转移定价和购买规则常常反映为对关联的误解。以市场价格为基础的简
单转移定价规则把业务单元视作关联简单的单独实体。无论这种观点从行政
角度看如何有吸引力，它否定了逻辑的深层次关联。关联意味着转移定价和
其它决定应该设计来改善企业的总体地位而并非单个业务单元财政状况的结
果①。例如，珀金·埃尔默公司（Perkin E1mer）有这样一种系统：销售部门
按市场价格出售，采购部门按成本购买。两个部门均有业务积极性，而采购
部门以企业实际成本为基础制定价格②。业务单元目标也可能需要调整以便与
转移定价规则保持一致。例如，按成本转移定价的业务单元就不应该有全公
司范围内的盈利目标。
①
埃克尔斯（Ecces）在1985 年的著作中，对于反映许多这类问题的转移定价进行了精辟的讨论。
参阅斯坦格瑞维克斯（Stengrevics）1981 年的著作。没有一个转移定价方案是完美的，但是当存在重大
②
的关联时的方案几乎都是有暇疵的。
购买规则是管理的简化常常会超出战略的逻辑性的一个范围。如果企业
采取一个无所谓的观点，即业务单元可以从外部或内部最好的来源那里购
买，那么这项购买的目的就不可能实现。大多数成功地获取关联的企业都把
内部采购视作一种假设，而面向姐妹单位供货的业务单元则把它们看作是最
重要的买方。高层管理应在企业上下明确地表达这种期望，并确保不会奖励
那些将姐妹单位视为不重要的买方或供方的业务单元。
横向激励。激励系统必须认识到企业能从关联中获益，并且应该奖励那
些获取关联而不是只重视本单位效益的业务单元和集团的经理们。有必要摒
弃衡量时的任何偏见，即偏好于外部或单独的投资，而不是与其它业务单元
共同努力。在有重要关联的企业中，激励制度应该奖励那些在某种程度上既
为集团或企业带来效益，也为业务单元带来效益的业务单元及其经理。几乎
在我所观察过的每一个成功地获取关联的企业中，其报酬计划都强调集团或
企业的业绩。这些企业证明，业务单元的经理没有必要将他们的报酬建立在
业务单元效益的基础之上，以便获得更高的激励。将报酬仅仅与业务单元效
益联系在一起反映了一种简单的激励观点。相反，业务单元的管理层应该通
过更广泛的报酬基础成为企业总体管理层的一员③业绩的衡量因每个单位而
异。效益目标应该能反映业务单元业绩和通过关联对企业更广泛贡献之间不
同的平衡。高层管理有责任使业务单元的经理们信服这种做法是公平的，并
且体现为更高企业目标。
在拥有重要关联的企业中，奖励应该包含一种主观因素。某个业务单元
对企业的贡献不能仅仅用数量来衡量。任何一种数量标准都不可能权衡所有
的因素，并且可能间接地做出有偏见的行为而违背了企业利盖。相反，集团
和企业的管理层必须准备评判业务单元对集团或企业战略的贡献。尽管企业
传统上避免了主观奖励，但最高管理层必须向集团和业务单元表明对它们的
需要和在奖励对企业整体做出贡献的公平性①。
横向人力资源措施
横向组织的第三个方面是人力资源政策。这些是雇佣、培训和管理人力
资源的政策，这些人力资源能促进业务单元间的合作，以及有助于业务单元
之间的成功关联和集权职能。与横向系统一样，横向人力资源政策应该适用
于整个企业或那些具有重大关联的部门。
业务单元间的人员轮换。业务单元间的人员轮换能以许多方式促进关联
的建立。它有助于减小业务单元问文化和程序上的差异，建立能促进联合项
目的私人关系，使经理们了解与其它业务单元关联的机会范围，并除了保持
业务单元同一性外，还要促进企业（或集团）的同一性②。尽管人员轮换时在
培训时间和连续工作方面要付出一定代价，但长期的利益不但对于关联而且
对于延缓业务单元中传统智慧的冲击均有重大的意义。像杜邦（DuPont）、
通用电气（General Electric）和花旗银行（Citicorp）等企业都积极推行
③
洛奇（Lorsch）和艾伦（Allen）1973 年的著作中描绘了在一个纵向整合的企业中这种激励的作用。
关于支持关联很高时需要主观激励的研究，请参阅古普塔（Cupta）和高文达拉简（Covindarajan）1983
①
②
年的著作。
例如,调换同一关联中两个业务单元的业务经理和其它经理，可能是很有价值的。
轮换制度，看来都对关联有所助益。
在雇佣和培训中一些企业范围的作用。在雇用和培训人员上，企业范围
（或集团）的作用有助于建立企业的同一性和形成企业整体利益的意识。企
业的导向和培训计划可使经理们了解其它业务单元，并鼓励那些参加培训而
将最终被分到不同业务单元工作的经理们建立起良好的人际关系。现行的管
理开发方案还能对关联有所助益。把经理们从不同单位召集在一起的方案，
不但能起到教育的作用，而且还可以促进了解和鼓励建立人际关系。这种在
导向和培训方面的企业作用并不会削弱业务单元雇佣合适职员的能力。
从内部提升。从内部提升可以加强企业观念，并能使经理们具有长远眼
光。这两种影响部能促进关联。内部培养出来的经理，不仅可与企业保持高
度一致，而且还更可能在企业内建立一个促进横向合作的人际关系网。尽管
加强传统智慧存在风险，但从内部（尽管不一定从同一个业务单元）提拔对
拥有强大关联的企业十分重要。
跨业务单元的书屋和会议。将经理们从不同的业务单元召集起来的精心
策划的会议，能促进关联的发现和获取。在这样的会议中，让经理简述他们
各自单位的业务状况，并鼓励就跨越单位间的问题进行分组讨论，是特别有
效的。
对关联概念的教育。让关键的经理理解关联的战略逻辑并有一种讨论的
语言体系和在他们的业务中识别关联的分析框架是至关重要的。这种教育可
能是管理开发方案，公司范围的会议和其它讨论会中的一部分。虽然最高管
理层常常能理解关联的概念，但中层管理人员却常常都不能理解，并且他们
行为的变化会在实践中获取或打破关联。
横向冲突的解决过程
横向组织的第四个方面是解决业务单元间冲突的管理过程。任何一种成
功的组织结构都把正式结构和具有通过经理们相互作用的现行过程的系统结
合起来。尽管这些过程不及结构和系统那么有形，但对成功是同等重要的，
特别是在职责不明确、组织单位间的相互作用又是必要时更是如此。
获取关联几乎总是涉及权力分享、频繁协调的需要和主观的业绩评估。
因此，解决业务单元间冲突的过程对于获取关联至关重要。尽管高层管理通
过为业务单元如何相互作用定下基调，并通过最后裁决争执而发挥重要的作
用，但是这些过程本身却因企业的不同而大相径庭。重要的并不是企业内这
种过程的确切形式，而是由集团、部门和企业管理层所管理着的、被视作是
公正的那些过程的存在。
企业对促进关联的作用
通向关联的纯粹本末倒置的方法是很少成功的。正如高于业务单元级别
的其他业务经理一样，最高执行经理通过他们的行为对获取关联具有重大的
影响。对高级管理层来说，他们有许多机会可以确定更宏伟的企业目的，强
调关联的重要性，批评业务单元，集团和部门经理的狭隘做法。一套强烈的
企业价值观和强烈的企业同一性在减少委员会的冷嘲热讽和解决冲突等方面
是至关重要的环节。
增强关联的一个重要方式是通过明确统一的主题。在强调关联的企业、
部门和集团水平方面，统一性主题是激励经理们发现和推行关联的一个强有
力的工具。高级管理层应在外部和内部、在企业各级水平上突出、反复地强
调这一点。例如，日本电气公司的主题是“C＆C”（即计算机和通讯），表
示电子和通讯技术集聚为集成的C＆C系统。伴随这一主题的是一张生动地显
示技术合并的图表。这一主题始终串穿于管理人员的演讲、年度报告和内部
讨论会。日本电气公司的各级管理者都理解这一主题，它已加强了业务单元
对关联的寻求。
如果每个业务单元的标志、符号和办公文具用品上都明显地标示出企业
的这个同一性，也会促进关联。这并不意味着放弃有价值的业务单元的商标
名称。相反，它说明了企业应在内部和外部建立企业的同一性和业务单元的
商标的需要。这不仅影响了管理层对自身的看法，而且还通过增强买主对业
务单元之间联系的认识关联直接地促进了市场关联的实现。
关联与多角化模式
通过发展内部的新业务而不是通过收购它们来促进关联的获取。内部发
展典型地建立在关联的基础之上，而有机成长的单位看来与企业的其它部门
保持战略的一致性。共享价值活动更可能是为共享而设计的。另一方面，收
购要求关联也与独立的组织合并，并伴随着有关的障碍。收购还可能增加战
略妥协对于追求关联机会有必要的机会①。已成功地利用关联的企业如国际商
用机器公司（IBM）、柯达（Kodak）、通用电气公司（GE）、杜邦公司（DuPont）
和宝洁（P&G）等公司都有在内部建立许多业务单元的传统。
外部收购对于获取关联所造成的困难并不意味着企业永远不能进行收
购。相反，这说明了企业在选择收购还是内部创建的问题上经历了严峻的考
验，也说明了横向战略问题在寻求收购中十分突出。收购的选择应该反映与
被收购的企业建立关联时增加的困难。许多企业通过有选择地进行收购从而
将起始的损失降至最小，并对企业的收入较快产生影响，在这个过程中牺牲
了对企业的长期战略很重要的关联。
如果收购是入侵一个新产业的最好途径，那么就不应该忽视横向战略问
题。除非收购处于一个不相关的领域，否则就必须衡量以获取关联的方式来
整合被收购企业的能力。许多收购者几乎都通过答应给被收购企业的管理层
以完全的自主权，从而保证关联不会产生。例如，泛美公司（Transamerica）
收购费雷德·詹姆斯公司（Fred S. James），一个保险经纪公司，泛美公司
保证詹姆斯企业将独立经营，并直接对首席执行官负责，而不必通过泛美的
保险集团。尽管收购詹姆斯公司提供了很大的获取关联的可能性，但是获取
这种关联至少在一段时间内是极其困难的。
①
通过一项较小的兼并而获得某产业中的一个微小的地位，就这一点来讲不是兼并而更象是内部的发展。
管理横向组织
获取关联决定于采取一系列横向措施。许多企业已经发现，单独的组织
结构是不够的。仅将相关业务单元组合在一起并不能保证关联的获取。结构
必须通过那些理解其作为横向战略家作用的集团和部门的经理们以及合适的
管理系统与人力资源政策而得到加强。一系列的横向措施不一定在企业中完
全一致，但应适当地反映现有关联的模式。某些业务单元之间的联系比别的
单位多，因此纵向和横向组织之间的平衡就应该有所差别。最高管理层可通
过传递明确的关联重要性的信号，也可通过使企业的同一性超过并加强业务
单元同一性的一种文化，来加强关联。
获取关联通常要求在企业内部创造一些共享的价值活动。管理者必须看
到与其它业务单元的合作是重要的并会得到奖励，而高级管理层应公正地衡
量有关业务单元的业绩。关联有时可以强行实施，但强加于业务单元的关联
很少会像建立在共同理解和达成一致意见基础上的关联那样强大或持久。在
整个企业内建立横向的组织机制通常对于这种看法的产生是必要的。这个过
程需要定的时间，并且不能期望由于发现了关联的潜力就得到了实现。
有发展前景的范例
美国运通公司就是一个将企业战略建立在关联基础之上的例子。它是一
家具有广泛基础的、为具有上升趋势的富裕消费者服务的金融服务公司，同
时也为金融机构和公司提供特别服务。它对希尔森·洛伯罗兹公司（ShearsonLoeb Rhoades）的收购与早先对消防队员基金会（Fireman s Fund）的收购
一样，都是其战略中的重大步骤。在美国运通公司、希尔森公司、消防队员
基金会以及许多潜在的新业务之间存在许多关联，通过这些关联可以加强美
国运通公司在金融服务领域中的全面竞争地位。然而，美国运通与希尔斯具
有不同的文化，这会使实现关联时的问题更为严重。此外，美国运通公司曾
经从传统上与高度自治的单位一起运营。
为了获取关联，美国运通公司采取了许多横向措施。一个协调过的金融
服务战略已成为美国运通公司总的主题，而最高管理层也频繁的表述并加强
这一主题。该企业年度报告中的一段引文可以表明这一情况：
“公司前途的关键是我们作为“一个企业”来工作的能力，每个主要商业细分市场
中的业务部门之间相互作用，并使产品、服务、分销和技能满足高层次顾客的需求，增加
其方便和满意度。去年的年度报告封面用图表明了一个企业的概念：我们美国运通公司的
标志处于四个有明显差别但又相互关联的业务范围的中心。”①见图（11—1）
由美国运通公司和希尔森公司的经理们组成的金融服务委员会成立了，
并负责制定进入金融市场的总体方案。希尔森公司的名称改为希尔森——美
国运通公司，增强了全公司的同一性。经理们（包括许多高级经理）都交叉
任职。建立了一个协调小组来管理各业务单元的财务。在经理会议上强调了
跨企业的统一性。美国运通公司也已经认识到，尽管被收购企业的文化不同，
但文化的同化不应该是目标，每个业务单元文化的某些部分均可以有用地进
行移植。
①
参阅美国运通公司（AmericanExpressCompany）1982 年的年度报告。
美国运通公司在开发其所有的潜在关联时究竟成功到何种程度，尚需拭
目以待。经理们偶尔会抱怨有开不完的会，业务单元间文化和风格上的差异
仍然十分强烈。然而，还是有许多企业已实现了关联的例子。交叉向买主销
售这种形式正在成功地开展，业务单元间正在相互提供产品。象投资者多样
化服务公司（In-vestors Diverksified Services，IDS）和艾科公司（AycoCorporation，私人财务咨询公司）这种新的收购正在扩展旧的关联并正在创
造新的关联。此外，关联似乎也驱使着寻求新的收购，将被收购公司融合进
总体战略中的能力已成为对进一步收购的一个关键性考验。对IDS公司的收
购，在仔细检查了共享计算机系统中的问题后被推迟了。只有在购买价格降
低以体现所增加的协调和妥协成本之后，收购才能发生。如果美国运通公司
能继续识别和获取关联，那么看来它似乎正在成为一家领导金融服务业的企
业。
NEC 公司是另外一家在相关业务领域获取关联中取得很大进步的企业。
NEC 公司从事半导体、电信、计算机和家用电器业务。这四大业务领域由在
客户，销售渠道、技术和采购以及生产过程等环节存在的无数关联联系着。
NEC 公司在利用这些关联而又不产生内部矛盾方面卓有成效。业务单元共享
许多活动，包括研究与开发实验室，销售队伍，工厂和销售渠道。大量内部
协调发生在联合销售、技术转让、买方-供方关系和许多其它领域的跨部门
中。假如在其四个主要业务领域中，NEC 公司的规模与其竞争对手相比，处
于中等，那么它成功的一个重要原因就是利用关联的能力，而其更大的竞争
对手们则在很大程度上集中于一、两个业务领域。
NEC公司是如何能够获取这些关联的呢？答案是NEC公司建立了广泛的
横向组织以促进关联。这一点超过了同等精心设计的纵向组织，在这些纵向
组织里，通过计划、控制、资源配置和激励系统管理着分权管理的业务单元。
NEC 公司从组织结构上分成四大部分——电子设备、电信、计算机和家用电
器，每一部分都反映了产品、市场、技术中强烈的关联。请注意计算机、电
讯和电子设备是围绕技术组织起来的，而家用电器则按市场导向分组。在这
四大部分中，像开关设备和传输设备这样的相关产品也被组合在一起，体现
为更强烈的关联。
为了促进几部分间的关联，现有44种全公司范围内的委员会，许多还涉
及重要的关联。其中最强有力的委员会也许就是“C＆C委员会”，其任务是
识别和开发由计算机和通讯合并所产生的潜在关联。NEC公司在销售、分销、
制造和技术开发方面也盛行部分集权的活动。在此领域中的法人单位，例如
生产技术和软件开发，共同参与广泛使用的技术的开发。最后，组建许多临
时委员会，将不同业务单元的经理们召集在一起。
NEC公司的C＆C宗旨不断地增强对开发关联的需要。每个部门也将自己
与NEC品牌统一起来。绝大部分业务已在内部发展起来。经理们在部门间轮
职，经历关于企业联合（所有的人员均由公司总部聘任）的广泛的培训，并
贯穿他们的事业。频繁的书屋会使得经理们与相关经营的同行们会面。
NEC公司的战略计划过程包括了前面己叙述过的CBP系统，该系统允许
对拥有关联的业务作统一计划。激励不仅仅只与财务效益相联系，它还反映
了业务单元对公司的全面贡献。内部顾客被视作最为重要，只有当从外部能
得到质量优异、价格合理的资源时，才从外部购买。在NEC公司，最后结果
是形成了一种加强发现和开发关联的明确的文化。
日本企业及其关联
当许多非日本企业达成了关联，日本企业（尽管不只是全部）已经使自
己很好地定位以适于开发关联：
.
在执行公司宗旨时的坚定信念
.
新业务的内部开发
.
自治的不太僵硬的传统
.
更灵活的激励、较少以业务单元业绩为基础
.
愿意将活动集权化
.
更传统的委员会和经理问频繁的私人交往
.
集中的、不断进行的内部培训
.
全公司范围的雇佣和培训
鉴于历史的原因，日本企业可能处于打破多角化企业横向和纵向组织之
间平衡的地位，这一点比欧美企业做得好，欧美企业倾向于或者有强烈的自
治传统或者有高度的集中控制。在许多方面，随着关联日益重要，日本企业
获取关联的能力被视为未来与西方企业竞争的一个重要的挑战。日本的第一
个挑战即廉价劳动力成本，现已被第二个挑战即高质量和高劳动生产率所替
代。关联可能与不断增长的创新能力二起，成为日本企业竞争优势的又一个
来源。
同时，人们有兴趣地注意到已获取关联的美国企业如通用电气、杜邦JBM
公司以及P&
G
公司均有同样的特征。随着关联对于竞争优势越来越至关重
要，对那些仍缅怀于极端自治的传统。对于那些通过具有美国产业特征的收
购而多角化的企业来说，这些美国企业可以作为一个样板。
一种新的组织形式
构筑横向组织的原则意味着多角化企业的一种新的组织形式。分权的概
念已彻底改革了多角化企业的管理方式，并带来了广泛的实践和管理的期
望。许多主导企业曾成功地完成了向分权的转化。
如果多角化企业想对当今的竞争有所反应的话，那么它们必须进行更深
层次的组织上的改革。由于关联的重要性，一种同时具有横向和纵向两维的
新组织形式的产生就越来越有必要了。多角化企业中的分权仍是必需的，但
还必须配置一套获取重要关联的机制。在多角化的组织中纵向（分权）和横
向之间的平衡一直是不断变化的，理想的也许是随着强调不同活动的需要的
变化，平衡也在不断地变动。然而，将纵向和横向关系中重要的成分加以结
合的平衡越发必要了①。这种平衡一定也能反映业务单元间不同的关联。
另外，多角化并不意味着关联不存在。业务单元有显著差别，并从分权
①
这种新的组织形式远比威廉姆森（Williamson）1973 年著作中的M-形式，M 形式的显著特点是：企业的
最高管理层控制着下属部门，但下介入其日常事务。关联的重要性表明传统意义上的部门分化在许多企业
中已不再适宜了。
中获益，但它们又由关联联系着。惠普公司（Hewlett-Packard），一个以很
强的分权传统著称的公司，是说明平衡纵向与横向的需要增长的一个例子。
近来，惠普公司重新合并了许多涉及个人电脑及相关产品的设计和制造的部
门。这些部门以前是独立运营，但是缺乏规模经济和跨产品的协调，不能协
力攻击IBM
和苹果公司（Apple）。
这种新的组织形式要求对自治的僵硬或狭隘观点进行修正，以及改变对
激励制度、对集团和部门经理所起作用的态度。由于业务单元经理不再寻求
自治，不再将委员会和其它联合努力视为浪费时间，他们已不得不修正关于
“管理自身业务”的概念的含义。对多角化公司要求付出的代价，涉及较少
的简单性、更多的模糊性、更大的主观性以及更多的潜在冲突。但是，能成
功地处理这种转变的多角化企业将从竞争优势方面获益。如果它们能完成这
种新转变，那么就几乎不会对多角化企业是否增值有争议了。
第十二章互补产品和竞争优势
大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响。所谓互补产品，则指
买方配合产业的产品一起使用的产品。比如说计算机的软件和硬件，就是一
例互补产品。互补产品与替代产品的情况正相反，一种产品的销售会促进另
一互补产品的销售。有些时候，若干互补产品构成企业产品系列的一部分，
而在某些情况下互补产品由其它产业提供。
互补产品体现了存在于不同产业间的一类关联，在企业的竞争景框方面
提出了一些重要问题。虽然总体来说，不同产业间的关联是前些章的讨论主
题，在此特意把互补产品单提出来讨论，是因为这类产品不但涉及企业竞争
景框的广度问题，还涉及在特定的产业中企业如何展开竞争的问题。
本章考察具有重要互补产品产业中的三种重要战略实践：
.
控制互补产品提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互
补产品（“我们两者都卖”）。
.
捆绑式经营以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起
出售（“我们仅同时出售两者”）。
.
交叉补贴有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售（“我们
卖甲来促销乙”）。
企业必须做出的首项战略选择，是决定由企业自身提供互补产品还是由
外部供方提供部分互补产品。这是一个与竞争景框有关的问题。在解决了这
一问题后，企业接着要决定如何在互补产品中展开竞争。选择之一是捆绑式
经营，即将互补产品捆在一起来销售。不同形式的捆绑式经营，几乎在每一
种产业中都有，只是人们常常无法清楚地辨识出来。交叉补贴是销售互补产
品的另一不同途径。此时各互补产品以反映其互补性的价格分别出售，而不
是将各互补产品捆在一起以一个价格整体出售。产品具有重要互补性的企业
必须在以上三种战略中做出选择。
这三种战略盛行于许多产业中，且以这佯或那样的方式影响着竞争优势
和产业结构。虽然如此，这三个问题仍时常被忽略，而且在处理这些问题时
会遇到许多易犯的错误。比如，许多公司甚至从未意识到它们正在采用捆绑
式经营的策略。再如，一些企业在有利交叉补贴的环境发生改变之后，仍坚
持此策略，结果是为其竞争对手提供了机会——通过集中力量于惯受资助的
产品来进攻该企业。
在本章中我将详细他说明，在何种情况下采用控制互补产品。捆绑式经
营或交叉补贴，可使企业获得竞争优势，同时详述实践的风险。我还将说明
当所处的产业发生改变时，企业有关互补产品的策略该如何相应变化。最后，
还要提出在实行此三种策略时一些企业遇到的常见战略错误。
控制互补产品
几乎在每一产业中，产品都是配合其它互补产品一起为买方所用。比如，
计算机和软件包以及程序员一起使用；汽车住房常在汽车住房场——特意为
汽车住房设计的小块的永久性场所，配有街道、电力设施以及排水系统——
