（最近的尼尔森BASES和安永华明会计师事务所的调查报告显示，在美国，新推出的消费品失败率为95%，在欧洲，新推出的消费品失败率为90%。）
一个比较好的分销策划是从狭窄的分销渠道开始，通常是单一的销售渠道。查理?萧（Charles Shaw）的“两元恰克”（Two-Buck Chuck）就是从加利福尼亚州这一地区的一个连锁超市（Trader Joe’s）销售开始的，其后成为成长最快的餐桌葡萄酒品牌。
Newman’s Own沙拉酱刚推出时仅在一个超市出售（位于康涅狄格州诺瓦克地区的Stew Leonard’s超市）。在最初的两个星期中，这个超市就售出了一万瓶Newman’s Own沙拉酱。
在狭窄的分销渠道中，你可以安排策划特殊的陈列和宣传活动，这有助于你的品牌取得长期成功。
多品牌战略并非人人适用
在以往的咨询工作中，我们发现，大多数大型企业都十分抗拒推出新品牌的提议。
另一方面，大部分小公司看起来都急于推出第二甚至第三品牌。它们似乎认为多几匹马参加赛马比赛，胜算就更大。
事实并非如此。一个小公司需要把它所有的资源（尤其是管理高层的时间）都放在一个单一的产品或服务上，尽管它不得不时常放弃一些很好的想法。
一个小公司在竞争中是很容易受挫的。打败对手的方法是使得你的品牌越来越强大，并主导它所在的品类。
接下来你就能推出一个第二品牌了。
13 管理派重视好点子 营销派重视可信度
第1节：
“有哪些促进营销的好方法？”杰克?韦尔奇和他的妻子苏茜（Suzy）在《商业周刊》的专栏里回答了这个问题。
他们指出“说到世界职业棒球大赛（World Series），不得不提到两次活动。第一次是在波士顿的零售商Jordan’s，它们承诺如果红袜队（Red Sox）在十月份的赛季中获胜，所有在四月份售出的家具将免费送出。”（它们照做了）
“第二次，塔可钟（Taco Bell）承诺，如果在决赛中有一次成功的盗垒就分发一个玉米卷给大家。”（事实也的确如此）
“当想法得以实施之后，”韦尔奇夫妇指出，“一个聪明的点子可以带来很大的收益。 ”
免费家具和玉米卷可能会给管理派留下深刻的印象，但大多数的营销派会嘲笑这种想法。营销与好点子无关，营销关乎的是连续性和可信度。
一个有效的营销者？
令人不解的是，媒体会把失败的CEO们归为“营销类型”。卡莉?菲奥莉娜（Carly Fiorina）被惠普解雇后，一些媒体对她做了这样的描述：
一个圆滑的营销者——《今日美国》
一个高效的营销怪杰——《美国新闻周刊》
因高调营销事件而闻名的销售怪才——《商业周刊》
卡莉试图将营销文化强加在一个有着深厚工业文化底蕴的公司上——《纽约时报》
我们可以确定的是，菲奥莉娜女士在成为惠普首脑前几乎没有或根本没有任何市场营销的经验。显然她的光芒来自于那些编辑确信她是一个营销人才。
有个例子能证实她是营销盲。2003年的一天，她在一个非常正式的新闻发布会上大力介绍了158个新产品。
史蒂夫?乔布斯（Steve Jobs）会在同一个新闻发布会上介绍推出iPod、iPhone和156个其他的新产品吗？正确的营销思维是一次只推出一种新产品。一个独立的品牌可以出名，但同时推出一堆却很难。
菲奥莉娜女士总结道：“合并最终会使惠普在其所有的业务中处于市场的领导地位。”美国的营销专家是如何谈论合并问题的？只有管理派的CEO和投资银行家们才会这样做。
她是一个有效的营销者吗？我们更欣赏悉尼?弗兰克（Sidney Frank）在其77岁时推出灰雁伏特加所做的营销策划。
还有约翰?施耐德（John Schnatter）。他20岁出头就开始在印地安纳州的杰斐逊维尔地区出售比萨饼。他和他的父亲共有一个酒吧，他将酒吧里的清洁间拆除，腾出空间放了一个馅饼烤炉。10年后，他的公司上市成为如今的“棒！约翰”。
另外还有盖瑞?海文（Gary Heavin）。他在1995年出售了第一个可尔丝健身房（Curves）的专营权，现在他拥有8000家专营连锁店和超过10亿美元的年收入。
卡莉?菲奥莉娜拥有热情、活力和动力。如果她身后有一个营销专家能替她出谋划策，也许她可以是惠普的一位很好的CEO。
关于营销，没有什么显得有效。如果听起来“有效”，它很可能是错的。
“地球的灵魂”
在此前出版的《广告的没落 公关的崛起》一书里，我们讨论了危地马拉（Guatemala）国家的定位。自那时以来，危地马拉启用新的旅游战略，其主题是“地球的灵魂”。
如果你是危地马拉的总统，你觉得这是不是一个好主意呢？
左脑思考的管理派如何来判断一个营销理念的好与坏？
许多左脑逻辑思维的人在做决定时会取决于这个想法对他个人的影响。比如“我喜欢它”或“我不喜欢这样”。通常导致判断天平失衡的是“惊喜”因素：“我从来没有想到过这个”。
把字母I换成U（“soil of the earth”变成“soul of the earth”），就变成一个全新的意义，从“泥土”变成了“灵魂”，“真是一个巧妙的文字转换”。
营销派寻求的是可信度，而不是一个好点子。
危地马拉的新战略应该是什么呢？实际上，该国拥有丰富的文化遗产，它是玛雅族的文化中心，也是在西班牙人进驻之前，北美和南美地区最为先进的文明社会。
即使在今天，危地马拉1300万的人口中，仍有43%是玛雅族的后裔。许多人仍然在使用玛雅语言中的方言。
有一万英尺的高山和500年来几乎没有改变的文化积淀，危地马拉是一个旅游天堂。在危地马拉遍布着几百处壮观的玛雅遗址。城市、庙宇、住房、竞技场，都是辉煌历史的见证。
这些辉煌历史的见证比埃及金字塔和印度的泰姬陵更具有历史意义，且都是为当时生活所建，而非用于安葬亡灵的陵墓。
但是有一个问题。虽然危地马拉是玛雅文明的中心，但是玛雅遗址另外还散布在伯利兹、萨尔瓦多、洪都拉斯西部地区和墨西哥南部地区。〔更糟的是，在墨西哥的尤卡坦半岛旅游区已经成型，并推广为“里维耶拉玛雅”（Riviera Maya）。〕
除了玛雅遗址的混淆，也有国家的混淆。危地马拉之外还有伯利兹、萨尔瓦多和洪都拉斯以及中美洲的其他三个国家：哥斯达黎加、尼加拉瓜和巴拿马。一般顾客很难将“玛雅”联系到这七个国家中的某一个特定国家。
如何解决国家混淆的问题？把国家的名称危地马拉（Guatemala）变成危地玛雅（Guatemaya）。
帮助认知进入心智的视觉元素：玛雅神庙。
危地玛雅（Guatemaya）这个词抢先占有了“玛雅”这个概念，而且成为一种把玛雅族和一个拥有最引人注目的玛雅文明以及其国家联系起来的记忆机制。〔它同时也解决了第三个问题，“马拉”（Mala）是西班牙语俚语中“坏女人”的意思。〕
从另一个角度来看，更改名称也自有意义。西班牙统治者佩德罗德瓦拉多（Pedro de Alvarado）问他的阿兹特克族（Aztec）参谋，你要怎么称呼这片土地？他的回答是Quauhtemallan，意思就是“树木的土地”。
危地马拉实际上是一个起源于阿兹特克语（Aztec）的词，并不是这个国家的本土语言。
是“地球的灵魂”还是“玛雅文明的中心”？这正是制定营销战略的两个选择倾向——选一个好点子还是选可信度。也是左脑思维者和右脑思维者的不同选择。
人们不会凭空想象
人们接受或拒绝一个新的想法不仅看其实质内容，也看这个新想法是否能与他们多年来对这个品类积累的其他认知相吻合，它影响着人们对新想法的接受程度。
举个例子，一个新的可乐品牌，不得不包含可乐消费者对可口可乐和百事可乐的认知中所具备的因素。
判断一个新想法是否能进入顾客心智的一个方法就是看这个想法的相反面是否有意义。
以安飞士为例，它在《广告时代》“20世纪最好的广告排名”中位列第十。“安飞士是汽车租赁的第二大公司，为什么选择我们？因为我们更加努力。”
把战略反过来讲就是“赫兹是汽车租赁的第一大公司，所以他们没必要更努力”。听起来很符合汽车租赁行业的想法，所以安飞士有了这样一个定位。
拿戴比尔斯（De Beers）来说，“钻石恒久远，一颗永流传”反过来就是“其他的宝石不会持续太久，因为它们不如钻石那么坚硬”。大多数人听起来也觉得有道理。
在反向测试上，许多营销策略都一败涂地。
看看美国航空的标语：“我们知道你为什么要飞”，反过来是“其他航空公司不知道你为什么要飞”？
算了吧，美国航空。每个航空公司都知道我们为什么要飞，它们需要找出的是我们为什么要选择美国航空，或选择达美航空，或选择美联航空。
看看达美航空的标语：“美好行程（Good goes around）。”反过来就是说其他的航空公司“糟糕行程（Bad goes around）？”
是个不错的点子，但是缺乏可信度。
意大利的第一面食
1996年，也就是百味来（Barilla）被引入美国市场的三年后，它成为美国意大利面市场的第一品牌。
百味来做得不错，看看它的竞争对手：龙佐尼（Ronzoni）、Mueller’s、Creamette、San Giorgia和美国丽人（American Beauty）等。先前的市场领导者（龙佐尼）被颇具营销力的好时食品公司（Hershey Foods）收购。今天，尽管百味来的售价有时会比它的竞争对手高出5%~10%，它仍然占据美国意大利面市场26%的份额，是第二品牌的两倍之多。
是“意大利的第一面食”这一具有信任状的概念使百味来成为意大利面的第一品牌。从字面看，这个口号并没有多好吧？
此外，百味来的工厂设在爱荷华州的艾姆斯城，即将开业的第二家工厂在纽约的埃文郡。这离百味来设在意大利的“食品之都”——帕尔马——的总部非常遥远。（这也是百味来最近将标语改为“意大利第一品牌面食”的原因所在。）
传统的观点认为百味来的成功应归功于时长30秒钟的电视广告，是它将品牌建立了起来：伴随世界著名的男高音安德烈?波伽利（Andrea Bocelli）的歌声，一名美国妇女将目光投注在一个神秘的意大利人身上，他正为她送上百味来意大利面。
许多商家都用类似的方法。它们致力于创造一些迎合消费者想法的东西以获得顾客对产品的忠诚度。典型的电视画面中都带有“温馨而模糊”的感觉，其目的是使消费者爱上这个品牌。
现在主张“劝买推销”的方式，“强行推销”的方式被淘汰了。
第2节：
缺少的部分
如果能再给消费者一个感觉，即可信度，那么这一做法也没有什么不对。
就像“意大利第一品牌的面食”。
在商业中没有了信任状就等于一纸没有意义的虚话，只是美丽、迷人、浪漫的废话。
很多广告都是虚话，特别是电视广告。30秒的广告就试图将这些东西强加给那些观众，却没有认真严肃地给消费者足够的可信度，钱都浪费在了高昂的广告费用上。
管理派时常混淆因果。当然，每家公司都希望消费者爱上自己的品牌；当然，每家公司都希望建立起品牌的优越性、忠诚度和所有其他模糊的属性。这是每个公司都想创造出来的结果。但是，这里的“因”是什么？
能带来这些结果的始终是品牌信任状的变化。“它应该很不错，因为它是意大利的第一面食。”而不是“它应该很好，因为公司的商业广告做得很棒”。
一个好的电视商业广告就像是一盘好的意大利面，主要是无味的东西（意大利面）就着味道浓重的酱汁。一个好的电视商业广告也应在平淡的叙述（故事主题）里着重体现品牌的可信度。
每个品牌都需要的
每一个成功品牌背后几乎都存在着关于某些方面的信任状。
该品牌是新类别的第一个（伟哥和勃起功能障碍）；
该品牌是新技术的第一个〔维可牢（Velcro）和尼龙搭扣〕；
该品牌是以时段划分的第一个〔奈奎尔（NyQuil），夜间感冒药〕；
该品牌是品类中某一小类的第一个（普锐斯，混合动力汽车）；
该品牌是诉求某一特性的第一个〔健乐士（Geox），会呼吸的鞋〕；
该品牌是被权威第三方认可的第一个〔摩凡陀（Movado），博物馆系列，被现代艺术博物馆永久收藏〕；
该品牌出自具有国家心智认知资源优势的品类（红牌伏特加，俄罗斯伏特加酒）。
在一个品牌建立起来之后，公司往往会遗漏品牌的信任状。大错特错。通过信任状体现出来的可信度是建立品牌的基础，在一个品牌的市场营销中始终扮演着重要的角色。
是什么建立了联邦快递品牌？隔夜送达。人们常说“FedEx（联邦快递）这个包裹到洛杉矶”是指明天早上你就可以在洛杉矶收到包裹。
和许多其他公司一样，联邦快递的管理派高层还是忽略了品牌的信任状。宣传中没有提到隔夜到货，只是如“准时”和“放心，这是联邦快递”等的一系列无法体现可信度的主题。
再来看，“意大利的第一面食”和“第二天它将绝对、肯定会送达”是类似的。
联邦快递的广告应该说什么呢？“第二天它将绝对、肯定会送达”，这就是公司品牌可信度的体现。
当然，今天联邦快递也提供其他服务类型，包括“次日达”和“隔日达”。如果它在“隔夜达”这个服务上做得很出色，想必在其他服务上也会做得很好。
管理法则vs.营销法则
詹姆斯?韦瑟比（James Wetherbe）写的《世界同步》（The World on Time）一书总结了联邦快递取得巨大成功的11条管理法则。
你认为这11条管理法则中会有一条与聚焦于“隔夜送达”服务有关吗？
当然没有。那些都是“管理”法则，不是营销法则。
约瑟夫?米歇尔（Joseph Michelli）在他写的《星巴克经验法则》（The Starbucks Experience）一书中总结了“5条化普通为非凡的法则”。
（1）视为己有；（2）注意每一个细节；（3）惊喜与欢乐；（4）拥抱阻碍；（5）留下轨迹。
有哪一点可能在任一方面成为最重要的吗？但是须要再次强调的是这些都是管理法则，而不是营销法则。
星巴克前任总裁霍华德?贝荷（Howard Behar）写了《这不是关于咖啡》（It’s Not About the Coffee）一书，解释了他任职期间的“星巴克领导原则”。
现在你可以发现，管理法则几乎都无关乎战略，通常只限于执行层面。
“在现实生活中，战略其实是很简单的，”杰克?韦尔奇在书中这样写道，“你选择一个总体的方向，就拼命地去实施它。”
或者如路易斯?格斯特纳（Lou Gerstner，IBM前任董事长兼执行长）说的：“战略就是执行。”拉里?博西迪（Larry Bossidy）与拉姆?查兰（Ram Charan）在他们合著的畅销书《执行——如何完成任务的学问》（Execution）写道：“有太多的想法都变成了战略，以致它不再是思维上的挑战。你可以从一个咨询公司里获得任何你想要的战略。”
模糊营销是谁的错
是左脑思维的管理派还是右脑思维的营销派？大部分营销信息中的模糊性会让你很容易就抱怨那些广告代理商、公关机构、广告经理和营销经理。
然而，根据我们的经验，广告方案总是堆积在CEO的案头。公司的首席执行官可能不会批准独立广告或商业广告，但他或她通常会事先就认同了营销活动的总体方向和标语。
矛盾依然存在。多年前，著名的研究专家阿尔弗雷德?波立兹（Alfred Politz）就指出了因客户要求想法好的广告而容易出现的错误。“这虽然有点遗憾，但也并不意外，做创意的广告工作人员已经把重点从挖掘产品的吸引力转移到创造更为有趣的广告上去了。”
“最终他已不再是向消费者销售产品，而是向他的客户销售广告。”波立兹说。
客户的兴趣或许和潜在顾客的兴趣并没有多大的关联。在美国一家典型大公司的会议室，广告代理商的提案人说：“我们要回到过去，重新推行几十年前用于建立品牌的那个广告宣传活动。”
这绝不会发生。“我们花费数百万美元，而你们却要用旧的广告标语？我们自己也可以做到这一点。那我们为什么还要支付巨额费用给你们？”
没有什么比昨天的报纸或昨天的广告标语更没价值了。这实在是太糟糕了。
“正宗货”
有个观念在可口可乐消费者的心智中根深蒂固，那就是可口可乐公司在1969年第一次使用的“正宗货”。
这正是可口可乐品牌的信任状。只有这三个字，就精辟地说明可口可乐是第一种可乐、真正的可乐，而其他一切只是模仿而已。
它激发人们更喜欢可口可乐。百事可乐和皇冠可乐又怎么会比“正宗货”好呢？
许多品牌本可以使用同样的概念，但它们并没有这样做。舒洁是纸巾品类中的“正宗货”。亨氏是番茄酱品类中的“正宗货”。赫尔曼（Hellmann’s）是蛋黄酱品类中的“正宗货”。iPod是MP3品类中的“正宗货”。
可口可乐公司已经抢先占据了这个概念，但拒绝使用它，确实很奇怪。它反而更热衷于一个接一个的营销活动，而这些活动不仅彼此之间没有任何关联，而且没有一个能体现品牌的信任状。
可口可乐公司在一个以“永远”为主题的广告活动中投入了数百万美元。然而，当你在酒吧或餐厅点上一份“永远”饮料的时候，你看到的将是服务员莫名其妙的表情。但你如果点一份“正宗货”，他们便明白你要的是可口可乐。
当你已经占据“正宗货”这个字眼时，为什么还要推行以下这些广告活动主题呢？
“北极熊”（“Polar bears”）；
“永远”（“Always”）；
“喜欢”（“Enjoy”）；
“生活好滋味”（“Life tastes good”）；
“全世界都爱可乐”（“All the world loves a Coke”）；
“生活中的可乐一面”（“The Coke side of life”）。
你可能会想，成功不容争辩，毕竟可口可乐是全球最有价值的品牌。
但是，可口可乐真如它所表现出来的那样，是具有主导性优势的品牌吗？
这里有一些例子，关于在美国市场上一些品类中的领导品牌与第二品牌的对比情况。
万宝路的销量比纽宝（Newport）多397%；
百威啤酒的销量比米勒多156%；
麦当劳的销量比汉堡王多133%；
维萨的销量比万事达多96%；
但是全球最有价值的可口可乐品牌，它的销量只比百事可乐多61%。
“热”特兰大（Hotlanta）
2005年，亚特兰大的市长雪莉?富兰克林（Shirley Fanklin）向公共机构和个人发出倡议，“为亚特兰大这个城市品牌制定一个全新的、引人注目的品牌战略和营销活动”。
经过8个月的酝酿，亚特兰大品牌活动推出了新的标识和标语：“每一天都是开幕式”。
每一天都是开幕式？这是什么？是商业展览吗？听起来像是在说百老汇或赌城拉斯维加斯。
是什么诱发了这些城市、地区、国家和企业去编造出既无意义又难以记忆的标语？我们相信，罪魁祸首就是所谓的“奇思妙想”或者说“创意”。
看看亚特兰大的品牌策略团队接受的是什么样的指导方针。他们的目标就是“制定一个全新的、引人注目的品牌战略”。
每天都会有人聘请广告代理机构来创造全新的、引人注目的品牌战略，直到这些品牌战略完全没有起效，这些广告代理机构就被客户解雇。
为什么世界上的每个人明明已经有了一个战略却还想要一个新的战略呢？一天我们把公司从纽约搬到了亚特兰大，一位老朋友打来电话说：“欢迎来到热特兰大（Hotlanta，Atlanta的变体）。”
“热”特兰大的说法已经与这个城市紧密联系在一起，特别是在1996年夏季奥林匹克运动会以后更是如此。此外，城市本身正在蓬勃发展。
从2000年到2006年，亚特兰大地铁客流量增加了89.00万人，是全美国361个主要城市和地区里增加数量最多的一个城市。
2005年，亚特兰大有72861个新注册的个人住宅开发，是美国规模最大的城市（纽约第二，菲尼克斯第三）。
亚特兰大在25岁至34岁高学历人才方面处于美国领先，一个人口统计学专家小组称之为“年轻和激情”（ Young and Restless）。
亚特兰大的哈茨菲尔-德杰克逊机场是世界上最繁忙的机场，航班最多，乘客也最多。
“热”特兰大的概念是如此知名，致使可口可乐公司在当地树了一块广告牌，上面是一瓶冰冻的可乐，旁边写着广告词“欢迎来到冰爽亚特兰大（Coldlanta）”。
“每一天都是开幕式”，多么荒唐啊。耗时两年，耗资400万美元，这个策划终于走向了终结。
新的标语：“城市之光，南方之夜”，同样糟糕。
就像所有的产品、服务、城市或地区一样，这是一个可信度问题。亚特兰大拥有自己的信任状来树立“热”特兰大品牌，而其他城市则没有。
但是每个城市都有开幕式、灯光和夜晚。不管这些想法有多奇妙，都是行不通的。这些想法是站在沙子上，这可不是一个坚实的基础。
钻石恒久远，一颗永流传
时间最长（并且最有效的）的营销活动之一是由戴比尔斯公司（De Beers）于1948年推行的，其题为“钻石恒久远，一颗永流传”。
注意，一语双关是标语应用中一个很好的主意。如果钻石代表永恒，那么钻石订婚戒指和结婚戒指同样喻指婚姻的美好长久。
戴比尔斯公司最近又做了什么？你猜到了吗，它们把标语改为“永恒，现在”。
“永恒，现在”不仅显得无厘头，也没有任何意义，除非你将它与原先的标语联系起来。
广告的三个最重要的规则曾经是：（1）重复；（2）重复；（3）重复。
今天，我们似乎忘记了这些规则。今天，广告的三个最重要的规则似乎变成：（1）好点子；（2）新颖；（3）花哨。
最成功的营销策划通常运行至今已经有几十年了，而非仅仅数年。
万宝路年在推行了25年的牛仔行销之后才超越Winstion，成为美国最畅销的卷烟。
万宝路品牌使菲利普莫里斯公司（Philip Morris）获得了巨大成功。如果在1953年年底（即万宝路推出的那一年），你在菲利普莫里斯公司股票上投资了1000美元，那么今天你的股票就已经价值1550万美元了。
（事实上，那一年菲利普莫里斯公司股票的升值速度超过了当年《财富》杂志公布的美国500强公司排行上的任何一家。）
想象一下，如果早期菲利普莫里斯公司里某个新上任的首席执行官说：“我已经厌倦了牛仔，我们为什么不换上足球运动员？”那情况会是如何？
这并非不可能。百事公司首席执行官英德拉?努伊（Indra Nooyi）说：“每隔五年或七年，我们就会改变品牌营销策略，因为你需要新的能量激励来考虑下一轮运作。”（正是那样的想法间接扼杀了“百事一代”原本非常成功的营销策划。）
贵在持之以恒
梅赛德斯-奔驰在舍弃了其一贯标语——“制造工艺全球独一无二”（Engineered like no other car in the world）后，有取得任何实质性的进展吗？我们认为没有。
美国陆军在用“全民一军”（An army of one）取代了一贯的口号——“引爆潜能”（Be all you can be）之后，它的招募工作又有什么进展吗？我们认为没有。〔它的新口号是：强大军队（Army strong）。〕
百威啤酒是否在停用它的一贯标语——“啤酒之王”（King of beers）后就提升了其品牌呢？我们认为也没有。
纽约是“大苹果”；巴黎是“夜光之城”；罗马是“不朽之城”；纳什维尔是“音乐城”；明尼苏达州是“万湖之地”。你会改变这些营销标语吗？我想不会。
多年前，《明尼阿波利斯论坛报》（Minneapolis Tribune）举办了一个竞赛，以选出一个新的标语来取代“万湖之地”。最后胜出的标语是：“来吧，爱上一个懒人”（Come fall in love with a loon）。（胜算在于它够荒谬）。
N.W.Ayer是一家广告公司，其历史可以追溯到美国第一家广告公司的成立，它创造了这句箴言：“一旦成功即持之以恒”。
也正是N.W.Ayer公司创造了“钻石恒久远，一颗永流传”的口号。
每年，无数曾经持之以恒的品牌，一旦将口号牵涉在内，便持续不断地沦为创意人群的牺牲品。
口号恒久远，一句永流传。
14 管理派认同复合品牌 营销派认同单一品牌
第1节：
如今，品牌战略已经逐渐成为董事会里最热门的议题，左脑思维的管理派在这方面甚至走得有些过了。
他们的想法是：“如果一个品牌做得好，那么两个品牌加起来就会更好。”（从逻辑上看，这个总结合情合理，但是它会削弱品牌的力量。）
很多执行官都忙着把他们公司的名字放在所有的产品品牌名字上。CEO们这么做是为了提升他们的股票市值还是为了提升他们的品牌力量？我们感到很疑惑。
右脑思维的营销派非常抵制复合品牌战略，其中一个原因就是当顾客在面临选择时，大部分人都会使用一个品牌名字，而不是两个。
雀巢行家之选（Nescafé Taster’s Choice）
几年前，“行家之选”（Taster’s Choice）超越麦馨（Maxim）成为美国市场上结晶速溶咖啡的第一品牌。原因之一就是它有个好名字。“行家之选”暗含了它自己的优势。
而麦馨这个品牌名字暗示着它是麦斯威尔（Maxwell House）公司的一个产品，而麦斯威尔才是当时领先的咖啡品牌。（又一个品牌延伸的错误。）
关于“行家之选”这一品牌名，有一个很少被提及的故事。事实上，雀巢公司瑞士总部的管理层曾想把产品命名为“金雀巢”（Nescafé Gold），以利用雀巢“全球销量最大的速溶咖啡”的品牌优势。（实质上，和麦馨犯了同样的错误。）
另一方面，美国的营销人坚持选用“行家之选”这一品牌名，并最终在公司内部的分歧中获胜，也在外部市场上击败了竞争对手。
那些在瑞士韦维小城中的大人物们最终还是坚持己见。从2003年开始，“行家之选”正式改为“雀巢”。
但顾客是怎么称呼这个产品的？他们可不会叫出全名——雀巢美食家的选择。实在是拖沓冗长。他们也不会叫它雀巢咖啡，那是另一个产品的名字。
顾客还是叫它“行家之选”，一如既往。复合品牌策略不过是增加了一个令人混淆的因素。
舒洁（Kleenex）Cottonelle
尽管复合品牌是否具有优势还尚未明确，但毫无疑问它已经成为一种趋势。在宝洁，Glide（牙线品牌）变成了Crest Glide，旋转牙刷（SpinBrush）变成了佳洁士旋转牙刷（Crest SpinBrush），一款新漱口水叫做Crest Pro-Health。
在金佰利公司，Cottonelle就是现在的KleenexCottonelle。
收购吉列公司之后，宝洁开始将两个公司品牌融合在一起。新的牙刷叫做欧乐B（Oral-B）CrossAction ProHealth，实在是一个绕口的名字。
然而顾客总是用一个名字而不是两个名字来称呼一个产品。任何用右脑思维的人不会将“雀巢美食家的选择”这样的名字写在购物清单上，也不会写下Crest Glide和Kleenex Cottonelle。它们只会是“美食家的选择”、Glide和Cottonelle。
顾客会选用哪一个名字来称呼欧乐B CrossAction ProHealth呢？欧乐B被用在16个不同的牙刷产品上，CrossAction被用在3个不同的牙刷产品上，而ProHealth则被同时用在牙膏和漱口水产品上。
毫无疑问，如今的顾客只能在超市里迷茫地徘徊。
最强大的品牌是那些能代表自身的品牌，不带有公司和主要品牌的任何标注。如果雀巢公司收购了红牛（它们绝对应该考虑收购），红牛应该改为“雀巢红牛”吗？我们可不这么认为。
一个词塑造强大的品牌
一些强大的品牌，像“绝对”伏特加（Absolut）、“亚马逊”（Amazon）网站、芭比（Barbie）、黑莓（BlackBerry）、戴尔（Dell）、金霸王（Duracell）、佳得乐（Gatorade）、谷歌（Google）、舒洁（Kleenex）、李施德林（Listerine）、微软（Microsoft）、劳力士（Rolex）、雪碧（Sprite）、赛百味（Subway）、泰诺（Tylenol）、施乐（Xerox）和飒拉（Zara）。
如果再将带有公司名字的词再附加到这些品牌（和很多其他一个词或者一个概念的品牌）上，不但不会增强品牌的力量，反而将会减弱其力量。
宝洁金霸王（P&G Duracell）不会比金霸王招来更多的顾客。
那苹果公司呢？也许你会想，看看苹果公司的名字，就会知道复合品牌名给iPod品牌带来的好处。
你应该反过来看。看看iPod品牌的成功为苹果公司带来的声誉。iPod是苹果公司音乐播放器的品牌。在iPod推出之时和现在，它都无须借助苹果公司的企业品牌因素来提升产品的品牌。
我们从未遇见一个消费者把她（他）的音乐播放器叫做“苹果”（Apple）。没人会说：“我买了一个苹果”，除非是水果。相反，很多人都说：“我刚买了一个iPod。”
很多其他复合品牌的产品也一样。没人把她（他）的视频游戏机叫做“索尼”（Sony），人们叫它PSP。
也没人把一辆混合驱动汽车叫做“丰田”（Toyota），人们称之为“普锐斯”（Prius）。
休克的品牌
在复合品牌的几个词之间的选择也会有一些例外。很多次，附加企业的名字使得品牌休克了，让本应是主体的品牌反而变成了附属。例如：索尼Bravia电视机和索尼Vaio计算机，还有柯达易享（Kodak EasyShare）相机。
有多少顾客会说“我买了一台Bravia电视机”？几乎没有。对于Vaio也是如此。一个表示“视频和音频融合运转”的词是没有实际意义的。（译注：Vaio是“Video Audio Integrated operation”的首字母缩写词。）
还有夏普Aquos电视机、夏普Zaurus智能电话、松下Viera高清电视机。
每个新品类都是建立新品牌的良机。但仍有很多企业用更为知名的企业品牌名埋葬了新品牌，因而错过了这些黄金机遇。
第一个商务数码相机被取名为索尼马维卡（Sony Mavica）。马维卡，这个奇怪的名字是什么角色？
如果索尼想让“马维卡”成为能代表数码相机的品牌，它在推出时就不应该带有索尼这个名字。
试试去建议索尼公司的管理派高层不要把索尼这个名字放在新的数码相机上，你就能发现问题在哪儿了。管理层都热爱着公司的名字，想要把它用在每个产品上，尤其当新产品是非常重要的高科技发展产物时，更为如此。
在企业意识和营销原则的这场战争中，猜猜谁赢了？
Viera、Zaurus、Aquos、EasyShare、Vaio和Bravia总有一天会和马维卡一样被扔进历史的废纸篓里。没有体现实际功能的品牌名最终都会被废弃。
一个新品类需要一个新品牌名
右脑思维的营销派知道这个道理，但是左脑思维的管理派并不知道。
一个新品牌名能够形成强烈的认知，带来数十年有利的销售。认知包含了领先地位和可靠性。
在一些案例中，品牌名甚至成为了品类的代名词。
豆奶品类中的Silk品牌；
透明胶带品类中的思高（Scotch）；
橡胶凉鞋品类中的卡路驰（Crocs） ；
洗手液品类中的Softsoap品牌；
冷水清洁剂品类中的浣丽（Woolite）；
滚轴溜冰鞋品类中的RollerBlades品牌。
另一方面，看看数码相机市场。柯达发明了数码相机，索尼推出了第一架商务数码相机，但两者中无一能主导这个市场。以下是今年的数码相机市场份额。
佳能：20%；
索尼：17%；
柯达：16%；
尼康：10%。
四大品牌，没有一个是数码相机的专门品牌。它们都是品牌延伸的产物，不是从胶片品牌进入了数码领域，就是从电子产品品牌进入了相机领域。这就不足为奇了，这些品牌中无一能够主导这个品类。
比较一下相机品类和软饮料品类。在美国有几百个软饮料公司，但是佳得乐独占82%的运动饮料市场，可口可乐独占60%的可乐市场，红牛独占43%的能量饮料市场。
最终能主导一个品类的是第一个进入这个新品类的新品牌，而不是通过既有品牌延伸而来的第一个进入这个新品类的品牌。（也不是像索尼马维卡数码相机那样的复合品牌。）
知名度还不足以成就一个伟大的品牌。成为一个品类的主导才是一个伟大的品牌。
在美国，塔巴斯科（Tabasco）占有90%的辣椒酱市场，坎贝尔（Campbell’s）占有82%的罐装浓汤市场，特波（Turbo Tax）占有79%的税务软件市场，星巴克占有73%的高端咖啡连锁市场，iPod占有70%的MP3音乐播放器市场，塔可钟（Taco Bell）占有70%的墨西哥快餐市场，谷歌占有63%的互联网搜索引擎市场。
研究的破坏性角色
在宝洁、联合利化、亨氏、家乐氏（Kellogg’s）和通用磨坊（General Mills）公司旗下的品牌中很少会有类似谷歌（Google）这样的名字。一个像谷歌这样令人吃惊的名字，通常在测试中都没有什么好的结果。
你会选择用一个叫谷歌的搜索引擎，还是选择一个叫微软的搜索引擎？在推出谷歌之前，顾客偏好的答案是毫无疑问的。
尽管在研究中，已经知名的名字会受到更多的青睐，但知名的名字也有其弊端。一个知名的名字在消费者心智中已经代表了某个东西。例如微软就代表了软件，它如何再去代表“搜索引擎”？
很多企业强调Whitestrips（净白）才是实质上的品牌名字，而Crest（佳洁士）是个附加的名字，由此将复合品牌战略合理化。在某种意义上，确实如此。
这也是近期大量涌现弱势品牌的主要原因之一。当你已经有一个强大的品牌（佳洁士），并试图将它与另一个强大的品牌结合起来时，你就有麻烦了。
两个强势品牌的名字会互相抵制。唯一的解决方法就是将一个强大的品牌名字和一个弱势的“类属型”品牌的名字放在一起。例如，Crest（佳洁士）和Whitestrips（净白）。
看看坎贝尔罐装浓汤的几个复合品牌。
坎贝尔Chunky；
坎贝尔即食烫（Campbell’s Soup at Hand）；
坎贝尔精选（Campbell’s Select）。
Chunky、即食烫和精选都是坎贝尔汤业公司的注册品牌，但却无一成为强大的品牌。我们认为这些品牌还不如一些描述性的词汇：chunky（含固体炖菜的汤）、microwavable（微波炉加热即食）和restaurant-style（餐馆系列）。
坎贝尔在复合品牌战略的运用上已经走远了一步。现在它的一些产品已经用“三品牌”战略了。
坎贝尔Chunky健康系列（Campbell’s Chunky Healthy Request）；
坎贝尔精选健康系列（Campbell’s Select Healthy Request）。
（给坎贝尔一个从全局思维出发的建议，舍弃“健康系列”品牌，把你所有的汤类产品都做成健康食品。）
汽车行业的复合品牌
没有一个行业能比汽车行业中的复合品牌更为猖獗了。但是那些最好的汽车品牌还是没有使用复合品牌。它们只是用字母和数字来区隔不同的车系。例如：雷克萨斯、宝马、梅赛德斯-奔驰、英菲尼迪和沃尔沃。它们使用的数字有着实质上的意义，例如宝马的1系、3系、5系和7系。
一个复合品牌（讴歌，Acura）发现它的“里程（Legend）”车系的品牌认知度超过了它的主品牌。于是在1996年，“里程”变成了TL。5年之内，讴歌的品牌认知度上升了25%。与1996年相比，2007年讴歌的销量也提升了71%。
复合品牌战略就像是跷跷板。如果一个品牌提升了（里程），另一个品牌就会下降（讴歌）。
汽车生产商应该使用哪个品牌名？答案显而易见。现在没有“里程”销售商，只有讴歌销售商。
应聚焦于讴歌品牌。
15 管理派指望不断的增长 营销派指望市场的成熟
第1节：
“我们必须使我们的业务增长起来。”这通常是新上任的CEO发表的第一个公共言论。
他们想，增长能够解决所有的问题。所以CEO把下一年的销售目标定在增长10%、15%或者20%。增长目标的幅度大小取决于CEO的野心。
即使公司无法达到目标，制定“弹性目标”仍被认为是好事一件。
数学推导出的不可能性
弹性目标也不是那么好。除了因人口增长和消费者物价指数提高而带来的销售额增长，永无止境的持续性销售增长从数学上看就是不可能的。
持续50年的年销售增长率为25%，就意味着在最近一年的销售额是起步阶段的9000多倍。可能对一个刚刚起步的公司来说，这样的增长是可能的，但是对一个成熟的公司来说，这是不可能的。
《财富》杂志评出的500强企业中，最小的公司是在卡罗莱纳州哥伦比亚的斯堪纳集团（Scana），它在2007年的销售额达46亿美元。如果斯堪纳集团的销售额连续50年每年增长20%，到2058年，它的销售额就要达到42万亿美元（不计通货膨胀），也就是美国现在GDP的三倍。
很有可能。
用左脑逻辑分析性思维思考的经理们怎么没想到不断增长带来的后果？可能性之一是管理高层同时也是以短期利益为导向的。（见第24章）
一个成熟的品牌（是在说品牌，不是公司）在不断发展过程中迟早会达到一个最佳的点，此后的销售额增长只来源于人口增长和通货膨胀。能认识到这一点是卓越的右脑营销思维必须具备的要素之一。
麦当劳一团糟
例如麦当劳。美国每个麦当劳餐厅的销售额在过去十年中都增长缓慢，并且由于快餐市场接近饱和，连锁餐厅的数量也没有增加。
1998年，美国共有12472家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1458500美元；
1999年，美国共有12629家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1514400美元；
2000年，美国共有12804家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1539200美元；
2001年，美国共有13099家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1548200美元；
2002年，美国共有13491家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1527300美元；
2003年，美国共有13609家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1632600美元；
2004年，美国共有13673家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1788100美元；
2005年，美国共有13727家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1871700美元；
2006年，美国共有13774家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1974100美元；
2007年，美国共有13862家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是2068000美元。
这10年中，平均每个麦当劳餐厅的年销售额增加了41.8%，这一增长大多要归功于同期消费者物价指数的上涨，其百分比为29%。
将消费者物价指数从麦当劳的实际销售额增长中扣除，每个餐厅的年销售额增长约为1%。也就是说，至少在美国市场上，麦当劳的成长已经到达了它的成熟期。
过去十年里，为了促进“业务的增长”，麦当劳的企业管理高层做了什么？他们投入了大量的精力在新的菜单、新的设备和新的促销活动上，并予以大量的消费者广告策划支持。
也许，仅仅是也许，对一个既定规模和指定选址的麦当劳餐厅来说，每年约200万美元的销售额已经是它最佳的销售水平点。麦当劳无须感到挫败，在2007年，美国汉堡王餐厅的单店平均年销售额只有124万美元。
接下来会发生什么
如果麦当劳已经达到了它最佳销售水平的这一假设成立，那么它对麦当劳的营销战略有什么暗含意义呢？
麦当劳应该减少它的菜单选择，减少它的广告预算，减少它的促销活动，与其试图提高单店的平均销售额，还不如在减少成本开支、提高收益的前提下，尽力维持它平均每家餐厅200万美元的年销售额。
它是否意味着麦当劳企业应放弃业务增长？并非如此。它可以选择推出新的品牌进行新一轮同样的循环：起步—积累增长—成熟。
实际上，麦当劳做的恰恰与之相反。2006年，它将契普多墨西哥餐厅（Chipotle Mexican Grill）进行了资产分拆；2007年，它把“波士顿市场”快餐店（Boston Market）出售给一家私人股权公司。如今，麦当劳企业仅仅是汉堡连锁。
如果宝洁坚持做肥皂，到今天会是个什么样子呢？
像麦当劳一样，任何一家拥有强大的系统储备、操作程序和营销能力的企业，都可以推出第二、第三和第四品牌。（每次推出一个。）
麦当劳菜单上选择的食品增加也未必是一件好事。
不可思议的In-N-Out汉堡
看看西海岸地区的一家快餐连锁店成功例子。2007年，平均每家In-N-Out餐厅的年销售额为2251200美元，比同期麦当劳单店高出9%。
最初，麦当劳的菜单上只有三种主食（牛肉汉堡、吉士汉堡、炸薯条）、一种奶昔和五种饮料（咖啡、可口可乐、牛奶、根啤和橙汁饮料）。
如今，一张典型的麦当劳菜单上可能有80种食品，而且，公司还在不断增加花样，例如沙拉、鸡肉卷、浓缩咖啡饮料等。
从左脑思维的逻辑观点来看，这些增加的食品是有意义的。肥胖症为健康食品提供了市场（于是增加了沙拉和鸡肉）。星巴克的兴起为高端咖啡饮料开拓了市场。（于是增加了意式浓缩啡）。事实上，麦当劳菜单上增加的每个食品对于管理层来说都是有意义的，只不过对营销来说没什么意义。如果你想要建立一个主导性品牌，就需要在人们心智中代表某一样东西。
麦当劳曾经代表了牛肉汉堡。今天，它的代表性不再那么强了。是它铺天盖地的门店和大量的媒体投放才使这个品牌在快餐行业中保持领先地位。
另一方面，In-N-Out汉堡与麦当劳最初的理念十分接近。今天，In-N-Out汉堡的菜单上只有4种主食（牛肉汉堡、吉士汉堡、双层汉堡、炸薯条）、3种奶昔和8种饮料。
问题是，如果麦当劳坚持它最初的菜单，情况又会如何？如果是这样，去年麦当劳单店的平均销售额是否也能达到2251200美元？
对此，我们不得而知。
增长是一个营销问题
管理派总是不惜一切代价促进业务增长。然而增长是需要时间的，加速之后的缓冲也需要时间。所有这些决定都要从品牌的角度出发，而不是从企业的角度出发。
所有的公司都有增长的潜能，但并非所有的品牌都有这个潜能。
现在或许是麦当劳和其他情况相似的品牌要面对现实，并寻找新机会的时候了。
单一品牌的企业因内部过分集中的管理制度而处于危险之中。拿索尼公司来说。
全球商业咨询公司AlixPartners近期对美国的5000名消费者做了一次调查，索尼被列为最可信的品牌之一，排名在强生（Johnson&Johnson）、卡夫（Kraft）、丰田（Toyota）、惠普（Hewlett-Packard）、可口可乐（Coca-Cola）、耐克（Nike）和其他知名品牌之前。
作为一个品牌来说，索尼是强大的。但是作为一个公司来说，索尼是糟糕的。在过去十年中，索尼已经创造了6583亿美元的销售额和税后121亿美元的净收益，纯利润率只有1.8%。
比较一下索尼和多品牌企业宝洁。宝洁在过去的十年中创造了5373亿美元的销售额和税后646亿美元的净收益，纯利润率达到了12%。
宝洁的公司规模比索尼小，但其纯利润却是索尼的5倍之多。
红色巨人和白色小矮人
像这样拥有强大的品牌、骄人的销售额和微小的利润，索尼并不是唯一符合“红色巨人”形象的企业。
企业就像是星星，随着不断发展，星星就会自我膨胀起来成为红色巨人，变成了刚开始时的一百倍那么大，如同一个太阳。
直到红色巨人耗尽了内部的能源供给，也就失去了它的外层，最终缩小成为一个白色小矮人，也许直径只有太阳的1%了。
索尼和通用汽车都是红色巨人。因为索尼使得企业品牌过度膨胀，而通用汽车使得它的每一个汽车品牌都过度膨胀，以至于它们不再代表任何东西。
这两个企业能否逃过红色巨人最终缩小成白色小矮人的命运？时间会证明一切。
为逃脱噩运，索尼必须砍掉很多产品，重新聚焦在那些它占有领先地位的分支领域。（这同样也是杰克?韦尔奇给通用电气的战略建议：做第一或第二品牌，忽略其他的。）
管理派总是健忘的。或许你会想，如果能记得20世纪六七十年代的大型联合企业的黯淡教训，就不会有近期“大积累”的趋势了。但显然不是如此。无论你看哪里，都能发现“大积累”趋势在不断明朗化。
看看亚马逊网站和它最初的口号：“全球最大的书店”。（Earth’s biggest bookstore.）一个很好的口号，很好地与全世界最大的河流形成联想。
亚马逊现在的口号是什么？“全球最大的百货店”。（Earth’s biggest selection.）书籍被规整起来，为其他32种产品腾出了空间，包括亚马逊最新的产品——食品。（越来越像在线零售商Webvan网络货车公司了。）
1995年7月，亚马逊在互联网上开通了它的书店。13年间，亚马逊网站卖出了价值585亿美元的商品，是个不错的数量。（书籍、CD和DVD在亚马逊的销售额中仍然占有一半以上。）
另一方面，在13年间的运营中，亚马逊网站的损失达到了14亿美元。亚马逊网站何时会倒闭？从现行的利润水平来看，三年之后亚马逊网站就要关门了。
此外，所有那些附加的产品对那些只想买书的顾客来说都影响了他们的浏览速度。据估计，现在在亚马逊网站上搜索一本书所需要的时间是十年前的5倍。
是什么在支持着索尼公司和亚马逊网站这样的红色巨人一直在竞争中不倒？
当你把自己捧起来之后，每个人都会从各方面获得对你的印象：消费者、前景、投资方和媒体。你由此创造了大量的正面公关。（想想唐纳德?特朗普）同时你可以出售股票以获得目前运营的财力支持。
下一个红色巨人
另一家在早期就把自己转变成红色巨人的公司是谷歌。有谷歌地图（Google Maps，与Mapquest地图查询网竞争）、谷歌聊天（Google Talk，与AIM和MSN即时信息竞争）、谷歌金融（Google Finance，与雅虎金融竞争）、谷歌邮箱（Gmail，与Hotmail和雅虎电子邮件竞争）和谷歌在线支付（Google Checkout，与贝宝PayPal竞争）。之后还有了应用于个人计算机和手机的谷歌软件。
谷歌同时计划把品牌扩张到广播、电视和报纸的定向广告中去。
“谷歌。闪光点很多，点击量很少。”这是最近《商业周刊》上一篇报道的标题。“一次对过去四年中推出的约24个新兴产物的分析显示，谷歌成为其核心业务之外的单一市场的领先者。”杂志总结道。
除了相对不够成功之外，所有这些产品线延伸都会稀释谷歌这个品牌的力量。从长期来看，谷歌在搜索引擎市场上压倒性的领先地位正遭受着威胁。威胁并不是来自雅虎和MSN等传统竞争对手，因为这些品牌比谷歌更“不聚焦”。
威胁来自于单一心智认知的搜索引擎品牌，并且其方式与谷歌截然不同。一个很有潜力的赢家是Cuil，一个古老的爱尔兰名字，发音很像“酷”。
在Cm网站上，所有的搜索结果都会像一本配有图片的杂志一样呈现。
如今，利润似乎成为禁忌字眼
太多的企业都盯着顶端而忽略了最基本的东西。像通用汽车和索尼这样的红色巨人，它们的财政收入比一些小国家的GDP还要多。
增长是很多CEO信奉的教条，也是在短期内发展壮大、寻求盈利的方法。
大自然通过很多例子告诉我们应该“慢慢来”、而非“急于求成”的好处。生长缓慢的阔叶树比生长迅速的针叶木寿命更长。
迅速生长的弊大于利，这对品牌和树木都一样。
任天堂是最强大的公司（也是最强大的品牌）之一，一个只生产视频游戏机和控制台的企业。在2000～2006的财年间，任天堂的年销售额实际上从53亿美元减少到43亿美元，有19%的下滑。
但是任天堂在2006财年的收益（8.366亿美元）超过了2000财年的收益（5.313亿美元）。此外，任天堂的利润是惊人的。在过去十年中，任天堂的税后净利润达到了销售额的15.5%
索尼一定伤心到了极点。
16 管理派倾向扼杀新品类 营销派倾向开创新品类
第1节：
虽非刻意，但很多左脑思维的管理派都垂青于遏止新品类建立的政策。
右脑思维的营销派则倾向于建立新品类的政策。
要创建一个新产品或新服务的品类，公司需要投入大量的金钱。例如数码相机、卫星广播、网络零售服务。就拿在线零售商Webvan来说，它在投入运营的起初两年，在百货运输业务上损失了8.3亿美元。
既然建立一个新品类的投入成本如此巨大，为什么一些企业还要刻意去扼杀新兴发展的新品类呢？
两种企业
事实上，总有好理由给一个新品类设置障碍。在复杂的商业界，对待新的品类，企业可以分为持建立态度和持扼杀态度两种。
新品类的建立方常常是一个发展初期或规模较小的公司，希望通过推出能主导一个新兴品类的新品牌来与规模更大的对手公司竞争。
一般来说，这些小公司都是由右脑思维的企业家们管理经营的，他们都有一定的营销直觉。〔想想查尔斯?施瓦伯（Charles Schwab）创立的第一家折扣经纪公司嘉信理财、凯文?普兰克（Kevin Plank）创立的第一家运动内衣公司安德玛（Under Armour）、拉里?埃里森（Larry Ellison）创立的第一家关系数据库软件公司甲骨文（Oracle）。〕
这类公司虽然规模不大，但具备很好的营销直觉。例如金霸王碱性电池，电量是当时领先品牌永备（Eveready）碳锌电池的2倍。
永备隶属于大规模企业美国联碳（Union Carbide），后者正是属于品类扼杀者的企业。在金霸王推出的六年前，永备推出了自己的碱性电池产品。（很自然地）这个新产品被命名为永备碱性电池。
永备的管理高层曾希望“电器电池”能保持在一个品类中，其中包括碱性电池、碳锌电池等多种产品。作为电器电池的领先品牌，永备能够在接下来的几十年都主导这个品类。
品类开创者的胜利
永备管理派高层的希望是绝对不可能实现的。多亏了金霸王品牌背后的营销团队，消费者们最终领悟到电器电池有两个品类：价格便宜的碳锌电池和更加耐用的碱性电池。如今，这两个品类分别由两个品牌为主导：永备和金霸王。
永备的管理高层最终明白了不可能将碱性电池这一品类扼杀，于是又推出了自己的碱性电池品牌：劲量（Energizer）。但是和很多左脑思维的管理派行为一样，为时已晚。
即使金钱也无法弥补损失的时间。尽管投入了庞大的广告预算，劲量还是品类中的第二品牌，排在金霸王之后。
创意也无法弥补损失的时间。劲量小兔子的广告被《广告时代》杂志誉为“20世纪最好的100个广告”之一。（该广告位列第34。）
同时，金霸王公司也渐渐转型，由典型的管理思维运营。它先后被达拉斯公司（Dart）、卡夫集团、科尔伯格?克拉维斯?罗伯茨公司（Kohlberg Kravis Roberts）、吉列公司收购。现在，隶属于宝洁公司。
在这场竞争的每个阶段，金霸王都被一个规模更大、管理思维运营模式更强的公司收购。
品类扼杀者的胜利
如今，两大电池品牌都由管理型的大规模公司运营，它们显然已经很成功地扼杀了下一代电池产品：锂电池。
毫无疑问，“锂电池”可以成为单独的一个品类，但是前提是它需要一个独立的品牌名与这个品类一致。〔就像英国松饼品类中的托马斯（Thomas’）品牌、烘焙糕点品类中的Pop-Tarts品牌、牛排酱品类中的A1品牌。〕
在营销中，时机就是一切。一个品类一旦消亡，它就不再复活。
金霸王牌的锂电池和劲量牌的锂电池上市后都有一段时间了。对于一个营销导向的品类开创者来说，现在要加入锂电池竞争已经太晚了。
如此而已。有时候品类建立者会获胜，有时候品类扼杀者会获胜。
为何总是错失良机
没人能预知未来。一个新品类是否能发展成一个独立的品类，在早期是无法明确下定论的。
万维网的早期发展阶段，也没有明显的迹象能说明英特网会成为一个新媒体品类。不仅仅是一个新品类，甚至是比书籍、报纸、杂志、广播和电视等所有传统媒体联合起来都更为重要的品类。
有时你会有这样的感觉，管理派认为新品类是由上帝创造的。除非时机成熟，否则新品类是不会出现的，所有新品类都受到某种更强大的力量支配。
营销派则不这么认为。他们相信企业的营销活动能够创造一个使品类建立者获益的新品类。就像碱性电池品类给金霸王品牌带来了不小的收益一样。
品类开创者的损失
美国最畅销的啤酒是什么？是百威，它的平均年销售额约为80亿美元。
局势原本可以完全不同。米勒啤酒公司（Miller Brewing Company）终身错失了超越百威的机会。金霸王在锂电池品类中取得的成就，米勒啤酒公司在淡啤品类中是达不到了。
米勒做错了什么？它为第一款淡啤取了一个糟糕的名字：Lite（意思为清淡的）。
Lite是一个糟糕的淡啤名字吗？逻辑思维的管理派一定很迷惑。给淡啤取Lite这个名字终究有何不好呢？
像Lite这样描述品类属性的名字是很糟糕的，因为竞争对手可以通过推出类似的品牌轻而易举地消灭这类品牌的独特性。就像Schlitz Light、Pabst Light、Coors Light、Natural Light、Bud Light。
然而米勒公司的营销直觉是正确的。它们试图建立一个新品类，没有把“米勒”放在新品牌的命名中，而仅仅将它取名为“Lite”。但是它们要提防在品类扼杀类型的企业大量推出“淡啤”产品时，它们无法使“Lite”这一品牌免受攻击。
于是，Lite变成了米勒Lite（Miller Lite）。开创新品类的战役失败了，这真是米勒啤酒公司的噩运。
如今，淡啤的销量远远超过了普通啤酒。（百威淡啤Bud Light是最畅销的品牌，在美国市场上的平均年销售额约47亿美元。第二品牌是百威普通啤酒Budweiser，平均年销售额约28亿美元。）
谁在新品类消亡时获胜
