·资产、资源和其它一些可以迅速地执行承诺的手段；
·明确的执行承诺的意图，包括坚定地兑现承诺的历史；
·无路可退或感到道义上不能退却的决心；
·发现依从某种与承诺有关的条件的能力。
很明显，具备执行承诺的机制用以传达承诺的严肃性是必要的。如果一
个企业看起来是不可战胜的，战争就不大可能发生。特别明显的执行承诺的
资产包括：剩余现金储备、剩余生产能力、巨大的销售队伍、众多的研究手
段、可用于报复目的的在竞争对手其它业务领域内的小头寸以及战斗品牌
等。不很明显的资产包括随时可推出的新产品等，这种新产品可以直接针对
竞争者的主要市场。惩罚机制（discipline mechanisms）是用于上述资产和
资源的一个名词，尤其是当这些资源被用于惩戒发动不愉快行动的竞争者
时，上述资产中的许多都可以作为有效的惩罚机制。
这些用于执行承诺的资产在确立承诺时可发挥重要作用。但仅仅具有这
些资产是不够的，必须使竞争者了解它们的存在具有威慑价值。为确使竞争
对手了解这些实现承诺手段的存在，有时企业必须发表公告，与顾客进行讨
论以使这种情况在产业中传播。或与新闻界合作发表文章指出这些资产的存
在等。明显的资源作为威慑力量具有特殊价值，因为竞争对手无视或误解这
种信息的可能性很小。
为了使承诺显得更为可信，必须同样传达实现承诺的明确意图。这样做
的一种方法是通过一系列一致的行动。竞争对手通常用一个企业过去的历史
去衡量这个企业的反应会是如何严厉和如何可靠，过去一系列协调的反应行
动（当然也可能不太重要或根本不重要）可能是对将来行动的有说服力的信
号。明确的实现承诺的意图可以因某些减少报复滞后的引人注目的行动而加
强，如已被竞争对手得知的正在执行中的防御性研究与发展项目等。准备实
现承诺的宣告或消息透露也是一种传达信息方式，尽管它们一般表达不出过
去行动的严肃性。
极有效的传达承诺的方式是某些已被了解的因素，这些因素将使企业改
弦易辙困难或代价高昂，如果不是不可能的话。例如，公开与供应商或顾客
签定长期合同即是进行长期努力以求进入或呆在某一市场的表示。另外一些
作法包括购买一个工厂而不是租赁工厂，或以一个完全整合生产商的形象进
入某一市场，而不是仅仅作为装配商等。对竞争对手进行报复的承诺可因某
些行动而不可逆转，包括与零售商或顾客书面或口头达成协议去对付降价，
保证提供同样质量的产品，合作广告支持以对付竞争者的行动等等。以公开
声明方式对工业或金融机构宣告某种承诺，公开市场占有率的目标和多种其
它形式方法，可使竞争对手认识到如果企业退却，就会公开处于窘境。这种
了解将会制止竞争者采取迫使该企业退却的行动。
按照上述思路引伸，竞争者越是认为一个企业寻求兑现其承诺是一种不
理智行为，就越会对该企业持谨慎态度。在竞争环境中的无理性是通过下述
行为表达的，包括过去的行为、法律诉讼和公开声明等。告诉竞争者企业严
肃态度的行为可能发生在产业的各个领域，如对供应商、对顾客、对分销渠
道的讲话等。这种公开表示可以或多或少地传达企业打算坚持在本产业领域
内的严肃性或长期坚持承诺的愿望。
按照上述思路引伸，竞争者越是认为一个企业寻求兑现其承诺是一种不
理智行为，就越会对该企业持谨慎态度。在竞争环境中的无理性是通过下述
行为表达的，包括过去的行为、法律诉讼和公开声明等。告诉竞争者企业严
肃态度的行为可能发生在产业的各个领域，如对供应商、对顾客、对分销渠
道的讲话等。这种公开表示可以或多或少地传达企业打算坚持在本产业领域
内的严肃性或长期坚持承诺的愿望。
最后，一个企业监查越轨情况的能力对声称要报复的效果是关键因素。
如果一个竞争者相信它可以进行欺骗而且不被发现，竞争者可能会受到诱惑
而这样做。如果一个企业能够证明其有能力立即发现任何欺骗，如价格改变、
质量调整和将要上市新产品等，这个企业进行报复的承诺就会变得更为可
靠。已被了解的销售监测系统、与顾客的对话和与分销商的会晤等都可以作
为表明有很强监查能力的方法。值得注意的是顾客倾向于将秘密降价通知其
它供应商以争取折扣，即使这种降价实际并未发生。在市场信息不充分和供
应商无法证实顾客所说情况的时候，顾客的这种作法会破坏市场的稳定性。
一场涉及生产生理盐水、血液容器、相关一次性保健用品的.. BaxterTravenol Laboratories的正在进行的竞争战就是关于一些有关承诺问题的
有趣事例，Baxter公司（8亿美元资产）在市场中地位坚强，面临着美国医
院设备公司（15亿美元资产）McGaw分部——一种新静脉溶液容器发现者—
—的挑战。虽然在.. 1977年.. 11月食品和药品管理局还未批准新的竞争产品，
据称.. Baxter，已开始采取措施去传达反击入侵的承诺。医院采购机构报告了
正在进行的价格竞争，据报道Baxter公司正在对许多产品实行降价、其所作
所为特别针对.. McGaw的利益。70年代当一个竞争者打入市场时，Baxter公司
曾一直耗巨资开展研究工作，并曾采取过严厉的降价措施。这样Baxter对付
最近发生的竞争挑战的决心和严厉已被明显而有效地表达出了。
作为一种承诺的信任
在前面各节中，我们的讨论一直集中于与行动或报复有关的承诺的传达
上，但在某种情况下，企业愿意承诺不进行破坏性行动或结束攻击行动。虽
然这种情况看来容易，但竞争对手们对企业的善意姿态会持谨慎态度，特别
是当他们过去曾受过那个企业的攻击时。如果他们放弃防御会使发动行动的
企业有机会跳过它们而又很难再补偿回来时，这些竞争者当然也会非常谨慎
的。那么企业如何传达善意和建立信任呢？
在实际生活中可再次观察到多种可能性，在传达承诺部分所叙述的各种
原则可以解释这些现象。一种有说服力的表达可信任的方法是：企业以低姿
态表现的诚意使竞争对手得到利益。例如，育明显证据表明，通用电器公司
在经济周期性下降时在涡轮发电机领域内的市场份额上作出让步，并准备在
经济形势好转时再恢复市场占有率。
聚点
聚点
对于竞争行为来说，聚点概念包含三重含义。第一，企业应尽早找到满
意的聚点，聚点越早达到，围绕寻找聚点而施行种种诡计的成本就越小。第
二，如果能使价格等决策变量简化，聚点较易被达到。这要涉及多种方法，
例如，建立产品或标准等级，取代复杂多样的产品序列。第三，因为达到聚
点是竞争企业利益所在，竞争企业应当建立某种方式以使聚点最易出现。这
意味着在产业中使用某些一致的、有利于达到满意聚点的术语。如不是仅讲
绝对价格，而是标明是每平方英尺的价格。也可以采取建立战略行动顺序结
构，用这种方法使令人满意的聚点（从该企业的角度）自然出现。
对信息和秘密的注释
对信息和秘密的注释
通过本章讨论，有一点应当很清楚，即信息无论对进攻还是对防御的战
略行动都是非常重要的。某些时候，经过选择地泄露某种信息可有利于某些
目的，如在市场信号、传达承诺等方面，但有关企业的计划或意向的信息经
常使对手更容易制定战略。例如，如果一种即将推向市场的新产品细节被泄
露，对手将可能集中力量准备作出反应。与这种情况相对照，如果仅仅是新
产品的很模糊的性质被泄露，竞争对手必须准备数种防御战略，以针对新产
品可能的实际类型。
有选择地透露自身的信息是企业采取竞争行动的一种重要资源。任何信
息的透露都应当作为整体竞争战略一个有机组成部分。
第六章对买方和供方的战略
第六章对买方和供方的战略
客户选择
客户选择
个原因。
比，前者增长前景将可观得多。
本成本如书面工作、加工和处理等不太受元件数量的影响。
由于上述不同之处，客户选择——目标客户的挑选——就成为十分重要
的战略变量。广义他说，只要有可能挑选，公司就应向最可能赢利的客户推
销产品。客户选择有力地影响公司的增长率，并且可最大限度地降低买方对
公司的侃价压力。在成熟型产业中，以及在那些曾经因其产品歧异化或技术
革新带来的壁垒如今再难以保持的产业中，从结构上考虑客户的选择尤为重
要。
下面阐述一些客户选择中的概念。在辨明有利的或“好”的客户特性之
后，将讨论客户选择的战略意义。其中最关键的一点是公司不仅要能找到好
客户，而且还要能创造他们。
大多数产业都不是将其产品与服务售给某单一顾客而是售给某一范围的
不同顾客。这一顾客群体的侃价实力从整体上构成了决定一个产业潜在赢利
能力的关键性竞争作用力之一。第一章讨论过某些结构条件，它们决定了一
但从结构观点来看，一个产业面临的客户群很少是同类的。例如，许多
生产资料产业将其产品卖给经营各种业务的公司，这些产品在各个公司里的
使用方式各不相同。这些公司的购买数量不同，这些产品作为公司的生产加
工原料所起作用的重要程度也很不同。消费品的客户同样可在购买数量、收
入、教育程度和其它方面有很大不同。
一个产业中客户购买的需要也会有所不同。不同客户可能要求不同的服
务水准，期望着不同的产品质量和耐用程度，需要从推销材料中取得不同信
息等等。这些不同的购买需要是客户为何在结构上具有不同的侃价实力的一
客户不仅在他们的结构位置上有所不同，而且他们潜在的增长能力也不
同，因此他们购买数量增长的可能性也不同。向诸如数字设备公司这样迅速
发展的微机生产企业出售电子元件与向一个黑白电视机厂出售电子元件相
最后，由于各种原因，为不同顾客服务的成本是不同的。例如，在电子
元件的销售中，供应小量定货客户的成本要比供应大宗客户的成本大得多（依
成本占销售额的百分比），因为供货成本与货运量相比大部分是固定的。基
ìí.
客户选择以及其战略的框架
从前面的讨论中可以提取出四种广义标准，它们决定了以战略观点评价
的客户素质：
·相对于公司能力的购买需求
·增长潜力
固有侃价实力
·结构地位
运用这种侃价实力要求压低价格的意向
·服务成本
如果某公司相对于其竞争对手而言具有不同的能力来满足购买需要时，
客户的不同购买需要便具有战略意义。在其它条件不变的情况下，如果该公
司努力的目标针对着那些公司可以最好地满足其特殊要求的客户，则公司便
可加强其竞争优势。客户的增长潜力对于战略制定的重要意义是不言而喻
的。客户的增长潜力越大，它对公司产品需求的稳步增长的可能性就越大。
司努力的目标针对着那些公司可以最好地满足其特殊要求的客户，则公司便
可加强其竞争优势。客户的增长潜力对于战略制定的重要意义是不言而喻
的。客户的增长潜力越大，它对公司产品需求的稳步增长的可能性就越大。
从战略观点来看，客户最后一个重要特征是公司对具体客户提供服务的
成本。如果这些成本较高，则按其它标准评价出来的“好客户”可能会丧失
其吸引力，因为这些成本会抵消供货中较高的售货盈利或较低的风险。
这四项标准不一定向同样的方向变动。具有最大的增长潜力的客户在使
用其实力时可能是最有力的或最无情的，尽管也不一定必然如此。或者没有
侃价实力且对价格不敏感的客户则可能因服务成本太高、使较高的售价带来
的好处丧失。最后，最适合公司供货的客户可能不满足其它所有标准。因此，
最佳目标客户的最终选择，常常是在公司目标指导下，对这些因素的衡量和
平衡的过程。
用这四种标准评估某特定客户实际上是用结构和竞争对手分析的概念来
分析客户。现在我们就来讨论这些因素。相对于全业能力的购买需求客户特
定的购买需求要与该企业的相对能力相匹配，这一占是不言自明的。这种匹
配使企业与其竞争对手相比获得了最高水平的产品歧异化。而与其对手相
比，其服务成本也应是最低的。例如，如果企业有很强的工程与产品开发技
术，那它在为那些注重商品品种的客户提供服务时具有最大的相对优势，或
者该企业相对其竞争对手有一个更为有效的后勤系统。发挥这一优势之处是
服务于那些注重成本的客户和那些后勤系统与之联系十分复杂的客户。
查明特定客户的购买需求实际上要辨别出客户购买决策时所考虑的所有
因素以及购买交易（发货、运输、货单处理）所涉及的所有因素。然后，根
据这些信息对个别客户与客户群进行排队。认清公司自身的相对能力的方法
可参照第三章阐述的竞争对手分析工具。
客户的增长潜力
三个直接条件决定了一个产业中某个客户的发展潜力：
·客户所在产业的增长速度；
·客户的基本细分市场的增长速度；
·客户在产业中及主要细分市场的占有率的变化。
客户所在产业的增长速度取决于很多因素，如产业相对于替代产品的地
位，它的客户群的壮大等等。决定产业长期增长的重要因素将在第八章“产
业演变”中介绍。
产业中某些细分市场的增长速度通常会比其它细分市场要快。因此，客
户的增长潜力部分地取决于其主要供货细分市场或潜在的细分市场。评估特
定细分市场的增长潜力基本上需要使用评估产业增长潜力相同的分析方法，
尽管分析的层次较低。
尽管分析的层次较低。
所有三个因素共同决定客户的增长潜力。例如，如果某客户处在获取市
场份额的有利地位，则即便是处于成熟或衰退的产业，也有可能获得相当大
的增长。
家庭用品购买者的增长潜力由类似因素决定：
·人口统计因素
·购买数量
第一个因素是人口统计因素，它决定将来特定消费者细分市场的大小。
例如，25岁以上受过良好教育的人数在迅速增长。同样，可以用人口统计技
术来分析收入、教育程度、婚姻状况、年龄等诸方面任何层次的状况。
某消费者细分市场中购买产品和服务的数量是增长前景的另一关键决定
因素。它由替代品存在与否、引起基本需要发生变化的社会趋势等因素决定。
决定消费品长期需求的基本因素将与对工业品需求一起在第八章中讨论。
客户固有侃价实力
决定特定客户或客户群的内在侃价实力的因素与第一章所述的决定产业
整个买方群体实力的因素相似、当然也需要某些扩展。在此，介绍一些识别
相对而言没有侃价实力的客户的标准，因为在讨论客户的选择时，这些客户
均属理想客户。
与卖方的销售量相比，他们的购买量小。小批量客户无力要求价格让步、
承办货运等其它特殊照顾。当卖方的固定成本高时，买方的购买量对其侃价
杠杆的意义尤为突出。
他们缺乏合适的挑选来源。如果客户所需产品几乎无从选择，那么他们
的侃价实力是极其有限的。例如，若客户由于其最终产品的设计需要一种罕
见的高精度零件，其卖主就可能极少。按这个标准，如果某客户需要卖方产
品或服务的独一无二的属性，他便成为一个好客户。对某些产品，为确保其
符合规范标准，需要大量测试与试用，这也限制了买方的选择余地。在电讯
设备产业，这一情形十分普遍。
他们在选购、交易或谈判中要付很高代价。在获得可选择报价、谈判，
或执行交易等方面面临特殊困难的客户具有的固有实力较小。对他们来说，
寻找新的卖主或新的品牌所需代价太大，因此，只得维持现有卖主。例如，
在偏远地区的客户就可能面临这方面困难。
他们缺乏可靠的后向整合的威慑力量。在后向整合中处境不佳的客户将
失去十分重要的侃价杠杆。同是购买某种产品的客户，具有的这方面能力的
情况却往往大不相同。在众多的硫酸客户中，只有那些大厂家，如化肥厂或
石油公司才处于有利地位。其它硫酸购买者的侃价实力大为逊色。决定某个
客户后向整合的可行因素将在第十四章“纵向整合的战略分析”中讨论。
他们转换卖主时的固定成本较高。某些客户由于处境所致，面临的转换
成本特别高。例如，他们自己产品的规格受限制于某供应厂家的规格或在学
习使用某供方设备方面投资很大。
转换成本的主要来源如下：
转换成本的主要来源如下：
为适应新的供方产品而进行产品修改的成本；
·试用与证明新的供方产品的可替代性的成本；
·重新培训雇员的投资；
·使用新的供方产品所必须的新辅助设备（如工具、试用设备等）的投
资；
·建立新的后勤系统的成本；
·断绝关系的心理障碍。
上述任何一种成本对具体客户都会有高低不同的区别。
转换成本也呵使卖主苦恼，他们可能不得不负担转换客户的固定成本。
卖主面临的转换成本就是客户的侃价实力所在。
客户的价格敏感性
各客户在使用侃价实力压低卖主利润的倾向上有很大差别。根本对价格
不敏感、或愿以价格换取产品表现特性的客户一般是好客户。再次重申，决
定特定客户价格敏感性的条件与决定整个客户群价格敏感性的条件一样，只
是需作一些扩展，如第一章所介绍的那样。
对价格不敏感的客户有如下几类：
产品成本只占客户产品成本或购买预算的很小部分。如果产品相对属于
低成本项，则客户侃价所得就不太明显。注意这里所说的成本指每期总产品
成本，而不是单位成本。单位成本可以很低，但所购数量较大时，这种成本
也会显得十分重要。无论消费者还是购买代理商都一样把注意力放在高成本
项上。在工业品客户中，高级的专业性采购代理商以及公司主管人员购买高
成本项产品，而低级的，一般的采购代理商购买低成本项产品。对于消费品
客户，低成本产品未必能弥补采购及挑选产品的高成本。因此，便利成为购
买中的一个主要动机，因而购买是以不甚“客观”的标准为基础的。
产品报废的损失比产品成本高。如果报废的或不能满足期望的产品会使
客户付出相当损失，则该客户对价格将不甚敏感。该客户将会非常关心质量
问题，宁愿为此付出代价并保持原有靠得住的产品。这方面的典型例于是电
子产品产业。同样作为电子控制器的购买者，把它用于生产设备的客户对价
格的敏感程度低于把它用作日常使用的客户。控制器的报废能使一台非常昂
贵的生产设备和许多工人闲置，如果不是使整个生产线陷于停顿的话。准备
将产品用于相互联带的系统中的客户也意味着可能有特别高的报废代价，因
为该产品的报废可能导致整个系统的停顿。
产品（或服务）的有效性可节省费用或带来经营的改善。换句话说，如
果良好的产品或服务可节省客户的时间和资金，或提高客户的经营业绩，则
客户一般对价格不甚敏感。例如，投资银行或咨询公司通过对公司股票的精
确定价，对公司兼井对象的估价或提供解决公司问题的方案等活动，可使公
司节省大笔费用。对定价决策感到头痛的顾客，或下决心要解决问题的客户
都愿出钱获取最佳建议。另一例子是油田勘探，许多公司如施洛姆伯格公司
（Schlumberger），采用高电子技术在岩石构造中探测石油，精确的读数能
节省钻探开支。因而钻控公司，特别是那些由于深层或沿海地带开采而面临
困难和巨额开支的公司，原以高价购买这些服务。与这些节省相关的还有如
按时交货、产品故障的快速维修等服务也能节省开支，某些公司愿为在这些
方面十分出色的公司多出些价。可改善经营效果的产品包括带处方的药品及
电子设备等等。
方面十分出色的公司多出些价。可改善经营效果的产品包括带处方的药品及
电子设备等等。
客户寻求专门设计的或歧异化的品种。如果客户需要特殊设计的产品，
那么这一期望往往（尽管不是永远）伴随着愿为此多出些价。这种情形可使
客户束缚于某卖主或某些卖主，为此他得花一笔费用保持卖方满意。这类客
户们也许相信这种额外努力应有补偿。持这一战略的典型例子是伊利诺斯工
具厂（Illinois Tool Works），该厂专门设计的拉锁满足了特定客户的需要。
这一战略带来了很高的利润和顾客忠诚度。
但是侃价实力强大的客户，尽管其要求的是独特的或定制的产品，但却
不愿为此额外付酬。为这种客户服务最为窘迫，因为成本提高却而价格平平。
客户的利润高并且/或客户有准备转嫁投入产品的成本。利润高的客户一
般不如陷于财务困境边缘的客户那样对价格敏感，除非所购产品构成其主要
成本项。他们之所以持这种态度，可能因这些利润情况良好的客户属于上面
列出的客户类型之一，另一方面原因也可能是他们比较赞成使卖方获得一个
公平收益。虽然人们可能不认为高利润的客户会持这种态度，因为高利润客
户侃价地位很好。但实际上这种客户并不把精力放在讨价还价之上，而是放
在其它方面。
客户对产品一无所知并且/或者未根据明确规定的产品规格档次购买产
品。对某投入产品的成本、需求条件或者评价各种品牌产品的标准不甚了解
的客户，一般不如信息丰富的客户对价格敏感。相反，如果客户对需求状态
和供方成本非常了解，他们就可能成为毫不留情的侃价者。许多日用品的大
客户就是这样。但无知的买方往往随主观因素摇摆，并对如何压榨供方利润
把握不定。当然，客户不一定无知到无法辨别竞争产品间的区别的程度。
实际决策者的购买动机不是狭隘地仅由投入品的成本决定的。客户的价
格敏感性部分地取决于客户的组织机构中真正购买者或决策者的动机，而这
在不同客户间往往有很大差别。例如，采购代理商一般在成本降低过程中获
取收益，这使他们十分注重价格。而工厂经理们可能从本厂生产率出发作总
体的长远考虑。①采购代理商、工厂经理甚至高级主管都可能成为公司购买的
真正决策人，这要由公司的大小及许多其它因素而定。在消费品方面，不同
的家庭成员可能是不同产品的购买决策人。不同的顾客有不同的动机系统。
决策者的动机越不是单纯局限于降低进货成本，则客户大概对价格就越不敏
感。
促成非价格敏感的因素可以共同发生效果。例如，Letrasel快速裱画公
司的客户大都是建筑师和商业艺术家。对他们而言，婊画成本相对他们的时
间价值要小。而且优秀的婊画技术能强烈表现出他们所完成的设计工作的整
体印象。建筑师和艺术家最关心的是随时提供各种风格的棱画能力。因此
Letraset公司的客户一般对价格极不在乎，这使.. Letraset公司大获其利。..
①关于此点的讨论参见
COrey（1976）。
上面所讨论的因素还表明大客户并不一定对价格最敏感。例如，建筑机
械的大客户对设备的使用率高，往往大批购买机器。他们喜欢与一个供货商
打交道。单一供货商使他们得以利用零件通用的优势，并且可以只与一个服
务网打交道。他们愿意出价以得到一系列可靠的机器以保持较高的使用率；
也愿意出价购买维修成本低的产品。相反，小建筑公司只购少数建筑设备，
并且使用率不高，则这些公司对购买价格更加敏感，因为设备成本是其主要
成本项。
