命令下达给了命令的接受者.命令对他的权威就被 确认或确定了。这成为行动的基础。如果他不服从这个命令，就 意味着他否认这个命令对他有权威。因此，按权威的定义束-说，^ 个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于"权威 苕"或发命令的人。
以匕的说法同各个阶层和行业的有识之士普遍持有的看 法正好相反，同法律概念也是对立的。〖午多人可能认为这种说 法是不符合日常经验的，所以我们在开始论述之前，引述两段 值得人们尊敬的人讲的话.是有好处的。这并不是为了 "借助 于权威来辩论"，而是为了迮正式时论问题以前，^少丧明那种 普遍流行的看法并不是所有的人都同意的。罗伯持，迈克斯在 为《社会科学百枓全书^写的"权威"条口屮写遒："不论权 威来向个人或机构，都是由舆论创造和维持的。而舆论则是由 情绪、感情、尊敬或命运论支配的。即使权威所依据的是强制
纽约.^克氷论;;；板公司.
，129 ^
力，它也要力被统治^所荦」学："尽菅其接受1^1 丁对强制力的
恐惧。'，
再来肴…I、'睛士 ^ 。，哈勃徳少将的^、^姆十，(；，哈勃
德少将有着&期^、优异的军^经历，从军队退休以后是''位著 名的企业经理人.。I他在自己写的《在法，的美同军队》4： 一书的
第259页〗：这样^ ：
"^位民主的总统忘记广，^彻底的民主主义是在军队中。 训练和.1：气影^到1：兵的无声的投荥：」当'前进，命令I、'达的 瞬间.十兵大众，'^卩执行 这是詳众心理学的一种变形：要
服从指^者。1^1 在这个动议被'通过，以前，军队是^会 ^进的。只^&卞普通上^之问^相协作，才会有'个场一致 的^:&， ：
上述意见的々点是，即使运用了强制力，"在战斗的极限 情况下，军队，^近乎是专权的，权威的基础也还&^个尺的接 受或问怠。显然.^果认为这种意见是恰当的^那对正确埤解组 织，特别是经瑰人。1职能的性质，将产生巨大的影响。
我们有^权减的定义，如问姆士 ， （； ^哈勃徳将军的军队 中的民主主义一 ！举，对那些"把眼晴盯在持久性组织上的人来说， 只是有关混乱状况的论述。的确如此-对大^的未能持续下去 的组织来说，正是混乱状况。它们之所以失败是由十它(门未能维 持权威，即它们未能获得足够的人力^献来使白2成为有效的组 织，或者说'它们末能以有能率的条件来诱致人〖门。说到底，它 们的权威之所以^败，是由于许多人认为，随着接受它们的命令 ^来的负担、将会使得利害关系的平衡变得对自己不利，因而收 回或停止了对纟&织不可缺少的贡献。
①重点^巴纳^ ^的—
^波十-顿，小&郎出版公1936 ^：.
三、权威被接受的条件
但是，我们不能把有关权威的定义以笼统的看法为依据，要 使权威，，'卞、莩丰，，，必须有他的同意。一个人只有在同时 具备以卡&^44^：》会承认一个命令对他是有权威的。这四
个条件是：(！)他能够而且的确押解了命令；(^)辛,^李竽，， 他认为这个命令同組织巨的是没有矛盾的""/^^杀一日，，'他 "为这个命令，整个讲来同他的个人利益是一^的'；'"〉'^在精 神上和肉体匕能够执行这个命令。
(门一个不能被人埤解的命令不可能有权威。例如，以一种 被接收者不懂的语舎'发出的命令根本就不^命今，没有人会认 为它是命令。"^多命令是非常难于理解的。许多命令常常不 得不以笼统的语言来表述，即使发命令的人.在许多情况下也 无法执行它们。这些命令在解释清楚以前是没有什么意义的。 这种命令的接收者必须或者不管它，或者做些他希望能够符合 于命令的事。
因此，管理工作的相当大的部分就是在具体情况下对那些 本来无法理解的命令进行解释和再解释。
(^) 一个被接收者认为同组织目的相矛盾的命令是不会被 接受的。与冃的矛盾的命令会使得行动错乩。最常见的这类实 际例子都是由命令的冲突引起的。这并不罕见。一个有理智的 人会柜绝同他所理解的组织目的相矛盾的命令。在极端的情况 下，许多人会被互相冲突的命令弄得实际上处！^麻痹状态。他 们真正地无法执行命令-一例如，当自来水公^的一个工人被 命令去炸毁一个极为重要的抽水机，或一个上兵被命令去射死 自己的战友。我想任何一个有经验的管理者都慷得，当必须发 出在接收者看来同主要目的相矛盾，特别是从以前的惯例看来 相矛盾的命令时，通常必须解释或表明〈如果能够做到的话） 那表面看来的矛盾^实是并不存在的。这种作法始终是较为
，131 ^
「'了取的。否则的话，命令或者是不被执行，或者是被执行得不
恰当。
(：！)如果个人认为个命令所带来的负担会破坏他同组织关 系的纯利益，那么它对个人为组织作贡献的纯诱因就不存在了 。纯 诱因的存在是任何一个命令被认为有权威的惟理由。如果有人 接到这样一个没有权威的命令，由于它完全不符合个人的动机 (符合个人动机是接受任何-，个命令的基础〉，他就会不服从这个 命令，最常见的情况是巧妙地回避。在各种组织中，完全由于这 个原因而自愿退职的很普遍。常^的方法有装病和有意识地表现 出不可信赖。
〈4〕如果一个人没有执行命令的能力，显然他-定会不服从 这个命令，或更妤的办法是不去管它。命令-个不会游泳的人游 过河去，就是-个例子。这种扳端的例子比较少见，但还是有的。
更常见的例子是，命令一个人做-1件稍稍超过他能力的事。但少
敏的不^能，仍1 口是不可能。 四、权威同组织的维持
读者当然会提出这样的问题：既然原则上和事实上权威是由 下属个人决定的，那么我们所考察的重要^持久的协作有可能实 现吗？这是可能实现的，因为个人的决定是在以下条件卜作出的：
持久性组织中慎重地发出的命令通常是符合于前面讲到的四 个条件的;每个人都有-个不考虑其权烕性而接受命令的 "无关心区"；(^)作为一个集团对组织作贡献的人们的利益，会 影响到命令的接收者或个人的态度.把无关心区维持在相当稳定 的程度上。
〔0不发出不能或不会被服从的命令，这条原则是良好组织 的管理行为中最为确定的原则。经理人员和有经验的人都知道，如 果发出了不能或不会被服从的命令，那就会破坏权威、纪律和士 ^ 132 ~
气。《简短地说，这条原则一般不能承认、或至少不能公幵承认。 当必须发出幵始看来或显然不会被接受的命令时，亊先要做好细 致的教育或说服工作，或预先提供能够起作用的有效诱因，以防 止出现争议或^定权威的情况.使下属服从命令。一般认为，在 这方面犯有"瓦解"组织的错误的，都是对这种情况很少了解的 人……新被任命的下级管^者或"第-'线"管理者，还有由于对 权力的幻觉或其他原因而失去丫自我控制或平衡能力的有经验的 经理人员。没冇经验的人按照流行的"权威"的字面意思来理解 它，以后乂说，"不知道怎样使用权威"或"滥用了权威"。他们 的七级虽然也常常柚象地这样说到权威，但从他们成功的实际来 看，很容易看出，他们的行为同他们所讲的是不一样的。
"无关心区"这个词可以这样来解释：如果所有的行动命 令按实际可行的受令者对它们的接受程度的顺序来排列，则可以 设想有些显然是不能被接受的，即肯定不会被服从的；还有--些或多或少地处于中立线上，即也可能被接受，也可能被拒绝；第
①除0数侑况以外，当个人的态度事先表现岀不服从的迹象吋（在阿组织发 生联系之前或之后》在正式问题发生之前'这种人^组织的联系就会被终止或被拒 绝^按照"民主主义"来说明政府组织、宗教^织或产^瓴织时，最好阵提出一点注 意'那种教条式地认为"^主主义，或"民主主义方法"^这^讨论的^则是一^的 (或不一致的）詈法'是站不住脚的。^考察了^观权威问靱以后"了以更明白地看出，所 涉及的问题太复杂和太微妙，不能在任何一个《式理论体系中讨论'在政治、宗教、产 业等领域中的I午.多场合.^^过^产^丫一^或多或少带有逻辑性质的人为阿题,'而 现实的问题是有关感情的、恰^性的、非正式组织的问题。把这些^题过干^单化，就 可能破坏客观权威，^疑，在许多情况卩.王式的民主过程"了能成为维持权威即组织 凝聚力的一种重要因^。 ^在^他悄况下，它可能是破坏性的^索'而且'民1过稅
本身"I能永远是不充分的」另一方面，在许多情况下，有些^作体系哈勃徳将军 的军队）的团结可能足^好的选择，尽管它王式地要求采用专制过程。还有，始终不 应该忘记，总体来讲.权威产生干协作体系的全体贡献者'^每个个人的态度所^的 比重是不同的。人们常常忘记的足4在产业组织或政治组织屮，下^人^能够接^的 措施，对经理人^的大部分来讲也许是很小-町能接受的'而他们如同其他^献者一样， 如果条件对自"不利'也5会賴"自己的重要积能。我们^这里所强调的一^是，为 了维持组织持续存在所必^的贡献，^求有对^体必要的贡献者的权^。
^ 133 ―
三部分是毫无疑问的被接受的。最后这-部分就是在"无关心 区"之内。在有关权威这一点上，受令者对这个区内的命令的内 容是不大关心的。这个范围以内的命令，一般是在参加组织的时 候就预料到的。例如，一个士兵入伍（不论是自愿的或非自愿
的）后，通常要在相当大的范围内调动。命令中要他到八、6、 0 或0等地的内容是他不^心的，因而他到八、8、 0或I〕等地去， 在他的无关心区之内。
无关心区的大小取决于诱因超过负担或牺牲的程度（后者 决定宥个人同组织结合的程度）。因此得出的推论是，对那些只 是勉强被诱致去作贡献的人来讲，能被接受的命令的范围是很 有限的。
由于组织的能率受到人们对命今同意程度的影响，对^ 项组织命令的否定威胁到所有从组织得到纯利益的人的利益，除 非他们自己也不接受这项命令。因此，对绝大多数贡献者来说，在 任何时候，维持所有在他〖门的无关心区范围以内的命令的权威，有 着积极的个人利益。这种利益的维持主要通过非正式组织的职能。 它以"舆论"、"组织意见"、"群众感情"、"集团态度"等名义表 示出来。这样，共同体的共同感对人们的态度施加影响，使他们 不愿对无关心区以内或接近无关心区的权威提出疑冋。这种共同 感在形式上的表现是认为权威是^上而下、从一般到特殊的假想。 这种假想只不过是为了使人们找到一个不对上级命令提出疑问就 接受的理由，以免自己产生人格的屈辱感和在同伴间丧失个性和 人格地位。
可见，贡献者愿意维护命令的权威。因为发命令者注意只发 出能被接受的命令。这些命令一般都在无关心区以内。还因为共 同体的共同感在绝大部分时间影响到绝大多数贡献者的动机。共 同感的实行工具是上级权威的假想。这种假想能够把涉及个人的 问题正常地作为非个人的问题来对待。 ^ 134 ，
有关七级权威的假想"之所以需要，主要是由』'两个脍：囚：
(！)这是把作出一项组织决定〈由于它的协调性质，已经非 个人化广）的^任推给上级或^织的过程。这意味着，如果个 命令未被下级执行，管理者要承担决定错误的风险。^^管理者 个人^^能，自11常常也不愿承担这-风险.除非由对有关情况 作出判断的其他人共同来承#1。绝大多数人不愿承^个人责任，所 以就愿意承认权威，特别是3他难于承枳个人责任时更^这样。组 织运营中的实际困难很少是由丁-过分地要求人们对白己或别人的 组织行为承担责任，而是由干人们不愿承担。己在组织巾的行为 的责任。
《2 〉这种假想提供丫"关组织的利益处于危险中的非个人的 顼告'。如果故意地或只是由干一时激动^蔑视客观权或，换句活 说，如果不是正当地捍^个人的重大利益，而是蓄意歪曲组织的 要求，那就是蓄意地对组织本身攻^。身在组织以外，不一定比 (身在组织以内而）对绗织不友好或不关心^坏。身在组织以内而 故意地不履行义务是-种敌对行为。没冇组织能够容忍这祥。如 果可能的话，必須对这种行为惩罚，甚^监禁或处刑。当，个人 事先一般地答允他愿意做的场合，常会有这^的情况。当组织处 于困境时离开它是不能容〖午的。
如果结合紧^情况时的管理行为和"正常'，情况时的管理行 为的区别来考虑前面的论述，也许更能、 1示出其正确性。军队在 战时加强丫纪律气氛。所有的人都明白，军队的成功和军队成员 的安全都决定于这点。在其他织织中，当^急情况时，紧急命令 不但是容许的，而巨是人们期待的。如果没有紧急命令，实际上
①用"假慰，这个^的原^&'从^析结构的观点肴水:，它只不过^对公讦行 为的一种解样。无论是作为高级^理^或作为下我都认为没々比"权咸"^
的1—(谘参肴附^屮"^^"项3、
^ 135 ，
常常会瓦解士气。在紧急情况吋，限制基层的最终权威行使否决 权，人们感到是合观的。这是管理经验巾常有的，虽然在4常谈 话屮不常讲到它工。
第二节协调体系
迄今为止，我们注意的足权威的^观方面，尽管权威的主观 方面是很重要的，但经理人员主要关心的却不在这一方面，而在 诱致接受权威的信息交流的客观方面。
一、权威和信息交流体系
权威这个词曾被部分地定义为"正式组织中信息交流的一种 性质。"以我们的观点来看，一个^匕级"并不是一个权威者，从 严格的意义上说，他也并不具有权威；信息交流除非是组织的活 动或行为，也并不具^权烕性。我们说个人只有在执行公务时才 有权威，就是这一意思。这个原则是法律以及一般的^教的和世
俗的惯例明确规定的。因此，为了确定信怠交流的公开的性质，信 息交流的地点、时间、服装、仪式和认证等方面是极为重要的。这 种惯例证实了信息交流的权威同它在"正式组织中"冇关这一论 述。常常有个人或敁对集团使用强制力的情况，但权威总是同一 个明确织织起来的体系"：^】，，的事物有关。现在流行的用法在
0〕引用-段在本^呵^以1。出现的论述，是很有趣的，这段论述载于题3为 《火线上的井》的短文中.^《全囤工商界》杂忐中的系^文萤《对工：商^存帮助的， 对你也有帮助》中的第九篇。其中讲道："法^并没有创造通力&作：。通力合作不^由
法律引起的。每有一条成文的规则，就有―「-条不成文的^^1这些规则指引看工商 ^的进程，支配着成百万的"常交易.正是这^交易构成了 1商业：这^现则4；是。 上^下地.专权地实瓶的,而是从实&;中'从卜-而上成长起来的。它们所依据的是^ 相理解和妥^'实现共同8的和推进共问问的的愿望.它1〖〗肴来是0想的'因为它们 ^以^验.和常识为后15，的、 ^ ^ ~
~ 136 ^
这一方而也同上述定义一致。除非讲到或意味着^I正式^织相关
联的事，很少闬到"权威"这1、〖3 (^^显然是比喻的情况时除 外）。
这忡情况的产生是由于下述^实，^织中信息.交流的权威件
在]：接受^-总的人，！^:，?、^，,，。因此，这些^息夂流 〈命令）只发给组织'的'贡'献'者'或'"'成'员'"^巾干所有权威性的命今
都是公务的以及只同组织沽动"义，它们对』：没有参加协作体系
活动的人是没"意义的。这同口常的^解显然是一致的。一个国
家的法律对另^个国家的公民來说是没有权威的，除非在特殊的
情况。一个企业的雇主不会对另个企业的雇员发命令。超出其
管辖范围发命今的官员显示他不能胜任。
发自组织的信息来源的信息即信息屮心的信息比来自个人的 信息更具有权威的推定性。但^,如果这^信息不在^总中心的 范围或领域以内，这种推定性就失去了。如果这些信息交流不能 按照接受者的实际情况来^整，其推定性也会失力。
因此，由于人们认为在上展职位的人拥有^这种职位相称的 更广阔的视野和展望，丁'是认为他们的信息足有权威的。这种权 威在相当大的程度上同占有这个职位的人的个人能力无关。常冇 这样的情况，占有高位的人能力有限，只是由于他的职位处于有 利地位，人们才认为他的意见是优越的。这是^苹。
但是，有的人显.然具有突出的才能。他们^^^.^^解力赢 得『与职位无关的人们的尊敬。人们只依据其知识和理解力就汄 为他在组织中讲的话是有权威的。这是，，^与率。当领导的权 威同职位的权威结台起束后，同组织有^^又丄^就会承认其权 威性，对其命令的服从远超出无关心区以外。这沖信赖甚至可以 使服从命令本身成为一种诱因。
尽管如此，权威的决定权有时还是在个人手中。例如，当占 据着"位置"的人不称职，不了解情况，不能把应该讲的信息传
，137 ^
达下去时，领#者不能^^到（〖：要是在具体行为上〉领导权威 内在地依存丁-个人问组织的关系这一根本的性质，或权咸经不起 考验，就会这样.，
这种客观权威11冇在占有职位的人和领^者继续得到恰^的 信息的情况下才能维持。4：非常罕^的情况下，有^有广泛知识、 很高领悟力或"深技能的人，不在管理职位匕也能获得恰当的信 息。他们々关^诙作什么或不作什么的讲话会被人接受。〖3这常 常只是个人建议，由接受建议的人3己对风险负赍。这些人^其 说有权威不如说有影响力。在绝大多数情况下，对组织活动提供 意见的真止的领^荅，会担任负贵的职位。因为人们必须知道，他 们以组织权威为依据的专门知识或关于^体,织活动（向'不是抽 象问题）的判断的适^性。换句话说，他们除下+人人格以外，还 有一个同他们的领导影响相适应的组织人格气普通的说法是，他 们不能只有权威，没有贵任。更精确的农述是，除非他们的决定 受到组织的制约，就不能把客观权威授予他们。
口I以这样说，要支持上级权威的假想，并使无关心区成为现 实，就必须维持客观权威，而这又决定I'组织中信息交流体系的 运用。这个体系的机能是为职位的权威提供恰当的信息和条件，使 它能够发出命令。要做到这点，就要求高职位的人具有同领导者 职位相应的能力。高职位的人如果没有能力来支持，如同能力强 的人处于低地位一样，不会冇高权威。
所以，权威一方面取决干个人的协作态度，另方面取决于 组织的信息交流体系。如果没有后者，前者也不能维持。如果信 息交流体系传达出不恰当的、矛盾的、愚蠢的命令，使得人们不 能了解谁是谁、什么足-什么或者失去了"效协调的感觉，即使是 最忠诚的贡献者也会离开组织。
、1、 "^七^第；-。 ^ 138 ~
这个^^殳流体系或其维持，是正式组织持续存在的一个基 本问题或本质问题。所有同"效性或能率（即组织存存：I、'去的要 素）有关的其他实际问题.都决定丁'它。我们现在所讨论的信息 交流体系，在专门术语中常常^述为―权威体系"。
二、信息交流体系的基本问題
前面巳经指出'7；， ^息交流的要求决定着单位组织的规模、单 位组织的组合、单位绗织集团的组合」我们现在来考察规定信息 交流体系这-客观权威体系的性质的各种要家-。
(上）首先，學，莩，，,，:^，^竿。这条原则 通常用下面的活^ ^ ^ ： 11必须明确规，定'权#威-体'系；^做到这点的 方法是：使大家都知道有关公务的任命；确^每个人的职位；普 遍地宣布各人的职位；^出组织罔；迸行教育；而最蜇要的是习 惯化，即在可能实行的限度内尽可能地使体系长期化。权威的重 点或者放在职位上，或者放在人上，但通常是把两^结合起来，但 更侧重于职位方面。
②其次'^手^苹竽卒,^卞，,,卞，^，一卞明,的 手:^，，亭-字^,拿。^^常的^^又^、4 人报告"（向；^信息交流〕，以及"每个人必须从^于某个人" (向下的信息交流、换句话说.在正式组织中，每个人必须同组 织有正式的关系气
另一个要素是，亭字^！^学，，，平乂]"，,直荦和短 寧。这可以解释如下:^有^^^^|、^^^^丄^4|^@血 (书面的或门头的）表达的。但作为信息交流载体的语^，作用
(！)见第八草^ ：、、
②但在有些力^的组^中也―"这样的^况，-寸人向两二^ "匸级"报吿并成 为他们的下13 。在这种悄；^, &个卜胃^的职能^ 1^确规定并船^ I：《不「扰的。
打限并易"引起误解。许多信息交流必须^先作准备。即使是仔 细作了准备的信息交流也需要作解释。而且.职^越^，信息交 流的词语就越是一般化。于是在经过传达的每一个层次时，就会 丢掉或增加些内容；特別是^采所口头形式或在每-层次上有 几项^息交流相结合吋更是这样」还有，当信息一上而下时，越
往1就越要具体I匕;！〔1『^信息自而上时，趟往上就越要-般
化。此外,即使其他情况都-样，经过的^次越多，信息交流的 速度就越慢。所以，信息交流的线路越短，信息^流的速度就越 快，错误就越少。
这个要素的重要性可以从以下的突出事实看出：在复杂 的大型组织中，信息交流的层次并不比小组织多很多。在绝大 多数一、二@人的组织中，信息交流的层次是二到五层。笼国 陆军中的层次是：总统，（陆军&官〕，将，少将，准将，大
校，少校，大尉，屮尉，军'士，列兵，即9到10层。在拥有 职工30万人以上的贝尔电话公^屮是8到10层^从行政管 抨-的角度来看，天主教会的信息交流层次的短捷也是引人注 目的。
为了做到这点，各个纲织依据自己的目的和技术条件采用了 许多措施。概括来讲有以下一些：在各个^次采甩扩大的管理组 织；使用参谋部门（技术的、专业的、咨询的〕；把管理工作划分 为各个职能部局；通过定期会议和临时职能的委员会等自动协调 的措施授权，等等。
另-个要素是原则上^,^，寧亇信息交流线路。这意
味着从组织最高层到最低层的侖血^^ ^^5^4^^^—个层 次。这是因为，如果"跳过广权威体系的层次，，，就可能出现互相 冲突的信息交流〗：而下的和自下^上的八它之所以必要还由
0》罾未考虑公司的^人^面，也没有包栝菓事会 ^ 140 ^
于每一层^必须对^息泎解释并承扣贞任气
⑤还冇一个要素是，，特.，^,，，.:、^耳^，
？？？^？-^^^?^^信血^^1^^^^44^4^、、， ^ ^头，'贝^44^:^4人员能够^^个组织的工作。这是闲为， 个组织的信息交流中心的职能是，把接收到的有关外界情况、活 动进程、成功、失败、困难、危险等，按照最终目的和当^目的 的要求，用新的活动、预备措施等形式传送出太、为此就必须或 多或少地/解有关的技术、人员的能力、非正式组织的情况、辅 助组织的性质和状态、同目的有义的行动原则、对外界因素的解 释等。还必须能够区分有权威的信息和没化权威的信息。前者是
指同所有的冇关情况都符合的位总，后者是指不会或不能被接受 的信息。
我想，事实上我们现在不大可能期望在当代大规模组织中的 个人能力能够适应于信息交流职位的要求。单只时间和精力方卤 的限制就徘除了这种&了能.而技术的复杂性和涉及的其他专业知 识更加使它不可能。因此，每个大的倍息交流巾心本身就是-个 组织，有的还很复杂。直属于口任（指挥者）的工作班子包栝副 主任、秘书长、参谋或辅劭者，他们乂各5有自己的助亍。这些 人组成组织的…个管理单位，其屮拥有指挥权的"主任，，口、^一
个,技术问题则分配给参谋部门或专家组织去处理，这种参谋部 门有一部分是"现场"部门，直接调査和搜集组织外部的事实和 情况的信息'但绝大部分是螫理和解释现场获得的倍总，准备发.
送出去的计划、命今等。他们在这方面对主仟提逑议和帮助。何 亊实上这些助手在一定条件下对整个组织提供，正式的建议。这
样，正式渠道和非正式组织两方面都从中间过程得到帮助。
①还有其他原^,如维护作为^理&诱因的个人喊仏：'一般讲来^是一， 重荽的原^. ^
141 ，
^时，1.：任（或秘书长、或：+：任助殚〕不是-个人，而是一 个现^会、立法吗、委员会。据我所知，除了茱些教会和某些独 裁政府以外，没有一个重要绗织的最高客观权威不是归厲^ -个 ^竽寧乎^管理集「^卩一个"最卨"组织单位的。 ，，(；)'^一个要^是，特，"！，, ，'！轉钾^
宁，。许多组织(―匸,一、谢^)'^^地^^^^！^，4 」'-.、'星期天等是休息或实际上休息的。另有些组织（如军队、警 察、铁路系统、电^系统）的职能从不停止。当组织在工作时，从 原则上讲，权威体系始终不应中断。务实匕也的确几乎都是或大 都是没有中断的。这是国家承袭相续极为重要的一个原因。在绝 大多数组织〈可能除了小的"个人"组织）中，都详细规定了当 在职者不能执行公务或不在时，如何动地有人临时担任职位的 办法。这也是一个重要的原因。这些规定强调了组织权威的非个 人的和信息交流的性质。同样的，许多组织（特别是强頃"纪 律"的组织）都反复灌输^字比冬更重要。
这点的必要性不仅是丄小不^!此就无法传达特定的信息，而 辻至少同样重要的是'如果正式的-权威体系"破坏了，非正式 组织很快就会^解。用组织的语^来讲就是，"政策"使骚乱'蔓'延'。 如果-个职位空缺广，而人们不知道这一情况，组织还能在相当 长的时期继续行使职能，除非在紧急情况下，不会有大的混乱。但 是如果人们知道了这一情况，组织很快就会瓦解。
(？)最后一个要素适，亨，寸,|，學^^^。这意味着，必 须让人们知道，传达^&的乂^^6^^ ^^"吐蠱的职位，，上；这 个职位包含着有关的信息类型，即该信息"在它的职权范围之 内"；这个信息的确是从这个职位发出的有权威的信息。这二点的 认^过程，在不同的组织中，在不同的条件下^不同的职位.匕，各 不相同。在现代技术的情况下，实际措施改变得很快，但原则是 ^变的。授収、就职、^誓、公告、介绍等的仪式实质匕都是为 ，142 ~
了使大家知道淮担任某个职位，该职位包括哪些职权的恰当方法。 为了使这些^^能够行使职能，常常必须使就职仪式戏剧化，这 是在权咸惟二金础的罕^孕罕创造权威、灌输"组织感"的重要 措施。如果换、种表^壬1 '这是培育"对组织的忠诚和团结"所 必需的。抬高高层职位的身价是抬高同组织有关事物的身价 的重要方法。这点是通常极为重枧"矗巫资格"的主观方面的宗 教组织和政治组织所熟知的。
以上从维持客观权威的观点论述的组织信息交流体系的原 则，当然是指复合组织。因为在简单的单位组织中，这些原则的 具体应用是融合在一起的，难于分离开来。在单位组织中，信息 交流渠道当然是大家知道的，事实上是一0了然的；这些渠道是 明确的，尽可能简短的；惟一的权威体系是完整的体系；认证方 面也没有什么问题。在单位组织中成为问题的是领导者的能力 《即使在简单组织中，也不能认为领导者一定能胜任）和组织活动 时领导者是否在执行职能。但整个讲来，维持简单组织领导在这 些方面的恰当平衡，是单位组织中客观权威的基础，正好像更正 式和明显地维持这些方面的平衡是复合组织中维持权威的基础一 样。
第三节与法律概念的调和
同我(门所讲不同的、权威的法律概念至少在上级组织同下级 组织的关系上似乎得到了支持。例如，一个公司组织要臞从国家 的法律。这不是表明权威的确是自上而下、从上级组织而来的吗？ 但确切地讲，这只不过是同我们讲过的个人接受客观权威一样的
情况。一个辅助组织或从属组织必须眼从法律，承认法律的权威。 组织的各个单位、组织的综合体以及附属组织，如同个人一样，要 作出有关权威的主观决定，而且必须作出。一个公司如果不服从
~ 143
法律，就可能（而且事实上也是）关门，尽管它本来还有存在下 去的理由。公司如同个人一样，有时也会无法奉行不能理解的法 律，无法做它不能做的事，无法遵守互相矛盾的法律。辅助组织、 附属组织、单位组织和集团组织同个人之间的惟一差别是，个人 对权威的否定是直接表达出来，单位组织、集团组织、附属组织
和辅助组织复合体则可以直接地或间接地表达出来。当莨接表达
出来时，问题涉及法律或命令对整个组织的影响；当间接表达出 来时，问题涉及对组织成员的影响。如果组织复合体的成员（单 位组织或个人）不能执行上级命令，复合体也无法执行。例如，如 果法律规定的工作条件不能为各个雇员所接受，那么即使雇主愿 意接受，也是无用的；其权威事实上就被否定了。雇员全都离职 了，组织就停止存在广。
但分析到底，除了偶尔的具体例子以外，区别井不重要。辅 助组织在绝大多数行为匕的权威，事实上个别地从它的"成员"那 里大致地获得了。他们如果不接受命令，不管什么"最终"权威， 都可以离开；绝对权威或外部权威不能强迫人们提供必需的努力， 只能获得最低陧度的不充分的努力以勉强维持有能率的或有效的 组织业绩。把辅助组织和独立组织正式权威的-部分说成是由法 律产生的，其严重后果是模糊『支配着这些组织大部分协作努力 的真正权威的性质。
但是，在非正式组织的因素，即舆论、一般情绪的因素上，有 着相当大的量的差异。这井不是原则的差异，只不过是非正式组 织同个人或正式组织在规模上的差异。一个坚强的个人可以抵挡 少数^意见的支配，但是，如果是压倒多数人以剧烈而敌意的方 式表示出来的意见，就很难抵挡了。任何辅助组织的规模，同渗 透到国家中的非正式组织比较起来，都是小的；而这个庞大的非 正式组织通常都不管是非曲直地支持"法律和秩序"，只要它们认 为这些问题并不重要的话。在一个"有秩序的"社会中，对个人、
^ 144 ^
辅助组织或附属^织的1：观态度的压力是强大的，；I常会诱使他 们接受法律。
慨是，对同家的客观权威的这种非正式的支持，所依据的…^ 些原则，本质上同普通组织所依据的原则一样。不恰当的法律和 政府行政当局，不押:解权威的^终莘础.不^心影响着人们支持 的动机，时机不对相不可能实行的立法，众所周知地会破坏"对 法律和秩序的重"，即破坏客观的政治权威。在民卞主义国家中， 通常的作法是通过政治行动改变法律和行政当局。但是，如果多 数派不能理解权威根本1：依据于多数派和少数派双方的同意，或 者是独裁的或绝对的制度，那么就通过革命或内战来消除专制的 企图。权威始终,掘在作为权威对象的人们的手中。强制力造成 一种相反的假象，但反抗力的使用亊实上破坏了原来的权威。它 创造出新的权烕、新的情况、新的冃的。^反抗力被承〖人时，这 些新的权威、情况、目的就被认为是理所当然的了。许多人宁死 不屈地破坏强加在他们身上的权烕。
粗粗一肴，组织中信息交流的要素似乎只是部分地同权威有 关；但是，更深入地考察-7就会发现，^息交流、权威、专门 化和目的都是协调所包含的各个方面。所有的信息交流都同制定 目的和传达协^行动的命令有关，因而依存于向愿意协作的人传 达信息的能力。
权威是个人服从^协作体系要求的意愿和能力的别名。权威 的产生一方面受到协作体系的技术条件和社会条件的制约，另一 方面受到个人方面的制约。因此，一个社会中权威的状况是个人 的发展以及社会的技术情况与社会情况发展的尺度"
^ 145 ^
第十三章决策的环境
个人的行力从原则上可以分^有意I只的、经过计箅和思考的
行为，以及无意识的、5动的、反应的、由现在或过^的内外情 况产生的行为。一般讲来，前面一类行为的先导过程，不管是什 么过程，最后都可以归结为"决策"。决策所包含的许多辅助行为 本身是自动的，是决策者本人没有意识到的。
同决策有关的显然有两点：要达到的目的和采用的方法。目的 本身可能是逻辑思考的结果，^能是某些更广大或更远期目的的 一种手段；目的（近期的、而更经常的是最终目的）也可能不是逻辑 思考的结果，而是"被授予的"，即由于过去和现在的社会条件、组 织的命令等而无意识地接受到的。但无论通过什么过程，一旦3的 确定了 ，作为一种手段的决策本身就是一个辨别、分析、选择的逻辑 过程^尽管作为选择的事实基础或对这些事实的推^可能有缺陷。
组织行为是人们由组织目的（而不是个人目的）支配的行为。 组织目的、特别是最一般的或远期的3的，由于代表着协商一致 的意见，可以通过非逻辑的过程得出。但是，組织目的通常必须 在某种程度上系统地表述出来（而个人目的则很少这样〉，因而在 相当大的程度上包含着逻辑过程，不是在决策后作出合埤化的解 释，而是决策的过程。而且，当目的确定以后，作为实现目的的 手段的行为协调本身，本质上是逻辑过程。对事实的辨别和对协 调当然包含的专门化行为的分派，可以很恰当地看成是组织的逻 辑的或有意识的思考过程，虽然不一定是参加者个人的逻辑思考
^ 146 ^
过程。何一般讲来，个人的较重要的早^行为也。〗能是逻辑的行
为;因为需要"意识地选择实现非个1^1 「1的的手段，5能作& 动地或^答式地^接反应。
这并不表术组织中不包含无意识的、自动的、应答式的行为。 相反，在第九章关于非止式组织的"论中已指出，非逻辑的组织过 程是正式组织不可缺少的。而且，参加组织的个人的许多行为，是 习惯性的、反复的，可能只是对竿^、孕^^例如，试图加强这一非逻 辑过程的专门化的结果）的应答'。'这'11'的重要之点是，问个人行为 相对照，最高程度的逻辑过^必然是、而3 ^能是组织行为的特 征；以及其程度之高，达到了组织中的决策也专门化了。 ^式组 织的本质是，冇^^地采用实现目的的于'段。它+仅是为了通过 协作来超越个人的体力和感觉所必需，而且从持续性组织的绝大 多数重要^例来^ ，它^能是协作同个人行为相比的主要优越性。
从卜.述分析可知，同个人行为相比，决策是组织行为的特征； 决策过程的描述对组织行为的理解，比对个人行为的^解更为茧 要。而且，个人的决策过程在各种心理学中还只是猜测^不是科 学，而组织的决策过程则已更多地成为经验观察的对象。亊实上， 组织的决策过程本身已受到认真的注意，并有意识地予以专门化， 正如我们在后面将要讲到的。组织目的的制定以及这一过程和实 现目的的过程屮包含的一般的决策，除了很少的程度以外，在组 织中不是，而且不可能是集中于少数人身上或由少数人专门化地 来做。许多人对这一事实的认识模糊是由于下述^点：客观权威 被正式地配置到各种组织职位I：去。之所以要这样做的理由，在 第十二章中已讨论过。但在该章中也指出，作为正式权威结构和 组织内信息交流的基础的是，分配给信息交流线路中各个职位的 相互作用的决策过程。这可以看成是组织行为的本质过程，它持 续不断地把协作体系的各种要素综合成为^体的体系。
作为组织的组成要素的努力，即协调的协作努力，都包含着两
，14？ ^
种决策行为。第一种是个人的决策，即是否贡献努力的个人选择。 这是决定着个人是否是、或是否继续是组织的贡献者的个人的反
复决策过程。这个问题的个人结果11合："诱^的经济"和"有关 权威的理论"^章屮I，」论过了.这种决策行为虽然如我们所见是 -个^要允分加以注意的问题，但却在构成组织的努力体系^:^卜。
笫二种类型的决策同个人结果没有直接的或特别的关系'，'但 从它对组织的影响和它同组织目的的关条来肴，这种必须作决策 的努力是非个人的。这第二沖决策行为常常由个人茛接作出，但 从其意图和效果来看，是非个人的、组织的决策行为。在决策的 过程方[&！'，它也常常是由组织来进行的，例如由立法机构、理事 会或委员会来决定行动。这种决策行为是组织本身的一部分。
在曰常事务屮常常能见到这两种类型决策的区别。我们常常 说或听到这样的话："如果这是我的丰，我会这样决定 但这不 是我个人的事"，"我认为当前的平,需要作这样的处理--但我 不是处于作决定的位置上"，"这^ ^该由其他人来作决定"。这事 实上是以不同的重点复述广第七章中所讲的^，即为组织行为作 贡献的个人要有一种X乂重人格-——私人人格和组织人格。
组织决策和个人决策这两种类型的决策，从决策过程来看的 主要区别如下：个人决策通常不能委托别人来作；而组织决策即 使不是始终可以、也常常可以委托别人作。例如，个人在作一个 重大决策时，可能还要作许多辅助性的决策（或判断），这些也必 须由他自己来作。组织在作一个重要决策时，其最终形式可能是 由一个人来作，但许多相应的辅助性决策则由其他人来作；所有 这些人的行为都是组织行为而不是个人行为。同祥的，在个人执 行决策时，可能在不同的阶段要作一些后续的有关细节的决策；而 组织在执行决策吋，几乎总要由几个不同的人来作后续的有关细
节的决策。实际1：可以这样说，一项组织决策的责任，在分派给
个人以前，常常不是个人的责任。在许多情况下，组织决策的责
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任必须肯定而明确地分派。因为决策的是否妥当决定尸对情况的 广解和组织的3的，因而同组织的信息交流是密切相关的。所以， 中心的和--般的组织夬策最好在组织的信息交流体系的中心作 出，因而必须分派给位于这些中心位^的人。位于这些位置的人 一般叫作经理人员：由丁-作为组织的本质要素的信息交流的必要 性，要把某些组织决策的责任分派给经瑰人员。总而言之，经理 人员职务的一个特征是，他们代表着组织决策过程的专门化一 一 而这正是经理人员职能的本质。
围绕着作具体决策的环境当然是极为多种多样的，我们只考 察某些一般情况，即决策的时机，决策的根据以及决策的环境。
第一节决策的时机
每个人从自己的经验都知道，作决策是烦人的事。人们为作出 了正确和成功的决策而感到兴奋，而为结束了作决定的挣扎而感 到轻松。但与此相祗消的是作了失败的或错误的决策后的沮丧，由
不确定性而带来的困惑。因此，人们除非万不得已，一般避免作决
策，而是不太思考地对情况作出反应。绝大多数人作决策的能力是 很有限的，尽管这种能力可能通过训练、特别是通过经验得到发展@。 经理人员通常在与他的职位有关的一定范闱内，有作决策的 义务。如果他要持续地履行义务，就必须使承担的义务在自已的能 力范围以内。因此.为了取得成功，他必须辨别决策的各种时机，不 要忘记同自已的职位有关的领域范围，避免接受他不能够承担的 义务。如果组织巾没有一种良好的分派责仟的惯例来保护他，而他 又不保护自己不去接受过直的作决策的负担的话，其他人由于天 生的对作决策的厌恶和对责任的回避、对批评的害怕，就会使他负
①其原因将在^51七茕的;^&部分予以阐明，
149 ^
担过重.
闶此.在各个领域作决策的时机之间必须保持平衡。我认为 这很少是-种有意识的选择，可能也没有什么一般的规律可以遵 循.它本身就包含着'些重要的决策。但对我们的研究目的来说， 注意到作决策的时机产生于以下三个不同的领域，是有帮助的。这
三个领域是：0〉 ^：级来的有权威的命令；（？）卜'级关干作决策 的请求；（^)经理人员本人主动提出。
(丄）作决策的时机常常来自上级权威的命令或一般要求。这 些决策是关亍命令的解释、应用和分泯。这是不能回避的，尽管 ^以通过向下授权来减轻些负担。当上级的命令看来不合乎道德、 有害于组织或不可能执行时，作决策是很困难的。
(？)作决策的时机可能来自下级的申诉。这是由于：下级缺 乏能力，命令的小确定性，新的情况，责任范围的冲突或命令的 矛盾，主观权威的不足。申诉事件的多少取决于管理组织、管理 人员和以前的决策是否适当，以及非正式组织的发展程度。当涉 及重要的事情，或不可能恰当地委托给别人时，经理人员要对此 作出决策而拒绝其他的决策。这是对经理人员的一种考验。
经理人员自己主动提出作决策的时机，对他的能力是一 种最璽要的考验。他依靠自已的才能和主动性来了解情况，并依 据组织信息交流系统的性质,来决定是否需要作或改正某些事。决 定这些事不仅要具备作决策的一般的要素，而且要有经理人员自 己特殊的理由。因为，如果决策的吋机是从上面或下面提出的，别 人在事前就授权给他了，而在他自己主动提出时，这种权威常常 可能是〖而且一般也的确是）有问题的，至少是不明确的（其形 式为：这个决策是否必要，或是否在自己的责任范围以内，等等〉。 而且，如果不作决策的话，除了极端的情况以外，通常不会特别 受到攻击。因而不作决策的引诱很强。其他工作的压力常常是自 己不作决策的藉"。可是，很明显，提出并决定自己职位上的事， ，150 ^
是最重要的义务，这是别尺不能有效地提^的。
从特定决策的相对重要性来看，当然应诙3先注意经理人尻
的决策。何是，从孕,重要性來看，应该主要关心的小^经理 人员的，而是非^矗又血的^织参加者的决策。冚是由于这个原 丙才使得许多经^人员的决策成为必要。因为经理人员的决策促 进了其他许多人的正确行^、包括恰当的决策。这大体上是一个 淸楚地提供问题点和选择点的过程。在任何情况下，只要考察一 卜组织屮非经理人员的参加者的行为就很容易明^，行为的协调 要求在采取有效的组织行动的"现场"反复地作组织决策。组织 目的的最终的、最具体的、最明确的对象正是在这荜^组织行为 没有什么进一步的阶段了。 ^段的最终选择正是在这寧―。
但是应该注意，自上而下，从组织中的卞：要经理人员一直到 非经理人员职位，决策条件的性质和决策的类型都改变了。在上 层，一般主要注意的是有关所追求3的的决策，有^+段的决策 是第二位的，而且也是一般性的'主要是关于人事问题的。也就 是说，是有关织织本身的发展和保全的。在中层，主要是把广泛 的目的分解为^"体的0标和技术及X艺方面的问题，包括经济 方面的问题。在基层，决策的特征是有关工艺方面的正确行动，如 果这些行动是组织行动的活。但是，在基层，决定着贡献意愿的 卞厶决策，同其他相比冇着极大的重要性，最终权威』I：是在这里。
第二节决策的证据
评价经理人员职能或经理人61的相对功绩的困难^于，很少 有直接观察他们的决策基本作业的机会。使人困惑的是，绝大多 数的经理人员决策本身没有^接的证据，只能从间接证据的累积 来了解它们。只能从一般成果〈它们在其中只是一个因素）和间 接的象征性的迹象来大体地推断它〖【I 。
^ 151 ^
经理人员发出的权威的信怠即命令是最1接地为人们知道 的。由于这些命令.有些爭不做，有些事做厂。但即使在这种情 况，基本决^也还是不清楚的。因^试图造成某'结果或情况的
决策，^能要对几1、不同的人发出儿个命令.它们本身形成一个 整体，但总的控制性的决策却^能不为人所知。
还有，可能作出了明确的决策何在当时却不作任何传达。一 个及时的决策必须在传达之前就作出。这或者是^为所要采取的 行动必须等待预计的事态发展，或吝是因为不做好教育和说服的 预备工作，就缺乏权威。
最后，经理人员的决策可能是不作决定。这是最常有的决策， 而巨从某种观点来看这可能是最重要的决策。因为，敏捷的经理 人员经常在心中提出需要作决策的问题。他对这些问题考虑的结 果，可能认为就这个问题作决策不适当；可能认为目前还不适当； 可能认为目前作决策是适当的，但还缺乏足够的资料来作最终决 策；可能认为目前应豉作决策，何应该由别人主动提出去作决策； 可能认为这个问题现在应该由自己来作决策，但由于6已的能力 不够，还是不作决策为好。
^枣^今:亍：，^辛^个^半^，，予，决策，时机个
^^，于，寧葶，'^^^^^^^^^^^4^^ ^应伞―》 厶^^^爭氺咖寧幸。'对'^前^适-当'的'亊'不X决'策'是非4常'明'智-的二
而提出问题可能:^非常敏锐的。不在时机不成熟时作决策是避免 受到既定看法的束缚或形成偏见。对不能有效地实行的事不怍决 策是为了防止影响权威。不对应该由别人决定的事作决策是为了 保持士气，使别人能够提高能力、明确责任以及保持权威。
由此可见，决策主要有坷种类型：肯定的决策，即做某些事， 指挥行动，停止行动，防止行动；否定的决策，即不作决策的决 策。两种决策都是必须的'佤否定的决策常常是无意识的，比较 非逻辑的，"本能的"，"良好的感觉，，。选择之所以良好是由于拒
^ 152 ^
绝作选择：：11：多处^的长处可能由干-个错误的处口-而抵消了 。这
就是为什么对纾^人员的评价需要吋问。对极为重要的否定的决 策是没有眼前的^据的，^有有效的措施表明缺乏作决策的主动 性，何行为的错误常常可能意味若缺乏好的否定的决策。经过一 段时期以后的行为的成功，^示出在各忡可供选择的行为中卓越 地作「选择和柜绝作选择^
第二节环境的性质
不管决策的时机和证据如何，显然决策是经常要作的。决策 环境的性质怎样？决策所要处押：的材料是^什么？问决策有关的
领域冇哪些？这^由^个部分组成：〈0目的：、2、物的领域，社 会领域，当时的外界书物，&种力量和各种情况。包括口的在内 的所有这些构成广决策的客观环境，何这两部分在性质上相起源 上是根本不同的.决策的职能是凋节这两部分的义系。调节的方 法是，或者改变目的，或者改变环境的其余部分.
(丄）我们先讨论目的。把目的包括在客观环境之中似，有点 奇怪、因为所々的冃的似乎都是个人的、主观的、内在的、愿望 的表现。的确如此.但今^^寧^，|^9，，已有的[！的，作为在 以前条件下作的以前决^"纟';！^,. ^4丄个容观的事实，因加现 在要作为制定新目的的一个要素。
从下述事实更可以看出这点的正确性：组织决策同个人目的 无^,而同组织^[的有关。有关^织决策的目的可能作为一种客 观事实提供给负^制定新决策的人，井由他作为客观事实来接受。 不管这个3的^怎样决定的，在作新决策时，它是一个已决定的 事实；它的决定是过》的#；正如一个观察者所观察到的别人的 感情一样，它也是客观的^实。 、
我们还必须注意到.为了使环境的其余部分具有惫义，目的
是必要的气为了使环境能够被理解，必须从华，观点来看它。如
果只是一些物品、原子、运动、力、嗓音、^^的集合，它可以 引起一种敏感生物的某些反应，它肯定^对这种生物或其他东西 冇某些影响。但是，要把这各种事物的集合归结出某种意义来，就 要求冇一个辨別的基准，以便挑选出其中有关的、恰当的、有趣 的部分。这基准就是，在字，情况下，应该做什么或不做佧么。从 寧卞现点看来，这种情况-是-起促进作帀、妨碍作用或既不促进又 卡击碍。这个辨别的基准就是要达到的目的、目标。
何目的除厂在'个环境屮以外.是没有意义的。目的只能用 环境来说明气即使是想到什么地方^或随便去什么地方，也要假 设某沖环境。一个非常一般的目的，要假设'个非常一般的、无 明显特征的环境；如果要^达出或想到这个目的，就必须用这个
一般的环^来说0月。但是，这个非常一般的口的-旦被设定以后， (如果不是悬而未决或暂时搁置、马上就会使得那个一般的环境 具有^明确的特征，而其直接的后果则是把一般的目的转变成为 更只体的目的。闲此，当我决定从八到II去时，我的地域观念是 模糊的。但我一旦决定以后，地域观念就不太模糊了。我立即就 看到了明显的路径、岩石、障碍物。对环境的这种精细识别导致 了更详细和更具体的目的。我不仅要从八到8去，而且我要走这 条路、那条路，等等。目的的这种不断精细化是反复决策的结果。 这样不断地精细化下去，直到最后，详细的目的同时得以实现。同 祥的，每一种新版本的目的都伴随着对环境的新识别，直到最后， 继续行动的最后问题是，把一般目的分解为许多具体目的。在制
① 我感到，以下几段的表述形式和叙述内容，一般讲来.都是从八，^，怀特海 德的《过程和现实》一书产生或受其影响的。
② 要记住'环境始终^只指环埯的物的方面，而且显然包括社^力-^，尽管为 '广简便起"申常用物的方面来说明'但在许多组织中，物的方面是不变的，^考虑的 正是社^方面。特别是当4的在十具体^现社会倌念和针-会态度时'如宗教仪式^政 治仪式活动。
定每一项^体「1的时，几萨同时佧有行动。决定后立即就行动。做
完的半成》历&，成为经验过程屮的个阶段。
这样，通过连续的决策，0的和环^在一系列的阶段中反复 互相影响，越來越精细。一系列的决策（毎-个决策本身昆然是 微小的）大都^兀意识地实现的，但累积起來就^现丫 -般目的 和一条经验路径。
现在来考虑除去目的以外的决策环境。它包括^子和分 子，运动着的、活的-，物的棄集，人和感情，物的规律和汁会规律， 社会信念，活动准则，作用力和反作用力。它们的数量是无限的，并
且是始终存在、一 ！']；变化的。除非按照目的加以辨别，它们的多样
性和变化^没有意义的。它们被肴成是静止的.如果它们的变化从冃 的看来是微不足道的"'，或者它们被肴成是既静止乂活动的。
这种辨别把环境分成两个部分：不重要的，^关的，"是作 为背景的事物；以及对实现目的显然起促进作用或阻碍作用的事 物。这神辨别--旦实行，决策就在萌芽之屮了，其形式是在各种 备择,案之中作选择。这些备择方案或者是利用有利^素，消除 或绕过不利因素，或^是改变目的。如果决策是对付环境，就会 自动地导入新的但史'详细的目的，即母决策的子孙；伹是，如果 决策不是对付环境而是改变目的，那么母决策就不生育了。它被
放弃而另外选择新的目的，并按照^个新9的形成，|^环境。
以上所讲的，如果从个人的观点'看'来，似乎是玄^^遐想一 无法证明的假说，思辩的推理。但从组织的现点看来，是可以这 样看的，至少是可以大致证实的。饲如，如果个电话公"的总 经理，由于某种^由》，命令把两根架着电话线的电线杆从第一街
①我之所"设^』41他会发出这样的命令的极端情况，部分地是^ 了 &明本书中 凡个地力―的论述~ ^常的^况，他在采取这样的〃动时.会考'虑一 「所拟采取的行动 是否"]"&.如果这^做了些什么后^，或者他会把这个问題提出来弁^求解决的 '滅、^腎理的^术允都在丁引？?々权威的尺在采取迠4捂施时使^^权威。
^ 155 ^
北边的八到8段，移动到第一街对面去，那么，我想.为广执行
这个命令，大致要在15个地点由】00个人作出1力'个决策，要对 包括社会、道德、法律、经济和物的方面的若千环境作出连续的 分析，要对目的作出9000次再设定和精细化.并改变目的1000 次。如果亊后问起当时的一些负^人，能够[！！]想起来或认为值得 一提的决策.可能至多只有五六个一那些当时似乎是困难或直 大的决策，或者是有疑问或^实是错误的决策。其余的决策都被
认为是"理所当然的"，是自己业务知I只范围的事。可是，这些决 策、目的、各种环埙的描述和分析，都会记录下来-一肯定会被 缩短、省略，但能相当清楚地表明决策的路径。只有对各个工人 的决策，才几乎完仝靠猜测来推想其必要决策的数量和性质。因 为许多这类决策是^于牛:理行力的。
本章的目的是闸明组织中具体决策的趋势，并强调组织决策 过程（其中的重要方面是社会过程）和个人决策过程（其中的重 要方面是由社会调节的心理过程）之间的根本差异。由此得出的 最重要的推论也许是，组织，特别是复台组织，存在着一种决策 技术，…种组织的思考过程，这是个人决策所没冇的。这种决策 技术在不同的组织〈如宗教组织、政治組织、工业组织、商化组 织等）之问有很大的不同。这点常常也可用下述话来表示：对同 样的问题有"不同的处理方法"。也I午除了技术性质的差异，甚至 包括目的或目标的差异以外，还包含着其他方面的差异。
在任何情况下，从组织的观点，而不是从心理学观点或逻辑 体系观点来考虑实际存在的决策过程原则，显然是很重要的。这 将在下一章讨论。
56 ^
第十四章随机应变主义的理论
许多个人行为相相^部分的组织行为^以^作是对环境 条件的反应，没^^章所定义的那种决策过程。不论是个人的 或组织的有决策的〗？为不同于单纯反应的是，以有意识地认识 到的目的或冃标作为以充分力暈来从事的行为的基础。在个人 的场合，这些〖3的可能产生于生理的要求或思想上的信念或状 态。这种信念或思想状态的最重要的方面是由个人的社会经历 或社会条件的结果产牛-的.位在组织的场合，所有行为的3的 都是由社会过^产生的。在某^简笮的情况，组织目的可以看
成只不过是把#加者个人一致抱有的想法转变成为〖办作体系 的整体目的。〖且在绝大多数情况，组织行为的目的是组织本身 7，的独特的结果。组织目的部分地殳到参加者个人意见的限 因为他们的参加意愿常常受到协作8的的影响；但组织目 的却不是由这种限制所决定的。相反的，它们除了受到协作行 为的手段和条件的影响以外，自行以组织"利益"为依据，演 变成为明确的形式。组织"利益"主要关联到的，或者是影响
到它同参加者的^系的组织的内部平衡，或若是影响到它同- 1 般环境（包括杜会环境）的关系的外部平衡。但不管哪种情况， 它始终同未来有^,并含有以愿^的某些标准或准则来表示的 展望。 ，
组织目的的这一方面是理想性的。我们把它叫做追想因素。按
定义来说，没有道德因素的正式组织行^是不可能的|：|；。 ^此在后 面，特别是在第十七章"经^人员责仟的件质"中，要洋加^论。
但在本章中^论的41是道德因素的对立物，即随机应变I：义因素。 任何行》都必须存时、在当时现有的条什和『段下进行。这-亊实就包含着随机应变主义因素。显然，随机应变屮：义因素是组 织理论所不可缺少的。
第一节客观领域的分析
随机应变主义因素问行为在其中发生的客观领域有关。同 客观领域有关的决策过程本质上是分析的过程，尽管实际上有 许多部分是直觉的或无意识的。对口前情况的分析部分地是以 当前条件来规定目的，但它也是寻找对3的有意义的目前情况 的过程。有哪些事(卞、对象、条件能促进目的的实现，哪牝会阻 碍其实现？
这样分析的结果，从目前的关心或注意出发，会从目前情况 的无数的事件、对象、细节、状态中舍弃掉绝大部分，因为根据 条件，它们同目的是无关的。这项工作当然有时容易、有时困难。
当以前在类似情况下做过这种工作时，如果仃^种已确立的分析 技术可供应用时，如果它是一个已解决的科学问题时，这项工作 就是容易的。如果它是一项新的工作，如果没有可供应用的技术 或科学，这项工作就是困难的。因为这样的话，这种分析事实上 是没有什么工具可以利用的推断、假说、假定。即使决策者知道 了这种情况，他也不能不作决策，尽管他可以作否定的决策，即 决定目前不对这一问题作决策。因此，针对环境来确定目的的过 程一旦开始以后，就不能避免作出某种决策。
①可"&像到'个人行》^19能反应式地或本能式地进行. ，158，
第二节战略因素理论
决策所要求的分析，^实上是一沖对"战略因素"的探求。我 从约翰，8 ^康芒斯教授耶^借来的①"战略因素"这个词的概念 同科学工作中普遍都有的"制约^素"这个词有关。康芒斯把 "战硌3素"这个词的用法限制在（公司的）经济制度中管理活动
相交易活动的某些方面。01把它限制在这些领域是没有必要的。在 需要作决策的任何情况中，涉及的原则都是相同的。要正确认识
决策过程，从10玮解织织和经理人员的职能，也许还包括理解个
人的有目的的行为，都必须冇战略因素的理论。
我尽可能一般地把这个理论阐述如下：
如果我们考察某一时间存在的任何一个体系、一组条件或情 况的集合体，就会发现它们是由一些要素、部件或因素组成的。如 果我们从（而且只从）实现一个目的的角度来考察这个体系或情 况的集合体，就&『以看出这些因素或部件分为两类：一类丙素或 部件是，如果没冇了或改变了它们，而其他因素或部件不改变，目 的的实现状况也会改变；另一类是其他的.不会改变的因素和部 件。第一类常常叫做制约因素，第二类则叫做补充因素。此外，当 我们集中注意于一种^甲^:或辅助的体系或情况集合体时，我 们依据经验和知识会朵迪，^ ^些情况不能满足目的的要求，因为 他们缺少一^只有在军大的环境中才有的附加因素。这些困素也 是制约因素。 ^ ~ ~
制约因素（战略闳素）指在恰当的时间和地点，以恰当的方 式加以控制，就可以建立起一个满足5的要求的新体系或一组条
①约翰，I？ ~康芒斯'《8度经济学）.纽约，^克米伦公1,1， 1934年、"屮&处. 持別是第九，屮的第627 ^3,1
，159 ^
(卞的^素。如果我们希望在一块地&提髙谷物的产量，经过分析， 这块地缺钾盐，钾盐就是战略因素或制约因素。如果发现在准备 用来清洗的水槽的水中含有沉淀物，沉淀物就是用水清洗的战略
因素（制约因素〉。如果一台机器由于缺少'个蟝丝【『1，不能操作，
螺丝就是战略因素（制约^素）气
如果存在或缺少的关键要素或部件是一个物件、物的要素、复 合物或混合物的组成部分，那么把它叫做"制约，'^素较好；但
是'如果关键要素是人或组织的行动（甲々亨吵,々 零竽，學谆，、那就使用"战略'，这个^^^0
备的区别有关。如果目的是知识本身，即3的是直接 的科学的，"制约因素"这个词表这了分析者的枏对静止的状态。 如果131的不是知识^是有关行为的决策，"战略因素，，这个词表达 了分析者相对变动的^场，表达了决策的主观方面同发展中的客 观领域的相互作用。
始终存在着战略因素这一事实常常为人们所忽视，这是由子 所要求亍个人或组织的行为常常似乎很微小，比起分析情况或体 系所要求的努力要小得多。例如，在确定土地需要柙盐吋可能需 要很大的努力，^在获得钾盐时却不用怎么努力。但是，一旦确 定了需要钾盐，由于知道或假定了钾盐是制约闲素这一事实，就 产生了新的情况。于是^^^，钾盐就代替钾盐成为制约因素。这 样持续下去，如何^，钱去'^'钾盐，接着是^：约翰去，钾盐，接 着是^」机器和人士咖竿钾4，等等。所以，4 ^1^】条的确定本 身成^^目的变到新^^的新决策，使得在新的形势「必须去探 求新的战略决策。
康芒斯说："但是，制约因素和补充因素是不断地在变换位
①可能有不】1：-个"1的制约^素，这些制约丙素可以作为一组制约^索.也 可以分解为-些^独的因素.颠^地加以解决。
^ 160-
^的。制约闲素^得到搾制以后就成为补^闪素，于是另-个因素成为制约闲素。在幵汽车吋，有吋，制约^案可能是电 火花，可能是汽油，可能是开汽车的人。能率的意义就在于 -在恰当的时间、恰当的地点，以恰当方式、恰:^的数量控制可 变的制约园柰，以便逋过补充因素的预期作用扩大总生产 量。"①
按照我们的用语和我们更广泛的主题，可以把最后一句改为； "有效决策的意义就在丁'：控制可变的战略因素，即在恰当的时间、 恰当的地点，以恰当的方式、恰当的数景加以控制，以便恰当地 再确定并实现目的。"
康芒斯教授继续说："但是，人们为广自己的目的，从复杂的 事件中选择制约因素。如果他们能够控制制约^素，其他闼素就 会产生顸期的效果。'原因，是对制约因素或战略因素的有意识的 控制一一'结果，是补充闲素的作用。，，@
康芒斯从他的目的出发所用语词的区别，我们不去管它。我 认为，尽管他叫做制约因素，它的意思是说，战略因素决定着支 配性的"^；。支配性的因素不是所缺的要素，而是能够获得所缺 要素的行^。确定^要作的V夕的^一歩是'确定什么要素需要 改变，或缺少什么要素。不^無在商业交易、政治活动、机械操 作、化学化合、科学实验，或其他有关实现意图的领域，决策都 同":有关。
^以，战略因素是决策环堍的中心，是进行选择之处。做或 不做字爭，这就是问题之所在。常常存在着儿个试探性的战泳因 素，每、个都话合于当前的情况或满足当前3的的^要。这就扩 展了较远未来的视野，扩人了客观的领域。最终的战略选择是在
① 夂制度经济学第626 ^
② 同上^，第^2页。
估计到较遥远未来的结果的基础卜―作出的。
第三节 目的的实现和决策
这个理论的叙述表明，要实现一个广泛的9的或不是马上就 "达到的5的，都必须反复地进行决策，其中包括不断地决定新 的战略因素。对个人来说，这要求合:不问的时间和地点进行一系 列的决策。^ ；-^^^^'
冬^， ^^^^'？^^ V^~广^^ ^产^ ^要^！^')^。'^！^1^^^^ ^ ^^细的目的，把卞-要的
--般决策分解为详细的辅助决策。绝大部分的辅助决策只有按恰
当的顺序才能有效地作出。正是一连串的战略因素以及同它(门直
接有关的行为，而不是一般性的决策，决定着事情的进程。
似^用不着再讲，决策过程是一个逐渐接近的过程 ^的
不断地更详细，^实不断地辨别得更清楚一在这个过程屮，时
间是必需的。内此，那些作一般性决策的人只能一般地、模糊地
來观察情况。他们在接近过程中到达的程度还包含着许多有待进
-步弄清楚的细节。"这是我们需要做的，这是我们努力的目标，
这是我们前进的力'向；但是，我们要做些什么，我们如何实现它，
还需要进一步确定。"我曾经无数次地昕到过经理人员这样讲。换
句话说，目的要细分为实际可行的状态，随着时间发展的情况要
精确地予以确定。
第四节分析上的问题
精确地辨别战略因素是技术的目标。辨别的发展主要楚技术 的，依赖于使细节明显化的手段。化学分析、机械分析、望远镜、 显微镜、统计方法、资产负债表等手段能够^示出隐藏在表曲现
'-162 ^
象之下的战略因4^使之成为"意义的焦点。因此，全面负责的 经理人乂在确定了^盘目的以后，常常考虑的是，是否有足够的 能够显^战略^素的细节的方法、工具或客观事实，以及使用这 些工具的人员，以便有效地再确定目的。
方法、工具和人员的发展井不是在所有的方面都一徉的。它 们并不是对环^的各个要素都同等^度地适用。人们提出巨的时 所面对的环境，经常在一定^度上包含着各种要素：物埤的、化 学的、生物的、生理的、心理的、经济的，政治的、社会的以及 道徳的。对这些要素的识別能力的发展程度桉上述的顺序由卨而 低。因此，对于与每'项决策有关的莩卞环境的各个不同要素的 认知，必然是个'平衡的。于是，决策^朵确性也按以上的顺序由 大到小。
环境的物的方面的工具有：天平，温度计，气压汁，动力计， 电压计，电流计，压力计，显微镜，分光镜，等等。而在环境的 经济方面就没打这样精密的工具，如果环^的战略因索是物理的 和经济的，那么对物理事实的^別就会比对经济半实的识别远为 精确。换句话说，对环境的物理方而的认识较为客观，而对经济 方面的认识较为主观。
对环境的经济要素的认识同对其他社会因素的认识之间，也 存在着同样的不平衡。在社会领域中没有比^产负债表^有力的 识别工具了〖它使人们把注意力集中于收入和支出之问差异的意 义上），也没有比资产负债表使用的计^货巾更精确的一般适用的 发明了气
最能说明这种不平衡状况的意义或结果的是，有^物的环境 的决策只问环境的，^情况，所有的历史都认为是没有关系的；而
①社会关系的卞,要的具休工具是1吾除丫在^特殊的部门以外.^言的作 用主耍在干^效反应的行为，向'不^怍为分析的丁.、
^ 163 ^
^技术适用性较小的领域.^往把过去的情;兄、现在是如何发展
^来的情况错误^^作^观在情况的-部分。化学家"问他 处理的是什么元^,现在支配的是什么力。他不去探究水的历'史'， ，和氧在什么时候、仆么地点，由于什么原因，用什么方式化合 成水的'人过去的已一去不.^返.同现在没有什么关系广。
但是，在经济'^的领域，"过去"^常来下扰我们讨"现在" 的识别。我(门不仅问一件物品，,值多少、而II问它^专的成本 是多少。这省趣的事'夂:常常瀹啬令人深感遗憾的原^|，'但同商 人现在要作的决策〈按现价出售或根本不出售）没有任何》系。难 道他要把过去的决策错误作为一个新的错误决策或处理!^前情况 的依据吗？当决策涉及环境的社会因素时，"过去"经常同"现 在"混淆在一起。立法时，几乎经常把现在的情况同过去相比，认 为过去的作法是最好的。于是行为的依据不是把"过去"作为接 近"现在"的-种手段，而是相信"过去"就^ "现在，，。这是不 必要的自欺欺人。
于是，对环埼半实认识的不平衡又加匕了环境的"过去"同 "现在"的混淆。我们决定现在或不久未来的行动，却部分地认为
它似乎也能适用于巳经^复返的过丄。这一情况本身就是任何1 个比较普遍的决策在执行中不可避免的战略因素。任何一个决策， 如果不考虑到随它而来的许多决策会是错^的，就不可能正确地 作出这一决策。这是管理决策的坏境中一个经常存在的要素。
"过去"的合^的意义不在^现在的客观环境，^在〗-新目的 制定的道德方面。因为，当必须改变或再确定目的时，必须依据 对未来后果的估计。这是估计^前行为的可能后果的问题。过去 的知识不能影响到现在的事实。我们只能以经验为依据，从现在
①^然跺了以卜^^情^'不是迸0化学^析，^是为了^ 丁广^ 一忡叫做水的
液体'把探究7乂的历作为一种^段，
，104 ，
的目的出发，就我们现在观察到的情况来判断其未^的意义。目 的是联系"过和"未来"的桥梁.而口的只有以"现在"为 依据才能起作用，不从"现在"的以后开始.就没冇"未来"；所 有的"过去"都结束于"现在"之前；"：何一个目的都是"现 在"的3的。
"纳起来，决策的随机应变主义方面开始产^个现有的目的 和一个包栝物的、生物的、社会的、感情的、逍德的亊物的客观 环^.决策的理想过程是，考虑到过去的历史、^验和知识，在 估计到口前行为吋未来的结果的基础上，辩別战略素并再确定 或改变目的。"对环境作估计时.环境的儿个要素之间必然是不 平衡的。这^由干各个要素可以利用的技术的差別，在某种程度 上也是由于"过厶:"不是作为佔计"未来"的基础.0是作为 "现在"的-个部分。下是，在作:I：要的和普遍的决策时，这种内 在制约本身成为一个战略^素。；义策结果的可能性是错误的可能 性。主要的决策很少考虑到特殊的结果，^为这种决策的叙述必 然是一般性的，以广泛地适应于各种可能的结果。当普遍性决策 考虑到结果吋，往往不是考虑细节决策的过程，而是考虑应用既 有技术的过程。这比起作细节决策要好得多，但这还不够，而3 决不是最终的。^为决策过程是永远不会终结的。持续存在的饥 织，在经常变动的"现在"中，不断地产生出新的目的。
个人决策的决策，莩是个人特定的，但个人内部的决策过程，
除了按照一定的时间.!〖1^4和在特定的地点作决策以外、大致'不'是 专门化的。相反的，组织决策的^ 是个人特定的而,，字.^ 毕学^ ，即有权威的'是赘个组^ ^！^,;面组织的决^^&^ 必^4专门化的。飢织的目的和行为^^调的和非个人化^。^个 人在织织中的努力的一部分^、^是由非个人地行动的其他人的决
策产生的〕组织的概念意味亩又们的努力的一个系统.其中的各
，165 ^
个决策过程是分配给个人的和专门化的。但是，由于决策是目的 的确定和战略因素的辨别，决策过程的专门化就包含以下的区分： 着重点是确定目的；着重点是辨别决策环境中的其他方面。在组 织的任何一个职位匕，述的任何一个方面不会完全没^，只是 冇的着柬点在确定"的，有的着茧点在辨别环境和确定战略因素。 经理人员职能的^重点在确定3的.其他人^职能的着^点在辨 别环垸。所以，在产业组织中，工人、事.务员、试验员、实验室 助手、销售员、技术员、工程师的特点就是从事干不涉及赘个组
织的环境的战略因素力，的1：作。管理决策的直接环境主要是组 织本身的内部环境。管理决策的战略^素主要的和首要的是组织 运营的战略因素。对外界环境进行工作的是组织|〖！[不是经理人员。 经理人员关心的主要是促进或阻碍其他决策的决策，以^组织能 够有效地和有能率地运营。
最后，可以这样说，决策的随机应变主义方面一般同达到目 的的手段和条件有关。这是使逻辑和分析过程以及实地观察、经 验和实验能够有效地进行的那部分组织行为。它们要求组织具冇 内在的专门化，乂使这种内在的专门化能够实现。〖办作的力量在 这部分的组织行为中表现得最为明昆。
道德的部分&态度、价倚、理想、希望的部分。这些部分通 过无数物的、生物的和杜会^验的渠道影响人的感情，并提炼成 为协作的新的特定目的。客观环埼的抵抗一方面被这些态度克服 而修正，另一方面乂迫使这些目的及它们所代表的抱负作出修正。 这两个方曲'综合成为一个"体行为。
，166 ^
第四篇
协作体系中组织的职能
第十五章经理人员的职能
正如我们已经指出的，-个协作条统所必须的努力的协调需
要一个倍息交流的01织体系。这样-个〖言息交流体系就是相X联 系的中心或联系点。只宵在被叫做经遝人员的人位-〗二这个中心时， 这个屮心才能发挥作用。因此;'『以这徉说，只^^息交流必须通 过中心点，经理人员的职能就是作为信息交流的渠道。但由7信 息交流的目的是协调组织的所仃各个方面，因此经理人61的职能 同组织的活力和持续所必须的所有工作都有'关，至少在组织必须 通过正式的协I周运营时是这祥。
但是，看到下述一点是很重要的：并不是在经理人员位霄上 的人的所有工作都同管理职能，即协凋其他人的活动的职能有关
的。他们的有些工作虽然也是工作，但却不是管理I：作。例 如，如果一个公司的总经理亲'自'出^销售本公司的产品或从,某 些生产工作，这些就不是管理工作。如果-个大学的校^给一班 学生讲课，那也不是管理工作。如果--个政府部门的领导者花时 间来处理有关本部门工作的申诉或纠纷，那也不一定是管理.1 ：作。 并不是组织的^，工作都是管理工作。只有竿，组织运营的专门 化的工作才是^/，.[：作。 ^ ，
可能所有的经埤人员都要做相当多的非管理工作。有时这些 工作比他们做的管理工作更有价值。由尸人才不足或其他原因，这 徉把各种职能混合起来，较^方便并常常较为^济。但是，由于
1 169，
管理工作和非管理匸作的混^，在实际中，就难于仅仅依据称号 和名义上的职能來比较各个^同组织屮管理工作的方法。如果我 们认为经理人员的职能是维持协作体系的专门化工作，那么，我 们最好从一般目的出发去详找有些仆么必须做的工作，然后，如 果需要的活，去追踪某个特定组织中谁在做这些」：作。
这点之所以王确.特别是由"管理工作本身常常是复合地组 织起来的。在-个中等规模的织织中，部分地从半丁管理丄作的
可能有100人。其屮^些人，如文书或速记员，无论如何也箅不 上经理人员。尽管如此，这些人的工作是管理组织的一个组成部 分。我们首要的注意目的应该是作为一个特殊单位的管理组织的 各项职能，^于工作在各个人或各个职位之间的分派，从一般目 的的角度来看，完全是次要的。本章将致力于阐述作为一个整体 的管理组织的职能。这种管理组织的存在完全是为了协调整个组 织的努力。
经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职 能是非个人的。它们不是像日常讲的那袢管理一群人。如果持有 那种狭嗌的、方便的，但严格讲来是错误的观点，那就不可能正 确地理解管理工作。即使讲经理人员的职能是管理协作努力的体 系，那也不对。整个讲来，协作努力的体系是自己管理3己，|附 不是由管理組织来管理的。管理组织是协作努力体系的一个部分。 我们所讲的经理人员的职能，就好像相对子身体其余部分的，包 栝大脑在内的神经系统一样。祌经系统指挥着身体的各种活动，以 便使身体更有效地适应于环境，维持生存。但很难说神经系统指 挥着身体。身体的很大一部分职能独立丁-神经系统，相反的.神 经系统却依存于身体。
我在下面将要讲的经理人员的基本职能是对应于组织的各项 要素的。这些要素已在第七章中讲过，并在第三篇中作广较详细 的阐述。经理人员的职能是，（^)提供倍息交流的体系；促 、170.
成必要的个人努力；〈3〉提出和制定目的。由于组织的各项要素 是相互关联和相互依存的，经理人员的职能也是这徉。但是，经 理人员的职能存在着相当程度的专门化'实际上在相当大的程度 上是可以分离的。我们只讨论复合组织〔但不一定是大组织）中 的经理人员的职能。
第一节组织的信息交流的维持
我们在前面曾经指出，由一个以上的^位组成的复合体必须 有信息交流中心和相应的经理人员。明确的信息交流体系的需要 产生广组织者的第一项任务，并且是管理组织的直接起源。如果 一个人在脑中开始想一个组织的1=1的，他可能很快就会想到必须 找一些助手。如果一个组织是自发产生的，它的第一项任务^能 是选一个领导者。由于信息交流只有通过人的中介才能实现，所 以寻找行使管理职能的人是建立息殳流，^的貝体措施，尽管 紧跟着就必须设立各种职位，即逑立信息士^的，手；特别是必 须物色人员补上已建立起来的组织中没有人的职&。'
换句话说，信息交流职位和人员的工作的"配置"是同一件 事的两个相互补充的方面。^息交流中心是该杨所的人们的组织 活动。不在职位的人不^能行使管理肌能，只不过是潜在的能力。 另一方面，没有人的职位如同巳死的神经中枢一样，是不起作用 的。这就是为什么严格地像经理人员那样行使职能的经理人员，不 能对着组织的真空，抽象地赞扬部下。人无所谓好或坏，只有是 否适合这个职位或那个职位。这就是为什么当找不到^适的人安 置在职位上时，经理人员常常"改变组织"，即改变职位的安排。 事实上，"管理组织"在实际中不可能同"经理人员"分开；而 "经理人员"如果不同某一特定的职位安排相结合，也没有什么重 要意义。
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因此，建立和维持信息交流体系（这是管理组织的^要任 务）的问题始终是把经理人"和管理职位这^个方10结合起来。每 一个方面轮流地成为必须调&的管押.问题的战略因素一--首先是 某个方而，然后是另-个方面。这是经理人员职能的中心问题。单
只解决广这个问题还不能说宂成了经理人员职能的全部I：作。但 是，如果这个问题没&解决，其他的所有工作都不能完成。如果 这个问题不能很好地解决，其他的所冇〔作就不能很好地完成。 尽管信息交流职能包括两个方面，通常在实际工作屮却必须
每次处理一个方面，1(11且两个力'面的问题有很大的不同。职位的 问题是配&的问题，以及单位组织和集闭组织的地理的、时间的、
社会的和职能专「 1 \ I的问题。人6:1问题则是一般的人事问题的一 个特殊领域-…招募具备合适资质的贡献^，发展各种诱因，刺 激方法，做说服敉育工作，并保持客观权威性，以便使"备这种 资质的人成为组织中有效的经理人员。
一、组织构造
让我们把信I！、交流职能的第-^方面--组织职位的确定一-~ 叫做"组织构造"。组织的这个方面过度地受到王式的注意，因为 它能够表现为组织^、职务说明书、分工规定等。它小要以卜述 各点为依据，或表示它们：纟11织所作工作的协调，即把目的分解 为辅助目的、专门化、任务等（这将在本章第三节中讨论〉；能够 获得的人员的平^的种类和数^;协作体系为丫实现这个目的所 必需的厶旱的#^栉数量；必要的诱因；这些要素能够结合起来 的地点^"间（本章不讨论这点
显然这些都是互相依存的要素，并且全都包含着经理人员的 其他职能（我们将在后面讨论这^职能、当我们单独研究组织构
①见^十章"专门化的基础和种类，'及本章第:。V ，172 ~
^吋，始终假定它是战略^|东、其他的因^丄吋都是不变的；但 ^，吕的在改变组织构造时，也迠当地影响着所有其他1^翥，所 以一定时刻的组织构造都必然是队过去-段时期逐渐发展而来
的。因此，必须在目前情况的基础上来研究I[！织构造。 二、人员
组织构造不仅依存丁'整个组织的一般1牙# ，而且正如我们指 出的，还依存」'管理职位是否能够获得各仲服务。于是这就成为 战略囚素。一般讲来，^因经济的原则在这里也适用，正如它适 用于其他更-般的人事问题上--样。但是，在这种特殊场合，各 种要素的千衡和技术问题不仅一般地同组织经济的其他领域有区 别，就是在各种不同的组织之间也是极为不同的。
要求干经理人员的惟一最重要的贡献，肯定也是最普遍的资 质'就是忠诚，8卩组织人格占支配地位。这点之所以成为最必要， 是由于除非经理人员在需要的时刻，在所要求的岗位上提供个人 贡献，不因通常的个人理由而玩忽职守，信怠交流线路就根本无 法发挥作坩。这作为-种个人资质，在世俗组织中叫做"责任 心"，在政治组织中叫做"稳定性"，在政府组织中叫做忠实或忠 诚'在宗教组织中叫做对信仰和宗教客观权威等级的"完^皈 依"。
有形的诱因^少能获得个人忠诚和皈依的贡献；除非所有別 的事情都-^，物质诱因和^他枳极的诱闲都不能头到这些。我 认为产业组织和仃-何其他组织都是这样。大家都明白，尽管通常 必须向负责任的人提供金钱或^他物质诱^ ， （！！责任心本身不是 由于这些诱^引起的。
一般说来'冏^他人员相比，威信的爱好对经理人员来说是 重要得多的'种^因。工作的趣味^组织的自^感通常也是必须 提供的诱因。这些诱因在商业组织屮不人重要，而物质诱因却显
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得是有效的因素。这一方面是由丁在这类组织中物质诱因容易提 供,另-方而是由于在这类组织中，其他诱因常常是相同的，物
质诱因是惟一【1〖以提供的显示不同的因素。在许多杨合，由^威 信和公务责任对个人的物质负担很重，因而物质诱因成为第二位 重要的^素。因此，教会和社会V：义闰家都不得不向显贵和高官 提供^接的或间接的物质诱因。但这。〖能对所有的组织来说都是 附带的和农面的。所有的织织都难于为经理人员的劳务提供恰当 的诱因。现代最,易提供的是有形的、物质的诱因，佢整个说来， 它们既不充分，乂不成功。①
在忠诚、责任心和组织人格占支配地位的资质之后的，是较 特殊的个人能力。它们大致分为两类：较-般的能力，包括-般 的机敏性、广泛的兴趣、适应性、调节能力、平静、勇气等；以 及以特殊的素质和获得的技能为基础的专门能力。第一类能力较 难评价，因为它们依据的是经过一般经验发展起来的内在特性，难
于在短期内培养出来。由于劳动分!：的缘故，第二类能力并不罕 见。也就是说，组织本身会自动地培育出这类能力，而且这类能 力可以通过训练和教育（花费一定的成木〉培养出来。我们有意 识地培养出趟来越多的专家，但我们没打特別花力气来培养全[！! 的经理人员，而且我们不大知道怎么做。
权威体系中的职位越高，越是要求全面的能力。这种能力的 欠缺以及尽可能使权威体系缩短的必要性，制约着管理工作的组 织。其结果是把正式的管理职位减少到最低数量。做到这点的方
①我从长期的&^确^，在持久性工作中最无效率的服务.从某种意义卜-说，是 志愿者或半志愿者，如领半薪者的服务。它们^来^^、 ^实很浪费.4为.非物质 的诱因^如威信'在丄作屮过多地容忍个人的兴趣一因而带來广占怪念头和 "宠爱的"计划'对夸大的个人重要性想法的忍让一^内部準擦和其他许名不良后果 的根源。但是，^许多紧总情况，以及政治组织、慈善织织、教育组织和：4：教组织的 -大部分丄作'常常不能通过物质！秀闪宋获得不"缺少的眼务」
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法是，在许多情况下，在经理人^^^安^一些在时间、精力、枝
术能力方面给予帮助的专家参谋人员^为7使这沖做法切实可行， 作了复杂而细致的安排，以便改正由干过于专门化和直线经瑰人 员减少所产生的缺点。
这种复合的管理组织系统的运营需要有高度的管坪^术。它 的各种形式和技术的最明显的例了-是列强各国的陆军和海军，某 些欧洲同家的邮政^，贝尔电话公司以及天―+：教会，也许还有英 帝国；：、建立世^范围的国际组织，或者即使是范围小得多的国际 组织的首要制约因素之一就是，必须把这些形式和技术^展到远 超过5前状况的程度。
这样，同组织构造的发展一起，人&的选拔、提升、降级、解 雇成为维持信息交流体系的本质要^。没冇这些，組织就不能存 在。人3的选拔部分地决定^监督或常叫做"控制"的职能，待 别是人员的提升、降级和解雇更是这桦。
控制直接（而当有意识地应用时则主要是）同作力-..个整体 的组织有关，^不是同经理人员的工作有关.^是，〖办作的成功
^赖于管理钥织作用的程度是如此之高1以致实际上绝大部分的 控制职能都落在经理人员身上。如果一个织织的工作没有取得成 功，缺乏能率，未能维持其成员的服务，结论^ "管理当局"的 错误。也就是说.信息交流的结枸，或旮关的人员，或结枸和人
员两者，即苴接冇关的管理部门有错。这种责备至少&有的时候 是不对的，但常常是对的。而且，为丫改正这^错^, &先要依
靠的就是管理组织。每个组织在控制时使[！]的方法当然^很多的， 而且大都是技术性的'没有必要在这II作进一步的讨论。
①从结构的观点来美国的组织是杼别值&^竞^ 1何从经^人&的职能的 观点来看，这是有亨识地造成的一种有缺陷的组织。这是^为，州权^^^双重.卞权 制度，以及立法'、司法和^政的三权分^使&作为―个正式组织的关-岡政府^有一，
滅^信'&交流1 \1心「它&围或期1通过非II：式^织^脔11这些^求^
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三、非正式的管理组织
迄今为止，我们只是就正式信息交流体系来"-论经^人0的 第一项职能1本书曾多次提到，非王式组织对丄式组织是极为重 要的，待别在信息交流方面.不仅对整个组织或最基层的^属单 位是这样，对我们称之为管理组织的特殊单位也是这样。经理人 员的信息交流职能包括维持作力信总交流直要+段的非正式的管 理组织。
尽管我从来没有听说过这是管坪人员的-种职能，也没有听 说过存在着非正式的管理组织；佰足，在我观察过的所有的优秀
组织中，都极为注意这点，都"非I！〔式的管理组织在运营。除了
直接有关的人员以外.別人通常是不了解这点的。
维持非正式的管理组织的…般方法是，按维持人员之间相 互和谐的一般条件来运营它，井按此标准来选拔和提升经理人 员。可能常常有〔而且肖定地偶尔有）一些人员在正式的。作能 力方面没有什么间题，但却由于不能行使职能或"不合适"而不 能被提升或选拔，甚至必须解职。这个"合适"问题包括教育、 经验、年龄、性别、个人特征、威望、人种、国籍、信仰、政见、 出身经历，以及态度、^语、个人风采等很待殊的个人特点。这 个问题除了名义上的一些形式上的考虑以外，很少有什么规则 可以遵循。它^其量只不过是正式组织中人际关系的政治方而。 我设想在政治组织、劳动组织、教会和大学中这方面的问题最突 出，因为无形的服务在这些组织中比在其他组织.特别是产业组
织中更为重要。可是，它肯定在所有组织中都^一个很重要的 问题。
促进相瓦和谐的措施冇以下这些：教育方面的要求（阽军、海 军、'教会、学校〉；某沖背景的要求〖欧洲的陆军、解、匚会、 苏联政府和法西斯政府、政党、协商和惯例;特定的社会活动； 同特权和"权威"相联系的阶级差别〔陆军、海军、教会、大
学、^ ^时可以依据不成文的规定II：式地提出^互和谐方面的要 求，所坩的表述方式^从反面来讲："行为同一个绅士和'牛:官不 符'，。此外还有允数方法，其中有1卞多并不是^识地用于这个目 的的。
不要认为^想的相互和^袢度始终都是一样的.或^度越高 越好。相反的，我认为过度的相互和^或融洽是有害的，会造成 "只有'种想法"和态度过丁^定，削弱个人的责^心.但是，我
从运'I？新的紧1 气组织的经验得知，这种组织没仃时问和肓接的基

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