保持竞争对手的生存力
企业必须密切注意其好竞争对手的“健康”情况。好竞争对手只有可存
活下去才可能发挥作用。如果被赶入绝境，即使是好竞争对手也可能损害企
业的竞争优势或损害产业结构。绝望的竞争对手倾向于违反有益的产业常规
或从事其它损害产业结构、破坏企业形象的活动。它们还有被收购以寻求解
救的倾向，而在此过程中可能把更具威胁性的对手引入产业中。最后，绝望
的竞争对手频繁地改变管理，而新管理方式可能把好竞争对手转变为坏竞争
对手。
由进入或移动壁垒决定，足以使竞争对手生存的市场地位因产业不同而
各异：在软饮料业中，小于5％，而在冷冻餐行业则可能超过10％。企业必
须清楚维持好竞争对手生存下去所需的市场地位，并且要了能随着产业演变
此地位可能如何变化。企业还必须使好竞争对手获得足够的成功以永远执行
现行战略，而不能让它们再三遇到问题而改变战略。
向理想的竞争对手结构过渡
上述考虑说明了如何理想地分布竞争对手。但是，在决定是否向此理想
结构过渡时，企业必须计算获取市场地位的成本，或相反，计算逐步放弃它
的风险。放弃市场份额甚至能诱使竞争对手夺取更多的份额，或向潜在插足
者传递不当的信号，从而可能破坏产业的稳定。
正如我们已经看到的，企业获取市场份额，可能不仅是要增加自己的销
售额，还为了通过更稳定的竞争对手结构来改善产业结构。获得份额的成本，
取决于谁将在此过程中丧失。丧失竞争对手的目标、生产能力以及收缩壁垒
会尤为关键。竞争对手的目标。它对此业务的投入程度以及它认为市场份额
所代表的重要性，对评价都很重要。它的生产能力将决定从它手中夺走买方
的成本。
收缩壁垒是降低在产业中的地位（尽管不是完全退出）时遇到的壁垒。
它非常类似于退出壁垒，而且由于减少现有设备的生产能力代价很高，固定
成本高时收缩壁垒也高。如果竞争对手与产业利益高度相关，强调市场份额
目标或有高收缩壁垒，那么争夺市场份额就很可能得不偿失。在这类产业中，
增加份额向理想情况过渡的活动应当缓慢进行，而且要利用产业事件所揭示
出的各种机会。
放弃市场份额以改善竞争优势或产业结构的风险，取决于企业和竞争对
手间相对力量的差距。如果差距大，那么丧失份额不太可能引诱竞争对手（或
潜在插足者）去试图夺取更多的份额从而破坏产业的平衡。放弃份额的风险
还取决于企业固有的进行报复的信誉——具有严厉形象的企业比有政治家形
象的企业风险要小。最后，放弃份额的风险还取决于企业以某种方式放弃份
额的能力，这种放弃份额的方式在其它企业（包括潜在插足者）看来是合乎
情理的，而不会被当作是软弱的标志。
保持产业稳定
即使面临的是好竞争对手，保持产业的稳定要求企业持续关注和不断努
力。原因是竞争对手的目标和环境可能发生改变。例如，在利润相对丰厚的
第二名的位置上呆了数年之后，竞争对手可能认为更多的市场份额会更好。
或者，竞争对手母公司的变化或是高层管理层的变动，也可能使其改变目标
或假定。例如，艾默生电器公司对比尔德一普兰公司的收购，就极大地提高
了这个地区性链锯制造商的野心。产业结构的变化也可能给竞争对手制造压
力使其为了维持生存而在短期或长期内获取市场份额。如果被逼得走头无
路，即使是好竞争对手也可能做出破坏产业的事。
这些方面的考虑说明，企业必须不断努力去控制其竞争对手的期望和假
定。这可能要求采取周期性的竞争措施，传递进攻性的市场信号以及在移动
壁垒上的投资。其目的是要确保竞争对手不错误地估计自身的实力或企业对
该产业的投入情况。宝洁公司是借助规律的产品变革和市场投资控制竞争对
手期望的良好实例。企业对自己战胜竞争对手的能力永远深信不疑就无异于
启动了一颗定时炸弹，此炸弹可能把一个稳定的、有利可图的产业变成一个
争夺市场份额的代价昂贵的战场。
选择竞争对手时遇到的陷阱
选择竞争对手的原则并非总是得到遵守。以下是最常见的易犯错误：
无法分辨好坏竞争对手许多企业未认出它们的竞争对手中哪些是好的，
哪些不是。这导致它们采取针对全体的措施，或更糟——进攻好竞争对手而
放过坏的。在此过程中，产业结构常常遭到严重破坏。这方面的典型例子是
一特种橡胶制造商把另一主要的特种橡胶制造商看作是不共戴天的敌人，并
采取了相应的行动。它有这种看法并不令人惊讶，因为这个竞争对手的市场
份额与它差不多，从而使自己成了注意的焦点。而事实上，这个竞争对手是
个近乎理想的竞争对手，正拼命避免发生冲突。特种橡胶企业的真正敌人来
自于轮胎公司的特种部门，它们利用特种橡胶市场作为自己富余生产能力的
倾销基地。通过损害自己的好竞争对手，该特种橡胶企业正帮助轮胎公司在
产业中站稳脚跟，破坏了产业吸引力。
企业常常把市场份额与自己最近的或是战略与自己最相似的竞争对手视
为最大的敌人。这类竞争对手受到反复的攻击，而其它竞争对手则被忽略。
但事实上，这类竞争对手往往是好竞争对手，几乎没有任何威胁性。
把竞争对手赶向绝境企业常常看不到对竞争对手取得压倒性胜利的后
果。把竞争对手赶向绝境有招致严重后果的风险，这些后果我前面已说明过
了。例如，在软式隐型眼镜业，博士伦公司可能已经播下了给自己带来麻烦
的种子。在70 年代后期，该公司非常激进地与其它软式隐型眼镜制造商竞
争，它大幅度削价，像真正的经验曲线信徒那样行事。结果是博士伦公司的
确赢得了市场份额，但是它绝望的对手一个接一个的出售自己。收购这些企
业的包括雷尔温（Relvon）约翰逊和约翰逊（Johnmo Johnson）以及谢林一
普劳（Schering-ploush）公司，它们都比博士伦公司要大得多，而且把隐型
眼镜业看作是一条增长的途径。随着资本注入竞争对手，博士伦公司如今面
临着一场严峻的战斗。它可能已经把好竞争对手转变成坏竞争对手了。
拥有市场份额过大超过某一限度，增长会招致一些问题，通过出让市场
份额给好竞争对手能最好地避免这些问题。而且，大市场份额可能会最终导
致较低的收益率。通常，拥有高份额的企业采取的最佳行动应是在别处寻求
增长机会，而下是在产业中力图获取更多的份额。同样的，寻找增加整个产
业规模或利润率的方法，而不是试图获取份额，对高份额企业也可能更好。
它们可以享受扩展所带来的好处中的最大一份，又避免了使产业不稳定的风
险。然而，对于感觉自己是所处产业中最强大者的企业而言。力图获取相对
地位上的增量所得，是件太有诱惑力的事情。
进攻好领导者追随者有时会犯致命的错误，攻击好的领导者。因此领
导者被迫报复，从而使追随者已经获得的有利地位变成了勉强度日的不利情
况。例如，尽管哈利伯顿（Hallibuton）公司在歧异性方面竞争而西方
（Western）公司利润也很丰厚，后者还是在油井填充和模拟服务方面向前者
展开进攻以夺取市场份额。贝然哈利伯顿的报复无疑是不情愿的，但已严重
降低了西方公司的利润。结果对哈利伯顿又有何影响呢？那就是它变得更强
大了。
进入坏竞争对手大多的产业进入坏竞争对手大多的产业便注定要受到
长期的围攻，即便企业具有竞争优势也如此。把许多坏竞争对手转变为好竞
争对手的困难可能极大，从而使进入变得无意义。如果面对具有许多坏竞争
对于的产业，企业寻求另外的产业情况可能会好得多。
竞争对手既是福又是祸。仅仅将其看作祸害，不但要冒损害企业竞争优
势的风险还要冒损害产业整体结构的风险。企业的竞争必须是进取性的，但
不是不加区别的。
第二篇产业内的竞争
第七章产业细分和竞争优势
各产业结构各不相同。产业的细分市场也和产业一样各有其自身的结
构；在产业中的各部分，五种竞争作用力的实力往往也各不相同。细分市场
还常常涉及不同的买方价值链和（或）企业很好地为此市场服务所需的价值
链。因此，产业的各细分市场常常在结构吸引力和所需竞争优势上差别很大。
企业所面临的关键战略问题是：（1）在产业中何处进行竞争；（2）在哪些
细分市场中，由于能在各细分市场间建立壁垒，从而使集聚战略可以持久。
产业细分是指为了发挥竞争优势而把产业划分成各次级单元。为制订竞
争战略而作的产业细分，虽然也包括了市场细分的概念，但必须比市场细分
的一般概念要广。市场细分关注的是辨识买方需求和购买行为的不同，以便
企业能力那些将其自身的能力与特定的市场营销计划相匹配的细分市场服
务。市场细分倾向于把注意力集中在价值链中的市场营销活动上；产业细分
则把买方的购买行为和各种成本行为相结合，这些成本既包括生产成本，还
包括服务于不同买方的成本。产业细分包括了整个价值链，它还揭示了不同
细分市场中结构吸引力上的差异和同时为不同细分市场服务所产生的矛盾。
这一更为广泛的细分方法可以为新的细分方法打开思路，还可以成为创造和
保持竞争优势的基础。
产业细分对于说明产业中竞争范围的中心问题，即企业应当为哪些细分
市场服务和如何为它们服务是必要的。它还是选择集聚战略①的基础，因为它
暴露了那些目标广泛的竞争对手未能很好服务的细分市场，在这些市场中采
用集聚战略可能既侍久又有利可图。目标广泛的竞争对手也必须了解产业细
分，因为它揭示出暴露在采用集聚经营者面前的薄弱之处，它还可能指出那
些最好留给竞争对乎经营的不具吸引力的细分市场。从战略的观点去关注细
分上变得日益重要，因为技术上的新发展正改变着进行细分的某些旧规则，
这对集聚经营者和目标广泛的企业都发生了影响。
本章描述为战略目的而对产业进行细分的方式、以及它在创造和保持竞
争优势方面的一些影响。我从描述创造产业细分市场的基础因素和实践中可
用来确定细分市场的显著标志着手。这些原则为构造和解释产业细分矩阵、
为评价细分产业的各种可选方法提供了基础。在定义了细分产业的方法后，
我对产生于细分的一些重要战略念义展开论述，确定了使细分市场具有结构
吸引力的条件，还明确了导致细分市场间关联的因素。随后，我说明了企业
怎么选择细分市场以作为集聚战略的基础以及如何针对竞争对手检验其持久
性。本章结尾处说明了产业细分是如何和产业界定相联系的。
①
第一章说明了集聚战略
产业细分的基础
如图7-
1
扼要所示，产业是市场，相似的或紧密相关的产品在此被卖给
买方②。在某些产业中，单一种类的产品被卖给所有的买方。不过更典型的情
况是，在产业的产品系列中有着多种现有的或潜在的品种，它们按照大小、
性能和功能之类的特征被加以区分。辅助性服务（修理、安装、应用管理等）
实际上也都是独特的产品，它们能够也经常被独立于有形产品之外提供给买
方③。
买方
产品种类
产业
图7-1 作为买方和产品陈列的产业
在某些产业中，只存在单一买方（如在某些国防和空间产业）。但更典
型的情况是，存在着多个现有的或潜在的买方。通常这些买方情形各异，它
们因人口分布、所处竞争产业的特征、地点和其它方面的差别而各不相同。
企业在产品和买方间建立起联系。企业在彼此竞争中，通过各种价值链生产、
出售以及发送产品（第二至四章）。在某些产业中，企业和买方之间存在着
独立的分销渠道，它们涉足了全部或部分的产业销售活动。
产业的边界常常处于变动之中，而产品系列也很少静止不变。企业可以
创造完成新功能的新产品种类，可以以新的方式组合各种功能，或可以将各
种特殊功能分离成独立的产品。同样的，新买方可以成为产业的一部分，现
有买方可以退出产业，或者买方可能改变它们的购买行为。当前的产品和买
方阵列，反映的是企业已经选择要引人的产品和已经选择要购买这些产品的
买方，而不是产业潜在可能包括的产品和买方。
细分的结构基础
②
本书中，“产品”这一术语被用来描述产品和服务。在多数生产产品的产业中总会同时提供一些服务，
这对细分是很重要的，为细分目的而同时分析产品和服务的原则是一样的。
③
第十二章说明了将确实不相同的产品组合起来作为一个包裹销售的捆绑式经营的战略问题，许多公司这
么做了却不自知。
制订竞争战略必须细化产业的原因在于，产业中的产品、买方或双方，
在内在吸引力方面或在企业通过提供它们获取竞争优势的方式上，是不相同
的。产业的产品和买方在结构吸引力上的不同和在竞争优势要求上的不同，
造成了产业的细分市场④。细分市场既产生于买方行为的差异，也来自于供应
不同产品或服务不同买方的经济性的差异。下影响结构或竞争优势的产品和
买方差异（如，其它方面完全相同产品种类的颜色上的差别），可能对生产
或市场营销是重要的，但对竞争战略来说、对它们作出响应不是必不可少的。
结构差异和细分如果产品差异或买方差异改变了五种竞争作用力中的一
种或多种，它们就产生了产业细分市场。第一章说明了五种竞争作用力是如
何决定产业整体吸引力的。结构分析同样能适用于产业细分市场，起作用的
是相同的五种作用力。例如，规模经济或供方实力可能会因产品种类的不同
而相异——即使这些产品都卖给同一个买方。某特定买方也可能对不同种类
的产品具有不同的替代倾向。图7—
2
扼要地表示了五种作用力如何随细分市
场的不同而相异⑤。
电视机产业提供了一个例子，说明五种作用力怎么会仅因产品种类的不
同而相异，而和谁是买方无关。电视机可以根据结构（便携式、台式、落地
式和组合式等）来细分。小屏幕便携式电视机在很大程度上己成为消费品，
而落地式电视机通过款式、装备、涂漆和各种特色为歧异化提供了更多机会。
此外，与便携机的生产相比，落地式电视机的生产采用了不同的生产工艺和
不同的供方，并且对规模经济较不敏感。这些差异影响着流动性壁垒，供方
实力，买方实力，和竞争压力。对其它的电视机品种来说，也存在着类似的
影响五种作用力的差异。
大型涡轮发电机的例子又说明了买方之间的差异——而和它们购买的产
品种类无关，是如何产生结构上的影响的。从结构角度来看，投资者拥有的
电站可以和市政当局拥有的电站区分开来。投资者拥有的电站倾向于技术上
更为尖端且通过谈判过程采购。而市政当局的电站则技术较不尖端且通过众
开投标购买。这就产生了价格敏感性上的差异和企业同时对两类电站销售时
创造流动性壁垒能力上的差异，比如品牌特征、转换成本、和专有产品差异
等。
④
如我们将要看到的，产业细分得自于产业产品和买方的内在特征，而不论企业的现行战略是什么。战略
集团（《竞争战略》第七章）是企业战略上差异的产物，战略集团的一个方面就可能是它们所服务的不同
细分市场。因此，产业细分是分析战略集团的基石。
⑤
替代品和进入的威胁对细分市场的影响倾向于比对整个产业的影响要大，因为其它产品种类常常可以替
代某一产品种，在其它细分市场经营的竞争对手常常是处于有利地位的潜在插足者。
产业中的产品种类和买方在所有五种竞争作用力上都有可能不同。例
如，在电视机产业中，落地式和便携式电视之间的区别，对流动性壁垒。供
方实力和竞争都有影响。又如，在涡轮发电机产业中，投资者拥有的电站和
市政当局拥有的电站在侃价实力、为它们服务的企业间的竞争、和提高流动
性壁垒的机会等方面都不同。取决于最终买方的特征，甚至在同一产品种类
上，供方实力也会发生变化。例如，在自行车业中，自行车爱好者对轮■和
变速齿轮等关键部件的品牌要注意得多，这就使零件供方向针对自行车爱好
者的企业销售时拥有更大的侃价实力。对那些售车给随意使用者的企业来
说，它们的侃价实力要小得多。
价值链差异和细分如果产品和买方的差异影响了所要求的竞争优势，
那它们也创造了细分市场。可用价值链来诊断此情况。产品种类或买方的差
异将导致细分市场，如果：
.
它们影响价值链中的成本或独特性驱动因素
.
它们改变所要求的企业价值链的结构
.
它们暗示买方价值链中的差异
车和高价自行车间的差异是产品差异影响价值链的一个例子。标准自行
车由自动化的制造工艺生产，而高价自行车往往是手工制造的。许多其它的
价值活动对这两者也不相同，而价值活动的成本和独特性驱动因素也因此相
异。这样，标准车和高价车竞争优势的来源就大不相同，从而使它们成为不
同的细分市场。另一个产品种类的不同可以影响价值链的好例子，是散装啤
酒和罐装啤酒。虽然同样是啤酒，但许多其它的价值活动并不相同。
买方差异影响企业价值链的例子，来自建筑隔热业。由于隔热业中的许
多成本受地区规模和买方相对工厂所处地点的影响，所以处于不同地理区域
的买方构成了重要的细分市场。这个例子指出，即使对同一产品，不仅买方
的购买行为可能相异，服务于买方的成本行为也可能极为不同。
各买方的价值链也不相同。连锁旅馆使用电视的方式和家庭的使用方式
不同，这极大影响了使用标准和价值信号（第四章）。买方间使用标准和价
值信号的不同决定了细分市场，这是因为这些差异影响了所要求的竞争优
势。重要的是要认识到不同产品种类配合同一买方价值链的方式可能不同—
—如新零件相对替换零件的不同。影响买方使用和信号标准的产品差异，界
定了细分市场。
产业细分市场阵列从理论上说，产业中每个单独的买方或产品都可以成
为一个细分市场，因为对它们每个而言，五种作用力或价值链都多少有所不
同。例如，在电视机业，每种屏幕尺寸或特征都有潜在的可能构成不同的细
分市场。同样的，在涡轮发电机业，每种产品都有着多少不同的价值链。不
过，在实践中，应当把产品种类和买方分组为不同的类别，这些类别反映它
们重要的差异。良好的细分的关键是决定如何将产品和买方分组以抓住最重
要的差别。稍后我将回到这个问题上来。
产业细分市场总是一种产品（或多种产品）和购买它的某组买方的组合。
某些时候，买方没有重要的结构性差异，细分市场由产品的种类所决定，反
之亦然。不过，通常的情况是，产品种类和买方的结构差异都存在于产业中，
导致细分市场由出售给某买方子集的产品子集组成。要注意到，产品的种类
常常和购买它们的特定类型的买方相联系，在电视机和涡轮发电机业都是如
此。
产业细分市场的确定，还必须与现有竞争对手选择的活动范围无关。细
分市场产生于产业内的结构性差异，竞争对手可能也可能未看到这些差异。
即使还未有竞争时手注意某细分市场，它也可能是很重要的。产业细分不但
要包括那些已经存在的产品种类和买方群，还应当包括潜在的。细分时的趋
势是注意产品种类和买方的可见差异。但是典型的情况是，存在着可行但还
未生产的产品种类，以及目前还未提供服务的潜在客户群。辨识未受注意的
和潜在的细分市场可能最重要，因为它们提供了抢先行动创造竞争优势的机
会。
细分变量
为了细分产业，应当辨识出某产业中的每一独立产品种类（和潜在种
类），还应当考察它们在结构或价值链上的差异。不同的产品种类可以直接
被用作细分变量。买方的细分市场可以通过类似的方式界定下来，方法是考
察产业中的所有买方，探查它们之间的结构或价值链的差异。由于买方的差
异方式大多，经验指出区分买方细分市场的好起点是，按三个大而明显的方
面去寻找买方的差异。这三个方面是买方类型、买方地理位置和采用的销售
渠道。买方类型包括诸如买方规模、产业、战略或人口分布之类的内容。
虽然以上买方的三个方面经常相关联，但是每一方面都有独立的作用。
即使其它所有买方特征都一样，地理位置也能够显著地影响购买行为和服务
某顾客所要求的价值链。同样的，在许多产业中可以通过不同的渠道服务同
一买方，尽管所用的渠道常常与买方类型有关（还和产品种类有关）。例如，
电子零件的买方从分销商处小批量和紧急购货，而直接从制造商处较大批量
的购买产品。
因而，为了细分产业，经常独立或组合使用四类明显的细分变量，以抓
住生产者和买方间的差异。在任何给定的产业中，任一或所有这些变量可以
界定与战略相应的细分市场：
.
产品种类，正在生产或可能生产的独立产品种类
.
买方类型，购买或可能购买产业产品的最终买方的类型。
.
销售渠道（中间买方），已采用或有可能采用来服务最终买方的可选
销售渠道。
.
买方的地理位置，买方的地理位置，定义为本地、地区、国家或国家
群⑥。
辨识细分变量可能是细分产业过程中最具创造性的部分，因为它涉及到
构想产品和买方沿那些方面变化的问题，这些方面具有重要的结构或价值链
上的意义。这就要求对产业结构以及企业和买方价值链有清楚的了解。
⑥
买方地理位置反映了第二章定义的地理景框的重要性。从实际出发，产业内部的景框和地理景框在细分
时最好一起考虑。
产品细分市场
为了辨识产品细分市场，应当把产业中已生产或有可能生产的确实不同
的产品类型隔离开来，其中包括那些能够和产品分开单独提供的辅助服务。
替换零件也是一种不同的产品种类。除了目前单独出售的产品项目之外，可
以作为单件包裹出售的一组产品或一揽子产品，也应当被认作为一个产品种
类⑦。例如，在医院管理业中，某些企业把整套管理包以单一价格出售，而另
外一些企业则出售单独的服务——如招募医生等。为了细分的目的，这种包
裹应当被视为独立的产品种类。同样的，在产品要求提供服务的产业中，往
往存在着三种产品种类——单独出售的产品，单独出售的服务，和同时出售
的产品与服务。在许多产业中，由此过程可得到相当长的产品种类清单。
产业中的产品种类可以用多种方式划分，这些种类转换成结构上或价值
链上的差异及由此而来的细分市场。以下是一些最典型的产品差异，它们很
好地代表了用以定义细分市场的结构或价值链上的差异，同时还给出一些示
例，说明它们为何反映了细分市场：
物理尺寸尺寸往往代表了技术的复杂性或产品的使用方式，这两者都
影响着歧异化经营的可能性。例如，不同尺寸的铲车通常就有不同的用途。
尺寸还可能意味着生产不同种类产品所需求的价值链上的差异。不同尺寸的
产品种类往往必须在不同机器上生产，而且要求不同的部件。例如，袖珍相
机与标准相机相比，需要不同的生产工艺和更精确的部件。
价格水平各产品种类的价格水平常常和买方的价格敏感性相联系。在
某些产业中，价格还可很好地体现制造或销售等价值活动的设计和性质。
特征具有不同特征的产品种类可能与不同的技术尖端程度，不同的生
产过程，和不同的供方相联系。
