营销派都知道多数品牌并不需要创新。它们需要的是去聚焦。它们要想清楚自己所代表的是什么（或者说能代表什么），以及需要用哪些营销战术才能成为这样的一个代表。
像新可乐这样的创新差点就把这个品牌给毁了。
牺牲建立品牌
创建品牌的秘诀在于懂得取舍，而不是创新。搜索引擎一开始只是网络上的杂货店，直到谷歌（Google）的出现。
谷歌缩小焦点，只做搜索引擎，并在聚焦的过程中诞生了一个强大的品牌。但谷歌最近都在做什么呢？
它在创新。谷歌计划将品牌延伸到为广播、电视和报纸提供锁定型的广告上来，还有谷歌电子邮件、谷歌个人电脑软件和谷歌手机软件，甚至投资上千万去开发像太阳能、地热和风力这样的替代性能源。
美国《快公司》（Fast Company）杂志2008年3月号刊登了一篇名为《全球最具创新精神的50家企业》的特写报道，你也许已经猜到了——名列第一的正是谷歌。
这本杂志用了整整18页来描述谷歌的创新故事。应聘谷歌的人经常会被问到一个问题：“如果可以用谷歌的资源去改变世界，你会选择做什么？”
我们的答案会是：就像丰田创建雷克萨斯一样，我们将会创建另一个品牌，而不是拿这些资源砸掉自己起家的品牌。
苹果公司似乎是“创新做不了品牌”这一法则的例外。当然，苹果公司的成功在于人们普遍认为苹果产品意味着极度创新。
今天的情况确实是这样，但明天呢？创新的效力不能一直持续。苹果迟早会发现前面有一道无法逾越的障碍——它将不得不跟一群已经在各自领域成为领导品牌的对手作战。
除了MP3，苹果现在并没有在任何其他品类里占据主导性的地位，尽管它的创新产品在个人电脑领域跟惠普和戴尔抗争成功。在手机领域里它打败了诺基亚和摩托罗拉，在家用电器领域里战胜索尼和三星，甚至在个人电脑操作系统方面也让微软甘拜下风。但这个形势不会持续太久。随着品类的成熟，苹果必定会用尽创新的新点子的。
看看从1996年到2000年，连续五年被《财富》杂志誉为“美国最具创新精神的企业”安然公司（Enron）。在随后的一年，公司宣布破产。
安然是一个天然气管道公司，但它使自己“创新”进入了一系列在线业务，包括在线买卖石油、天然气、电力、高速资料传输、新闻纸、电视广告等。
死神并没有让安然公司陷入困境，是困境把安然公司送到了死神手中。
盈利公司的执行官一般不会伪造假账。安然公司愚蠢的战略造成的巨大损失，最终把公司的管理派高层推下了悬崖。
创新会破坏品牌的可靠性
拿全球最畅销的波旁威士忌、同时也是全球销量排名第50位的酒类品牌杰克丹尼（Jack Daniel’s）来说。它的标签看起来就像从1866年的酿酒厂（在美国的第一家酿酒厂）开张以来就从没改变过。标签上写着“Jack Daniel’s Old Time Old No.7 Brand”。
如果没有注册，标签上还会写着“如同我们的父辈亲手酿造传承7代的威士忌”。
在烈酒、葡萄酒、啤酒、软饮料、食品、工具和其他很多品类中，右脑思维的营销派总是尽量保持品牌外观和信息表述的始终如一，这才能传达出品牌的可靠性。
通常一个新上任的CEO总想通过创新在品牌上留下自己的印记，这样的诱惑有时很难抵制。
没有行业比可乐行业带来过更多的创新了。百事可乐这些年推出过轻怡百事（Diet Pepsi）、百事一号（Pepsi One）、早餐百事（Pepsi A.M.）、百事科纳（Pepsi Kona）、淡味百事（Pepsi Light）、边峰百事（Pepsi Edge）、百事至大（Pepsi Max）、超大百事（Pepsi XL）、火箭百事（Pepsi-Cola Retro）、蓝百事（Pepsi Blue）、无糖百事可乐爵士（Diet Pepsi Jazz）、原生态百事（Pepsi Raw）和百事足球（Pepsi N.F.L.Kickoff）。
（以上产品目录还不包括百事推出的香草、樱桃、青柠等各种口味。）
百事公司的一位执行官曾经说：“蓝百事将会重振可乐品类，我们确信创新就是增长的关键。”
百事公司在英国正推出名为原生态百事（Pepsi Raw）的健康型可乐，市场总监称之为“百事英国公司在过去十五年中最为重要的创新产品”。
再来看可口可乐，创新更是已经成为他们的家常便饭。最新推出的是含有五种基本维他命和矿物质的健怡可乐+（Diet Coke Plus）。
而与此同时，随着人们转向喝水或其他更健康的饮料，美国的人均可乐消费量正持续缓慢下滑。
企业应该将用于创新的资金用来创建新品牌，而不是寄望通过创新去修补或拯救现有的品牌。为什么可口可乐公司没有将五种维生素和矿物质放在水里而是加到可乐里呢？可口可乐公司最近以41亿美元的价格收购了软饮料维他命水的生产商Glacéau公司。
如本章开头提到的Sharper Image公司的案例所说明的，创新并非战略，它只是一种战术，它的运用要以公司营销战略的支持为前提。
23 管理派热衷多媒体 营销派则反对
第1节：
《花花公子》杂志（Playboy）正把它所有存档的资料数字化。总共636期杂志的内容都将一页一页地刻录到6张光盘上。每张光盘包含了10年的杂志，单张光盘售价100美元。
真是大错特错。
每当有新媒体产生时，管理层总在想“这真是拓展我们特许权的好时机”。于是，杂志、报纸、广播、电视都纷纷将自己的品牌数字化。
左脑思维的管理派眼中的良机，在右脑思维的营销派看来却是焦点的缺失。
兔女郎令人遗憾的历史
几年来，《花花公子》杂志已经把品牌扩张到俱乐部、赌场、书籍、音像制品、有线频道、日历、服饰、避孕套、卷烟、可乐和其他领域。
1971年，“花花公子”公布的股票每股价值23.5美元。
现在的价格：每股1.92美元。
在过去的十年中，花花公子企业的财政收入达到32亿美元，但还是损失了9.03亿美元。
尽管这些结果令人忧郁，但还是有很多专家对花花公子的方法报以掌声。一位全球管理咨询公司的合伙创建人，同时著有6本关于战略思维的书作，在他的书中这样描述花花公子的战略模式：
“以一类用户（顾客）为目标人群的公司，将其所有业务都固定地围绕在一类鲜明而特定的终端用户或顾客。公司试图去满足从这类终端用户衍生出来的相关需求……例如，花花公子就
一个好例子，它运用的正是以某类顾客为导向的战略。杂志封面上‘给男人的娱乐’很好地阐明了这一点。”
这些有什么意义吗？当然有。但是“常理”和“营销直觉”是不一样的。
花花公子落入了品牌延伸的陷阱，这是管理派最容易犯的错误。将杂志数字化不过是一连串类似错误中最近的一个。
住在汉姆比山（Holmby Hills）豪宅区里，穿着睡衣的人很可能得不到媒体专家的尊重（译注：《花花公子》创始人热衷在家中开睡衣派对），但事实是，很多媒体正在犯和花花公子一样的错误。
只有空谈，没有行动
品牌延伸曾经只是消费品公司的灾难。但是这场灾难正在蔓延到其他领域。
来看看《谈话》杂志（Talk），或者说是蒂娜?布朗（Tina Brown）于1998年创办的Talk媒体公司。它由迪斯尼公司下属的米拉麦克斯公司（Miramax）合伙经营。
据《纽约时报》报道，《名利场》（Vanity Fair）和《纽约客》（New Yorker）杂志的前任编辑布朗女士宣布将“出版一份新月刊杂志，同时出版书籍、制作电影和电视节目”。
《谈话》杂志在推出29个月之后宣告失败，被曝损失5400万美元。而这笔费用还包括了在自由女神岛（Liberty Island）上举办创刊派对的花费。这场豪华派对邀请了全球最知名的1400位名人前往出席。
多媒体成为近年来报刊上的流行语。《商业周刊》称“投资者所能找到的多媒体还不够多，华尔街几乎对所有媒体公司的股价都竞出高价，指出这些媒体公司能提供大量信息，这无疑给多媒体带来了生机。同时，大多数出版商也都蜂拥设立在线服务。”
这是什么时候的报道？上周还是上个月，或者去年的？
都不是。《商业周刊》在1993年12月6日刊上就对多媒体的动向进行了报道。那是15年之前了。
词典中最危险的词
多媒体、多平台支持、多功能、多频道、多重数字、多面的。当你听到以“多”开头的词，你基本可以确定这是麻烦来临的信号。
米拉麦克斯电影公司创始人哈维?韦恩斯坦（Harvey Weinstein）和他的兄弟鲍勃（Bob）从Talk媒体公司的灾难中吸取教训了吗？恐怕没有。
他的新投资正犯同样的错误。《时代》（Time）杂志报道说：“韦恩斯坦公司的定位更接近多样化的专业媒体公司，将围绕家庭影音、有线电视、百老汇剧场、图书出版和视频游戏等业务。当然，还有互联网。”
哈维?韦恩斯坦说：“我们已经有一家电影公司。今天我们的业务是要提供内容和我们自己的分输渠道。”
早期的回报并不好。《财富》杂志引用了韦恩斯坦公司一位董事会成员的话，“这个财年让人很失望。”
媒体巨头们总是摆脱不了“多”的思维。迪斯尼前任CEO迈克尔?艾斯纳（Michael Eisner）总计耗资3.85亿美元收购了火箭泡泡糖和棒球卡的生产商托普斯公司（Topps）。
“托普斯这个品牌在美国男性的记忆中已经有将近70年的历史了。我可以利用它的亲和力把它转变成一个运动媒体公司。” 艾斯纳先生这么说。
对一个媒体巨头来说，把泡泡糖变成媒体企业看起来并不是什么大问题。艾斯纳先生说：“通过娱乐节目、互联网和电视，还有那些棒球卡，就可以把托普斯带到一个数字化的世界，并把它转变成一个比今天更大的媒体公司。”
我们认为，这个用泡泡糖吹出来的泡泡就快爆破了。
斯蒂夫?凯斯（Steve Case）是美国在线网络服务公司（America Online）背后的主脑。在经历了与时代华纳公司（Time Warner）灾难式的合并后，凯斯先生把他的天赋转投到另一个方向。他的新公司：革命公司（Revolution LLC）。
革命公司要在哪个市场上掀起彻底革命？事实上有四个市场。
健康革命（Revolution Health），拥有一些小诊所和网站；
金钱革命（Revolution Money），提供以PIN码为基础的信用卡及其支付平台；
圣地革命（Revolution Places），提供奢华度假地咨询；
生活革命（Revolution Living），控股一家水疗公司和一家拼车服务公司。
商场如战场。二战中一个经典的故事就是市场花园行动（Operation Market Garden）的失败。在军事历史中，它有另一个名字叫做《夺桥遗恨》（A Bridge Too Far）。
革命公司真是一段更为深刻的遗恨。
并非所有内容都相似
管理派和营销派在不同的层面思考。（很自然地，管理派总是在最高层。）
例如，方块10、扑克牌和游戏三种表达就在不同的抽象层面上。营销派的思维是“方块10”，而管理派的思维是“游戏”。
对营销派来说，《纽约时报》上的文章和好莱坞电影是完全不同的。但管理派可不这么想。
对管理派来说，“内容就是内容”。唯一的差别就是包装和观看地点的不同。
惠普CEO马克?赫德（Mark Hurd）指出了惠普的前进方向：“把家庭中的一系列信息内容都整合起来，不论它是从网络上、卫星上、有线电视还是个人电脑上来的，都可以整合起来带给消费者。”
索尼CEO霍华德?斯丁格（Sir Howard Stringer）也说过类似的话：“Synergy是回来复仇的。我没什么可以为自己好辩护的，如今，在任何时间任何地点，在任何设备上获取内容信息的能力已经得到了公认。”
假设由信息的发出方来提供内容，接收方来决定他（她）想要通过哪种媒介来阅读、听取或观看内容。这样，我们的生活就简单得多了。
究竟是什么原因使得大家都认为电视时代要终结了，每个人都会在他们的电脑上或（甚至更糟糕地）在手机上观看视频影像？
然而这正是比尔?盖茨在近期《华尔街日报》上的论调。
（电视时代仍然存在并且景象繁华。更多的人通过电视收看比以往更多的节目。尼尔森调查表明，平均一个美国人在2008年5月看电视127个小时，而这个数字在2007年5月时为121个时。同期相应的对比数字，平均一个美国人花在互联网上的时间为26小时，2007年同期的数字为24小时。）
新品牌vs.延伸品牌
至今最成功的互联网品牌都是一些新品牌，像谷歌、雅虎、亚马逊、易趣、YouTube、MySpace聚友网、脸谱网站（Facebook）、Pm、craigslist在线分类广告网站、维基百科（Wikipedia）、美国在线（AOL）等。
每个印刷媒体都觉得应该把品牌扩张到互联网才能成功。恰恰相反。应该立足原地，在网络新领域中推出一个新品牌。
当然，有一些小型的多媒体公司成功了。《华尔街日报》可能是最受瞩目的多平台操作媒体。它拥有931000个在线服务用户。
但我们质疑《华尔街日报》是否是一个“盈利”的多媒体成功案例。尽管它是美国最为权威的出版物之一，但据报道它在2007年不但没有盈利，反而亏损。
《华尔街日报》在1996年推出了它的互动版，就是之后的《华尔街在线》（Wall Street Journal Online）。两年后，谷歌成立。
今天，谷歌的市值达到了916亿美元，而道琼斯（译注：《华尔街日报》是道琼斯的旗舰报纸）却被鲁伯特?默多克（Rupert Murdoch）的新闻集团（News Corporation）以57亿美元收购。
如果道琼斯的管理高层当时问问自己：“利用网络新媒体独有的特性，我们能做些什么呢？”
“现在报纸的记者和编辑面临的最大问题是什么？”
“挖掘事实和数据的可靠来源使得报纸报道有所夸大和修饰。如果我们推出的一个网络搜索引擎能帮助人们随即发掘这些事实和数据，情况会怎样？”
如果管理派能思考这些问题，没有推出《华尔街日报》的在线版本，情况会是如何？如果《华尔街日报》推出的是一个“谷歌”而不是报纸的在线版本，情况又会如何？可能道琼斯仍然会是一个独立的公司。
流行词就像死咬不松口的斗牛犬
然而多媒体的狂热也许还会伴随我们很长一段时间。一个流行词汇一旦引起了人们对某个行业的想象，就很难退去。
如果你认为Lifetime只是一个有线电视网络，那么你就错了。
CEO贝蒂?科恩（Betty Cohen）女士说：“如果我们运营得当，Lifetime就有机会成为女性整合电子媒体行业的领先企业。那是我们应该达到的目标，而不仅仅是有线电视网络。”
也许你认为美国工商出版社（American Business Press）只是一个商业书刊出版商机构。你错了。
美国工商出版社现在的名字是美国商业媒体（American Business Media）。
也许你认为康迪纳仕集团（Condé Nast）只是一个杂志出版商。你错了。
《纽约时报》报道说：“尽管它出版了27份杂志，但是康迪纳仕集团并不喜欢仅仅被称为杂志公司。” 康迪纳仕媒体集团的总裁里查德?贝克曼（Richard Beckman）说：“我们是信息内容的供应。”
也许你认为《今日美国》只是一份报纸。你又错了。
《今日美国》的出版商兼总裁汤姆?科利（Tom Curley）表示：“我们不再是一份报纸，我们是一个网络。我们向电视行业提供信息内容，也为互联网提供来自同一核心平台的信息内容。”《广告时代》把《今日美国》称为“多平台支持的媒体品牌”。
也许你认为ESPN只是一个电视公司。那么你还是错了。
“我们不是一个电视公司，我们用媒体包围消费者。”ESPN的执行官约翰?斯凯帕（John Skipper）说。
连制造产品的实业公司也玩起了这门艺术。你或许认为莱昂纳尔公司（Lionel）不过是列车模型的生产商。那么你又错了。
在《华尔街日报》的一篇报道中，莱昂纳尔公司的首席执行官把公司视为“一个娱乐公司，而不仅仅是玩具生产商”。
你或许认为近期由电视广告局（the Television Bureau of Advertising）赞助的研讨会会将焦点放在电视行业上。错。
会议第一次围绕一个单一话题展开：多平台支持的重要性。也就是说，提供内容并投放广告，不仅仅是在当地的广播台，同时也通过视频点播或苹果数码播放的形式，涉足互联网、手机和其他无线设备。
你也许认为《电视指南》（TV Guide）只是一份杂志。错。
“凭借经过认证的多平台支持，为众多广告客户取得了成功，《电视指南》熟知如今市场的需求，能为各行业输送具有战略意义的节目。”这里包括杂志、频道、互动节目指南、视频点播、在线服务和手机网络。
也许你认为时代集团（Time Inc.）只是一个杂志出版商。你错了。
“我有1000名出色的印刷媒体销售人员，他们将转变成1000名出色的多媒体销售人员。”时代集团的董事长兼首席执行官安?摩尔（Ann Moore）说，“我们是一个信息内容的发布公司。我们创造并编辑这些信息的内容，将最好的内容集合起来，在将来可以用任何你想要的形式把它们传输给你——我们的读者。这种形式甚至会超越纸张的局限。”
这本书的合著者之一（劳拉）曾经是多媒体的信徒。数年前，她所在的公司受雇于Norelco，为公司的新型多媒体投影仪做广告宣传。她本人也非常喜欢这款产品。
不必说，这个多媒体投影仪没有什么前景。
24 管理派关注短期 营销派关注长期
第1节：
典型的大型联合企业领导人哈罗德?吉宁（Harold Geneen）有一句箴言：“如果给每个季度制定计划，就相当于制定了全年计划。”
这位ITT前任CEO的另一句名言是：“没有长期的计划。”
昨天的大型联合企业如今已经不在了，但是这种管理式的思维却一直存在。“每个季度都制定计划，结果就会出现。”
短期一搏是为了长远的未来
营销有一个不同的方法。是时候让公司在前行的路上换挡变速了。
百事公司在1997年做出重重一击，它分拆了餐饮连锁（必胜客、肯德基和塔可钟），聚焦在饮料业务上。在公司实施这个战略的前一年，即1996年，我们在《聚焦:决定你公司的未来》（Focus: The Future of Your Company Depends on It）一书中就提到了这个做法。
采取这一举措有充分的营销理由。在最根本的业务上，百事可乐被可口可乐打败了。可口可乐打出了这样的广告标题：“你身边还没有百事公司的餐厅吗？等四个小时吧。”
接下来的广告中说：“每四个小时，百事公司就在他们的餐饮王国中增加一个餐厅，争夺你的业务，抢走你的顾客。”
相反，可口可乐承诺的是“奉献”，而不是“竞争”——很强很有效地维护了可口可乐在饮料这一根本业务市场中的巨大份额。
餐饮连锁的拆分促成了百事公司在2000年对桂格燕麦公司（Quaker Oats）和旗下佳得乐品牌的收购。这大大增强了百事公司饮料业务的阵容。
“退一步进两步”是一条通用原则。
在我们的战略咨询工作中，我们常常建议公司砍掉不想干的产品和服务（这是退一步），然后找到一个在将来能够推动公司业务的焦点（这就是进两步）。
几年前，我们试着向一家著名的软件公司提出这个建议。当时CEO的反应是：“什么？你们要砍掉一个每年能带来7500万美元收益的分支？”（这家著名的软件公司如今已经停止运营了。）
有一句古老的格言是这么说的：“旧做法不会带来新收获。”要打破这个僵局，就只能改变旧做法。
而那些“按季度制定计划”的经理们几乎不会接受这后退的一步。
触顶的突发增长
一些公司通常发现，若不是通货膨胀的影响，增长是很难实现的。所以公司就把重点放在缩减成本和裁员上。
可口可乐公司就是其中一个。在罗伯托?郭思达（Roberto Goizueta）执掌可口可乐公司的16年间（自1981年至1997年罗伯托逝世），可口可乐的市值从40亿美元增长到1450亿美元。此后11年中，可口可乐的市值一直处于窄幅波动的横向走势。我们最近一次关注的时候，它的市值是1014亿美元。
可口可乐做错了什么？
什么也没错。
这只是因和果的典型案例。可乐市场在震荡（因），所以股市也在震荡（果）。
至少可口可乐公司没有因购买餐饮连锁而失去它的焦点。相反，它一直聚焦于饮料行业。这是很好的营销思路。
糟糕的是公司如何处理可口可乐这一价值连城的品牌。
青少年放弃可口可乐和百事可乐的原因之一是每罐可乐中含有150卡路里的热量。如今减肥成为热门，而肥胖正被淘汰，尽管与实际相比，这个概念在很大程度上还处于理论层面。
随着人们越来越关注肥胖带来的危害，你或许以为健怡可口可乐和百事轻怡可乐会比它们的普通可乐畅销。事实上并没有。根据我们最近一次对其销量的调查，健怡可乐的销量只占到可口可乐产品总销量的41%。
可口可乐本应怎么做
推出一个零热量的独立品牌来吸引年轻一代。
事实上，可口可乐公司曾经这样做过。这个品牌就是Tab，它曾经是低热量可乐品类中的市场领先者。（在健怡可乐推出之时，Tab是低热量可乐的第一品牌，比百事轻怡可乐多32%的市场份额。）
一个战术上的错误扼杀了Tab品牌，尽管这个战术执行得很慎重。公司没有把最新的甜味剂（天冬甜素aspartame）用在Tab可乐中，把它留给了健怡可乐，而在Tab可乐中添加了糖精（saccharin）。
现在，年轻人认为健怡可乐是那些正在减肥的、年纪大的人喝的，而男士们认为健怡可乐是给女士喝的。这些认知都不足以使健怡可乐成为21世纪令人欢呼的饮料。
Tab和健怡可乐的对比正是着眼于长期或短期思考的好例子。在短期来看，健怡可乐确实收获了巨大的成功。在推出的一年后，它成为最畅销的低热量软饮料。最终它被评选为20世纪80年代最好的新产品。
但从长期来看，Tab会是个更好的选择。它不仅不会被当做可口可乐的又一个子品牌（这是人们对健怡可乐的认知），Tab还可以被定位成一个完全独立的产品，甚至成为未来的可乐品牌。
最近，可口可乐尝试另一个方向的产品线延伸，主要针对年轻消费群。它被命名为零度可乐（Coke Zero），已经初获成功。
零度是个不错的命名，但是名字的另一半Coke（可乐）就把这个品牌锁在了过去。此外，零度还被用在了雪碧和动乐（Powerade）两种产品上，反而削弱了品牌的力量。
实在是很糟糕。可乐之所以能取得瞩目的成就，其中一个原因就是它具有多重的口感。姜汁汽水（Ginger Ale）喝起来就是生姜味。柠檬汽水（Lemonade）喝起来就是柠檬味。橙味汽水喝起来就像橙子味。
但是一瓶可乐包含很多种味道：焦糖、香草、橙子、柠檬、青柠和很多香料。
就像上好的红酒也会有多重口感，可乐可不是一种单调的饮料。习惯喝可乐的人从不会对可乐感到腻味。如果不被贴上“过时”的标签，可乐就可以有一个光明的未来。同时，如果两大可乐公司中谁也不推出新品牌的话，前途依然未卜。
营销中最困难的问题之一就是在今天和未来的需求之间找到平衡点。健怡可乐在短期里显然是成功的，但在长期中就很难说了。
另外，很明显，健怡可乐针对的是普通可口可乐，它被定位为“不含热量的可口可乐”。
这是品牌建立中的跷跷板现象，一边抬高了，另一边就落下了。
微软疲软了
另一个爆发性增长的企业是微软。在2002财年，微软的市值达到单股35美元。此后5年，它再也没有达到这个水平。上一次我们关注的时候，它的市值为单股20.3美元。
当公司疲软的时候，管理派高层有两个选择：修正问题，或通过收购其他公司来隐藏问题。微软试图以446亿美元收购雅虎。（从营销层面来考虑，这不是一个好主意，因为它会使公司失去原本的焦点。）
微软的问题是什么？是它的Windows操作系统，它最核心的价值所在。Windows操作系统最新版本Windows Vista从研发开始已经耗费了6年时间、60亿美元。
Windows的发展和可口可乐一样。
当营养学家对一罐可乐中150卡路里的热量提出质疑时，可口可乐增加了健怡产品；
当家长对一罐可乐中45毫克的咖啡因提出质疑时，可口可乐增加了不含咖啡因的产品；
当消费者开始转向果汁饮料的时候，可口可乐又增加了樱桃、柠檬和青柠口味；
当消费者开始转向维他命水的时候，可口可乐又增加了添加维他命的产品（可乐加Coke Plus）。
可口可乐总计推出了14种不同的口味。至今，微软也只推出了6种Windows系统，但是对它来说，可能有5种是多余的。
这6种系统是：初级版Windows 2007、Windows Vista企业版、Windows Vista家庭基本版、Windows Vista家庭高级版、Windows Vista终极版、Windows Vista商务版。
Vista太大、太复杂、不易操作、售价太高。它的未来还很迷茫。
一个今天的品牌，一个未来的品牌
考虑到品牌，左脑思维管理派的想法都很简单：“把所有的努力都放在我们的核心品牌上，不管它的品牌延伸到哪儿了。”这在短期内或许会奏效，但在长期则不然。
右脑思维的营销派思考得就不同了。营销是一个长期命题，新战略要经过几年的时间才能实现成果。
营销派很可能会说：“保持现有核心品牌的聚焦，未来再推出第二个品牌。或者还有第三个、第四个品牌。”
为什么个人电脑的屏幕看起来就像波音747飞机的仪表盘那么复杂？
绝大多数消费者只用电脑的几个最基本功能：电子邮件、网页浏览和收藏照片。微软应该推出操作系统的第二个品牌，大大降低它的复杂程度。
当然，这样一个系统就意味着要从头开始，只兼容极少数、甚至不兼容现有的软件。这是后退的一步。
接下来就是营销的工作了。简单并不是定位这个新品牌的方向。那就好像在说：“傻瓜，我们有为你准备的软件。”
速度是一个新定位。电脑的运作速度将得到飞速提升。目前Windows的自带软件运转速度缓慢得令人苦恼。李科姆（Lee Gomes）在《纽约时报》的报道中写道：他的专栏读者一直问一个问题：“为什么Windows的每个新版本都需要更大的存储空间和更快的CPU，而速度却一个比一个慢？”
任何一台普通的个人电脑都能在半秒钟内将上千个随机的单词按照字母顺序排列。然而开启这台电脑却要用上两三分钟的时间。
有多少人会去买一部要用两三分钟才能与网络建立连接的手机？
有多少人会去买一辆要用两三分钟才能在车库里断断续续发动起来再开出去的汽车？
一辆能在半秒内就能将速度从零加速到每小时100英里的汽车，如果要用三分钟才能把它开出车库，这样的汽车也不会卖得动。
一个快速的操作系统可以成就未来的微软品牌。这就是进了两步。
我们能想象微软的反应：“什么？你们要砍掉一个每年能带来7500万美元收益的分支？”
25 管理派依靠常理 营销派依靠营销直觉
第1节：
“常理”是横在管理派左脑支配的逻辑和分析思维与营销派右脑支配的感性和整体思维之间的鸿沟。
随着市场营销人员工作经验的累积，他（她）会越来越多地发现被我们视为当然的“常理”常常出错。
美国最著名的营销学教授菲利普?科特勒（Phil Kotler）说过：“市场营销这门学问用一天就能学会，但是要穷尽一生才能真正掌握。”
面对那些有权决定营销策略但缺乏必须用一生来积累营销经验的管理派执行官员，营销派要怎么做？
要是我们能知道就好了。
必败之战
我们在很多国家的很多企业董事会里与CEO们一起开会讨论。
“你的观点棒极了，但是我们会按照我的思路来执行，”典型的CEO一般都这么说，“我相信我们的营销团队可以出色地执行我们的新战略。”
市场营销依靠的是90%的战略和10%的执行。有了合适的产品和一个好名字，找到了目标消费群，用一个精准的定位在一个合适的时间推广，绝大多数的营销战略都能奏效。真正困难的部分在于这90%，10%的具体执行并不费力。
从根本上来说，执行依靠的是人。人和人总是不同的。即使两个公司同样各雇用1000名员工，其员工执行能力也几乎没有可比性。
此外，好的战略有助于推进执行。事实上，好战略能促发更好、更加一致的执行。
历史上最伟大的军事战略家克劳塞维兹（Carl von Clausewitz）说过：“如果我们认为战略是无关于军事力量的战术问题，那我们就错了。”
绝大多数的管理学出版物也把焦点放在了执行上。《财富》杂志曾在一篇报道中写道：“有90%的机构都没有把策划得很好的战略执行好。”
但是如果未能执行好战略，如何得知这些战略从一开始就是“策划得很好”的呢？
好的执行也无法改变或改善一项糟糕的营销战略。
在“常理”这一边的管理派用理智和判断力来处理问题。他们的重点总是产品上。“如果我们能生产一个比竞争对手更好的产品，以更低的价格出售，我们一定能打赢这场仗。”
令营销派受挫的是，“营销直觉”看似不合逻辑、反常理，却有可能提升企业的业绩。而管理派强调的“常理”却排除了这个可能性。
想法不重要吗
“我发现，管理并不神秘，从概念上讲也不像困难。”世界闻名的管理学大师、伦敦商业学院（London Business School）创建人〔查尔斯?汉迪（Charles Handy）〕写道，“它的困难在于想法的运用，而不是想法本身。”
当然，如果你相信并不存在有价值的概念性想法，管理从理论上来说确实不难。
营销直觉从概念上来说是很难的，因为营销直觉与“常理”是抵触的。它们关系到改变人们固有的习惯和认知，这是万分艰巨的任务。问问精神病学家或心理学家就知道了。
猜猜谁是这场董事会战争的赢家？不是反常理的营销派，而是管理派。
当一个企业陷入了困境，解决方法总是相同的“常理”：提高产品质量，减少产品成本，降低产品价格。
然后召开员工会议，谈谈忠诚度、热情和团队建设。
产品线延伸说了算
产品线延伸已经被管理派奉为教条。我们无数次的与企业的管理派就这一决策发生争执。
猜猜西部联盟（Western Union）开始进入到电话服务行业时决定用什么名字？当然是“常理”做出的决定。
西盟曾经是一个有着百年历史的公司，为什么不能把这一古老而知名的名字用在新的电话服务行业？
这个常理的决定听起来无庸置疑，但是使公司的损失达到6亿美元，最终破产。
猜猜柯达在进入复印机领域，与施乐、佳能、理光竞争时，它使用了什么名字？
当然，还是柯达。另一个“常理”式的决定变成了一场营销灾难。
猜猜施乐在进入台式电脑行业时用了什么名字？
当然还是施乐！在支付了十亿美元购买数据系统后，施乐指出他们自己的品牌会被更好地认同。也许是事实，可惜认知却可不是这样的。
猜猜IBM决定进入个人电脑领域时用了什么名字？再猜猜是谁打赢了个人电脑这场营销战？
这场战争的一方是当时全球最强大的公司（IBM），另一方是德克萨斯大学的一名二年级学生（迈克尔?戴尔）。
常理思维会告诉你戴尔在个人电脑领域绝不可能战胜IBM。（译注：如今IBM个人电脑业务已经被“联想”收购。）
猜猜世界上最大的书籍经销商邦诺书店（Barnes & Noble）决定启动互联网购书业务、与亚马逊（Am）一较高下时用了什么名字？再猜猜谁赢得了这场战争？
赢家并不是Barnes & Nm，而是由31岁的贝佐斯（Jeff Bezos）创建的网络书局。而贝佐斯在此之前从未卖过图书。
博斯管理咨询公司（Booz & Company）
猜猜博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）决定将其全球商业管理咨询事务所分拆成立一家独立的公司时用了什么名字？
没错，博斯管理咨询公司（Booz & Company）。
这是典型的管理式思维。名字没有多大关系——即使有，博思艾伦咨询公司拥有94年历史的名声也会给新公司带来好处。
在疯狂的时刻里，管理咨询家们为自己制造了两个长期的营销问题。
博斯（Booz）这个名字就是其中一个问题。应聘者会成为“博斯人”（Boozers）吗？我们可不这么希望。
第二个问题就是两个公司之间的混淆：博思艾伦咨询公司是专注于美国政府工作管理咨询的公司，博斯公司是全球商业管理咨询公司。
对左脑思维的管理派来说名字并不重要。但是对消费者和右脑思维的营销派来说，名字就很重要。营销人在其整个职业生涯中都在研究消费者行为，包括品牌命名产生的正面或负面的影响。
律师、会计师和营销人
与管理派站在“常理”同一边的还有律师和会计师，他们相处得十分融洽。
当管理派遇到了法律问题，他们就会寻求律师的帮助，并无例外地接受他们的意见。
当管理派遇到了账目问题，他们就会寻求会计师的帮助，并无一例外地接受他们的意见。
当管理派遇到了营销方面的问题，他们会求助于营销派，然后说：“我们会按照我的想法来做，营销不过是一些常理性问题。说到常理，没人能比CEO更了解的了，不是吗？”
确实如此。
但是，在今天的商业界，这种“常理”性的思维已经不起作用了，唯一能奏效的是市场营销直觉。
战争还在继续
事实上，战争才刚刚开始。每年产生的新一代MBA进入企业会议室走入战场，为他们的管理职位做好应战的准备。
每年，那些美国最著名的报纸，杂志和电视台都不断补充着管理界的教条：《华尔街日报》、《纽约时报》、《金融时报》（Financial Times）、《财富》杂志、《福布斯》杂志、CNBC（美国全国广播公司财经频道）、福克斯商业网络（Fox Business Network）。
几乎没有（即使有，也只有极少的）媒体会报道市场营销方面的故事。
当然，它们也会谈营销，但是得用管理术语。生产更好的产品、提供完整的生产线、扩大品牌、针对市场中心、保持永久性增长、为顾客创造生活、坚持创新、利用多媒体、特别是要运那些朴实而悠久的“常理”。
所有这些概念都非常有意义，只不过没有营销意义罢了。管理派永远不会了解市场。他们为什么要了解？管理派还有很多重要的事要去担心：产品、资金、法律、职员流动、政府关系。
要向管理派灌输一个营销理念，营销派应该牢记这条原则：左脑思维的管理派永远不会懂右脑思维的营销派。
这是一场必败之战吗
绝不是。但是营销派要用管理层的语言表达将营销理念灌输给管理派，而不是营销语言。
营销派应该用分析工具来支持全面的观点，用事实、数据、市场份额和其他资料把直观的想法表述给一个逻辑思维者。
这也正是我们要在本书中列举大量有效的或失败的营销案例的原因。
不要只是灌输一个定位概念，要做成一个推理。“我们像丰田汽车那样做，在美国市场投放一个高端品牌（雷克萨斯），就算那里还没有高端产品或服务的市场。”
或者“我们应该像亚洲航空公司那样。启动一个低端品牌，虽然那里低端产品或服务的市场还是一片空白。”
又或者“我们应该像苹果那样，开创像IPOD那样的第二个品牌。”
营销派可以概念化地思考，但是要用支持逻辑和分析的推论表述给管理派。
营销派应该用文字表述来阐明视觉构想。谈谈“推理”而不是图标式的注解；谈谈产品的优势和特点，而不是一味强调品牌在认知上的定位。
（管理派的思维与营销派的思维永远无法完全互相理解）
最重要的是不要放弃战争。
抓住任何能把握的机会，用市场营销上有力的证据将信息传达给董事会里战争的另一方——管理派。
前进吧，营销战士们！
