的，但成熟期经常要求日益加强对单个产品成本进行衡量的能力并定出相应
的价格。在产品系列中，通过平均成本价格法，不明显的交叉补贴掩盖了某
些市场不能支持其实际成本的产品，并在客户对价格不敏感的情况下放弃了
①见第六章。
②平均成本定价法对发展类型完整的产品生产线和建立市场地位是可取的。
利润。交叉补贴还招致竞争对手针对人为定价过高的产品进行削价或引入新
产品。那些缺乏复杂成本计算以使价格合理化的竞争者，和那些不迅速对不
合理的定价过低的产品进行价格合理化的竞争者，在成熟的产业中，有时会
成为问题。
利润。交叉补贴还招致竞争对手针对人为定价过高的产品进行削价或引入新
产品。那些缺乏复杂成本计算以使价格合理化的竞争者，和那些不迅速对不
合理的定价过低的产品进行价格合理化的竞争者，在成熟的产业中，有时会
成为问题。
我们可以这样总结本节中的这一结论和其它观点，即：在多方面同时提
高的财务意识水平在成熟时期经常是必要的，而在产业发展阶段，新产品引
入或研究工作已经适宜地取得了重要地位。提高财务意识依管理阶层对环境
的认识和所受训练不同而或多或少有些困难。在.. Mark Controls公司的例子
中，是引进了一个财务导向的外来者才在一个家族企业居控制地位的产业中
引发了财务改革。
生产流程创新和为制造进行设计
在成熟期中，流程创新的相对重要性通常提高，重要性同样提高的还有
用于设计产品以及使低成本制造和控制得以实现的交货系统的支出。③日本企
业在这一方面付出了巨大的投资，在电视机等产业中的许多成功都可归因于
这一点。在成熟的食品服务产业中，在.. Canteen公司行业地位的提高中，为
制造而进行设计就是一个重要因素。Canteen公司从过去允许各地厨师自由
准备饮食转而要求使用全国范围内统一的饮食配方，这种变化改善了饮食质
量的一致性，使厨师在地区之间调动更容易，更利于实现操作控制，并造成
了其它方面的成本降低和生产率提高。④
日益增长的购买范围
增加现有客户购买比寻求新客户更可取。对现有客户增加销售常常可以
通过提供外围设备和服务、产品升级、扩展产品系列等方法来实现。这种战
略可能使企业跨出原产业而进入相关产业。这种战略与发现新客户相比，代
价通常较低。在成熟产业中，获得新客户通常意味着为市场份额而与竞争对
手战斗，最终结果的代价是昂贵的。这一战略曾经被或正在被有些企业成功
地实践着。这些企业包括.. South Land公司（7—Eleven Stores）、HFC及.. GerberProducts公司等。South land公司正在迅速将食品、自助加油站、弹子球机
和其它一些产品增加到原有的产品中去，以争取其客户更多的购买并增加冲
动购买，同时避免建立新店址的支出。同样，HFC正增加新服务项目，如税
务准备、更大的贷款甚至银行业务，以扩展可销售给其巨大客户群的产品。
Gerber公司的“每个婴儿更多消费”战略是这种方法的另一种变形，它在其
占支配地位的婴儿食品系列之外又增加了婴儿服装和其它婴儿产品。..
③有关这种情况的研究可见
Abemathvl978年著作。
④简单的描述可参阅《商业周刊》，
1977年
8月
5日。
购买廉价资产
购买廉价资产
Whiie Consolidat-ed公司运用了这一战略的另一种变形，它专注于购
买不景气企业，以低于账面价值的价格购买了.. Sundrand公司的机械工具业务
和西屋公司的部分电气业务，由此降低了管理费用。在许多例子中，这种战
略导致了获利的结果。
客户的选择
在成熟期，当客户变得更有知识且竞争压力增强时，客户选择有时对于
持续获利能力是关键因素。那些在过去从未使用过侃价力量或因有限的产品
选择而缺乏力量的客户，在成熟期通常不会因不好意思而不使用他们的力
量。正如第六章讨论过的，辨识“好”客户并保住他们，是非常重要的。
相异的成本曲线
在一个产业中，经常存在不止一种成本曲线的可能性。在成熟市场上并
非彻底成本导向的企业有时可能发现新的成本曲线，这种曲线可能使企业对
某些类型的客户、产品类型或订货数量而言实际上成为低成本制造商。这一
步骤是执行第二章所述集聚总战略的关键。图.. 11-1可以作为一个例子。
图.. 11—1 替换的成本曲线
企业明确设计其制造过程以获得灵活性、快速生产准备和小批量订货（例
如，通用的、计算机控制的机器等），可能在满足客户订单和小批量生产上
取得相对于大规模厂商的成本优势。在这种形势下，一种可行的战略是集聚
于图.. 11-1所示圆圈部分的定货。使这种战略成为可能的成本曲线差异建立于
小额定单（custom or-der）、特定小额产品类型等的基础之上。wickhamSkinner，公司以其“集聚工厂”的概念描述了如何实施这种制造战略。.. ⑤
在国际环境中竞争
企业可因在国际环境中竞争而免于成熟，因为在国际环境中这一产业的
结构有利得多。这种直接了当的方法曾被有些企业实行过，例如，金属容器
和装饰产业中的.. Crown Cork公司和.. Seal公司，农场管理产业中的.. Massey
一.. Ferguson公司等。有时在本国市场上已经过时的设备可在国际市场上有效
地使用，从而极大地降低进入成本。或者产业结构在国际环境中更有利，因
为那里老练又有力量的客户较少，竞争对手较少和其它类似因素。这种战略
的困难在于要面临国际竞争风险并且其仅仅推迟成熟而非解决对它的事实。..
⑤见
Skinnerl974年著作。
是否应试图进行全面转变
是否应试图进行全面转变
对于某些企业，撤资战略可能比对结局未知的企业进一步再投资要更
好，这种作法就是在液体乳制品业中
Dean食品公司所实行的。
Dean特别强调致力于削减成本和精心选择在用于降低成本的设备上投
资，而不是致力于市场地位的扩张。
产业的领导者可能处于（也可能不处于）进行转化所需调整的最佳位置，
特别是如果它们已建立的战略具有极大惯性或与产业发展增长阶段所必须的
战略联系紧密。假如调整所需的资源存在的话，一个小企业的灵活性在转化
时期可能被证明是有益的。小企业可能更容易对市场进行细分。同样，在转
化时期那些具有资金和其它资源但与过去没有联系的新进入企业经常能建立
强有力的地位。如果长期产业结构有利，转化时期引起的动荡将为潜在进入
者提供机会。
转化时期的战略陷阱
转化时期的战略陷阱
1.一个企业的自我感觉和对产业的感觉。企业在不断树立自我形象或感
觉井提高自身相对能力（“我们居于质量领导地位”；“我们提供高水平的
客户服务”），这种感觉在形成战略基础的含糊设想中有所反映（见第三章）。
在转化过程中，随着买方的首选有所调整，竞争对手对新的产业环境作出了
反应，这种自我感觉变得越来越不正确。同样，企业对产业、竞争对手、客
户和供应商所作的某些假设在转化期间也不再有效。然而，转变这些建立在
过去实际经验基础上的假设有时是一种困难过程。
2.陷入中间状态。在向成熟转变时期，如第二章所述陷入中间状态的问
题变得尤其尖锐。转化过程经常使得过去的战略得以实行的宽松环境不再存
在。
3.现金陷阱——在成熟的市场上投入资金建立市场份额。只有能指望将
来的流动性的时侯，现金才应该被投入经营活动。在成熟、慢速增长的产业
内，为创造市场地位而进行现金投入合理化的假设经常是很英勇的。产业成
熟不利于长期提高或保持利润，以使流入现金现值补偿现金流出而回收现金
投资。因此，成熟的产业可能是现金陷阱，特别当一个企业的市场地位并不
强但企图在成熟的市场上建立大的占有率时更是如此。这种情况成功的机会
极小。
一个与此有关的陷阱是在成熟的市场上注重于总收入而不是获利能力。
在增长阶段，这一战略令人满意，但在成熟期这种战略面对的通常是逐渐减
少的利润。60年代后期，Hertz公司就遇到了这种严重问题，并给予
RCA公
司以极大机会在
70年代中期成功地实现了利润好转。
4.为了短期利润太轻易地放弃市场份额。转化时期面对利润压力时，似
乎有一种倾向，有些企业试图保持过去的获利能力——其代价是市场份额或
放弃市场营销、研究活动和其它需要的投入。这势必损害日后的市场地位。
在成熟产业中如果规模经济显著却不愿接受较低利润是目光严重短浅的表
现。当产业合理化发生时，一个低利润时期不可避免，这时避免过度反应需
要头脑冷静。
5.对价格竞争怨恨和不理智的反应（“我们不在价格上竞争”）。经过
了一段不需要进行价格战的时期后，接受价格竞争的必要性对于企业是很困
难的，因此，回避价格战是一条神圣的原则。有些管理人员甚至将价格竞争
看作不体面或有失身份。对转化作出这种反应是很危险的，尤其当企业只有
采取进攻姿态制定价格政策方能占有市场时，而市场对其长期建立低成本地
位是重要的。
6.对产业实践中变化的怨恨和不理智的反应（“他们在伤害这个产业”）。
产业实践中的变化，如市场技术、生产方法和批发商合同的性质等经常是转
化中不可避免的组成部分。它们可能对产业长期潜力非常重要，但常常受到
抵制，如机器对手工的替代在某些体育器械产业受到抵制，而且企业不愿采
取进攻姿态去推销其产品（“市场行销在这个产业中行不通，需要的方法是
个人销售”），如此等等。这种抵制行为可能使一个企业在适应新环境时严
重落后。
重落后。
过于强调“创造性的”“新”产品，而不是改进和积极地推销现存产
品。虽然一个产业在早期和增长阶段的成功依赖于研究与新产品，但成熟的
出现往往意味着新产品和应用更不容易获得。正确的方法是改变集聚于创造
性活动的状况，以标准化代替求新，并以一定代价实现良好调整，然而这种
发展无法满足某些企业并受到抵制。
8.以坚持“高质量”为借口而不去适应竞争对手侵略性的定价和营销行
为。高质量可能是企业的重要力量，但当一个产业成熟时，质量差异有受侵
蚀的趋向（见第八章）。即使这种差异还存在，更有知识的客户也可能在过
去买过产品的市场中选择更低价格以代替质量因素。困难的是使许多企业接
受这样一种现实，即他们不拥有质量最高的产品或他们的质量不必要过高。
9.即将来临的生产能力过剩。生产能力超需要投入或成熟时期随竞争引
起工厂现代化而来的生产能力增长的结果是，某些企业可能拥有过剩生产能
力。仅仅它的存在就造成了微妙或显著的“必须物尽其用”的压力，而使用
这种生产能力可能会损害企业的战略。例如，用第二章的术语来说，即将来
临的过度生产能力使一个企业陷入两难境地，而不能保持一种更专一的方
法。它也可能造成管理压力从而导致坠入现金陷阶。可取的做法往往是出售
或削减过剩能力而不是保持它。但是很明显，生产能力不应被出售给任何可
能将其应用于同一个产业的经营者。
成熟的组织含义
成熟的组织含义
我们已经从战略高度讨论了一个企业必须如何准备调整其竞争重心使之
与产业成熟期间时常变化的要求相适应。这可能要求更多地注重成本、客户
服务和真正的营销行为（与销售相对）。对与改善老产品相对立的新产品介
绍的注重程度可能必须降低。较少“创造性”和较多注意细节和实用主义通
常是成熟产业的要求。
这些战略重点的转移明显地要求组织结构与机制的变化予以支持。有必
要为了突出和控制业务的不同领域而设计机制。在成熟产业中可能要求更紧
缩预算、更严格控制和新的以绩效为基础的激励机制，一切都比过去所使用
的更正规化，⑥对财务资产如库存和应收帐款的控制变得重要。所有这些变化
都是在某些产业中企业转化成功的重要因素，包括最近通过转化期的疗养院
和娱乐车辆产业等。
在功能之间或制造设备之间必然经常出现更多的协调以使企业成本具有
竞争性。例如，产业成熟意味着过去独立运行的地区性工厂必须联合起来并
更好地协作，不仅需要新机制和新流程，而且必须在工厂管理工作中进行重
大转变。
有时对于这一系列变化可能存在抵制。正如前面所讨论的。对领先地位
和高质量产品引以为豪的企业可能对进行“乏味的”价格竞争和进攻性市场
营销感到困难。在这些方面的竞争经常在组织内部受到强烈憎恨，从车间直
到销售人员都是如此。为成本而牺牲质量和为成本进行更紧密的控制受到抵
制。另外，新的汇报要求、新的控制、新的组织联系和其它一些变化有时被
看作是个人自治的丧失和一种威胁。当企业进入成熟期时，必须准备重新教
育和激励各个层次上的员工。
最高管理阶层也必须了解随着产业向成熟转化而出现在组织中的激励气
氛的细微变化。在转化之前的增长时期，提升的机会通常较大。在迅速增长
企业中，雇员激励程度较高，本能的工作满足感省去了以内部正式机制方式
建立的企业忠诚。然而，在更成熟的竞争环境，较少增长，较少破力，较少
激动人心的场面，充当先锋和独一无二的精神也日渐消失。这种发展给最高
管理层造成了许多极端困难的问题。
1.对财务状况的期望下降。在管理者心中可接受的增长和利润水平通常
必须下降。如果管理者试图达到过去的水平，除非企业在市场上居于极强有
力的地位，否则他们必须采取将对处于成熟市场上企业的健康功能造成极大
损害的行动。因为组织在过去的成功中已建立起财务业绩优异的传统，这种
期望下降是一个困难过程，因此，我急于加上一句，组织的最高管理层在修
⑥从企业家管理向专家管理转化的过程中，组织和机制必然会更加合理化，正规化和非人为化。然而这种
转化本身是非常困难的，重要的是注意到下面这一点：作为成熟带来的竞争环境变化的结果，适应产业成
熟所要求的组织转化可能还涉及到关键管理体制的结构和侧重点变化。如果企业中这两个转化同时发生，
那将是一场严峻的挑战。
正其期望时也有同样的问题。
正其期望时也有同样的问题。
组织中更多的纪律限制。如前所述，成熟产业中所有常见的环境变化
要求组织少一些松懈，多一些纪律，以执行其所选的战略。这种需要以有形
的和无形的方式遍布组织的各个层次。
3、对提升的期望下降。在更成熟的环境中，过去的人事提升率成为不可
能。然而管理者们习惯上认为成功的标志是以原先的步伐升迁。许多管理人
员在转变时期因此而离去，组织对最高领导层的压力可能极大。对于最高管
理层的挑战是如何发现新的方法去激励和奖励员工。转化在这方面的压力使
有些企业实行多角化经营以提供增加像过去那样的提升机会。仅仅为这一原
因而实行多角化是严重的错误。
4. 对人的问题更加重视。在适应成熟产业的新环境和调整战略重心的过
程中，可能需要在内部对人的问题予以更多注意。组织机制要求建立更多的
企业认同和忠诚，在迅速发展时期采用的方法已不再够用，必须使用更多巧
妙的激励方法。需要用内在的支持和鼓励代替外部刺激和过去的报酬方式，
并为可能需要的艰难的组织气氛内部调整提供后盾。
5.重新集中化。产业成熟造成的成本控制压力要求逆转过去在工厂这一
层次及其它层次上创造自治的利润中心的举动。如果当初利润中心组织的设
计是为了使增加新产品更容易或在产业发展时期开拓新市场，则这种重新集
中化尤为正确。
返向更加功能化组织的变革增加了集中控制，能显著减少管理费用，也
能增加部门之间协作的可能性。在成熟产业中，协作变得比企业家身份更加
重要。Crown Cork公司和.. Seal公司采用这种方法成功地产行了巨大转变，
遇到麻烦的.. Texfi公司在纺织业中正在试图实行这种方法，.. ⑦BergerK1ng公
司正在运用它对付麦当劳公司。..
⑦《商业周刊》，1977年
8月
15 日。
产业转化与总经理
产业转化与总经理
企业气氛可能出现总经理并不希望的极大变化。他或她不能够对雇员提
供很多提升或机会，必须通过细微和正式系统越来越严格地评价工作绩效，
过去的非正式化和私人友情在这种环境中很难继续存在，随着对组织的主要
要求的转变，对总经理的技能要求也发生了变化。严格成本控制，跨功能协
作，市场营销等等与在一个迅速增长产业中建立组织所要求的可能是非常不
同的技能。这些新技能包括战略和管理两方面，调整的困难是双重的。⑧最后，
总经理在过去经历的作为先驱和激动的感觉不复存在，代之而来的是坚持和
生存的压力与日俱增。某种不适也经常在此时出现。
向成熟转化对一个总经理经常是一个困难时期，对于那些经历过创业的
企业家（但又不仅限于他们）来说尤其如此。某些不幸但又常见的结果如下：
·拒绝转化：总经理未能辨识和接受需要的变化或缺乏需要的技能。结
果，经验的战略和组织形式顽强地维持下去。这种僵化不仅在转化时
期，而且在企业面临其它不利局面时，都是对战略困难常见的反应。⑨
·放弃积极的管理：认识到企业中新生活方式不再令人满意，或他（她）
的管理技能不适于新情况，总经理便失职地放松控制。
产业转化对于总经理的影响不仅对于总经理本人，而且对于多角化企业
的管理，都是一种重要信息。在一个成熟产业中，衡量部门经理的标准通常
需要改变，这正如总经理的技能和目标应当改变一佯。由于某种原因，当一
个部门进入成熟，经理轮换是一种适当方法，在多角化企业中有一种倾向，
即对部门经理采用同一个标准，而不考虑他们面临的基本不同的战略情况，
并希望某一环境下有能力的经理也可以在其它环境下实行良好管理。注意向
成熟转化的管理含义是避免这些困难的一种方法。
⑧在从企业家管理向专家管理的经典式转化过程中，总经理所需的技能调整很大程度上仅与组织和行政问
题有关。
⑨见
POrierl976年著作。
第十二章在衰退产业中的竞争战略
第十二章在衰退产业中的竞争战略
①因此，这种不景气不能诉诸于是由于经济周期或者一些短
期例外事件，如工人罢工或原材料短缺等，而是描绘了必须制定终局战略的
真实情景。一般来说，总是有一些产业处于衰退状况，但随着世界经济的慢
速增长，成本快速增加而引起的产品更新换代以及在某些领域如电子、计算
机和化学中持续不断的技术更新，这种困难的结构性环境可能已经变得更为
普遍了。
虽然衰退产业作为产品生命周期中的下降阶段被误以为早为世人熟知，
但迄今还未被仔细研究过。在产品生命周期模型中，下降阶段的特点是：市
场销售量降低、产品类型减少、研究和开发以及广告费用降低和竞争者减少。
广这个阶段里，一个被普遍接受的战略是“收割”战略，即取消投资并从该
业务领域中最大限度地产生现金，随后以蜕资告终。现个为制定计划普遍采
用的产品组合模型，对衰退产业有同样的建议：不要在增长缓慢或负增长的、
不利的市场投资，而应从中抽取现金。
对衰退产业的一个广泛深入的研究说明，在不景气阶段，竞争的性质以
及企儿为对付这种不景气而采用的可能的战略选择是非常复杂的。为应付这
种不景气状况，不同产业有明显不同的竞争方式。一些产业从容度日，而另
一些产业以苦苦争斗、慢性生产能力过剩和沉重的经营亏损为特点。成功战
略有各种各样，一些企业采用对衰退产业大量再投资使其业务领域变为更好
的摇钱树的战略。另外一些企业则避免损失的方法是在这仲不景气被普遍确
认之前采用退出、不参与“收割”的战略，由它们的竞争对手来承担损失。
这一章将把第一篇中分析工具应用到衰退产业的某一特定环境中。在这
一环境中，衰退本身已经超出了产业守成者的控制能力。②我首先阐述在衰退
阶段决定竞争性质的结构性条件以及产业对那些驻留下来的企业的有利之
处。其次，将较详尽地辨识在下降阶段企业可用的基本战略选择（终局战略）
的变通方案。最后，总结选择战略的一些原则。
① KathrynRudieHarrigan为这一章做了大量工作，她在哈佛是我的学生，现在是达拉斯德州大学商学副教
授。
②有时衰退局面可能由于创新、降低成本和其它环境变化等原因而逆转。第八章已经讨论过一些延缓衰退
的方法；这一章我们的重点是这样一些产业，可能的补救措施都不能奏效，因此战略问题是如何对付衰退。
衰退阶段竞争的结构性决定因素
衰退阶段竞争的结构性决定因素
需求状况
在下降阶段，需求下降的过程以及剩余细分市场的特性对竞争有着主要
的影响。
不确定性
竞争者（无论是理性地还是非理性地）观察到的需求量是否将继续减少
的不确定程度是它影响终局竞争的最重要因素之一。如果企业相信需求可以
口升或平稳，它们可能将试图固守其现有的位置并驻留在此产业中。他们无
视销售量降低而试图保持现有位置所做的努力有很可能导致一场痛苦的战
斗。这种状况已经在人造纤维产业中发生，在该产业中存在着持续的而且可
能会被证实的期望，即在汽车轮胎帘芯市场上，人造纤维败于尼龙和钢材，
以及在纺织市场，败于其它纤维制品的情况或许能有所改观。另一方面，如
果所有企业都确信需求将继续下降，企业从市场撤出的过程将会以适当形式
加快。以乙炔产业为例：在化学过程中天然气惊人的高成本将使乙烯成为一
种低成本的替代品，趋势很快就变得十分明显。在这种情况下，效益低的企
业应该尽早制定撤出战略。
不同的企业对未来需求的认识不同。一些企业可能预计需求有可能回升
而继续坚持下去；而且在衰退产业的历史中有一些证据，企业在产业中的位
置和它的退出壁垒影响它对产业需求下降可能性的认识。企业越强大或退出
壁垒越高，对前景越乐观。
衰退的速度和形式
这种衰退速度越慢，越容易被企业现有地位分析中的短期因素所掩饰，
对未来衰退的不确定性越大。不确定性极大地增加了这一阶段的不稳定。另
一方面，如果需求急剧下降，企业很难证明乐观预测的合理性。另外，销售
量大幅度下降使整个工厂倒闭或整个部门被取消的可能性更大，这样可以很
快调整个产业的生产能力。需求平稳下降也可引起不确定性。如果像在人造
纤维和醋酸人造纤维产业中一样销售量固有地就不稳定，区分销售的下降趋
势与阶段性的波动就很困难。
在一定程度上，衰退的速度是企业决定减少生产能力所采取的方式的函
数。在那些产品对客户非常重要的产业中，如果一两个主要生产厂家决定退
出市场或缩小生产能力，需求可能急剧下降。客户为能否继续买到这种关键
产品而担忧，因而他们倾向于更快地转向使用替代品。所以，早期宣布退出
的那些企业会严重地影响衰退速度。当衰退由于销售量缩减使成本（可能还
有价格）上升而持续的时候，速度也有一种加快的趋势。
剩余需求的购买力结构
当需求下降时，剩余需求购买力的性质对于决定剩余竞争者的盈利性起
主要作用。像第一章概述的那样，在一个完整的结构分析的基础上，这种性
质可以或多或少地为竞争者的获利能力提供有利的前景。例如，在雪茄烟产
业里，一个主要的剩余需求是高价位细分市场。这部分需求不受替代品的影
响，拥有对价格不敏感的客户，而且这部分需求易于接受高档次的歧异产品。
即使是在产业衰退时期，那些能够在这一细分市场中保持地位的企业仍能获
得高于平均水平的利润，因为它们在竞争中捍卫了自己的地位。在皮革制品
产业中，室内装饰用皮是一个幸存的需求部分，技术更新与产品歧异对它有
相同作用。另一方面，在乙炔产业中，乙炔尚未被乙烯所替代的那部分市场
还是受到了其它替代产品的危胁。在这部分市场上，由于乙炔的固定生产成
本很高，所以它是一个价格竞争的日用产品。因此，剩余购买力的利润潜力
