拉塞特意识到舒马赫说得没错。“我坐在那儿，屏幕上放映的东西令我感觉很尴尬，”他回忆说，“那个故事里充斥着一群我见过的最不开心、最尖刻的角色。”他请迪士尼给他一次机会，回皮克斯去返工。
乔布斯跟埃德·卡特穆尔承担了该片联合执行制片人的角色，但他自己没有过多参与创作过程。考虑到他那么有控制欲，尤其是在审美和设计方面，在这件事上他的自我克制显示了他对拉塞特和皮克斯其他艺术家的尊重——也显示了拉塞特和卡特穆尔让乔布斯保持距离的能力。但是乔布斯还是帮忙协调跟迪士尼的关系，皮克斯团队也对此很感激。当卡曾伯格和施奈德叫停《玩具总动员》的制作后，乔布斯用个人资金支持工作继续进行。他也站在拉塞特他们一边反对卡曾伯格。“他把《玩具总动员》都搞乱了，”乔布斯后来说，“他想把胡迪写成一个坏人，当他叫停这个项目时，我们就把他踢了出去，我们说，‘这不是我们想要的’，然后按照我们一直希望的去做。”
3个月之后，皮克斯团队拿出了一个新版本。胡迪的形象从统领安迪其他玩具的暴君式老板，转变成了他们的英明领导者。他在巴斯光年到来后表现出的嫉妒被描绘得更值得同情，配乐用了兰迪·纽曼（RandyNewman）的歌《奇怪的事》（StrangeThings）。胡迪把巴斯推出窗外的那一幕，被改写成是胡迪发起的一个小把戏引起的一场意外，其中还出现了顽皮跳跳灯（向拉塞特的第一部获奖动画短片致敬）。卡曾伯格和迪士尼公司通过了这个新版本，1994年2月，电影恢复制作。
卡曾伯格对乔布斯的成本控制意识印象深刻。“即使是在早期的预算过程中，史蒂夫对成本都非常关注，希望尽量可以低成本髙效率。”他说。但是迪士尼批准的1700万美元的预算后来不够用了，尤其是在卡曾伯格迫使他们把胡迪的个性锐化以后，必须要作很多重大改动。所以乔布斯申请更多经费来完成这部电影。“听着，我们是说好了的。”卡曾伯格对他说，“我们把运营控制权给了你，你也同意了我们提出的资金规模。”乔布斯大发雷霆。他给卡曾伯格打电话或干脆飞去找他，用卡曾伯格的话说，“只有乔布斯能那么疯狂地没完没了。”乔布斯坚持说，迪士尼应该对成本超出预算负责，是卡曾伯格把最初的构思搅得一团糟，因此才需要做额外的返工。“等一等！”卡曾伯格反击道，“我们是在帮你。你得益于我们那么富有创造性的帮助，而你现在却要让我们因此付钱给你。”两个控制狂互不相让，争论到底谁帮了谁的忙。
埃德·卡特穆尔比乔布斯要圆滑得多，他能够解决问题。“我对杰弗里的看法比其他一些做这部电影的同事要正面得多。”他说。但是这件事确实促使乔布斯开始策划如何在未来对迪士尼有更大的影响力。他不想仅仅做个承包商。他喜欢控制局面。这意味着皮克斯未来必须把自己的资金带进项目，并且跟迪士尼重新燁判。
随着电影制作的进展，乔布斯越来越为之兴奋。他跟很多公司谈过出俜皮克斯——从贺曼贺卡（HallmarkCards）到微软——但是看到胡迪和巴斯的诞生，他意识到他可能即将改变电影业。当电影一幕幕完成后，他会反复观看，并邀请朋友到他家分享他的新愛好。“我都没法儿跟你说我在《玩具总动员》出品前总共看了多少个版本，”拉里·埃利森说，“到最后，这就变成了一种折磨。我要去他家看最新的那10%改进的内容。史蒂夫执迷于把一切都做好——无论是情节还是技术，任何不完美的东西他都不会满意。”
1995年1月，迪士尼在曼哈顿中央公园一处帐篷里举行了电影《风中奇缘》（Pocahcmtas、的新闻发布会，乔布斯受邀参加。这次活动进一步加强了他认为对皮克斯的投资会有所回报的想法。在现场，迪士尼CEO迈克尔·艾斯纳（MichaelEisner）宣布，《风中奇缘》的首映式将在中央公园的大草坪举行，将采用80英尺高的巨幅屏幕，观众将达10万人。乔布斯本身就是表演大师，知道如何举办一场成功的首映式，但即使是他都被这个计划震惊了。巴斯光年的那旬口号——“飞越太空，宇宙无限！”（toinfinityandbeyond）——突然看似值得留意了。
乔布斯决定，那年11月发布《玩具总动员》的时候，就是皮克斯上市的最佳时机。然而，即使那些一贯非常积极的投资银行家也都觉得不靠谱，认为那根本不可能。皮克斯烧钱已经烧了5年。但是乔布斯决心已定。“我有些紧张，我认为我们应该等到第二部电影推出之后，”拉塞特回忆说，“史蒂夫否定了我的建议。他说我们需要钱，我们可以用一半资金做电影，然后跟迪士尼重新谈合同。”
第二十一章 玩具总动员 巴斯和胡迪救场 飞越太空！
1995年11月，《玩具总动员》共举行了两场首映式。迪士尼在洛杉矶的埃尔卡皮坦大剧院（ElCapitan）举办了一场，还在隔壁建了一个游乐屋，展示所有的电影角色。皮克斯也有一些入场券，但是当晚的活动和邀请嘉宾的名单基本都是迪士尼决定的；乔布斯甚至都没去参加。第二天晚上，乔布斯在旧金山租用了与前者不相上下的雷根西剧院（Regency），举办了他自己的首映式。到场嘉宾不再是汤姆·汉克斯和史蒂夫·马丁这些影星，而是硅谷的那些大腕：拉里·埃利森、安迪·格鲁夫、斯科特·麦克尼利，当然还有史蒂夫·乔布斯。很显然这是一场史蒂夫的演出，他，而不是拉塞特占据了舞台，向观众介绍影片。
这种双首映式的安排凸显出一个日益严重的问题。《玩具总动员》到底是一部迪士尼电影还是一部皮克斯电影？皮克斯只是帮助迪士尼制作电影的动画承包商吗？抑或是，迪士尼只是帮助皮克斯出品电影的发行商和营销商？正确的答案在某个折中位置。问题是其中牵涉到的大腕们，主要是迈克尔·艾斯纳和史蒂夫·乔布斯，能否达成这样的合作关系。
当《玩具总动员》获得巨大的商业成功和业界认可后，抉择变得更为艰难。
影片第一周上映就收回了成本，美国国内公映的票房达到3000万美元&接下来，该影片打败了《永远的蝙蝠侠》（BatmanForever）和《阿波罗13号》（Apollo13），成为当年的票房冠军——美国国内收入1.92亿美元，全球总收入3.62亿美元。根据著名影评网站“烂番茄”（RottenTomatoes）的统计，接受调査的全部73个影评家100%都给出了好评。《时代》杂志的理查德·科利斯（RichardCorliss）称其为“本年度最具想象力的喜剧”；《新闻周刊》的戴维·安森（DavidAnsen）赞叹“不可思议、《纽约时报》的珍妮特·马斯林（JanetMaslin）认为该影片孩子和成人都要看，是“一部难以置信的智慧之作，体现了迪士尼最好的双层次作品的传统”。
对乔布斯来说，唯一的问题就是，像马斯林这样的评论家在谈论“迪士尼传统”，而不是皮克斯的出现。事实上，她的影评里根本没提皮克斯。乔布斯很清楚，这是必须要加以改变的一个观念。当他和约翰·拉塞特参加《查理·罗斯秀》（CharlieRmeShow）时，乔布斯强调《玩具总动员》是一部皮克斯电影，他甚至想说明这个新制片厂的诞生是具有历史意义的。“自从《白雪公主》出品以来，每一家主要的电影制片厂都在试图打入动画产业，而到目前为止，迪士尼是唯一一家做出动画长片而且大获成功的。”他对罗斯说，“皮克斯现在成了第二家。”
乔布斯立场鮮明地把迪士尼说成是皮克斯电影的发行商。“他一直说，‘我们皮克斯的人是干实事的，你们迪士尼的人都是笨蛋’”迈克尔·艾斯纳回忆说，“但正是我们让《玩具总动员》成功的。我们帮着塑造了这部电影，我们集各部门之力，从市场部到迪士尼频道，才让这部电影一炮而红。”乔布斯得出结论：“这是谁的电影”这个根本问题，必须通过合同解决，打口水仗没有意义。“《玩具总动员》大获成功后，”他说，“我意识到，我们必须跟迪士尼重新签合同，这样我们才能建一个电影公司而不是只当个供应商但是为了能和迪士尼平等地坐下来谈判，皮克斯必须有资金。这就需要一次成功的IPO。
股票公开发行在《玩具总动员》上映整一周后进行。之前乔布斯赌电影会成功，这个冒险的赌局有了巨大回报。和之前苹果公司的IPO—样，早上7点，主承销商在旧金山办公室开庆祝会，届时股票发售开始。原计划股票发行价格是14美元，以确保可以卖掉。乔布斯坚持定价22美元，这样一来如果发行成功，公司可以获得更多资金。然而事实证明，发行之成功甚至超出了他最大胆的想象，一举超过网景成为当年最大的IPO。开盘半小时，股票价格就飙升至45美元，因为买盘太多交易不得不延迟进行。接下来，价格继续上升至49美元，并在当天以39美元收盘。
那年早些时候，乔布斯还曾经希望把皮克斯卖掉，收回他投资的5000万美元。而股票公开发行第一天结束时，他持有的公司80%的股票价值就已经涨到原来的20多倍，达到惊人的12亿美元。那相当于1980年苹果上市时他获得收益的5倍。但是乔布斯吿诉《纽约时报》的约翰·马尔科夫（JohnMarkoff），钱对他来说意义不大。“我的未来不需要游艇，”他说，“我做这个从来都不是为了钱。”
IPO的成功意味着皮克斯不再需要依靠迪士尼的资助才能完成电影。这正是乔布斯想要的砝码。“因为我们现在可以承担电影一半的成本了，我就可以要求一半的利润，”他回忆说，“但更重要的是，我想要品牌联合。这些电影将既是皮克斯的，也是迪士尼的。”
乔布斯飞去跟艾斯纳共进午餐，艾斯纳被他的大胆惊呆了。他们之前签的是三部电影的合同，皮克斯刚刚制作了一部。双方都有自己的撖手锏。当时，卡曾伯格在跟艾斯纳决裂后已经离开了迪士尼，斯蒂芬·斯皮尔伯格（StevenSpielberg）和戴维·格芬（DavidGeffen）—起创立了梦工厂（DreamWorksSKG）。乔布斯说，如果艾斯纳不同意跟皮克斯重签合同，一旦原定的三部影片完成，皮克斯就会去跟另一家电影公司合作，比如卡曾伯格的新公司。而艾斯纳手里的砝码则是，一旦那样，迪士尼就会自己制作《玩具总动员》的续集，使用胡迪、巴斯以及所有拉塞特创造的角色。“那就像是要猥亵我们的孩子，”乔布斯后来回忆说，“约翰一想到那种可能性就哭了。”
最终双方达成了和解方案。艾斯纳同意皮克斯为将来制作的电影注入一半资金并享有一半利润。“他不认为我们会制作出很多大片，所以他认为他给自己省了些钱。”乔布斯说，“这个安排最终对我们非常好，因为皮克斯接下来会连续制作出十部大片。”他们也就联合品牌达成协议，虽然经历了很多次讨价还价。“我最初的立场是，这是迪士尼的电影，由迪士尼出品，但是后来我让步了。”艾斯纳回忆道，“我们开始谈判迪士尼的字号多大，皮克斯的字号多大，就像4岁小孩一样。”到1997年初，他们签订了合同——未来10年制作5部影片——甚至还成了朋友，至少在当时是这样。“那时候艾斯纳还是很讲道理的，对我也还公平，”乔布斯后来说，“但是经过10年的时间，我得出的结论是，他是个阴暗的人。”
在给皮克斯股东的一封信里，乔布斯说明，赢得所有电影跟迪士尼平等共享品牌的杈利——包括广告和玩具——是这项合作里最重要的方面。“我们希望皮克斯成长为一个跟迪士尼享有同等信誉的品牌，”他写道，“但为了让皮克斯赢得这种信誉，消费者必须要知道是皮克斯在创作这些电影。”在职业生涯中，乔布斯因创造伟大的产品而闻名于世。然而，他创造伟大的公司和品牌价值的能力同样不凡。他创造了他的时代中最好的两个品牌——苹果和皮克斯。
第二十二章 再度降临 何等野兽，终于等到它的时辰 万物解体
当乔布斯1988年首度推出NeXT计算机时，引起了热烈反响。可是到第二年计算机最终上市时，市场热情却退去了。乔布斯那种让媒体眼花缭乱、心生敬畏、趋之若鹜的才能开始失效，负面新闻也层出不穷。“NeXT跟其他计算机不兼容，而当时，这个行业正向操作系统可互换的方向发展，”美联社记者巴特·齐格勒（BartZiegler）报道说，“因为相对来说，可以在NeXT上使用的现有软件很少，所以它很难吸引消费者。”
NeXT试图将自己重新定位为一个新产品类型——个人工作站的领跑者，目标用户是那些希望兼顾工作站的强大功能与个人计算机的友好性的人。但是这类消费者当时已经从快速发展的Sun公司买到了这样的产品。NeXT在1990年的收入是2800万美元，而同年Sun公司的收入是25亿美元。IBM放弃了向NeXT授权软件的协议，所以乔布斯被迫做了一件违背他本性的事情：虽然他根深蒂固地认为硬件和软件应该是一个不可分割的整体，但是在1992年1月，他同意授权NeXTSTEP操作系统在其他品牌的计算机上运行。
乔布斯当时一个出乎意料的维护者竟是让-路易·加西，他曾经跟乔布斯在苹果发生摩檫，后来被逐出苹果。他写了一篇文章称赞NeXT产品是多么具有创造性。“NeXT也许不是苹果，”加西说，“但史蒂夫还是史蒂夫。”几天之后，加西家来了一位访客，加西的妻子跑上楼去告诉他，史蒂夫在楼下。乔布斯感谢加西写了那篇文章，并邀请他参加一个活动，届时英特尔的安迪·格鲁夫将和乔布斯一同宣布，NeXTSTEP将被植入IBM/英特尔平台上。“我当时坐在史蒂夫的父亲保罗·乔布斯旁边，他备受尊重。”加西回忆说，“他带大儿子很不容易。看到史蒂夫跟安迪·格鲁夫站在台上，他是那么自豪和髙兴。”
一年以后，乔布斯不可避免地改变了策略；彻底放弃硬件的制造。这是一个痛苦的决定，一如他当年在皮克斯放弃硬件制造那样。他关注产品的方方面面，但硬件才是他的热情所在。他为出色的设计心潮藤湃，痴迷于生产细节，会花上好几个小时注视着他的机器人为他制造完美的产品。但现在，他不得不解雇一半以上的人力，把他钟爱的工厂卖给佳能（佳能拍卖掉了那些时尚的家具），留得一家聊以慰藉的公司，把操作系统授权给那些生产死板机器的制造商。
到20世纪90年代中期，乔布斯在他新的家庭生活和在电影产业的惊人成功中找到了一些快乐，但是却对个人计算机产业备感失望。“创新实际上已经停止，”1995年底他对《连线》杂志的加里·沃尔夫（GaryWolf）这样说，“微软占据了市场，但几乎没有创新。苹果输了。台式电脑市场进入了黑暗时代。”
同一时期，他在接受安东尼·帕金斯（AnthonyPerkins）和《红緋鱼》杂志（RedHerring）几位编辑采访时，也表现得阴郁沮丧。一上来，他就展示出人格中“坏脾气史蒂夫”的那一面。帕金斯和他的同事们刚到达不久，乔布斯就从后门溜出去“散步”，45分钟都没有回来。当杂志的摄影师开始拍照时，他又嚷嚷着讽刺挖苦，迫使她停下来。帕金斯后来写道：“操纵欲、自私、毫不掩饰的粗鲁，我们搞不明白他这些疯狂举动背后的动机是什么。”等他终于坐下来接受采访时，他说，即使是网络的发展也难以阻挡微软的主导地位。“Windows赢了，”他说，“很不幸，它打败了Mac，打败了Unix,打败了OS/2。一个低劣产品胜出了。
NeXT在销售软硬件一体产品方面的失败，带来了对乔布斯整个理念的质疑。“我们犯了一个错误，即试图复制苹果的模式，制造整个设备。”他在1995年说，“我想我们应该意识到世界正在改变，应该马上转型为一家软件公司。”虽然他努力尝试，但他就是不能为此而兴奋起来。他本来想制造出色的端到端一体化的产品让消费者喜爱，可是现在却陷入了这样一个企业软件销售业务里，目标用户是那些会把NeXT软件安装到各种不同的硬件平台上的公司。“我的心不在这儿。”他后来悲哀地说，“不能面向个人销售产品让我很沮丧。我来到这个世界上，不是为了卖企业产品，不是为了把软件授权给别人装在那些蹩脚的硬件里。我从来都不喜欢这样。”——
注释：
①《再度降临》（TheSecondComing）是爱尔兰著名诗人叶芝的一首诗作，“何等野兽，终于等到它的时辰”是其中一行诗句。
第二十二章 再度降临 何等野兽，终于等到它的时辰 苹果坠落
在乔布斯出局后的几年，苹果公司由于暂时统领桌面排版系统，还可以舒服地享受很髙的利润率。当时自我感觉有如天才的约翰·斯卡利，于1987年发表了一系列今天看起来颇为尷尬的宣言。乔布斯希望苹果“成为一家出色的消费品公司”，斯卡利写道，“这是个愚蠢的计划……苹果永远不会是一家消费品公司……我们不能因为我们改变世界的梦想就扭曲现实……高科技不能作为消费品去设计和销售”。
乔布斯格外震惊。20世纪90年代初，苹果在斯卡利的领导下市场份额和收入持续下降，他对斯卡利的愤怒和蔑视也与日俱增。“斯卡利引进下三滥的人和下三滥的价值观，把苹果给毁了。”乔布斯后来悲叹，“他们只在乎如何赚钱——主要为他们自己，同时也为苹果——而不在乎如何制造出色的产品。”乔布斯感觉斯卡利对利润的追逐是以牺性市场份额为代价的。“麦金塔之所以输给微软，是因为斯卡利坚持榨取每一分利润，而不是努力改进产品和降低价格。”
微软用了几年时间模仿麦金塔的图形用户界面，到1990年就已经推出了Windows3.0系统，从此走上了统领台式电脑市场的征途。1995年8月发布的Windows95成为有史以来最成功的操作系统，而麦金塔的销售量开始暴跌。“微软只是剽窃他人的成果，然后坚持下去，利用它对IBM兼容机的控制。”乔布斯后来说，“苹果也是活该。我离开后，它没有发明任何新东西。Mac几乎没有改进。面对微软，它只能坐以待毙。”
乔布斯对苹果的沮丧是显而易见的。有一次，他在一个学生家里给斯坦福商学院俱乐部成员演讲，那个学生请他在一个麦金塔的键盘上签名。乔布斯说，如果能把他离开苹果后加到Mac上的键都拿掉，就可以签名。他拿出汽车钥匙，抠掉了他曾经禁止使用的四个箭头光标按键，还有最上面一行的“F1、F2、F3……”等功能键。“我在一次一个键盘地改变世界。”他面无表情地说。然后他在残缺不全的键盘上签了名。
1995年圣诞节，在夏威夷的康娜度假村休假时，乔布斯跟他的朋友甲骨文强势的董事长拉里·埃利森在海滩散步。他们讨论收购苹果，然后让乔布斯回去重掌大局。埃利森说他可以安排30亿美元的融资。“我会买下苹果，你作为CEO会立即获得25%的股份，我们可以重现它过去的辉煌。”但是乔布斯却表示反对。“我认定我不是那种能做恶意收购的人，”他解释说，“如果他们请我回去，那就不一样了。”
到1996年，苹果的市场份额已经从80年代末的高达16%下降到4%。1993年取代斯卡利担任苹果CEO的迈克尔·斯平德勒（MichaelSpixidler），试图把公司卖给太阳微系统、IBM和惠普。失败后，斯平德勒在1996年2月被吉尔·阿梅里奥（GilAmelio）取代。吉尔是一位研发工程师，曾任国家半导体公司的CEO。在他任期的第一年，苹果公司亏损了10亿美元，股票价格从1991年时的70美元暴跌到14美元，而当时，高科技泡沫正把其他股票的价格推向史无前例的高点。
阿梅里奥并不是乔布斯的粉丝。他们第一次见面是在1994年，当时阿梅里奥刚刚被选入苹果的董事会。乔布斯给他打电话说，“我想过去见你。”阿梅里奥于是邀请他到国家半导体公司的办公室。后来阿梅里奥回忆了当时透过办公室的玻璃墙看着乔布斯到来的情景——他看起来“像个拳击手，富有攻击性又带着难以捉摸的优雅，或者说像一只高贵的丛林猫，时刻准备扑向猎物”。阿梅里奥后来记录道。他们寒暄了几分钟——这已经远远超过了乔布斯习惯的长度，然后乔布斯突然宣布了他的来意。他想让阿梅里奥帮助他回到苹果担任CEO。“只有一个人可以重整苹果大军，”乔布斯说，“只有一个人可以带领公司走出困境。”乔布斯认为麦金塔的时代已经过去，是时候创造一些新的并具有创新性的东西了。
“如果Mac已死，什么会代替它？”阿梅里奥问。乔布斯的回答没能打动他。“史蒂夫似乎没有一个清晰的答案，”阿梅里奥后来说，“他好像是有一些零散的想法。”阿梅里奥认为他正在目睹乔布斯的现实扭曲力场，并且很自豪没有受其影响。他不客气地把乔布斯请出了他的办公室。
到1996年夏天，阿梅里奥认识到他面临着一个严重的问题。苹果公司把希望寄托在创造一个叫Copland的新操作系统上，但是阿梅里奥成为CEO后不久就发现，这只是一个纸上谈兵的东西，既不能实现苹果所需要的更好的网络和内存保护，也无法如期在1997年交货。阿梅里奥公开承诺，他将很快找到一个替代品。但问题是，他没有替代品。
所以苹果需要一个合作伙伴提供稳定的操作系统，最好还是像Unix那样的操作系统，具备面向对象的应用程序。当时，有一家公司显然可以提供这样的软件——NeXT——但是还要过一段时间苹果才会关注到这一点。
苹果先是锁定了一家由让-路易·加西创建的公司Be。加西开始探讨把Be卖给苹果，但是1996年8月在夏威夷跟阿梅里奥开会时，他过于自以为是了。他说他想带50人的团队加入苹果，要公司15%的股杈，价值大约5亿美元。阿梅里奥听罢目瞪口呆。苹果当时对Be的估值只有5000万美元。经过几番讨价还价，加西无法接受低于2.75亿美元的报价。他以为苹果没有其他选择了。加西对别人说，“我拿住了他们的要害，我要一直捏到他们疼为止。”这话传到阿梅里奥耳朵里，那感觉可不太好。
苹果的首席技术官埃伦·汉考克（EllenHancock）赞成采用Sun公司基于Unix的Solaris操作系统，尽管它还没有一个友好的用户界面。而阿梅里奥居然开始倾向于使用微软的WindowsNT操作系统，他认为可以做一些外观上的改动，使之看起来感觉就像个Mac，又能跟Windows用户可以使用的大量软件相兼容。比尔·盖茨非常渴望达成这项合作，开始亲自给阿梅里奥打电话。
当然，还有另外一个选择。两年前，《Macworld》杂志的专栏作家（前苹果软件布道者）盖伊·川崎（GuyKawasaki）曾经发表了一篇模拟新闻通稿，开玩笑说苹果即将收购NeXT然后让乔布斯担任CEO。文中模仿迈克·马库拉问乔布斯：“你想把下半辈子用来卖裹着层糖衣的Unix，还是用来改变世界？”乔布斯同意这项收购并表示：“我现在是个父亲了，我需要一个稳定的收入来源。”文章评论说“由于他在NeXT的经历，人们期待他会把一种从未有过的谦卑感带回苹果”。文章还拟引了比尔·盖茨的话说，现在会有更多乔布斯的创新可以供微软抄袭了。当时这篇新闻稿里所有的话都是玩笑。但是现实总有一个奇怪的习惯，要追上嘲讽的步伐。
第二十二章 再度降临 何等野兽，终于等到它的时辰 向库比蒂诺蹒跚前进
“谁跟史蒂夫的关系够好，能给他打个电话？”阿梅里奥问他的员工们。由于跟乔布斯两年前的会面不欢而散，阿梅里奥不想亲自打这个电话。但是结果表明，他的确不必。NeXT已经开始向苹果伸出了橄榄枝。NeXT公司的一位中级产品推销员加勒特·赖斯（GarrettRice），没有请示乔布斯，就直接拿起电话打给了埃伦·汉考克，问她是否有兴趣看一下NeXT的软件。汉考克派人去跟他见面。
到1996年感恩节，两家公司已经开始了中层级别的磋商，乔布斯直接给阿梅里奥打了个电话。“我要去日本，但是我一周内就回来，我一回来就见你。”乔布斯说，“我们见面前你不要作任何决定。”虽然与乔布斯有段不愉快的过去，但阿梅里奥接到这个电话还是很振奋，为跟他合作的可能性感到惊喜。“对我来说，接到史蒂夫的电话，那感觉就像是在闻一瓶极品葡萄酒的醇香。”他回忆说。他答应在他们俩见面之前，他不会跟Be或任何人敲定交易。
对于乔布斯来说，跟Be的竞争亦公亦私。NeXT已在走下坡路，被苹果收购是一根救命稻草。另外，乔布斯是很记仇的，加西在他心里几乎是最大的仇人，排名甚至比斯卡利还高。“加西真是个邪恶的家伙，”乔布斯后来说，“他是我这辈子认为真正邪恶的少数几个人之一。1985年他在背后捅了我一刀。”而斯卡利至少还是个绅士，是从前面捅他刀子的。
1996年12月2日，史蒂夫·乔布斯在时隔11年后，再次踏上了苹果位于库比蒂诺的土地。在管理层会议室，他向阿梅里奥和汉考克展示了NeXT。又一次，他在那块白板上狂写乱画，而这次他是在讲计算机系统的4次浪潮，以及NeXT作为这次浪潮的顶点出现。他认为BeOS系统是不完整的，也没有NeXT那么精密髙级。他尽其所能吸引着听众，尽管事实上他面对的是他并不尊重的两个人。他尤其擅长伪装谦逊。“可能这是个完全疯狂的想法。”他说，但是如果他们感兴趣，“我愿意设计任何一种你们想要的合作方式——授权软件，把公司卖给你们——哪种方式都行。”事实上，他是渴望把公司全部卖掉，因此他着力推荐这个方式。“如果你们了解得更多，你们会决定想要的不仅仅是我的软件，”他对他们说，“你们会想收购整个公司并收编所有员工。”
“你看，拉里，我想我找到了一种方式重回苹果并获得控制杈，而且你也不用去收购它。”在夏威夷的康娜度假村散步时，乔布斯这样对埃利森说。那年他们一起去那儿过圣诞节。埃利森回忆说：“他解释了他的策略，即促成苹果收购NeXT,然后他就可以进入董事会，离CEO的位子仅一步之遥。”埃利森认为乔布斯忽视了一个关键问题。“但是史蒂夫，有件事我不明白，”他说，“如果我们不收购公司，我们怎么赚钱呢？”这再次显示了他们的欲求是多么不同。乔布斯把手搭在埃利森的左肩上，把他拉到自己跟前，他们的鼻尖几乎要碰上了，他说：“拉里，这就是为什么有我做你的朋友非常重要。你不需要更多钱了。”
埃利森还记得自己当时嘀咕着回答，“可能我是不需要这些钱，可是为什么要让富达（Fidelity）的那些基金经理赚到这些钱呢？为什么要让别人赚？为什么不应该是我们？”
“我想如果我回到苹果，而我不持有苹果的股份，你也不持有苹果的股份，我就会占据道德高地。”乔布斯回答说。
“史蒂夫，这块道德高地可真是块昂贵的地产。”埃利森说，“你瞧，史蒂夫，你是我最好的朋友，而苹果是你的公司。我会听你的。”虽然乔布斯后来说他当时没有计划夺回苹果，但是埃利森觉得那是不可避免的。“任何人只要跟阿梅里奥聊上半个小时就会认识到，他除了自我毁灭干不了别的。”他后来说。
NeXT和Be的终极对决于12月10日在帕洛奥图的花园庭院酒店（GardenCourtHotel）举行，评委包括阿梅里奥、汉考克和另外6位苹果髙管。NeXT先上，由阿维·泰瓦尼安展示软件，而乔布斯尽情发挥他那催眠术般的销售技巧。他们展示了这套软件如何在屏幕上同时播放4段录像，如何制作多媒体文件，如何连接互联网。“史蒂夫推销起NeXT操作系统来让人眼花缭乱，”阿梅里奥说，“他赞美着那些功能和强项，就好像他在描述奥利弗·斯通饰演麦克白是如何出色。”
之后加西上场，他的表现就像是胜券在握一样。他没有作新的演示，只是说苹果团队知道BeOS的性能，问是不是还有其他问题。整个过程很短。在加西作推介时，乔布斯和泰瓦尼安在帕洛奧图的街上散步。过了一会儿，他们碰上了之前在评选现场的一位苹果高管。“你们会臝的。”他告诉他们。
泰瓦尼安后来说，那并不出乎意料。“我们有更好的技术，我们有完整的解决方案，而乱我们有史蒂夫。”阿梅里奥知道，让乔布斯重回苹果是把双刃剑，但是让加西回来也面临同样的问题。一位早年间麦金塔团队的老员工拉里·特斯勒向阿梅里奥建议选择NeXT，但是他加了一旬：“无论你选择哪家公司，你都会面临着自己的地位被人取代——史蒂夫或让-路易。”
阿梅里奥选择了乔布斯。他给他打电话说，自己计划向苹果董事会提请授权他谈判NeXT的收购事宜。他问乔布斯是否愿意参加会议，乔布斯说愿意。当乔布斯走进会议室，看到迈克·马库拉那一刻，场面很是动情。马库拉曾经是他的导师，就像他的父亲一样，但自从他1985年站在斯卡利一边之后，他们就再也没讲过话。乔布斯走过去跟他握手。然后，乔布斯在没有泰瓦尼安和其他任何支持的情况下，自己作了NeXT演示。最终，整个董事会被完全征服了。
乔布斯邀请阿梅里奥去他在帕洛奥图的家里谈判，这样可以有个友好的环境。阿梅里奥开着经典的1973年款奔驰车出现，乔布斯对此印象深刻。他喜欢这部车。在装修过的厨房里，乔布斯烧水泡茶，然后他们在比萨炉前的木头餐桌边落座。财务部分的谈判进行得很顺利，乔布斯想避免加西所犯的狮子大开口的错误。他建议苹果以每股12美元的价格收购NeXT,总价值将达5亿美元。阿梅里奥说价格太髙了。他还价到每股10美元，总价4亿美元。跟Be不同的是，NeXT有实际的产品、确实的收入，以及出色的团队，但尽管如此，乔布斯还是对这个报价感到惊喜。他立即接受了。
谈判的一个胶着点，是乔布斯希望苹果付给他现金。阿梅里奥坚持说他应该与公司共存亡，只能付给他股票，而且他要同意持股至少一年。乔布斯不愿意。最后，双方都作出了让步。乔布斯将拿到1.2亿美元的现金和价值3700万美元的股票，并承诺持有这些股票最少6个月。
一如既往地，乔布斯喜欢在散步时进行一些谈话。当他们在帕洛奥图闲逛时，他提出希望被纳入苹果的董事会。阿梅里奥试图劝阻他，说有太多历史问题，这样做为时尚早。“吉尔，这太伤人了，”乔布斯说，“这曾是我的公司。而自从跟斯卡利交恶，我就被忽略不计了。”阿梅里奥说他能理解，但是他不敢肯定董事会是什么态度。在跟乔布斯谈判之前，阿梅里奥巳经暗下决心，“我要按照自己的逻辑往前推进”并且“要回避他的人格魅力”。但是在散步过程中，跟其他很多人一样，他完全陷入了乔布斯的磁场。“我被史蒂夫的旺盛精力和热情吸引住了。”他回忆说。
在街区里转了几圈之后，他们回到史蒂夫家，正赶上劳伦和孩子们回来。他们一起庆祝谈判顺利，然后阿梅里奥开着他的奔驰离开了。“他让我觉得就像是个一辈子的朋友了。”阿梅里奥回忆说。乔布斯的确很擅长这一手。后来，当乔布斯把他赶出苹果后，阿梅里奥回忆起那天乔布斯的友善，伤感地说，“我痛苦地发现，那只是一个极端复杂人格的一个侧面。”
在通知加西苹果要收购NeXT之后，阿梅里奥还有一个更难完成的任务：通知比尔·盖茨。结果证明的确如此。“他勃然大怒。”阿梅里奥回忆说。乔布斯把这单生意做得这么漂亮，盖茨觉得很滑稽，但是可能并不惊讶。“你真的认为史蒂夫·乔布斯有什么真家伙吗？”盖茨问阿梅里奥，“我了解他的技术，那只是把Unix又热了热而已，而且你永远无法把它用在你的机器上。”盖茨跟乔布斯一样会越说情绪越激动，阿梅里奥回忆说，盖茨这样咆哮了两三分钟。“难道你不明白乔布斯根本不懂技术吗？他只是一个超级销售员。我真无法相信你会作出这么愚蠢的决定……他根本不懂设计，他说的想的里面99%都是错误的。你买那堆垃圾到底是为了什么？”
多年以后，当我向盖茨问起这件事，他已经不记得自己有那么沮丧了。他认为收购NeXT没有真正给苹果带来一个新的操作系统。“阿梅里奥为NeXT支付了一大笔钱，咱们坦率说，NeXTOS系统从来就没有真正使用过。”不过，这次收购倒是让阿维·泰瓦尼安加盟进来，他帮助改进现有的苹果操作系统，并最终融入了NeXT的核心技术。盖茨知道这次交易注定会使乔布斯重掌大权。“但这就是命运无常，”他说，“他们最后买来的是一个大多数人认为不会是个好CEO的人，因为他对此没什么经验，但是他是个才华横溢的家伙，有出色的设计品位和工程品位。他适当地压抑一下自己的疯狂，就被任命为临时CEO了。”
虽然埃利森和盖茨都认为乔布斯是要夺回苹果，但是乔布斯自己却感觉很矛盾，他犹豫当阿梅里奧还在的时候到底要不要回苹果，担任一个积极的角色。在宣布收购NeXT几天前，阿梅里奥邀请乔布斯全职加入苹果，负责操作系统的开发。然而，乔布斯一直不让阿梅里奥作出任何任命。
最后，在要作出这个重大宣布的当天，阿梅里奥把乔布斯请到了办公室。他需要一个答复。“史蒂夫，你是想拿了钱就走人吗？”阿梅里奥问，“如果那是你想要的，也没问题。”乔布斯没有回答，他只是看着阿梅里奥。“你想成为正式员工吗？还是做一个顾问？”乔布斯还是一言不发。阿梅里奥出去找到乔布斯的律师拉里·松西尼（LarrySomini），问他乔布斯到底想要什么。“我也不知道。”松西尼说。阿梅里奥回到办公室，关上门，又试了一次：“史蒂夫，你在想什么？你有什么感觉？拜托，我现在需要一个决定。”
“我昨晚一夜没睡。”乔布斯回答。
“为什么？出了什么事？”
“我在思考所有要做的事情，还有我们这个交易，都压在了一起。我现在真的很累，想不清楚。我就是不想再被问任何问题了。”
阿梅里奧说那不可能。他总得说点儿什么。
最后，乔布斯回答说，“好吧，如果你必须要对外说点儿什么，就说是董事会主席的顾问吧。”阿梅里奥照做了。
当晚——1996年12月20日——在苹果总部250名欢呼的员工面前，阿梅里奥宣布了这个消息。阿梅里奥按乔布斯的要求，把他的新角色描述为仅仅是兼职顾问。乔布斯没有从恻面上台，而是从礼堂后面走进来，穿过走道登上舞台。阿梅里奥之前告诉大家乔布斯可能太累了不会讲话，但是到那时乔布斯已经被掌声振奋了。“我非常激动，”他说，“我期待着重新认识一些老同事。”《金融时报》的路易丝·基欧（LouiseKehoe）之后上台向乔布斯提问，听起来几乎是指责一般，问他是否最终会接管苹果。“噢，不会的，路易丝，”他说，“现在我的生活中有很多事情。我有家庭。我要参与皮克斯的业务。我的时间是有限的，但是我希望可以分享一些想法。”
第二天，乔布斯开车去皮克斯。他越来越喜欢这个地方，他想让员工们知道他会继续担任总裁，并深度参与工作。但是皮克斯的员工很高兴看到他要回苹果做兼职工作；乔布斯的关注少一些可能反而会是件好事。当有重要谈判时他作用巨大，但是如果他有太多空闲时间就可能是危险的。那天到了皮克斯以后，他去拉塞特的办公室，解释说即使仅仅作为苹果的顾问，也会占用他很多时间。他说他想得到拉塞特的祝福。“我一直在想，这将导致我有很多时间不能陪伴家人，也有很多时间不能陪在另一个家——皮克斯，”乔布斯说，“但我想做这件事的唯一原因是，这个世界如果有苹果就会变得更好。”
拉塞特温和地微笑着。“我祝福你。”他说。
第二十三章 回归 此刻的失败者终将胜利 在幕后彷徨
“你很少能见到一个艺术家在三四十岁时还能有令人惊叹的作品。”乔布斯即将30岁的时候这样说。
乔布斯30多岁的时候，自他1985年离开苹果后的10年间，确实少有建树。但是当他1995年步入40岁以后，却成就卓著。那一年《玩具总动员》发行上映，第二年苹果收购NeXT，使他一举重返他当年创建的公司。回到苹果，乔布斯将证明，即使超过40岁的人也可以是最好的创新者。二十几岁，他就改变了个人电脑，现在，他将同样改变音乐播放器、唱片产业的商业模式、移动电话、应用软件、平板电脑、书籍以及新闻业。
他之前告诉拉里·埃利森，他的回归策略是把NeXT卖给苹果，借此进入董事会，然后在那儿等着阿梅里奥出错。当乔布斯坚持说他的动机不是钱时，埃利森可能感到迷惑不解。但那的确部分属实。他既没有埃利森那种惹人注目的消费需求，也没有比尔·盖茨那种投身慈善事业的内在冲动，亦没有那种想看看自己在《福布斯》排行榜上能爬多髙的竞争意识。在他那自负和个人动力的驱使下，他要通过创造足以令世人敬畏的传奇来获得满足。这实际上包括两个方面：制造不断革新不断变化的伟大产品，以及建立一家有持久生命力的公司。他希望跟埃德温·兰德、比尔·休利特和戴维·帕卡德这些人一起在万神殿占据一席之地，甚至比他们还要髙一级。要实现这些，最好的方式就是回到苹果，夺回他的王朝。
然而……当回归的时机真的到来时，他却有一种奇怪的游移不定的感觉。削弱吉尔·阿梅里奥的力量，他倒不会觉得不好意思。那是他的本性，而且一旦他认定阿梅里奥不知道自己在做什么，他就别无选择。但是当权力之杯到了嘴边，他会奇怪地开始迟疑，甚至不愿接受，也许是故作姿态。
1997年1月，他作为一位非正式的兼职顾问入职苹果，如他之前告诉阿梅里奥的那样。他开始介入一些人事问题，尤其是会保护他从NeXT带过来的员工。但是在其他大多数方面，他都异乎寻常的被动。他对不让他加入董事会的决定感觉不快，而让他管理公司的操作系统部门的建议也让他觉得是贬低了他的价值。阿梅里奥得以创造了这样一种局面，乔布斯既是局内人又是局外人，这可不是和睦之道。乔布斯后来回忆：
吉尔不希望我在。而我认为他是个笨蛋，我在把公司卖给他之前就知道。我想，我现在就是做做形象大使，在类似Macworld这样的活动上出席一下，主要为了作秀。这没问题，因为我还在皮克斯工作。我在帕洛奥图市中心祖了一间办公室，可以每周在那儿工作几天，再开车去皮克斯待个一两天。这日子不错。我可以慢下脚步，多陪陪家人。
事实上，在1月初的Macworld活动上，乔布斯就做起了形象大使，而这次的经历让他更坚定地认为，阿梅里奥就是个笨蛋。将近4000位忠实粉丝争先恐后地汇集到旧金山万豪酒店的大宴会厅，聆听阿梅里奥的主题演讲。介绍他上台的是演员杰夫·高布伦（JeffGoldblum），就是在《独立日》里扮演用苹果电脑PowerBook拯救了世界的人。“在《侏罗纪公园2：失落的世界》里，我饰演了一位混淹理论专家。”他说，“我想，这使我有资格在苹果的活动上讲话。”然后他把舞台交给了阿梅里奥。阿梅里奥走上台来，穿着件闪光的休闲夹克，里面是件立领衬衫，领子紧紧地贴着脖子——“看起来像拉斯韦加斯的滑稽演员。”《华尔街日报》的记者吉姆·卡尔顿（JimCarlton）后来写道。或用另一位科技作家迈克尔·马隆的话说，“看着就像是你刚离婚的舅舅第一次出来约会”。
更大的问题是，阿梅里奥之前去度假了，又跟他的演讲稿作者大吵一架，而且拒绝彩排。当乔布斯到达后台时，对现场的混乱局面备感沮丧。肴着阿梅里奥站在讲台那儿笨拙地做着前后脱节没完没了的演讲，乔布斯气愤不已。阿梅里奥对讲词提示器上蹦出来的那些讲点并不熟悉，很快就开始忘词。他思路断断续续。就这样过了一个多小时，观众都目瞪口呆。中间倒是有几次让大家松口气的间歇，诸如他把歌手彼得·加布里埃尔（PeterGabriel）请上台演示一个新的音乐软件的时候。他还指出了坐在第一排的穆罕默德·阿里。这位拳王按计划是要上台推介一个关于帕金森综合征的网站，可是阿梅里奥一直没请他上台，也没解释他为什么在场。
阿梅里奥喂唆了两个多小时，最后终于把所有人都等着为之欢呼的人请上了台。“乔布斯大步跨上舞台，自信而有型，魅力四射，跟阿梅里奥的笨手笨脚形成了鲜明对照。”卡尔顿写道，“即使是猫王归来也不会引起比这更大的轰动。”观众纷纷起立，震耳欲聋的掌声持续了超过一分钟。杂乱无章的十年就此终结。最后，他挥手请大家安静，直入主题。“我们要再创辉煌。”他说，“Mac十年来没有什么进步，所以Windows赶上来了。我们必须拿出一个更好的操作系统。”
乔布斯鼓舞人心的演讲本可以作为结束语，弥补阿梅里奥的可怕表现。不幸的是，阿梅里奥又回到舞台上，继续胡说八道了一个小时。最后，活动开始后过了三个多小时，阿梅里奥终于开始结尾，再次请乔布斯上台，然后出乎意料地把史蒂夫·沃兹尼亚克也请了上来。现场又是一阵骚动。但是乔布斯显然反感这一幕。他不想参与这样三个人举起手臂庆祝胜利的一幕。于是，他慢慢地溜下了台。“他无情地破坏了我策划的落幕式，”阿梅里奥后来抱怨，“他个人的感觉比苹果的媒体形象更重要。”这刚刚是苹果进入新纪元的第七天，一切就已经很显然，杈力的中心再也难以保持不变了。
乔布斯立即开始把他信任的人安排到苹果的高层位置。“我想确保来自NeXT的真正优秀的人，不会被当时在苹果担任髙级职位的没那么优秀的人从背后捅刀子。”他回忆说。曾经赞同苹果选择Sun公司Solaris系统而不是NeXT的埃伦·汉考克，在乔布斯的“笨蛋名单”上位列前茅，尤其是她仍然想在苹果的新操作系统中采用Solaris的核心技术。当一个记者问她在这一抉择中乔布斯将扮演什么角色时，她草率地回答，“没有角色。”她错了。乔布斯的第一步动作，就是确保用他从NeXT带来的两个朋友接替了她的职责。
他指定他的好朋友阿维·泰瓦尼安负责软件工程。硬件方面，他找来了乔恩·鲁宾斯坦，当年NeXT还有硬件部门时，鲁宾斯坦担任同样的职务。当乔布斯直接给他打电话时，他正在英国的斯凯岛度假。“苹果需要帮助，”乔布斯说，“你想加入吗？”鲁宾斯坦的确很想。他及时赶回来参加Macworld大会，也看到了阿梅里奥在台上出丑。形势比他预想的还糟。他和泰瓦尼安常常在会议中交换眼神，感觉仿佛是误入了精神病院，大家都在说着疯话，而阿梅里奥坐在桌子的尽头，一副神志不清的样子。
乔布斯不经常来办公室，但是他经常给阿梅里奥打电话。一旦他成功地把泰瓦尼安、鲁宾斯坦等他信任的人安插在髙管位置上后，他就把注意力转向了杂七杂八的产品线。他的眼中钉之一就是牛顿（Newton），这是一款手持个人电子设备，宣称有很好的手写识别率。其实它也并非如大家玩笑中的以及《杜斯别里家族》（Doonesbury、连环画里说得那么糟糕，但是乔布斯讨厌它。他很鄙视用手写笔在屏幕上写字的想法。“上帝给了我们十支手写笔，”他会挥舞着他的手指说，“我们不要再多发明一个了。”再加上，乔布斯把牛顿看做是约翰·斯卡利的主要发明，是斯卡利最喜爱的项目。仅这一点，就足以让它在乔布斯的眼里永无出头之日。
“你应该把牛顿砍掉。”一天他打电话给阿梅里奥说。
这是个毫无来由的建议，阿梅里奥难以接受。“什么意思，砍掉？”他说,“史蒂夫，你有没有概念，那得要花多少钱？”
“停产，核销，处理掉。”乔布斯说。“花多少钱不重要，如果你把它处理掉，人们会为你喝彩。”
“我仔细研究了牛顿，它是能赚钱的。”阿梅里奥说，“我不支持把它处理掉。”然而，到5月份，他宣布了分拆牛顿部门的计划。之后经过长达一年磕磕绊绊的跋涉，它的生命走向终结。
泰瓦尼安和鲁宾斯坦会到乔布斯家里向他汇报公司的情况，很快，硅谷的大部分人都知道乔布斯在暗中削弱阿梅里奥的权力。这倒并不是场处心积虑的杈谋之战，只是乔布斯的自然之举。控制欲是他骨子里的本性。路易丝·基欧，就是阿梅里奥在12月宣布乔布斯回归时便有此预见、向乔布斯提问的那位《金融时报》记者，率先就此做了文章。“乔布斯先生已经开始垂帘听政，”她在2月底如是报道，“据说他正在指导苹果决定哪些业务应该砍掉。他们说，乔布斯先生已经催促一些前苹果员工回到公司，并强烈暗示说他计划掌管大局。根据乔布斯先生的一位关系密切人士所说，他已经认定阿梅里奥先生和他任命的人无法让苹果重现辉煌。他打算把他们替换掉，以确保‘他的公司’得以生存。”
当月，阿梅里奥必须面对一年一度的股东大会，并解释为什么1996财年最后一个季度的销售量比上年同期暴跌了30%。股东们在麦克风前排着队发泄他们的愤怒。阿梅里奥完全不知道自己把会议开得多么糟糕。“这是我做过的最好的一次演讲。”他后来得意扬扬地说。然而苹果董事会主席、杜邦公司（DuPont）前CEO埃德·伍拉德（EdWoolard,马库拉当时已降职为副主席）却听得大惊失色。“这真是场灾难。”他妻子听到一半时在他耳边说。伍拉德也这么认为。“吉尔穿得很酷，可他无论看起来还是听起来都很愚蠢。”他回忆说，“他无法回答问题，不知道他自己在说什么，也没有鼓舞起大家的信心。”
伍拉德拿起电话打给乔布斯，他们还从未见过面。他借口说想邀请他去特拉华州给杜邦公司的髙管演讲。乔布斯婉拒了，但是伍拉德回忆，“那次邀请是个小伎俩，是为了能跟他讨论吉尔的问题。”他把谈话引向那个方向，然后直截了当地问乔布斯对阿梅里奥是什么印象。伍拉德记得乔布斯当时比较谨慎，只是说阿梅里奧不适合现在的工作。而据乔布斯自己回忆，他当时更是直言不讳：
我对自己说，我要不就告诉他实话，吉尔是个笨蛋，要不就避而不谈。他是董事会成员，我有义务告诉他我的看法；另一方面，如果我告诉他，他会告诉吉尔，那样吉尔就再也不会听我的了，而且还会把我带进苹果的那些人都灭掉。所有这些想法在30秒钟之内在我脑子里闪过。我最后觉得我应该告诉他真相。我非常在乎苹果，所以我就給他真相。于是我说，这个家伙是我见过的最差劲儿的CEO,我想如果你需要拿个执照才能做CEO,那他都拿不到。等我挂上电话，我想，我可能刚刚做了件非常愚蠢的事。
那年春天，甲骨文的拉里·埃利森在一次聚会上见到阿梅里奥，把他介绍给了科技记者吉娜·史密斯（GinaSmith）。她问苹果情况如何。“你知道，吉娜，苹果就像一条船，”阿梅里奥回答，“那条船满载着宝藏，但是船上有个洞。我的工作就是让所有人都朝同一个方向划船。”史密斯看起来很迷惑地问，“是的，但是，那个洞怎么办？”从那时起，埃利森和乔布斯就一直拿这个关于船的比喩开玩笑。“当拉里给我讲这个故事的时候，我们正在吃寿司，我真是笑得都直不起腰来了。”乔布斯回忆说，“他就是那样一个小丑，还特别把自己当回事儿。他坚持让所有人称呼他为阿梅里奥博士，以此提醒别人尊重他。”
《财富》杂志消息灵通的科技记者布伦特·施伦德（BrentSchlender）认识乔布斯并且熟悉他的想法。3月，他写了一篇文章，详细描述了苹果的混乱局面。“苹果计算机公司正步入危机，面对销售剧减、科技战略错乱、品牌价值流失等一系列问题，行动迟缓、手足无措，它已成为硅谷管理失控、说着科技呓语的典型代表。”他写道，“从杈谋家的角度看，似乎乔布斯可能会策划接管苹果，尽管有好莱坞的诱惑——最近他在管理皮克斯，制作《玩具总动员》和其他电脑动画影片。”
又一次，埃利森公开表示想要对苹果进行恶意收购，然后让他“最好的朋友”乔布斯做CEO。“乔布斯是唯一可以拯救苹果的人。”他告诉记者们，“只要他开口，我随时准备助他一臂之力。”跟狼来了的故事一样，埃利森最新重申的收购想法没有得到很多关注，所以当月晚些时候，他告诉《圣何塞水星报》的丹·吉尔摩（DanGillmore），他正在组建一个投资团，将融资10亿美元，收购苹果的多数股杈。（苹果公司当时的市值约为23亿美元。）这条消息公布当天，苹果的股票价格就飙升了11%，交易量巨大。更搞笑的是，埃利森还设立了一个电子邮箱mailto:savapple@m
mailto:savapple@m
savapple@m，请公众投票他是否应该将此举进行下去。（埃利森最开始拟定的邮箱地址是“saveapple”，但是之后发现，他们公司的邮件系统要求名称不能超过8个字母。）
乔布斯被埃利森自封的这个角色逗乐了，由于他不太肯定如何理解这种做法，便对此避而不谈。“拉里时不时会提起这个想法，”他告诉一位记者，“我试图解释过，我在苹果的角色是个顾问。”而另一方面，阿梅里奥却勃然大怒。他给埃利森打电话，想斥责他，可是埃利森不接电话。所以阿梅里奥就给乔布斯打电话，乔布斯给他的答复模棱两可但也半真半假。“我确实不知道这是怎么回事，”他吿诉阿梅里奥，“我认为这一切都疯了。”然后他又说了句连半真都算不上的安慰话。“你跟我交情很好。”他说。乔布斯本可以发表一个声明，拒绝埃利森的想法，就能停止外界的猜测。但是让阿梅里奥非常烦恼的是，乔布斯没有这样做。他一直冷眼旁观，那既符合他的利益也符合他的本性。
阿梅里奥更大的麻烦在于，他失去了董事会主席埃德·伍拉德的支持。伍拉德是一位直率而明智的工程师，他懂得如何聆听。乔布斯不是唯一一个跟他谈到阿梅里奥缺点的人。苹果首席财务官弗雷德·安德森警告伍拉德，公司马上会违反和银行的保证条款而违约，他还谈到了士气低落的问题。在3月的董事会上，其他董事变得焦躁不安，否决了阿梅里奥提出的广告预算。
另外，媒体也不再支持阿梅里奥。《商业周刊》的封面标题以问句开场：“苹果一盘散沙？”《红鲱鱼》杂志刊登了一篇编者按，大标题是“吉尔·阿梅里奥，请辞职”。而《连线》杂志的封面上，苹果的标志变成了一颗恐惧之心，戴着荆冠，被钉在十字架上，标题是“祈祷”。《波士顿环球报》（BostonGlobe）的迈克·巴尼克尔（MikeBamide）抱怨苹果多年来经营不善，写道：“那些笨蛋怎么还在拿工资？他们手里有举世无双的不让人望而生畏的电脑，却把它变成了1997年波士顿红袜队替补队员的技术水准。”5月底，阿梅里奥接受《华尔街日报》记者吉米·卡尔顿的采访，对方问他能否扭转外界认为苹果已陷入“死亡螺旋”的看法。阿梅里奥直视着卡尔顿的眼睛说，“我不知道如何回答这个问题。”
乔布斯和阿梅里奥在2月份签订最终协议后，兴高采烈蹦蹦跳跳地宣布，“你跟我要出去喝瓶好酒庆祝一下！”阿梅里奥提议从他的酒窖拿酒，带上夫人们一起庆祝。直到6月份他们才敲定这个时间，尽管气氛日益紧张，他们还是过得很愉快。食物和酒恰如共进晚餐的人一样不搭调：阿梅里奥带了一瓶1964年的白马庄（ChevalBlanc）和一瓶蒙哈榭（Montrachet），每瓶价值均为300美元左右，而乔布斯选择了雷德伍德的一家素食餐厅，餐费总共72美元。阿梅里奥的妻子后来评价说，“他真是有魅力，他夫人也是。”
乔布斯可以随心所欲地引诱和迷惑别人，而且他喜欢这样做。像阿梅里奥和斯卡利这样的人都愿意相信，既然乔布斯在向他们施展魅力，就意味着他喜欢和尊重他们。这会给人一种印象：有时对那些渴望奉承的人，他会给予不真诚的奉承。乔布斯可以轻易吸引他讨厌的人，而他伤害起他喜欢的人也同样驾轻就熟。阿梅里奥没有看到这一点，因为他和斯卡利一样渴望得到乔布斯的认可。的确，他连描述自己如何渴望与乔布斯搞好关系的用词都几乎跟斯卡利的一样。“当我为一个问题困扰时，我会跟他一起讨论，”阿梅里奥回忆说，“十次中有九次我们是能够达成一致意见的。”他情愿相信乔布斯真的尊重他。“我敬佩乔布斯解决问题的方式，而且感觉到我们正在建立一种相互信任的关系。”
就在他们共进晚餐后不久，阿梅里奥的梦想破灭了。他们谈判期间，阿梅里奥曾坚持乔布斯要持有他得到的苹果股票至少6个月，越长越好。这6个月的时限在6月份到期。当一笔150万股的大宗交易发生时，阿梅里奥给乔布斯打了电话。“我要告诉人们那些出手的股票不是你的。”他说，“记住，你我之间有个共识，你要出手之前会先通知我们。”
“没错。”乔布斯回答。阿梅里奥把这个答复理解为乔布斯没有卖出他的股票，于是发表了一个声明予以否认。可是直到证券交易委员会公布申报文件时，才发现乔布斯确实卖掉了他的股票。“该死，史蒂夫，我直接问过你，你说不是你。”乔布斯告诉阿梅里奥说，他卖股票是因为“一时对苹果该往何处去感到沮丧”，而他不想承认是因为他“有点儿尴尬”。多年以后当我问起他时，他只是说，“我不觉得我需要通知吉尔。”
为什么乔布斯要在他是否卖了股票的问题上误导阿梅里奥呢？一个原因很简单：乔布斯有时候会回避事实。哈特穆特·索南费尔德（HelmutSornienfeld）曾经这样描述亨利·基辛格：“他撒谎不是因为那符合他的利益，他撒谎是因为那是他的天性。”乔布斯生性就喜欢误导人，或者有时候故作神秘，只要他觉得有理由。而另一方面，他有时也会诚实得近乎残忍，讲出那些我们大多会粉饰或隐瞒的事实。撒谎和实话实说都只是他那尼采式的人生态度的两个侧面。一般规律对他不适用——
注释：
①“此刻的失败者终将胜利”，鲍勃·迪伦的歌中的一句歌词。
第二十三章 回归 此刻的失败者终将胜利 阿梅里奥出局
乔布斯拒绝澄清拉里·埃利森的收购说法，又秘密地卖掉了他的股票而且还不认账。阿梅里奥终于开始相信乔布斯是冲着他来的了。“我最终接受了这个事实，我太愿意太渴望相信他是跟我站在一起的，”阿梅里奥后来回忆说，“史蒂夫操纵我出局的计划在一步步向前推进。”
乔布斯确实是一有机会就说阿梅里奥的坏话。他无法控制自己，而且他的批评还是实话。但是还有一个更重要的原因让整个董事会开始反对阿梅里奥。首席财务官弗雷德·安德森认为自己有责任将苹果岌岌可危的状况告知埃德·伍拉德和董事会。“是弗雷德告诉我现金短缺，员工在流失，还有更多的重要员工在考虑离开。”伍拉德说，“他讲得很清楚，这艘船很快就要搁浅，甚至他自己都在考虑离开。”伍拉德看到阿梅里奥在股东大会上的拙劣表现后，本来就已经在担心，听了弗雷德的话之后就更加忧心忡忡。
伍拉德请高盛研究出售苹果公司的可能性，但是这家投资银行说不太可能找到一家合适的战略投资者，因为苹果的市场份额已经降得太低了。在6月的一次董事会上，阿梅里奥不在场时，伍拉德对当时的董事讲述了他对形势的判断。“如果我们继续让吉尔担任CEO，我想只有10%的机会可以避免破产，”他说，“如果我们解雇他并说服史蒂夫接任，我们有60%的机会生存下去。如果我们解雇吉尔，史蒂夫不来，必须找一个新的CEO,那我们有40%的机会幸存。”董事会授杈他去问乔布斯是否愿意回来，无论结果如何，要在7月4日国庆假期召开董事会紧急电话会议。
伍拉德和妻子飞去伦敦，计划在那儿观看温布尔登网球公开赛。白天他看看网球，晚上就在公园酒店（InnonthePark）他的套房里给美国的相关人士打电话，因为美国是白天。到他离开时，电话费账单髙达2000美元。
他首先给乔布斯打了电话，告诉他董事会将解雇阿梅里奥，并希望乔布斯回来担任CEO。乔布斯虽然一直百般嘲弄阿梅里奥，并在苹果的发展方向这个问题上努力推行自己的想法，但是当这个职位摆在眼前时，他突然吞吞吐吐起来。
“我会帮忙的。”他回答说。
“作为CEO?”伍拉德问。
乔布斯说不是。伍拉德力劝他至少担任执行CEO。乔布斯又拒绝了。“我会当顾问，”他说，“不拿工资。”他还同意成为董事会成员——这是他曾经渴望的一但是婉拒了做董事会主席的要求。“现在我只能给这么多。”他说。他给皮克斯员工通过邮件发了一份备忘录，安慰他们说他没有拋弃他们。“3周前我接到苹果董会的电话，让我回苹果去做CEO，”他写道，“我拒绝了。然后他们又让我做主席，我也拒绝了。所以别担心——那些疯狂的谣言只是谣言。我没有离开皮克斯的计划。你们甩不掉我。”
为什么乔布斯不抓住这个机会？为什么他会不想接受这个20年来他看似很渴望的工作？当我问他这些问题时，他说：
我们刚刚把皮克斯做上市，我很高兴在那儿做CEO。我从未听说过有人同时做两家上市公司的CEO，即使是临时的，我甚至不确定那是否合法。我不知道我该怎么做，或我想怎么做。我很喜欢有更多时间跟家人在一起。我左右为难。我知道苹果的情况一团糟，所以我想：我愿意放弃现在这么好的生活方式吗？皮克斯的股东们会怎么想？我跟一些我尊重的人进行讨论，最后在一个周六的早晨给安迪·格鲁夫打电话——实在太早了。我给他列举好处和坏处，说到一半他打断我说：“史蒂夫，我才不在乎苹果会怎么样。”我愣住了。就是在那个时刻，我认识到我是在乎苹果的——我创建了它，它的存在对世界是件好事。就是在那个时候，我决定暂时回去帮他们招聘CEO。
实际上，皮克斯的员工们很髙兴乔布斯可以少一点儿时间在公司。他们私下（有时甚至公开）表示，他们很兴奋现在苹果要占用乔布斯的时间了。埃德·卡特穆尔曾是个不错的CEO,他很容易就可以重操旧业，正式或非正式地接管公司。至于享受跟家人在一起的时光，乔布斯是注定永远不可能获得“年度最佳父亲”奖的，哪怕在他有大把空闲时间的时候。他在给予孩子关注方面有所进步，尤其是对里德，但是他主要的关注点还是他的工作。他对两个小女儿经常是有距离而冷淡的，跟丽萨又闹矛盾，作为一个丈夫也常常是脾气暴躁。
那么，他在接管苹果这件事情上犹豫不决的真正原因是什么？尽管他非常固执并且永远有强烈的控制欲，但是当他对某件事感觉不确定时，他也会迟疑并有所保留。他苛求完美，并不太善于退而求其次或适应可行的方案。他不喜欢复杂的东西，无论是产品、设计还是房子装修，都是如此。在涉及个人承诺时也是这样。如果他明确知道一个行动是正确的，他将是不可阻挡的。但如果他有怀疑，他有时会退缩，倾向于不去想那些并非完全适合他的事情。就像当初阿梅里奥问他想担任什么角色时那样，乔布斯会一言不发，对那些让他不舒服的状况视而不见。
这种处事态度的部分源起，是他倾向于认为所有事都是非黑即白的。一个人不是英雄就是蠢材，一个产品不是奇迹就是垃圾。但是他可能会对更加复杂、不清晰或差别不明显的事情表现出困惑：结婚、买沙发，抑或是承诺经营一家公司。另外，他也不想做注定失败的事情。“我想史蒂夫是想评估一下苹果是否可以被挽救。”弗雷德·安德森说。
伍拉德和董事会决定继续向前推进，解雇阿梅里奥，即使乔布斯还不确定作为“顾问”他将承担多少职责。当伍拉德从伦敦打电话时，阿梅里奥正要跟妻儿以及孙子孙女们一起去野餐。“我们需要你下台。”伍拉德简单地说。阿梅里奥回答说现在不是讨论这个的合适时间，但是伍拉德决定他必须要坚持。“我们将会宣布要把你换掉。”
阿梅里奥还想反抗。“记得吗，埃德，我当初告诉董事会需要三年时间让这家公司重新站起来，”他说，“现在我连一半还没走到。”
“董事会认为我们不想再继续讨论了。”伍拉德答道。阿梅里奥问都有谁知道这个决定，伍拉德实话实说：董事会其他成员加上乔布斯。“史蒂夫是我们讨论这件事的人之一。”伍拉德说，“他的观点是你是个好人，但是你对计算机行业了解得不多。”
“你们怎么会在作这样的决定时把史蒂夫扯进来？”阿梅里臾生气地说，“史蒂夫连董事会成员都不是，他到底为什么会参与这样的讨论？”但是伍拉德没有让步。阿梅里奥挂上电话，继续跟家人去野餐，之后才告诉他妻子。
乔布斯时常会有一种奇怪的表现，一会儿浑身是刺，一会儿又渴望交流。对此，他常常完全不在乎别人会怎么想。他可以跟人绝交，冉也不想跟他们讲话，但是有时他也有冲动解释自己。所以那天晚上，阿梅里奥接到乔布斯的电话很惊讶。“吉尔，我只是想让你知道，我今天跟埃德谈了这件事，我真的感觉很糟糕，”他说，“我想让你知道我跟这些局势的变化完全没有关系，那是董事会作出的决定，但是他们问了我的意见。”他告诉阿梅里奥他尊重他是“我所见过的最正直的人”，然后又主动给出了一些建议。“休6个月的假，”乔布斯告诉他，“当年我被踢出苹果时，立即开始了新的工作，后来很后悔。我真应该好好享受那段时间。”他说任何时候阿梅里奥如果需要建议，都可以来找他。
阿梅里奥非常惊讶，稀里糊涂地表达了感谢，挂掉了电话。阿梅里奥跟妻子转述了乔布斯的话。“很大程度上，我还是喜欢这个人，但是我不信任他。”他告诉她。
“我以前完全被史蒂夫给骗了，”她说，“我真觉得自己像个傻瓜。”
“不光你一个人这么想。”他说。
史蒂夫·沃兹尼亚克当时是公司的非正式顾问，知道乔布斯要回来他很兴奋。“这正是我们所需要的，”他说，“因为不管你对史蒂夫怎么看，他就是知道如何重现魔力。”他对乔布斯战胜阿梅里奥丝毫不觉得奇怪。如不久以后他对《连线》杂志所说：“吉尔·阿梅里奥遇到史蒂夫·乔布斯，比赛就结束了。”
周一，苹果的高级雇员被召集到礼堂。阿梅里奥看起来很平静，甚至很放松。“很遗憾地通知大家，我离开的时间到了。”他说。接下来，轮到接受了代理CEO职务的弗雷德·安德森讲话，他明确表示他会在乔布斯的指导下工作。这样，自从整整12年前7月4日那个周末丧失大杈后，乔布斯重新登上了苹果的舞台。
事实很明显，无论是否愿意公开承认（或甚至向他自己承认），他都即将控制大局，而不仅仅是当一个“顾问”。那天他一登上舞台——穿着短裤、运动鞋和他标志性的黑色套头衫——就开始再次激发他热爱的这家公司的活力。“好了，告诉我这个地方出了什么问题。”他说。下面有些窃窃私语，乔布斯打断了他们。“是产品出了问题！”他回答,“那么产品出了什么问题？”下面又有些人尝试回答，乔布斯给出了正确答案。“产品糟透了！”他嚷道，“它们不再性感了！”
伍拉德成功地说服乔布斯同意，他担任的这个“顾问”将是个很活跃的角色。乔布斯批准了一个声明，说他已经“同意在苹果深入工作90天，帮助他们，直到他们找到新的CEO”。而伍拉德在这个声明里用了个巧妙的说法，乔布斯回来“做一个统领团队的顾问”。
乔布斯用了行政楼层董事会会议室旁边的一间小办公室，明显地避开阿梅里奥在角落里的大办公室。他参与到公司业务的所有方面：产品设计，业务整合，供应商谈判，以及广告代理商评估。他还认为必须止住苹果高层员工的流失，所以他决定，要给他们的股票期权重新定价。苹果股票已经跌了太多，期权已经变得毫无意义。乔布斯想降低行杈价格，这样期杈就又有价值了。当时这在法律上行得通，但是不被认为是良好的公司行为。在回到苹果的第一个周四，乔布斯召集了董事会电话会议，提出了这个问题。董事们犹豫不决。他们让他作一下法律和财务研究，看看这个变化意味着什么。“这事必须要尽快做，”乔布斯告诉他们，“我们正在流失人才。”
即使是他的支持者，时任薪酬委员会主席的埃德·伍拉德也表示反对。“在杜邦公司我们从来没做过这样的事，”他说。
“你们是让我来解决问题的，而人才是问题的关键。”乔布斯争论道。当董事会建议进行一项可能会耗时两个月的调研时，乔布斯爆发了。“你们疯了吗?！”他问。他默默地停顿了很久，然后继续说，“诸位，如果你们不愿这样做，我下周一就不回来上班了。因为我将面临成千上万个比这困难得多的决定要做，如果你们在这样的决定上都不支持我，我注定会失败。所以如果你们不批准，我就辞职，你们可以怪到我头上，你们可以说，‘史蒂夫没准备好做这个工作。’”
第二天，经过与董事会磋商，伍拉德给乔布斯打电话。“我们准备批准这项计划，”他说，“但是一些董事会成员并不喜欢它。我们感觉好像你在拿枪顶着我们的脑袋。”最髙层员工的期权被重新定价为13.25美元（乔布斯一份期权也没有），这是阿梅里奥被解雇当天的股票价格。
本应宣告胜利并感谢董事会，乔布斯却继续不满于必须向一个自己并不敬佩的董事会汇报。“停车吧，这样下去不行。”他告诉伍拉德，“这家公司岌岌可危，我没时间哄着董事会玩儿，所以我需要你们全都辞职。要不然我就辞职，下周一不回来上班了。”只有一个人可以留下，他说，就是伍拉德。
董事会大部分成员都大吃一惊。乔布斯还没承诺回来全职工作或是承担比“顾问”更多的角色，居然就觉得他有权逼迫他们离开。然而，残酷的现实是,他的确有这个权力。他们无法忍受乔布斯偾然离开，况且，继续做苹果董事会成员的前景当时对他们来说也不是那么诱人了。“在他们经历了那一切后，大多数人都很髙兴解脱出来。”伍拉德回忆说。
董事会又一次默许了。他们只提了一个要求：可否除了伍拉德之外再多留一位董事？那样看起来好一些。乔布斯同意了。“那是个糟糕的董事会，是个可怕的董事会。”他后来说，“我同意留下埃德·伍拉德和一个叫张镇中（GarethChang）的家伙，那家伙不算太差，但是伍拉德是我见过的最棒的董事会成员。他是个杰出的人，是我遇到过的最可信赖的最明智的人之一。”
在被要求辞职的人中，还有迈克·马库拉。1976年，作为一个年轻的风险投资家，他造访了乔布斯的车库，爱上了工作台上那台新生的计算机，提供了25万美元的贷款，成为第三个合伙人以及新公司1/3股权的所有者。在之后的20年间，他一直是董事会成员，迎来送走了很多CEO。他曾经是乔布斯的支持者，但是也跟他存在冲突，最显著的一次就是1985年的紧要关头，他站在了斯卡利那边。现在乔布斯回归，他知道他离开的时间到了。
乔布斯可以很尖刻冷漠，尤其是对惹怒他的人，但他对那些早年跟他并肩作战的人也会很有感情。沃兹尼亚克当然就属于这一类，虽然他们后来各奔东西；还有安迪·赫茨菲尔德和麦金塔团队的其他一些人。最终，迈克·马库拉也被归到了这一类。“我曾深感遭到背叛，但是他就像我的父亲，我一直都很在乎他。”乔布斯后来回忆说。因此，当要请马库拉从苹果董事会辞职时，乔布斯一个人开车去他在伍德赛德山间城堡一样的豪宅，亲自向他说明。如往常一样，他建议出去散步。他们带着野餐桌踱步到一片红杉林。“他告诉我他想要一个新的董事会，因为他想重新开始。”马库拉说，“他担心我会难以接受，我没有，他才松了口气。”
接下来的时间他们探讨了苹果未来的发展重点。乔布斯雄心勃勃地想建立一家可以长盛不衰的公司，他问马库拉釦何实现。马库拉回答说，长盛不衰的公司都知道如何重塑自我。惠普就是如此：它以生产小仪器起家，后来成为生产计算器的公司，再后来成为生产计算机的公司。“苹果在个人电脑领域被微软挤出了局。”马库拉说，“你必须重塑公司，做点儿其他东西，比如其他消费品或电子设备。你必须像蝴蝶一样华丽变身。”乔布斯没多说什么，但是他同意这个观点。
原董事会在7月底开会，批准换届。绅士风范的伍拉德看到乔布斯穿着牛仔裤运动鞋来参加会议，不禁略为吃惊，而他担心乔布斯会责怪原董事会成员把事情搞砸了。但是乔布斯只愉快地说了声“嗨，大家好”。他们就开始投票接受辞职，把乔布斯选入董事会，还授权伍拉德和乔布斯寻找新的董事会成员。
不出所料，乔布斯的第一个人选是拉里·埃利森。埃利森说他愿意加入，但他讨厌参加会议。乔布斯说他只要来参加一半的会议就行。（过了一阵子，埃利森就只参加1/3的会议了。乔布斯找来一张埃利森被《商业周刊》登在封面的照片，放大到真人大小，贴在一块硬纸板上，放在他的椅子上。）
乔布斯还找来了比尔·坎贝尔。他曾经在20世纪80年代初负责苹果的市场部，然后卷入了斯卡利和乔布斯的斗争，最后站在了斯卡利一边，但是后来他变得特别讨厌斯卡利，因而乔布斯原谅了他。现在他是Intuit公司的CEO，也是经常跟乔布斯一起散步的朋友。“我们坐在他家后院，”坎贝尔回忆说，他就住在离乔布斯在帕洛奧图的家5个街区远的地方，“他说他要回苹果了，希望我加入董事会。我说，‘天啊，我当然愿意。’”坎贝尔曾在哥伦比亚做过橄榄球教练，据乔布斯说，他的伟大天才就是“可以让二流球员发挥出一流水平”。乔布斯告诉他，在苹果，他可以跟一流球贾一起工作。
伍拉德帮忙请来了杰里·约克（JerryYork），约克曾经先后在克莱斯勒公司和IBM担任首席财务官。其他人选乔布斯考虑后都否决掉了，其中包括梅格·惠特曼（MegWhitman）,当时是孩之宝公司（Hasbro）儿乐宝（Playskool）部门的经理，还曾经担任迪士尼的战略规划师（1998年，她成为eBay的CEO，后来竞选加州州长）。他们出去共进午餐，乔布斯又施展了他惯用的阅人即时二分法——不是天才就是笨蛋；惠特曼最后没有被他归到天才那一类。“我觉得她就像根电线杆子一样木。”他后来说，当然这并不准确。
这些年来，乔布斯请到很多优秀的领导者加入苹果董事会，包括美国前副总统阿尔·戈尔（AlGore）、谷歌的埃里克·施密特（EricSchmidt）、基因泰克（Genentech）的亚瑟·莱文森（ArtLevinson）、GAP和J.Crew公司的米奇·德雷克斯勒，以及雅芳（Avon）的钟彬娴。他一直确保他们是忠诚的，即使是对错误的忠诚。虽然他们都身居要职，但是有时他们似乎对乔布斯满心敬畏，而且很渴望取悦他。有一次，在他回到苹果几年以后，他邀请前美国证券交易委员会主席亚瑟·莱维特（ArthurLevitt）加入苹果董事会。莱维特很激动，他在1984年就买了他的第一台麦金塔电脑，沉迷于苹果电脑并以此为荣。他兴奋地造访库比蒂诺，跟乔布斯讨论他的角色。可是后来乔布斯看到了一篇莱维特关于公司治理的演讲，其中的观点是董事会应该承担强势而独立的角色，乔布斯因此给他打电话收回了邀请。“亚瑟，我想你在我们董会不会快乐，我想我们最好不要邀请你了。”莱维特说乔布斯当时这样吿诉他，“坦率地讲，我认为你提出的那些观点，虽然对有些公司合适，但确实不适合苹果的文化。”莱维特后来写道：“我很受打击……很显然苹果的董事会不是为了独立于CEO行事而设计的。
第二十三章 回归 此刻的失败者终将胜利 波士顿Macworld大会，1997年8月
员工收到了宣布苹果股票期杈重新定价的备忘录，上面是这样签署的——“史蒂夫和管理层”。很快，众人皆知他在主持公司所有的产品评估会议。再加上其他一些乔布斯在深度参与苹果业务的迹象，7月份苹果的股票价格就被从13美元推升到20美元。1997年8月，苹果的忠实拥护者聚集在波士顿的Macworid大会，场面极其火暴。超过5000人早来了好几个小时，涌进公园广场酒店（ParkPlazahotel）的城堡会议厅，等待乔布斯的主题演讲。他们要亲眼见证他们的英雄归来——也要看看他是否真的准备好再次成为他们的引路人。
当乔布斯1984年的照片出现在头顶的大屏幕上时，观众爆发出热烈的欢呼。“史蒂夫！史蒂夫！史蒂夫！”甚至主持人还在介绍他的时候，人们就幵始呼唤。当他最终跨上舞台——穿着黑色背心，无领白衬衫，牛仔裤，带着顽皮的微笑——现场的尖叫声和闪光灯堪比任何摇滚明星的出场。他首先提醒了观众他的正式职务。“我是史蒂夫·乔布斯，皮克斯的主席和CEO。”他这样自我介绍，大屏幕上还播放了一页幻灯片予以展示说明。现场稍微安静了下来。然后他解释了自己在苹果的角色。“我和其他很多人一样，在一起努力帮助苹果健康起来。”
但当乔布斯在舞台上走来走去，用手中的遥控器播放着头顶屏幕上的幻灯片，显而易见他现在掌管着苹果大权——而且很可能会一直如此。他的演讲精雕细琢，不用笔记，解释了为什么苹果的销售额在两年间下滑了30%。“苹果有很多出色的人才，但是他们在做错误的事情，因为计划本身就错了。”他说，“我发现很多人迫不及待地想去支持一个好的发展战略，但就是没有。”观众又爆发出尖叫、口哨和欢呼声。
在他演讲的过程中，他的热情越来越强烈地奔涌而出，当说到苹果应该怎么做时，他开始说“我们”和“我”——而不是“他们”。“我认为你们要买苹果电脑时还是要用不同的思维方式，”他说，“买苹果电脑的人就是有不同的思维方式。他们代表了这个世界的创新精神，他们要去改变世界。我们为这种人制造工具。”当他强调那个句子中的“我们”时，双手环成杯形，手指点着自己的胸脯。然后，在结束语中，他谈到苹果的未来时一直在强调“我们”这个词。“我们也要用不同的思维方式，为那些从开始就购买我们产品的人服务。因为很多人认为他们是疯子，但是在那种疯狂中我们看到了天才。”全场掌声雷动，人们都站起来，满怀敬畏地互相看着，有人还在擦拭脸上的泪水。乔布斯清楚地表明，他和苹果的“我们”是一体的。
第二十三章 回归 此刻的失败者终将胜利 微软契约
1997年8月乔布斯在Macworld大会上演讲的髙潮部分，是一个出人意料的公告，并同时登上了《时代》和《新闻周刊》的封面。在演讲即将结束时，他停顿了一下，喝了口水，用平缓些的语气说：“苹果生存在一个生态系统里。它需要其他伙伴的帮助。在这个行业里，破坏性的关系对谁都没有好处。”为了渲染效果，他又停顿了一下，然后解释道：“我要宣布我们今天新的合作伙伴之一，是一个意义重大的合作伙伴，它就是微软。”微软和苹果的标志同时出现在屏幕上，观众惊呆了。
苹果和微软已经在各种版杈和专利问题上争斗了10年，最令人瞩目的就是微软是否剽窃了苹果图形用户界面的外观和感觉。1985年乔布斯刚被苹果解职，约翰·斯卡利就签订了一个投降条约：微软可以在Windows1.0上使用苹果的图形用户界面，作为回报，微软保证两年内Excel只用于Mac。1988年，微软推出Windows2.0之后，苹果提起诉讼。斯卡利主张1985年的合约不适用于Windows2.0，而且后来微软对Windows所作的改进（例如抄袭比尔·阿特金森发明的把重叠的窗口“别起来”的方法）更是赤裸裸的侵权。到1997年，苹果已经输掉了那场官司及若干上诉，但是旧诉讼的余波和新诉讼的威胁一直存在。另外，克林顿总统的司法部也正准备对微软发起大规模的反垄断诉讼。乔布斯把首席检察官乔尔·克莱因（JoelKlein）请到帕洛奥图。喝咖啡的时候，乔布斯告诉他，不要急着从微软收取巨额罚款，只要让他们陷在官司里就行。那样就会给苹果一个机会绕过微软“迂回进攻”，开始提供有竞争力的产品，乔布斯解释说。
在阿梅里奥时期，微软跟苹果已经全面摊牌。微软拒绝给未来的麦金塔操作系统开发Word和Excel，这可能会毁了苹果。替比尔·盖茨说句话，他并不只是简单的小心眼儿。可以理解，他会犹豫要不要投入地为未来的麦金塔操作系统作开发，因为似乎没有人（包括处于变化中的苹果领导层在内）知道那个新的操作系统会是什么样子。就在苹果收购NeXT以后，阿梅里奥和乔布斯一起飞去拜访微软，但是盖茨当时难以判断他们两个谁做主。几天以后他私下给乔布斯打电话。“嗨，这他妈是怎么回事，我是要把我的应用软件放在NeXT操作系统上吗？”盖茨回忆当时自己这样问道。乔布斯说了些“对吉尔的恭维话”，盖茨回忆，然后说局面很快就会清晰起来。
当阿梅里奥的驱逐者部分地解决了领导杈的问题后，乔布斯首先打电话的对象之一就是盖茨。乔布斯回忆说：
我给比尔打电话说，我会扭转这个局面。比尔一直都喜欢苹果。是我们让他进入了应用软件业务领域。微软的第一批应用软件就是为Mac开发的Excel和Word。所以我给他打电话说，“帮个忙。”微软在侵犯苹果的专利。我说，如果我们继续打官司，几年以后我们可以赢得10亿美元的专利罚金。这一点你知我知。拉是如果那样的话，苹果反而撑不到那个时候。所以让我们想想如何立即解决这个争端。我所需要的就是微软承诺继续为Mac开发软件，并且微软要向苹果投資，这样我们的成功就事关微软的利益。
当我向盖茨复述乔布斯的话时，他确认内容非常准确。“我们有一群人愿意做Mac的东西，而且我们喜欢Mac。”盖茨回忆说。他已经跟阿梅里奥谈判了6个月，而提案越来越长、越来越复杂。“这时史蒂夫进来说，嗨，那个交易太复杂了。我想要一个简单的。我想要个承诺，我想要笔投资。于是我们4个星期就搞定了。”
盖茨和他的首席财务官格雷格·马菲（GregMafifei）—起到帕洛奥图去设计合作框架，之后的下一个周日马菲自己来处理细节。当他来到乔布斯家时，乔布斯从冰箱里拿了两瓶水，然后带马菲出去在帕洛奥图周围散步。他们都穿着短裤，乔布斯还光着脚。当他们在一座浸礼会教堂前坐下时，乔布斯直入主题。“这些就是我们所关心的，”他说，“一个为Mac开发软件的承诺和一笔投资。”
虽然谈判进展很快，但是直到乔布斯在波士顿的Macworld大会作演讲前几个小时，合同的最终细节才确定。他在公园广场酒店城堡会议厅彩排时，手机响了。“嗨，比尔。”他说，他的声音在古老的礼堂回响。然后他走到一个角落里，小声说话以防别人听见。这通电话打了一个小时。最后，剩下的几个问题都解决了。“比尔，感谢你对这家公司的支持，”穿着短裤的乔布斯蹲在那儿说，“我想世界因为有它会变得更好。”
在Macworld大会的主题演讲中，乔布斯介绍了跟微软合作的细节。一开始，那些忠实的苹果拥护者还发出叹息和嘘声。尤其让他们伤心的是乔布斯宣布，作为和平条约的一部分，“苹果决定把IE作为麦金塔的默认浏览器。”观众席爆发出一阵嘘声，乔布斯迅速补充道：“由于我们提倡选择自由，我们也会提供其他浏览器，用户当然可以随心所欲地更改默认设置。”台下爆发出一些笑声和零星的掌声。观众的反应开始转变，特别是当他宣布微软将向苹果投资1.5亿美元，换取无投票权的股份。
然而现场舒畅的气氛一下子被打乱了，因为乔布斯犯了一个错误，一个在他的舞台生涯中很少出现的视觉效果和公共关系方面的失误。“今天我恰巧有位卫星连线的特殊客人——”他说，然后突然间，比尔·盖茨的脸出现在巨幅屏幕上，可怕地俯视着乔布斯和整个礼堂。盖茨的脸上露出淡淡的微笑，抑或是傻笑。观众全部惊得目瞪口呆，紧接着嘘声和倒彩声响成一片。那个场景真是“1984老大哥”广告的残醅再现，你甚至会预计（或希望）一个女运动员会突然从过道跑出来，扔出锤子正中目标，让那画面消失掉。
但那的确不是广告，对现场的嘲讽毫不知情的盖茨在位于西雅图的微软总部开始连线讲话。“在我的职业生涯中做过的最令人兴奋的一些工作，就是跟史蒂夫在麦金塔上的合作。”他那尖细而单调的声音吟诵着。当他接下去开始兜售为麦金塔开发的新版微软Office软件时，观众安静下来，之后似乎开始慢慢地接受了这个新的世界秩序。当盖茨说到新的Mac版Word和Excel“在很多方面会比我们给Windows平台开发的版本更先进”时，甚至还得到了一些掌声。
乔布斯意识到盖茨的脸笼罩在他和观众们的头顶是个错误。“我本想让他来波士顿，”乔布斯后来说，“那是我有史以来最糟糕最愚蠢的舞台设计。说它糟糕是因为那让我看起来渺小，让苹果看起来渺小，而似乎一切都掌握在比尔的手中。”当盖茨看到此次活动的录像时，同样也觉得很尴尬。“我并不知道我的脸在屏幕上会那么夸张。”他说。
乔布斯试图用一段即兴演讲来安抚观众。“如果我们想进步并看到苹果好起来，我们必须放弃一些东西,”他对听众说，“我们必须放弃这种如果微软赢苹果就必须输的观念……我想，如果我们想在Mac上使用微软Office，我们最好还是对开发它的公司表达一点儿谢意。”
微软的公告加上乔布斯的激情回归，给苹果打了一针强心剂。当天的交易日结束时，苹果股票飙升6.56美元——涨幅33%——收盘于26.31美元，是阿梅里奥辞职当天股价的两倍。这一天的暴涨给苹果的市值增加了8.3亿美元。公司被从死亡线上拉了回来。
第二十四章 非同凡想 iCEO乔布斯 致疯狂的人
李·克劳是Chiat\Day广告公司的创意总监，正是他为麦金塔电脑的上市打造了震撼的广告片——“1984”。1997年7月初的一天，他正驾车行驶于洛杉矶，这时车载电话响了，是乔布斯打来的。“嗨，李，我是史蒂夫，”乔布斯说，“你猜怎么着？阿梅里奥刚刚辞职了。你能过来一趟吗？”
苹果当时正在挑选新的广告代理商，而乔布斯还没有看到满意的。所以他希望克劳和他的公司（当时已经改名为TBWA\Chiat\Day）来参与竞争。“我们必须证明苹果仍然生机勃勃，”乔布斯说，“而且它仍然代表着与众不同。”
克劳说他不参与广告比稿。“你知道我们的水平，”他说。然而乔布斯开始恳求，他说很难拒绝其他参与比稿的广告代理——包括BBDO和阿诺国际传播（ArnoldWorldwide）——而直接起用“老关系”。克劳于是同意带一些创意脚本飞到库比蒂诺。回忆当年的那一幕，乔布斯潸然泪下：
想到这件事就会让我哽咽，真的让我哽?
。显然，李还是那么爱苹果。他不愧是最棒的广告人。当时他已经10年没有比过稿了。可他来了，他把他的心都掏了出来，因为他和我们一样爱苹果。是他和他的团队带来了这个无与伦比的创意——“非同凡想”，比其他人的要好上10倍。我激动得说不出话来，现在一想到这个我还是忍不住流泪：李那么在乎苹果，还有他那个棒极了的“非同凡想”。每当我发现自己身处一种纯粹——一种精神与爱的纯粹之中，我就会忍不住掉眼泪。这感觉就这么撞进了我的心，一下子抓住了我。当时就是这样。那种纯粹我永远都不会忘记。他坐在我的办公室里给我看那些创意，我就忍不住哭了。每次一想到这个我还是忍不住要哭。
乔布斯和克劳一致认为苹果是世界上最伟大的品牌之一——如果加上感情因素可能排进前五名——但是需要让大家意识到它的与众不同之处。所以他们想要一个品牌形象宣传，而不是一系列突出产品的广告。其创意目的并不是赞美计算机可以做什么，而是赞美富有创造力的人们在计算机的辅助下可以做什么。“这不是在说处理器速度或者内存乔布斯回忆说，“而是在说创造力。”它的目标受众不仅仅是潜在的顾客，还包括苹果自己的员工。“我们苹果的员工已经忘记了自己是谁。要回想起你是谁的方法之一，就是要想起你的偶像是谁。这就是那次宣传活动的缘起。”
克劳和他的团队尝试了很多种方式去赞美那些“非同凡想”的“狂人”。他们用席尔（Seal）的歌曲《疯狂》（“若不疯狂，便会灭亡……”）做了一段视频，但是没能拿到这首歌的版杈。之后他们又尝试了各种版本，用过美国诗人罗伯特·弗罗斯特（RobertFrost）朗诵《未选择的路》（JheRoadNotTaken）的录音，也用过罗宾·威廉姆斯（RobinWilliams）在《死亡诗社》（DeadPoet-sSociety）中的演讲录音。最终他们决定，需要撰写原创的广告词，于是他们开始写初稿，开头就是：“致疯狂的人……”
乔布斯一如既往地要求严格。当克劳的团队飞过去给他看一个版本的广告词时，乔布斯冲着年轻的广告撰稿人爆发了。“这是狗屎！”他咆哮着，“这是广告公司制造出来的垃圾，我恨它！”这是那位年轻的撰稿人第一次见乔布斯，他站在那儿哑口无言。后来他再也没有回去。但是那些能勇敢面对乔布斯的人——包括克劳和他的同事肯·西格尔（KenSegall）以及克雷格·谷本（CraigTanimoto）——成功地跟他一起创作了一段朗朗上口的广告词。在最初的60秒版本中，它是这样的：
致疯狂的人。他们特立独行。他们桀骜不驯。他们惹是生非。他们格格不入。他们用与众不同的眼光看待事物。他们不喜欢墨守成规。他们也不愿安于现状。你可以认同他们，反对他们，颂扬或是诋毁他们。但唯独不能漠视他们。因为他们改变了寻常事物。他们推动人类向前迈进。或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人……才能真正改变世界。
其中几句是乔布斯亲自撰写的，包括“他们推动人类向前迈进”那一句。到8月初Macworld大会在波士顿召开时，他们已经有了一个初步的版本，他向自己的团队进行了展示。他们都认为它还不够完善，但乔布斯在他的主题演讲中用上了这些概念以及“非同凡想”这个短语。“一个绝妙的理念正在萌芽，”他说，“苹果品牌代表的，是那些跳出固有模式进行思考的人，那些想用计算机帮助自己改变世界的人。”
他们争论了语法问题：如果“非同”（different）是修饰动词“想”（think）,那应该以副词的形式出现，即“想得不同”（thinkdifferently）。但是乔布斯坚持说他想要把“非同”当成名词来用，就像“thinkvictory”（思考胜利）或“thinkbeauty”（思考美丽）里的用法一样。同时，这也体现了一种口语用法，诸如“thinkbig”（野心勃勃）这类短语。乔布斯后来解释说：“我们在推出它之前讨论了它的正确性。如果你想想我们要表达的意思，就知道它是合乎语法的。不是想‘同样的事’，而是想‘不同的事’。想一点不同的事，想很多不同的事，非同凡想。而‘想得不同’就表达不出我想要的意思。”
为了让人们联想到《死亡诗社》的精神，克劳和乔布斯想让罗宾·威廉姆斯朗读这段旁白。威廉姆斯的经纪人说他不做广告，于是乔布斯尝试直接给他打电话。他联系上了威廉姆斯的妻子，伹她不让他直接和威廉姆斯通话，因为她知道乔布斯多么擅长说服别人。他们还考虑了玛雅·安吉洛（MayaAngelou）和汤姆·汉克斯。那年秋天，在一场比尔·克林顿出席的筹款晚宴上，乔布斯把总统拉到一边，请求他打电话给汉克斯，说服汉克斯来做这件事，但是总统“搁置否决”了这个请求。最终他们选定了理查德·德莱福斯（RichardDreyfuss），他是位忠实的苹果迷。
除了电视广告，他们还创造了历史上最令人难忘的一系列平面广告。每则广告都有一个标志性历史人物的黑白肖像，除此之外只有角落里的苹果标志和广告语“非同凡想”。更酷的是，这些肖像都没有说明文字。其中有些人——爱因斯坦、甘地、列侬、迪伦、毕加索、爱迪生、卓别林、马丁·路德·金——很容易辨认。但是另一些就不那么容易叫出名字，需要加以猜测或询问别人那是谁：玛莎·葛莱姆（MarthaGraham）、安塞尔·亚当斯、理查德·费曼（RichardFeynman）、玛利亚·卡拉斯（MariaCallas）、弗兰克·劳埃德·赖特、詹姆斯·沃森（JamesWatson）、阿梅莉亚·埃尔哈特（AmeliaEarlmrt）。
这些人大多是乔布斯心目中的偶像。他们都富有创造性，敢于冒险，不惧失败，赌上自己的职业生涯去做与众不同的事情。作为一个摄影迷，乔布斯亲自参与照片选择，确保为偶像们选到完美的肖像。“这张甘地的照片不对劲儿。”有一次他对克劳发火。克劳解释说，那张由摄影师玛格丽特·伯克-怀特（MargaretBourke-White）拍摄的甘地在纺车边的著名照片，肖像版权由时代与生活图片社所有，不能被用于商业用途。于是，乔布斯给时代公司的主编诺曼·珀尔斯坦（NormanPearlstine）打电话，软磨硬泡地让他破了一次例。他打电话给尤妮斯·施赖弗（EuniceShriver），确认她的家族同意公开一张她哥哥鲍比·肯尼迪（BobbyKennedy）在阿巴拉契亚山间旅行的照片，他很喜欢那一张；他还亲自跟吉姆·汉森（JimHenson）的孩子们沟通，拿到了这位已故提线木偶剧演员的最合适的照片。
他同样给小野洋子打电话要一张她已故丈夫约翰·列侬的照片。她给他寄了一张，但那不是乔布斯最喜欢的。“在广告投放之前，我在纽约，去了一家我喜欢的日本小餐馆，并告诉她我会在那里。”他回忆说。当他到达时，小野洋子来到他面前。“这张好一些，”她说着，递给他一个信封。“我想我会见到你，所以我就随身带着这个。”这就是那张她和约翰拿着花束一起在床上的经典照片。苹果最终使用了这张照片。“我能看出来约翰为什么会爱上她。”乔布斯回忆说。理査德·德莱福斯读的旁白效果很好。但是李·克劳有了另一个想法。如果乔布斯自己读这段画外音会怎么样？“你得明白，”觉劳对他说，“你应该这样做。”于是，乔布斯坐进录音室，试录了几次，很快就完成了一条录音，大家都很喜欢。当时的想法是，如果用它，他们不会告诉大家是谁在说这些话，就像他们不给偶像们的肖像配说明文字一样。最终人们会猜出那是乔布斯。“使用你的声音，效果会非常强烈，”克劳说，“这是一种表明你再次拥有这个品牌的方式。”
乔布斯无法决定用自己的声音还是仍然用德莱福斯的版本。最后，到了广告必须提交给电视台的那晚，它将在《玩具总动员》的电视首映式上播出，这是个合适的时机。一如既往，乔布斯不喜欢被强迫作出决定。最后，他告诉克劳两个版本都发出去，这样他就可以思考到早上再决定。到了早上，乔布斯打电话告诉他们用德莱福斯的版本。“如果用我的声音，人们发现后会觉得那是关于我的广告。”他告诉克劳，“可那不是。那是关于苹果的。”
自从参加了苹果农场之后，乔布斯就把自己定义为一个反主流文化的孩子，这个定义也延伸到了苹果公司。在“非同凡想”和“1984”等广告中，他利用对苹果品牌的定位重申了自己的叛逆性格，尽管当时他已经是一个亿万富翁了，这也让“婴儿潮”一代的其他人和他们的孩子纷纷效仿。“从他年轻时我第一次见到他，他就有无比强烈的直觉，知道他想让他的品牌对人们产生什么样的影响克劳说。
极少有其他公司或领导者——可能根本没有——敢于把他们的品牌跟甘地、爱因斯坦、马丁·路德·金、毕加索联系在一起，而且大获成功。乔布斯能够鼓励人们定义自己——作为反企业的、富有创造性的、敢于创新的叛逆者——而且只通过使用什么电脑就实现了这种定义。“史蒂夫创造了科技行业唯一一个时尚品牌，”拉里·埃利森说，“人们会因为拥有某些品牌的汽车而骄傲——保时捷、法拉利、普锐斯——因为我开什么车能一定程度上说明我是什么样的人。人们对苹果的产品有同样的感受。”
从“非同凡想”宣传活动开始，乔布斯会在每周三下午跟他的主要代理商、营销部门和公关部门开三个小时的自由讨论会，探讨广告战略，这个惯例在乔布斯在苹果公司的岁月里一直延续了下去。“地球上再没有哪个CEO像史蒂夫一样对待市场营销，”克劳说，“每周三他都在审定新的电视广告、平面广告和广告牌。”会议结束后，乔布斯常常带克劳和克劳的两个同事——邓肯·米尔纳（DuncanMilner）和詹姆斯·文森特（JamesVincent）——一起去苹果戒备森严的设计工作室看开发中的产品。“当他向我们展示正在开发的东西时，会变得激情澎湃。”文森特说。乔布斯在产品创造过程中就和营销专家们分享他的激情，可以确保他们制作的每一个广告中都灌输了他的情感。
第二十四章 非同凡想 iCEO乔布斯 iCEO
当“非同凡想”广告的制作接近尾声时，乔布斯有了些新想法。他决定正式接手公司经营，至少是暂时性的。自从10周前阿梅里奥离职之后，他一直都是头顶“顾问”名号的实际领导者，弗雷德·安德森只是名义上的临时CEO（interimCEO）。1997年9月16日，乔布斯宣布他将接手这个职务，临时CEO这一名称也被缩写成了iCEO。他的承诺显得没什么把握：不领薪水，也不签合同。但是他的行动却没有丝毫踌躇。他掌管一切，唯我独尊。
那个星期，他把高层管理人员和员工召集到苹果的礼堂开会，会后给他们提供啤酒和素食野餐，庆祝他的新角色和公司的新广告。他穿着短裤，光着脚在园区走来走去，满脸胡茬儿。“我回来差不多10个星期了，工作非常辛苦。”他说，看起来疲惫但很坚定，“我们做的不是什么值得骄傲的事情。我们是在努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的东西。苹果已经忘了怎么把最基本的东西真正做好。”
接下来几个星期，乔布斯和董事会一直在寻找一位正式的CEO。有很多人选浮出水面——柯达的乔治·M·C·费希尔（GeorgeM.C.Fisher）、的萨姆·帕尔米萨诺（SamPalmisano）、SUN公司的埃德·赞德（EdZander）,但是可以理解，如果乔布斯一直是个活跃的董事会成员，大多数人选都会对这份差事犹豫不决。据《旧金山纪事报》（SanFranciscoChronicle）报道，赞德拒绝做候选人，因为他“不想让史蒂夫总是窥探他、质疑他的每一个决定”。有一次，乔布斯和埃利森捉弄了一个应聘该职位的愚蠢的计算机顾问；他们给他发了一封邮件说他被选中了，后来这事登在报纸上，而他们只是在戏弄他，搞得既好笑又尷尬。
到12月，很明显乔布斯的iCEO地位已经从过渡性的（interim）转变为无限期的（indefinite）。随着乔布斯继续管理公司，董事会悄悄搁置了CEO的遴选。“我回到苹果，在招聘机构的帮助下，花了将近4个月的时间，想要聘请一位CEO。”他回忆说,“但是他们没找到合适的人。所以我最终留了下来。苹果当时的糟糕状况无法吸引任何人才加盟。”
乔布斯面临的问题是，同时管理两家公司是极其艰难的。回想起来，他觉得自己的健康问题就是从那时候开始的：
很艰苦，非常艰苦，那是我一生中最糟糕的一段时间。我的家庭生活刚刚开始。我还有皮克斯公司。我早上7点上班，晚上9点回家，孩子们都已经睡了。我不能说话，是真的不能，我精疲力竭。我无法跟劳伦说话。我能做的事情只有看半个小时电视，然后就百无聊赖地待着。那差点儿要了我的命。我开着辆黑色的保时捷敞篷车往返于皮克斯和苹果之间。我开始有肾结石。我会匆匆忙忙地赶去医院，医院给我屁股上打一针杜冷丁，我才能熬过去。
尽管这样的日程安排让乔布斯饱受折磨，但是他在苹果工作得越深入，就越发意识到自己无法离开。在1997年10月的一次计算机展销会上，迈克尔·戴尔（MichaelDell）被问到如果他是史蒂夫·乔布斯并接管了苹果，会怎么做，戴尔回答说：“我会关闭公司，把钱还给股东。”乔布斯怒气冲冲地给戴尔发了封邮件。“CEO应该是有些档次的邮件中写道，“我能看得出，你不那么想。”乔布斯喜欢通过树敌来鼓舞他的团队——他对IBM和微软都这样做过——对戴尔也是如此。他召集管理层启动一个为制造和销售设计的按订单生产系统时，把迈克尔·戴尔的照片放大放在屏幕上，还在他脸上画了个靶子。“我们来找你麻烦了，老兄。”他说道，他的队伍一阵欢呼。
他的动力源泉之一，就是要打造一家基业长青的公司。12岁那年，他在惠普公司做暑期兼职时就学习到，一家妥善经营的公司能够大量催生创新，远胜于任何一个有创造性的个人。“我发现有时最好的创新就是公司，你组织一家公司的方式，”他回忆说，“如何建设一家公司，这整个概念都让人着迷。当我有机会回到苹果时我意识到，如果没有这家公司我就毫无价值，因此我决定留下来重新建设它。”
第二十四章 非同凡想 iCEO乔布斯 消灭兼容机
关于苹果的激烈争论之一，就是它是否应该更积极地把操作系统授杈给其他电脑厂商，就像微软授权Windows那样。沃兹尼亚克从一开始就赞成这种做法。“我们有最漂亮的操作系统，”他说，“但是要想拥有这个系统你必须花双倍的钱购买我们的硬件。那是个错误，我们本应做的，是计算一个合适的价格来授权这个操作系统。”艾伦·凯是施乐PARC中心的明星，他1984年加入苹果，也致力于实现Mac操作系统软件的开放授杈。“软件人员总是要在多平台上工作的，因为你想让软件在各种机器上运行。”他回忆说，“同时，那也是一场重大的战役，很可能也是我在苹果输掉的最大一场战役。”
比尔·盖茨通过授权微软的操作系统正在建立起巨大的财富。1985年，就在乔布斯被排挤出局的时候，盖茨敦促苹果也实现操作系统的对外授权。盖茨相信，即使苹果抢走一些微软操作系统用户，微软还是可以通过为麦金塔及其兼容机的用户制作不同版本的应用软件来赚钱，例如Word和Excel。“我绞尽脑汁让他们更积极地授权。”他回忆说。于是他给斯卡利发了一份正式的备忘录提出自己的理由。“这个产业发展到目前的阶段，如果没有其他个人电脑制造商的支持和信任，苹果已经不可能靠自己的创新技术去创造一个标准。”他在备忘录中提出，“苹果应该把麦金塔技术授权给35家主要的制造商，以推动‘Mac兼容机’的发展。”盖茨没有得到回复，因此他又写了第二份备忘录，推荐了一些适合制造Mac兼容机的公司，还加了一句：“我将尽我所能帮助推进授权工作。请给我打电话。”
苹果一直拒绝把麦金塔的操作系统授杈出去，直到1994年，CEO迈克尔·斯平德勒允许了两家小公司——PowerComputing和Radius——生产麦金塔兼容机。1996年吉尔·阿梅里奥接管公司后，又增加了摩托罗拉。结果表明这是一个值得怀疑的商业战略：每卖出一台兼容机，苹果收取80美元的授权费，但是这些兼容机并没有让苹果扩大市场，反而挤压了苹果自己的髙端计算机销售，而卖出一台苹果电脑的利润能达到500美元。然而乔布斯反对兼容机项目还不仅仅是出于经济上的考虑。他打心眼儿里反感这种做法。他的核心原则之一就是硬件和软件应该紧密结合。他喜欢控制产品的所有方面，而唯一的方式就是制造全套设备，全方面负责用户体验。
因此一回到苹果，他就把消灭兼容机作为首要任务之一。1997年7月，就在他协助解聘阿梅里奥几个星期后，新版的Mac操作系统发布，乔布斯不允许兼容机制造商升级到新系统。8月，当乔布斯出现在波士顿Macworld大会现场时，PowerComputing公司总裁斯蒂芬·“国王”·卡恩（Stephen“King”Kahng）组织了支持兼容机的抗议活动，并公开警告说，如果乔布斯不继续授权，麦金塔操作系统只有死路一条。“如果平台关闭，这个系统就完了，”卡恩说，“彻底毁灭。这是死亡之吻。”
乔布斯不这么认为。他给伍拉德打电话，说他要把苹果从授杈业务中解脱出来。董事会默许了这个决议，9月他就跟PowerComputing公司达成协议，付给对方1亿美元收回授权，而苹果可以使用对方的用户数据库。很快他也终止了对其他兼容机制造商的授权。“让其他公司在垃圾一样的硬件上使用我们的操作系统、蚕食我们的销售额，这筒直是世界上最愚蠢的事情。”他后来说。
第二十四章 非同凡想 iCEO乔布斯 产品线评估
乔布斯的一个过人之处是知道如何做到专注。“决定不做什么跟决定做什么同样重要，”他说，“对公司来说是这样，对产品来说也是这样。”
一回到苹果，乔布斯就开始在工作中应用他的专注原则。有一天他在走廊里遇到一个年轻的沃顿商学院毕业生，曾是阿梅里奥的助手，以前的工作正在收尾。“嗯，很好，因为我正需要人干点儿烦琐的工作。”乔布斯对他说。这个人的新任务是在乔布斯跟苹果的几十个产品团队开会时作记录，让各个团队介绍正在进行的工作，促使他们证明产品或项目有理由继续进行下去。
他还征用了一个朋友，菲尔·席勒。席勒曾在苹果工作，但当时是在图形软件公司Macromedia。“史蒂夫会把团队叫到只有20个座位的会议室，但他们会来30个人，想要用PowerPoint展示一些史蒂夫根本不想看的东西。”席勒回忆说。因此乔布斯在产品评估过程中做的第一件事就是禁止使用PowerPoint。“我讨厌人们用幻灯片而不用脑子，”乔布斯后来回忆说，“每次遇到一个问题，他们就做幻灯片。我想让他们投入进去，当场拿出方案，而不是放一堆幻灯片。知道自己在说什么的人不需要PowerPoint。”
产品评估显示出苹果的产品线十分不集中。这个公司在官僚作风的驱动下对每个产品炮制出若干版本，去满足零售商的奇思怪想。“真是荒谬，”席勒回忆说，“无数的产品，大部分都是垃圾，由迷茫的开发团队制造。”光是麦金塔就有很多个版本，每个版本都有不同的、让人困惑的编号，从1400到9600。“我让他们给我解释了三个星期，”乔布斯说，“我还是搞不明白。”最后他干脆开始问一些简单的问题，比如：“我应该让我的朋友们买哪些？”
当无法得到简单的回答时，他就开始大刀阔斧地砍掉不同的型号和产品。很快他就砍掉了70%。“你们是聪明人，”他对一个小组说，“不应该把时间浪费在这样的垃圾产品上。”很多工程师被他这种粗暴、严苛的手段激怒了，因为这样会导致大规模的裁员。但是乔布斯后来宣称，优秀的员工，包括有些项目被毙掉的员工，都赞成这种做法。“工程团队无比兴奋，”他在1997年9月的一次员工会议上说，“开完会，有一些产品刚被砍掉的人激动得一跳三尺高，因为他们终于明白了我们在朝哪个方向前进。”
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。“停！”他在一次大型产品战略会议上喊道，“这真是疯了。”他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。“这是我们需要的，”他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。“会议室里鸦雀无声。”席勒回忆说。
在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。“吉尔曾在每次会议上追着我们批准越来越多的产品，”伍拉德回忆说，“他一直在说我们需要更多产品。史蒂夫来了以后说我们需要更少的产品。他给我们画了个四格的矩阵，说这就是我们应该专注做的。”一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。“我能成功。”他回答。董事会从来都没有投票赞成过这个新战略。但乔布斯说了算，他就往前冲了。
结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了PowerMacintoshG3；专业级便携电脑，开发出了PowerBookG35消费级台式电脑，后来发展成了iMac消费级便携电脑，就是后来的ibook。
这意味着公司要退出其他业务领域，例如打印机和服务器。1997年，苹果在销售StyleWriter彩色打印机，基本上就是惠普DeskJet的另一个版本。惠普通过卖墨盒赚走了大部分钱。“我不明白，”乔布斯在这个产品的评估会上说，“你们准备卖100万台却赚不到钱吗？真是疯了！”他站起来，离开会议室，给惠普的总裁打电话。咱们解除合约吧，乔布斯建议，我们会退出打印机业务，让你们自己做。然后他回到会议室宣布他们退出打印机业务。“史蒂夫审视一番情况后，会立即知道我们需要从中脱身。”席勒回忆说。
乔布斯作的最高调的决定，就是彻底地扼杀牛顿项目，就是那个带有不错的手写识别系统的个人数字助理。乔布斯讨厌它，因为它是斯卡利最喜欢的项目，因为它不完美，也因为他讨厌手写设备。早在1997年初他就试图让阿梅里奥砍掉它，但只成功地说服他解散了这个部门。到1997年末，乔布斯作产品评估时，发现它还在。他后来这样描述这个决定：
如果苹果当时的处境没有那么危险，我可能会钻进去研究怎么改进它。我不信任这个项目的负责人。我强烈地感觉到它有真正优秀的技术，但是因为管理不善槁砸了。停掉它，我就解放了一些优秀的工程师，他们可以去开发新的移动设备。最终我们走对了路，做出了iPhone和iPad。
这种专注的能力拯救了苹果。在他回归的第一年，乔布斯裁掉了3000多人，扭转了公司的财务状况。到1997年9月乔布斯成为临时CEO时，之前的一个财政年度苹果已经亏损了10.4亿美元。“我们离破产不到90天。”他回忆说。到1998年1月旧金山的Macworld大会上，乔布斯登上了一年前被阿梅里奥毁掉的舞台。他留着络腮胡子，穿着皮夹克，讲述着新的产品战略。在结束演讲时，他第一次使用了后来变成他标志性结束语的那旬话：“噢，还有一件事……”这一次，“还有一件事”就是“考虑利润”（ThinkProfit）。当他说出这句话时，观众席爆发出了热烈的掌声。在经历了两年的巨额亏损后，苹果终于在该季度赢利，获得了4500万美元利润。1998年整个财年，苹果实现了3.09亿美元的臝利。乔布斯归来，苹果归来。
第二十五章 设计原则 乔布斯和艾弗的工作室 乔尼艾弗
1997年9月，乔布斯重返苹果公司出任iCEO，他将高管层召集在一起进行动员讲话。在听众席上有一位细腻又充满热情的英国人——乔纳森·艾弗（JonathanIve）,30岁，是苹果公司设计团队的主管。大家都叫他乔尼。他当时正打算辞职。他受够了公司一心想要把利润最大化而疏于产品设计的做法，而乔布斯的讲话动摇了他辞职的念头。“我记得非常清楚，史蒂夫宣布我们的目标不仅仅是赚钱，而是制造出伟大的产品，”艾弗回忆道，“基于这一理念所作出的决策会与从前有本质的不同。”艾弗和乔布斯很快就一拍即合，成为了他们那个时代最伟大的工业设计搭档。
艾弗在伦敦东北部的清福德镇长大。父亲是一名银匠，在当地的大学教授传统技艺。“他是一名极其出色的工匠，”艾弗回忆道，“他给我的圣诞礼物，就是带我到学校工作坊里度过一天。圣诞节假期时学校里没有人，他会帮我做我想要的东西。”但前提是，乔尼必须把想要做的东西亲手画出来。“我一直都很欣赏手工制品的美。我开始意识到对产品付出的心血至关重要。我最无法忍受的就是从产品中感觉出草率的态度。”
艾弗进入了纽卡斯尔理工学院（NewcastlePolytechnic）学习，并利用业余时间和暑假在一家设计顾问公司工作。他曾经设计了一支钢笔，笔帽上有一个可以拨弄的小球，让使用者和钢笔建立有趣的“情感互动”。他的毕业设计是一套麦克风和听筒，由单一的白色塑料制成，用于和有听力缺陷的儿童交流。艾弗的公寓里摆满了发泡材料模型，这些模型帮助他获得了更完美的设计。此外，他还设计过一台自动取款机和一款流线型电话机，这两个作品都曾获得英国皇家艺术学院奖。和其他设计师不同，他不仅能勾画出精美的草图，还关注工程学以及内部元件的工作原理。大学时期，乔尼在使用麦金塔做设计时突然开窍了：“我开始了解Mac，并且觉得我和制造这个产品的那群人们在冥冥之中有种联系，”他回忆道，“我突然理解了公司是什么，或者说，‘应该是什么’。”
毕业之后，艾弗和人合伙在伦敦成立了一家名为蜜橘（Tangerine）的设计公司，并和苹果公司签订了咨询合同。1992年，乔尼移居到加州的库比蒂诺，开始在苹果公司的设计部门工作。1996年，这一年恰好是乔布斯回归前夕，乔尼成为设计部门的主管，却很不开心。阿梅里奥并不看重设计。“没有那种为产品付出心血的感觉，因为我们都在努力扩大利润，”艾弗说，“这些髙管只要求我们这些设计师设计产品的外观，然后工程师再把成本压到最低。我准备辞职了。”
直到乔布斯重新接管苹果之后讲了那一番话，艾弗才决定留下来。起初，乔布斯打算从外面招聘一个世界级的设计师。他找过IBMThinkPad笔记本的设计师理查德·萨珀，还有曾设计过法拉利250和玛莎拉蒂Ghibli—代跑车的乔吉·乔治亚罗（GiorgettoGiugiaro）。后来他去苹果的设计工作室走了一圈，决定跟和蔼热情、为人诚实的艾弗成为搭档。“我们讨论了产品在形式和材料方面的种种可能，”艾弗回忆道，“我们的看法一致。我突然明白了自己为什么会爱上这家公司。”
最初，艾弗是向乔恩·鲁宾斯坦汇报的，鲁宾斯坦是乔布斯指派的硬件部门主管，但是艾弗后来和乔布斯发展成了一种直接的、异常牢固的伙伴关系。他们开始定期一起吃午餐，而乔布斯每天下班之前都要去艾弗的设计工作室聊一聊。“乔尼的身份很特殊，”乔布斯的妻子鲍威尔说，“他常来我们家玩，两家人之间的关系也变得更亲密。史蒂夫从来不会故意伤害他。在史蒂夫的生活中，大多数人都是能够被替代的，唯独乔尼不是。”
乔布斯随后向我表达了他对乔尼的尊敬：
乔尼给苹果公司乃至全世界带来的改变是巨大的。在各方面他都是一个极聪明的人。他懂得商业概念和营销概念，接受新事物的速度很快。他比其他任何人都更为理解苹果公司的核心理念。乔尼是我在公司里的“精神伴侣”。大多数产品都是我们一起构想出来的，然后我们会再把其他人拉进来，问他们“嘿，你们觉得怎么样？”对每一个产品，他既有宏观的见解，又能考虑到细枝末节。他明白，苹果是一家注重产品的公司。他不仅仅是一个设计师。这也就是为什么他向我直接汇报工作。他是整个公司里除我之外最有运营权力的人。任何人都无权干涉他做什么或不做什么。这也是我的意图。
和大多数设计师一样，艾弗喜欢分析某个特定设计背后的理念以及如何一步步地构思出这个设计。对于乔布斯来说，他的判断更注重直觉。他会明确指出自己喜欢的模型和草图，放弃那些不喜欢的。而艾弗接下来会按照乔布斯的思路和喜好，进一步完善设计理念。
艾弗的偶像是为博朗（Braun）电器公司工作的德国工业设计大师迪特尔·拉姆斯。拉姆斯崇尚的设计理念是“少而优”（Wenigeraberbesser）。同样，乔布斯和艾弗也在为如何能让每一个新设计变得简洁而绞尽脑汁。自从在第一本苹果手册里宣称“至繁归于至简”以来，乔布斯就以追求简洁为目标。追求简洁不是要忽视复杂性，而是要化繁为简。“要把一件东西变得简单，还要真正地认识到潜在的挑战，并找出漂亮的解决方案。”他说，“这需要付出很多努力。”
在艾弗这里，乔布斯终于找到了“灵魂伴侣”。他要的是真正意义上的简洁，而不是表面功夫。有一次，艾弗坐在他的设计工作室里，表达了他对简洁的看法：
为什么我们认为简单就是好？因为对于一个有形的产品来说，我们喜欢那种控制它们的感觉。如果在复杂中有规律可循，你也可以让产品听从于你。简洁并不仅仅是视觉上的，也不仅仅是把杂乱无章的东西变少或抹掉，而是要挖掘复杂性的深度。要想获得简洁，你就必须要挖得足够深。打个比方，如果你是为了在产品上不装螺丝钉，那你最后可能会造出一个极其烦琐复杂的东西。更好的方式，是更深刻地理解“简洁”一词，理解它的每一个部分，以及它是如何制造的。你必须深刻地把握产品的精髓，从而判断出哪些不重要的部件是可以拿掉的。
这就是乔布斯和艾弗所一致认同的基本原则。设计不仅是关于产品的外观，而且必须要反映出产品的精髓。“在大多数人看来，设计就和镶嵌工艺差不多，”乔布斯在重新接管苹果后对《财富》杂志说，“但是对于我而言，‘设计’一词绝无任何引申含义。设计是一个人工作品的核心灵魂，并最终由外壳表达出来。”
这样一来，苹果公司的产品设计过程就和工程及制造结合到了一起。艾弗这样描述苹果PowerMac系列：“只要不是绝对必需的部件，我们都会想办法去掉，”他说，“为达成这一目标，就需要设计师、产品开发人员、工程师以及制作团队的通力合作。我们一次次地返回到最初，不断问自己：‘我们需要那个部分吗？我们能用它实现其他4部分的功能吗？’”
乔布斯和艾弗在法国的一家厨具店闲逛时，悟出了产品设计、产品本质和产品制造这三者之间的联系。艾弗看中了一把刀，把它拿起来，但很快就失望地放下了。乔布斯也是同样。“我们都发现了刀把和刀片之间有一丝胶粘的痕迹。”艾弗回忆道。他们后来讨论了好的设计是怎么被制造给毁了的。“我们都不愿去想，自家的刀是被粘接起来的，”艾弗说，“史蒂夫和我都很看重这种问题，这种设计会破坏作为一件厨具应有的纯粹和本质，我们的想法很一致，就是如何让我们的产品看起来纯粹且浑然天成。”
对于大多数公司来说，设计是被工程技术引领的。工程师们制定产品的规格和要求，然后设计师们再据此设计模型和外壳。但对于乔布斯来说，这个过程截然不同。在苹果公司创立之初，乔布斯首先确定了Mac电脑的外壳之后，工程师们才依此制造合适的主板和元件。
在乔布斯被迫退出之后，这一过程又变成了以工程师为主导。“在史蒂夫回来之前，工程师会指着处理器硬盘说‘这些是内部元件’，然后设计师们会想办法把这些部件装进外壳，”苹果公司的营销副总裁菲尔·席勒（PhilSchiller）说，“按这种方式来做，你只会得到糟糕的产品。”但是当乔布斯回来与艾弗成为搭档之后，天平又向设计师这一端倾斜了。“史蒂夫一直在影响着我们，设计是我们的成功之道席勒说，“设计师再次主导工程师了，而不是‘反之’。”
双方偶尔也会出现争执。比如，乔布斯和艾弗坚持在iPhone4的边缘使用拉丝铝材料，而工程师担心这会造成天线信号不佳（详见第三十八章）。但在通常情况下，苹果产品——包括iMac、iPod、iPhone和iPad——的独特设计让苹果与众不同，并在乔布斯回归后的几年里走上了巅峰。
第二十五章 设计原则 乔布斯和艾弗的工作室 工作室探奇
乔尼·艾弗所在的设计工作室位于苹果公司园区无限循环路2号楼的一层，隐在染色玻璃窗和厚重的钢制大门之后。走进去，会看到一张玻璃接待台和两名接待员。甚至公司的大多数员工都不被允许人内。我为完成本书与乔尼所作的大部分采访都是在别处进行的，不过在2010年的一个下午，他邀请我去他的工作室参观，并谈到了他和乔布斯是如何在这里合作的。
大门入口的左边是一组年轻设计师的工位；右边是一个类似洞穴的大房间，里面有6张长条钢桌，用来展示和试验设计中的产品。大房间的旁边是一间由计算机辅助的设计工作室，里面全都是工作站。再往里走的一个房间有几台铸型机，可以把电脑屏幕上的设计制成发泡材料模型，另外还有一台机器人控制的喷漆机器，可以让模型看起来更逼真。银色的金属装溃让整个房间看上去空旷又富有工业气息。外面的树叶透过染色玻璃窗投下移动的光影，电子乐和爵士乐回荡在空气中。
当乔布斯身体状况尚佳而且不外出时，几乎每天，他都会和艾弗一起吃午餐，然后去工作室看一看。他一进门，就会查看几张桌子上那些正在设计的产品，看看它们是否符合苹果公司的发展战略，并亲手检查每一个产品的演进设计。通常都是他们两人单独相处，其他设计师见到了也会和他们保持礼貌的距离。如果乔布斯要处理具体的事情，他就会把负责机械设计的主管或者艾弗的助手叫过来。如果某些想法让他感到兴奋，擦出了有关企业战略的思想火花，他就会让首席运营官蒂姆·库克或者营销副总裁菲尔·席勒加入他们的讨论。按照艾弗的描述，这就是他们的工作常态：
在这间体大的屋子里，你可以看到所有我们正在研发的产品。史蒂夫一进来，就会坐在其中一张桌子前。举例来说，假如我们正在设计一款新的iPhone,他就会搬个凳子坐在那儿，把玩桌上不同的模型，用手去感受它们，评价哪一个才是他最喜欢的。然后，我们再一起去看其他桌子上的产品，看看那些产品设计的情况。他能够把握公司的全局，包括iPhone、iPad、iMac和笔记本电脑，以及其他我们正在考虑的产品。这可以令他看清公司的主要任务是什么，以及各种事物之间的联系。他会问：“有意义吗？它是否会让我们快速成长？”或者类似的问题。他能够看出事物之间的联系，这对于一个大公司的管理者来说绝非易事。单凭桌上的模型，他就能看出公司在未来3年的发展。
在我们的设计过程中，对话占据了很大一部分。当我们在桌旁把玩模型的时候，有些对话是反复进行的。他不喜欢看复杂的固纸。他需要亲眼见到并感受这些模型。他是对的。当我发现我们做出的模型只是一堆垃圾时，我惊讶极了，虽然它们从计算机辅助设计的角度来讲是没有问题的。
他喜欢来这里，因为这里安静而温馨。如果你是一个注重视觉感受的人，你一定会觉得这里是天堂。这里没有死板的设计评价，所以也没有气氛严肃的表决。我们会顺利地作出决定。正因为我们每天都保持沟通，而且从来也没有死气沉沉的汇报，所以我们也没有大的分歧。
我前去拜访的那天，艾弗正在监督两款模型的制作，其中一个是为欧洲市场设计的新插头，另一个是为Mac电脑设计的连接线。几十个彼此之间只有细微差异的泡沫模型在喷漆之后被展示出来，等待检查。有些人会觉得奇怪，设计主管竟然会为这种工作操心烦恼，而乔布斯也会如此。自从有了为苹果二代特制的电源，乔布斯就不仅仅关注工程部分，还关注此类部件的设计。他被列为MacBook配套的白色变压器及磁性连接器的专利人。事实上，截至2011年初，乔布斯已成为美国212项专利的发明人之一。
艾弗和乔布斯对苹果产品的包装也相当痴迷，并申请了多项专利。比如，2008年1月1日，美国将D558572号专利授予了iPodnano包装盒。一打开盒子，就会看到4张图片说明iPod是如何被放置进像摇篮一样的盒子里的。2009年7月21日，D596485号专利授予了iPhone的包装盒——配有坚硬的上盖以及内部光滑的塑料小托盘。
早些时候，迈克·马克库拉就教过乔布斯“灌输”这一招。要知道，人们会根据封面来评判一本书的好坏——同理，苹果产品漂亮的外部装饰和包装也能说明里面是个好产品。无论是迷你iPod还是MacBookPro，苹果用户都很享受这种感觉：打开精致的盒子，产品总是以迷人的方式躺在里面。“史蒂夫和我在包装上花了很多时间，”艾弗说，“我很享受打开包装的过程。一旦拆包被设计成一种仪式般的程序，产品也就变得特殊起来。包装就像一座剧场，它能够制造故事。”
艾弗也有着艺术家的敏感，有时也会因为乔布斯抢了他太多风头而懊恼。多年来，乔布斯的这个习惯也让其他同事感到很不舒服。艾弗对乔布斯的个人情感有时过于强烈，所以很容易受伤。“他在得知我的一些想法之后说，‘不好，这个想法不怎么妤，我更喜欢另一个。’”艾弗说，“然后我坐在听众席上听他阐述刚才的想法，说得就像他自己想出来的一样。我格外注重一个点子的出处，甚至会用笔记本记下它们。所以，当他把设计的功劳归于自己的时候，我觉得很受伤害。”当外面的人把乔布斯奉为苹果公司的创意之源时，艾弗也会很生气。“这让公司显得很脆弱。”艾弗诚恳地说，不过语气变得缓和多了。随后，他话锋一转，肯定了乔布斯在公司里的真正角色。“在其他很多公司里，创意和杰出的设计常常会淹没在流程中，”他说，“如果不是史蒂夫在这里催促着我们，和我们一起工作，并且排除万难把我们的想法变成产品，我和我的团队想出来的点子肯定早就灰飞烟灭了。”
第二十六章 iMac 你好（又见面了） 回到未来
乔布斯和艾弗搭档之后的第一个成功之作就是iMac——面向家用电子市场的台式计算机，于1998年5月问世。此前，乔布斯对这个产品有明确的说明：它应该是一个一体化的产品，键盘、显示器和主机被组合到一个简单的装置中，从箱子里面拿出来就能用；而且设计要独特，要能体现品牌文化；价格定在1200美元左右（当时苹果公司没有标价在2000美元以下的计算机）。“他告诉我们，要回到1984年第一台Mac电脑那个设计理念，设计成一体式的消费电子产品。”席勒回忆道，“这就意味着设计部门和工程部门必须要通力合作。”
最初的计划是开发一款“网络计算机”（networkcomputer）,这一概念得到了甲骨文公司的拉里·埃利森的支持，特指一种廉价的、没有硬盘驱动器的终端，主要用来连接互联网和其他网络。但是苹果公司的首席财务官弗雷德·安德森认为，为了使产品更加动力强劲，还是要增设一个磁盘驱动器，这样它就可以成为一台正式的家用台式计算机。乔布斯最终采纳了他的建议。
负责硬件的部门主管乔恩·鲁宾斯坦，决定给计划中的新机器采用苹果专业类专业版电脑PowerMacG3的微处理器和内核，并安装了一个硬盘驱动器和一个光盘托盘。但是乔布斯和鲁宾斯坦作了一个大胆的决定——新机器不再配备普遍使用的软盘驱动器。乔布斯引用了冰球明星韦恩·格雷茨基（WayneGretzky）的名言：“要向着冰球运动的方向滑，而不是它现在的位置。”在当时他这个做法非常前卫，但是最终大多数计算机都取消了软盘驱动器。
艾弗和他的第一助理丹尼·柯斯特（DannyCoster）开始计划这种未来主义的设计。乔布斯不客气地否决了他们最初设计的几十个模型，然而艾弗知道怎么去温和地弓丨导他。艾弗认同所有的模型都不完美，但是他指出了其中一个有希望的——曲线形的有趣外观，看上去也不像是一块钉在桌子上挪不走的板子。“它带着一种刚刚来到你桌上，又随时可能会飞到其他地方的感觉。”他这样告诉乔布斯。
在下一次展示之前，艾弗又完善了这个模型。这一次，乔布斯带着他那“不是杰作就是狗屎”的评判标准喊着说他喜欢。他带着泡沫模型在总部到处走，充满信心地向他信赖的中层和董事会成员们展示。苹果公司一直在广告中宣传自身所做的一切都“非同凡想”。然而直到那时，也没有人提出过什么东西让苹果计算机区别于市面上的其他计算机。这一次，乔布斯终于有了新玩意儿。
艾弗和柯斯特提出要把机箱塑料外壳设计成海蓝色——之后这种颜色被命名为“邦迪蓝”，灵感来自澳大利亚的邦迪海滩。而且外壳是半透明的，你可以看到机器内部。“我们想要传递一种感觉，就是计算机能够根据我们的需求而改变，就像变色龙那样。”艾弗说，“这就是我们喜欢半透明的原因。虽然有固定的颜色，却又不呆板，可以一眼看到里面，有种调皮的感觉。”
无论是比喩还是现实，这种半透明都把内部的工程学构造和外壳设计联系在了一起。乔布斯一直坚持要让芯片整齐地排列在电路板上，即使它们不会被人们看到也要这么做。但现在，它们能被人看见了。通过这个半透明外壳，人们将能够看到乔布斯对产品的用~心，而这种用心贯穿于所有元件的制造以及组装的过程中。这种有趣的设计将传达简约的理念，同时也体现出真正达到简约所需要的深度。
在这如此简约的塑料外壳中也蕴涵着十足的复杂性。艾弗和他的团队与苹果公司在韩国的制造商合作，力求制作出完美的产品，他们甚至去了一家生产糖豆的工厂，学习如何把半透明色彩做得更富活力。每只外壳的成本超过60美元，是普通计算机外壳成本的3倍。换做其他公司，可能会就此进行专门论证，讨论半透明外壳是否能帮助提升销量，并证明额外的成本是值得的。但乔布斯对这种论证不予考虑。
他们还在iMac外壳的顶部设计了一个内嵌的提手。它的趣味性和象征意义要大于其功能性。这是一台台式计算机，不会有什么人提着它到处走。但艾弗是这样想的：
当时，人们对科技并不“感冒”。当你畏惧一样东西的时候，你不会去触碰它。我就看到我妈妈不敢碰计算机。所以我就想，如果它上面有个提手，就能使一种关系变为可能。它是易于接近的，是与生俱来的，它允许你去触摸它。它使你觉得它与众不同。糟糕的是，要制造一个凹陷的提手需要大量投入。这要是在以前的苹果公司，我的想法肯定会被否决。让人惊喜的是，乔布斯第一眼看到它的时候就说了一句，“这太酷了！”我从没向他解释过为何要这样做，但他就是自然而然地领会了。他认为，这就是iMac友好及有趣的方面之一。
乔布斯还要面对制造工程部门的反对，这些反对者得到了鲁宾斯坦的支持。面对艾弗对美学的需求和“异想天开”，鲁宾斯坦提出了现实的关于成本的考虑。“当我们把做提手的建议提交给工程部门时，”乔布斯说，“他们提出了38种不能这么做的理由。然后我就说，‘不，不，我就是要这么做。’然后他们问，‘那么，为什么？’我回答道，‘就是因为我是CEO，我认为这么做没问题。’结果他们就这么不情愿地照做了。”
乔布斯还邀请TBWA\Chiat\Day广告公司的李·克劳和肯·西格尔一行人来到苹果，看看这里正在做的事情。他把他们带进戒备森严的设计工作室，并戏剧性地展示了艾弗设计的半透明的泪滴形外壳，看起来很像20世纪80年代一部电视动画片《杰森一家》（TheJetsons）里关于未来的场景。在那一瞬间，他们就像回到了从前。“我们非常震惊，但没人敢说出来。”西格尔回忆道，“我们的真实想法是，‘天哪，他们知道自己在做什么吗？’这简直太出格了。”乔布斯请他们给这台计算机起个名字。西格尔给出了五个，其中一个就是“iMac”。起初，乔布斯哪个都不喜欢，所以西格尔在一周后又拿出了一张列表，但是他说他的公司还是更倾向于“iMac”。乔布斯回答说：“现在我倒觉得这个名字不那么讨厌了，不过也算不上喜欢。”随后他试着把这个名字印在一些模型上，然后接受了它。iMac的名称由此诞生。
离iMac完工的日子越来越近了，乔布斯那传说中的坏脾气又冒了出来，尤其是遇到生产方面的问题时。在一次产品测评会上，他发现制造的进度变慢了。“他表现出令人恐惧的愤怒，而且是绝对纯粹的愤怒。”艾弗回忆道。乔布斯围着桌子走了一圈，从鲁宾斯坦开始，把每个人都挨个儿骂了一顿。“知道吗，我们是在努力拯救公司，”他大喊，“而你们却要把它毁了！”
和当年的Mac团队一样，iMac团队也是跌跌撞撞地赶在发布会的前一刻完工了，但还是没能逃过“最后一劫”。在一次发布会预演中，鲁宾斯坦赶制了两台样机。在此之前，包括乔布斯在内，所有人都没有见过最后的成品。乔布斯在台上看到，在机器的前方、显示屏的下方有一个按钮。他按了一下按钮，CD托盘弹了出来。“这他妈是什么鬼东西?！”他一点儿也不客气。“我们谁都没有说话，”席勒回忆说，“因为他当然知道那个是CD托盘。”乔布斯继续责骂。他坚持说，这原本应该是一个干净利落的CD插槽，就像髙档汽车里用的那种优雅的吸入式光驱。盛怒之下，他把席勒赶出了演讲厅。席勒于是向鲁宾斯坦求救。“史蒂夫，这就是当时我们讨论组件时我向你展示的光驱。”鲁宾斯坦解释道。“不，从来就没有托盘，只有一个插槽。”乔布斯坚持着。鲁宾斯坦也没有让步。乔布斯的愤怒一点儿都没有减弱。“我当时几乎要哭出来了，因为要作任何改变都为时已晚。”乔布斯后来回忆道。
他们停止了预演，接下来的那一刻，大家认为乔布斯似乎要取消整个产品发布会。“鲁比①看着我，就好像在说：‘我疯了吗？’”席勒回忆道，“这是我和乔布斯合作的第一个品发布会，我也第一次明白了他的心态：如果有什么不劲儿就干脆取消。”最终，他们达成了共识——在下一代iMac中把托盘变成插槽。“只有确定了我们将尽快生产插槽式光驱，我才可以放心地筹备发布会。”说到这里，乔布斯已经眼含泪水。
此外，他计划展示的一段视频也出现了问题。在这段视频中，乔尼·艾弗向大家讲解他的设计理念，并问大家：“你们认为‘杰森一家’应该拥有什么样的计算机？这在昨天看来遥不可及。”这时，会出现一个两秒钟的卡通片段：简·杰森正看着一个屏悬；接下来的两秒钟片段是杰森一家在圣诞树前咯咯地笑。在预演中，一个制作助理告诉乔布斯，他们必须要删掉这四秒钟的画面，因为他们没有得到哈娜-巴贝拉（Hanna-Barberra）制作公司的许可。“我就要放在这儿！”乔布斯冲他喊道。那个助理向他觯释这样做会违反相关法规。“我才不在乎，”乔布斯说，“我们就要用它。”最后这段视频被保留了。
李·克旁正在准备一系列彩色的杂志广告。他给乔布斯发了一些排版后的打样，很快便接到了乔布斯怒气冲冲的电话。乔布斯坚持说广告中的蓝色和他们挑出来的iMac照片上的蓝色不一致。“你们这帮家伙不知道自己在千什么，”乔布斯嚷道，“我要另找别人做这个广告，因为你们把它给毁了。”克劳反驳道：“你再去比比看。”乔布斯根本不在办公室里，却一直坚称自己是对的，而且不停地喊叫。最后，克劳让他冷静地坐下来，再对比一下原始的照片。“我最终向他证明了这个蓝色就是他要的那个蓝色。”几年之后，在Gawker网的“史蒂夫·乔布斯讨论区”里冒出来一个帖子，发帖人曾经在加州帕洛奥图的全食超市（WholeFoods）工作，这家超市离乔布斯的住宅只隔几个街区。帖子写道：“一天下午，我正在整理购物车，看到一辆银色的奔驰停在残疾人停车位上。史蒂夫·乔布斯正在车里对着他的车载电话大喊大叫。当时正值第一代iMac发布之前，所以我肯定没有听错，他在大喊：‘去他妈的！不够蓝！！！’”
一直以来，乔布斯都会绞尽脑汁准备掲幕时那戏剧性的一刻。就在上次的预演因为CD托盘事件而中止之后，他又预演了好几次，以确保在正式发布会上令人瞩目。他一次次地演练那个高潮时刻——他走到舞台另一边，掲开遮布，然后宣布：“向新的iMac问好吧。”他要求灯光恰到好处，把iMac的半透明效果衬托得栩栩如生。但是在几次预演之后，他仍然不满意，这也让人想起了1984年Mac电脑发布会预演时的那一幕，当时斯卡利目睹了他在舞台灯光上的纠结：他要求把灯光再调亮一些，而且开得再提早一些，但是他始终不满意。最后他走下舞台，坐在观众席正中央的位子上，把两条腿搭在前排的椅背上。“你们调吧，直到调好为止。”他说。工作人员又尝试了一次。“不对，不对。”乔布斯抱怨道，“这根本不行。”又试了一次，这次灯光的亮度够了，但出现得太晚。“我已经懶得再说你们了。”乔布斯喊道。最后，iMac终于在灯光下闪亮登场。“对了！就是这样！非常好！”乔布斯兴奋地大叫。
一年之前，乔布斯把他早期的导师兼合作者迈克·马库拉从董事会开除。但是出于对iMac的自豪之情，以及iMac与Mac之间千丝万缕的联系，乔布斯把马库拉邀请到苹果总部，让他提前看一下产品。马库拉觉得iMac棒极了，但他唯一反对的就是艾弗设计的鼠标，他说它看起来太像一个冰球了，人们不会喜欢的。乔布斯不同意他的观点，但后来事实证明，马库拉是对的。除此之外，iMac像它的前辈Mac电脑一样无与伦比——
注释：
①鲁比，鲁宾斯坦的昵称。
第二十六章 iMac 你好（又见面了） iMac发布会：1998年5月6日
在1984年的Mac电脑发布会上，乔布斯就创造了一套新的舞台效果——产品发布就像一场划时代的盛会，整场盛会以“要有光”①的神圣时刻为高潮：天地分开、一束光射下来、天使歌唱、唱诗班合唱《哈利路亚》。而对此次产品发布盛会，乔布斯有两个希望，一是使苹果公司起死回生，二是再次颠覆个人计算机的形象。因此，乔布斯特意为这次发布会选择了库比蒂诺市迪安扎社区大学的燧石礼堂（Flint）,这也是举办1984年发布会的地点。为了消除疑虑、重整旗鼓、在开发者社区获得支持，并快速启动iMae营销，他愿意全力以赴。不过，他这么做的另外一个原因就是他很喜欢做“发布会总指挥”。和酝酿新产品一样，准备一场盛会也能大大激发他的热情。
他还不忘显示自己多愁善感的一面。作为开场白，他首先对着第一排观众席上的三位嘉宾礼貌地“喊话”。他曾经和这三个人渐行渐远，但是现在，他需要他们重新加入他的团队。“我曾经和史蒂夫·沃兹尼亚克在我父母家的车库里成立了苹果公司，现在，他就在这里。”他说着，用手指向沃兹，观众爆发出一阵掌声。“后来，迈克·马库拉加入了我们。不久之后，我们还迎来了我们的第一任总裁，迈克·斯科特。”他接着说，“他们今天都来到了现场。如果没有他们三个人，今天我们谁也不会来到这里。”掌声又响了起来，他的眼眶湿润了。观众席中还有安迪·赫茨菲尔德以及当年Mac团队昀大部分成员。乔布斯向他们微笑示意。他的笑容中带着一种信心，他相信，接下来自己会让他们感到自豪。
在用幻灯片展示了苹果公司新的产品策略和新计算机的性能之后，他准备掲幕他的新宝贝了。“现在的计算机是这副样子的。”他说着，身后的大屏幕上出现了一套米色的、方方正正的计算机配件和显示器。“而我要荣幸地向你们展示，从今天起，计算机会变成什么样子。”他掲开了舞台中央桌子上的遮布，灯光洒下，新的iMac闪现在大家面前，熠熠生辉。他按了一下鼠标，就像在Mac电脑的发布会上那样，屏幕上快速闪现着介绍计算机各种奇妙用途的图片。最后，“你好”（hello）的字样出现了，用的还是1984年Mac电脑上的字体，但是这一次在“你好”下面还加了一个括号，里面写着“又见面了”（again）——你好（又见面了）。这一刻，雷鸣般的掌声再次响起。乔布斯站在那儿，自豪地看着他的新iMac。“它看起来像是从外星来的。”他说，观众大笑，“显然是来自一个不错的星球，那儿的设计师更棒。”
乔布斯又一次推出了标志性的新产品，也是一个新纪元的开端。它履行了“非同凡想”的承诺。计算机不再是米色的方形主机和显示器、缠得一团糟的电线和厚厚的安装手册；在你面前的是一部友好的、生气蓬勃的装置，手感顺滑、赏心悦目，就像一只知更鸟的蛋②。你可以拎着那可爱的小提手把它从典雅的白色盒子里面提出来，然后插上电源。那些以前害怕碰计算机的人现在也想拥有一台，而且他们还想把它摆在房间中最显眼的地方，好让人羡慕甚至是嫉妒。“这是一台结合了科幻之光和奇思妙想的机器，”《新闻周刊》的记者史蒂文·列维这样写道，“这不仅是近几年来推出的外观最酷的计算机，同时也是一个强有力的宣告：硅谷这家最初的‘梦想’公司终于不再‘梦游’了！”《福布斯》将iMac称为“一个产业的华丽转身”。已被驱逐的约翰·斯卡利也表示：“他采用的是和15年前一样的简单策略——制造大受欢迎的产品，发动无比强大的营销攻势。这个策略让当时的苹果公司大获成功。”
一个熟悉的声音又在吹毛求疵了。iMac屡获殊荣之际，比尔·盖茨确信这只是一时的潮流而已。他对一群拜访微软公司的财务分析师们说：“苹果公司现在唯一胜出的就是在颜色方面。”盖茨指了指一台他故意漆成红色的Windows计算机，“我们不用花太多时间就能做到，我认为不会很久。”乔布斯气坏了。他告诉一个记者说，盖茨——这个曾被他公开嘲笑“完全没有品位”的人，根本没搞清楚是什么让iMac比其他计算机更有吸引力。“我们的竞争对手大错特错的地方就在于，他们认为这只是时尚，只是表面功夫而已。”他说，“他们会说，‘我们也要在这破机器上喷点儿漆，不就是这么回事儿吗。’”
1998年8月，iMac正式发售，售价1299美元，上市6个星期后就售出27.8万台，到年底售出了80万台——成为苹果公司历史上销售速度最快的计算机。最值得注意的是，32%的购买者是首次购买计算机，12%的购买者曾经使用的是Windows计算机。
除“邦迪蓝”之外，艾弗很快就为iMac设计出了4款看起来非常诱人的新颜色。为同一款电脑提供5种颜色必定会为制造、库存、分销带来巨大挑战。对大多数公司来说，包括曾经的苹果公司，都会有专门的研究和会议来讨论成本和利润。而乔布斯看到新颜色时非常激动，并马上召集其他高管到设计工作室。“我们要使用所有这些颜色！”他兴奋地对他们说。在众人离开之后，艾弗惊讶地看着自己的团队。“在其他公司，作这样的决定要花上好几个月，”艾弗回忆道，“史蒂夫只用了半个小时。”
乔布斯还希望对iMac作出一个重大改进：去掉讨厌的CD托盘。“我看过一套非常髙端的索尼立体声音响用的就是吸入式光驱，”他说，“所以我去找了光驱制造商，让他们为9个月之后上市的新版iMac制造吸入式光驱。”鲁宾斯坦试图劝乔布斯不要作这个改动。他预计今后的趋势是光驱不仅能播放音乐，还能刻录音乐光盘。而且这种新功能将先在托盘式光驱上实现，然后才是吸入式光驱。“如果你要做吸入式光驱，那你就会永远在技术上落后一步。”鲁宾斯坦坚持道。
“我不在乎，我就是要这么做。”乔布斯毫不让步。他们当时正在旧金山的一家寿司店吃午餐，直到饭后散步时，他们的对话仍在继续。“就算是我以个人名义请你帮个忙，帮我做吸入式光驱吧。”乔布斯请求道。鲁宾斯坦当然不能拒绝，但是后来事实证明，他是正确的。松下推出了一款读写兼备且能刻录的CD光驱，而且是先装在那些使用“过时的”CD托盘的计算机上。这件事的影响在之后的儿年中以非常有趣的方逐渐扩散开来：它导致了苹果公司无法满足用户想要自己刻录音乐光盘的需求，但是这也恰恰促使苹果公司发挥想象力，大胆地寻找一条越级攀升的道路，直到最终，乔布斯决定进军音乐市场——
注释：
①引自《圣经》，“上帝说，‘要有光。’于是便有了光。”
②知更鸟蛋的蛋壳是蓝色的。
第二十七章 CEO 多年之后，疯狂依旧 蒂姆库克
在重返苹果公司之后的第一年，史蒂夫·乔布斯推出了“非同凡想”广告和iMac,再一次向世人展现了他的创意和远见——这一点，他在苹果公司的第一阶段就表现出来了。但大家都没有把握他是否能运营好一家公司。在此之前，他在这方面的能力未曾表现出来。
乔布斯开始投入到一些以细节为导向的很现实的工作里，这让曾经和他共事过的人很惊讶，之前的他是那样桀骜不驯，世间的条条框框似乎在他身上毫无约束作用。“他成为了一个经理人，而非之前的身份——髙管或愿景师。他的改变确实让我又惊又喜。”董事长埃德·伍拉德回忆道，是他诱使乔布斯回来的。
他的管理准则是“专注”。他取消了多余的生产线，去除了正在开发的操作系统中无关紧要的功能。他还放下了对产品制造过程的控制欲，把从电路板到成品计算机的制造全部外包了出去。他对供应商的要求极其严苛。当他开始接管苹果公司的时候，产品的库存期已超过两个月，这比任何一家科技公司都要长。就像鸡蛋和牛奶一样，计算机的贮存期限也很短，这么长的库存周期对利润造成的潜在损失威胁髙达5亿美元。到1998年初，乔布斯把库存期缩短为一个月。
乔布斯的成功来之不易，因为“怀柔政策”仍然不在他的原则之内。当他发现安邦快运（AirborneExpress）下属的一家分公司运送零件的速度不够快时，他让苹果公司的一个经理去终止合约。这位经理说这样做可能会导致法律诉讼，乔布斯回答：“你就告诉他们，如果他们糊弄我们，那他们永远别想从我们这儿再拿到一分钱。”那位经理辞职了，案子闹上了法庭，用了一年的时间才解决。“如果我能继续待下去，我的股票期权现在会值1000万美元，”那位经理说，“但是我知道我不可能拥有了——无论如何，他都会把我炒了。”新的经销商被规定把库存减少75%，最终也做到了。“乔布斯丝毫不能容忍差错。”这家公司的CEO说。当VSLI公司出现问题无法按时送来足够的芯片时，乔布斯在会议上大发雷霆，大骂他们是“没有生殖器的混蛋”②。最终，VSLI还是把芯片准时送到了苹果公司。该公司的高管们还专门做了背后印有“FDA团队”的夹克衫。
在和乔布斯工作了3个月之后，苹果公司的运营主管因为不堪压力而辞职。在之后将近一年的时间里，乔布斯亲自负责运营，因为他认为来面试的人“都是些在生产制造方面观念陈旧的家伙”，他回忆道，他想找一个能够建立准时制工厂和供应链的人，就像迈克尔·戴尔做的那样。1998年，他遇到了蒂姆·库克。蒂姆·库克37岁，彬彬有礼，当时是康柏计算机公司的采购和供应链经理。后来，他不仅成为了苹果公司的运营经理，又逐渐成为运营苹果公司不可或缺的幕后搭档。乔布斯回忆道：
蒂姆·库克从前是做采购的，这恰好是我们所需要的背景。我发现，他和我看待问题的方式是一样的。我在日本参观过很多采用准时制生产的工厂，也曾为Mac和NeXT建立这样的工厂。我知道我想要什么，然后就遇到了蒂姆，他和我想的一样。于是我们就开始合作，不久之后，我越发确信他十分清楚自己该做什么。我们的设想差不多，我们也可以在高级战略的层面上进行互动。我会忘记多事，他总是能提醒我。
库克在亚拉巴马州的罗伯茨代尔长大，这是一个位于莫比尔市和彭萨科拉市之间的小镇，距离墨西哥湾大约半小时的路程。他的父亲是一家造船厂的工人。库克先是在奥本大学学习工业工程，随后又在杜克大学取得了管理学学位，在接下来的12年里，他在北卡罗来纳州的三角研究园（ResearchTriangle）为IBM工作。乔布斯面试他的时候，库克刚刚得到康柏公司的工作。他一直是位逻辑严谨的工程师，康柏公司的职位似乎是一个更加理性的选择，但是他被乔布斯放出的光芒吸引了。“在我第一次面试中，5分钟之内我就决定把谨慎和逻辑都拋在脑后,我要加入苹果。”他后来说，“我的直觉告诉我，加入苹果、为一个创意天才工作,这是我这一生唯一的机会。”于是他辞职加入了苹果。“工程师应该是通过理性的分析去作出决定，但是难免会出现依赖内心直觉的时刻。”
在苹果公司，他成了贯彻乔布斯直觉的角色。他默默耕耘，全心投入工作，至今未娶。大多数日子里，他都在凌晨4点半起床，收发邮件，然后去健身房运动一个小时，6点刚过就到达办公室；他在每周日的晚上都要安排电话会议，为下一周的工作作准备。在一个易怒、暴躁的老板手下，库克总是用冷静的态度以及亚拉巴马州人特有的那种镇静的口音和沉着的目光来控制局面。“尽管库克也会感到开心，但他一贯的表情就是皱眉，他的幽默感也是一本正经的、不露声色的《财富》杂志的亚当·拉辛斯基（AdamLashinsky）这样写道，“在会议上，他以让人不适的长时间停顿而出名。每到这时，你听到的都是他在撕他常吃的能量棒包装纸的声音。”
在任职初期的一次会议上，库克听说苹果公司的某一家中国供应商出了问题。“这太糟糕了。”他说，“应该有人马上去中国处理这件事。”30分钟后，他看着还在桌前坐着的一位运营主管，面无表情地说：“你怎么还没走？”那位主管站起来，没带任何行李，直接开车去了旧金山机场，买了机票飞往中国。他后来成了库克的第一副手。
库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家，并要求他们减少其他公司的订单，还说服许多家供应商迁到苹果工厂旁边。此外，他还把公司的19个库房关闭了10个。库房减少了，存货就无处堆放，于是他又减少了库存。到1998年初，乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月。然而到同年9月底，库克已经把库存期缩短到6天
下一年的9月，这个数字已经达到惊人的两天——有时仅仅是15个小时。另外，库克还把制造苹果计算机的生产周期从4个月压缩到两个月。所有这些改革不仅降低了成本，而且也保证了每一台新计算机都安装了最新的组件——
注释：
①《疯狂依旧》，保罗·西蒙的一首歌曲名。
②原文为FuckingDieklessAssholes,缩写就是FDA。
第二十七章 CEO 多年之后，疯狂依旧 高领衫和团队合作
20世纪80年代初，乔布斯在日本拜访时曾问过索尼公司的主席盛田昭夫（AkioMorita）,为什么公司里的所有人都穿着制服？“他看起来非常惭愧地告诉我，在战后，人们都没有衣服穿，所以一些公司必须要给工人提供每天的衣物。”乔布斯回忆道。几年之后，制服成为了他们标志性的穿着，尤其是在索尼公司。而且这也成为了一种凝聚员工的方式。“我也想让苹果这样做。”乔布斯回忆道。
作为一家注重时尚风格的公司，索尼聘请了著名设计师三宅一生为他们设计制服。这是一款防撕裂尼龙面料的外套，袖子可以拆卸下来，变成一件背心。“所以我给三宅一生打电话，请他给苹果公司的员工设计一件背心。”乔布斯回忆道，“我带回来一些样品，然后对大家说，如果我们都穿这种背心，那该多好。但是天哪，我被噶了倒彩。所有人都不赞成这个建议。”
不过，在这个过程中，乔布斯和三宅一生成为了朋友，也会定期去看他。乔布斯又有了新的想法，他想给自己设计一套制服，一是为了日常方便穿着（这是他的基本原则），二是传达一种标志性的风格。“我很喜欢三宅穿的黑色高领衫，让他帮我做几件，结果他帮我做了上百件。”乔布斯看出了我的惊讶，所以他打开衣柜向我展示摞在里面的衣服。“我穿的就是这种，”他说，“这些够我穿一辈子了。”
虽然乔布斯天性独裁专制，从不寄望于共识，但他却着力在公司内部营造出一种合作的文化。很多公司都在力求减少会议，乔布斯却独独相反：每周一是髙管会议、每周三下午要开营销战略会议，此外还有无数的产品评论会。他不喜欢用PPT，也不喜欢正式的讲话，他坚持让所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点。
因为他坚信，苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。他把这称为“深度合作”（deepcollaboration）和“并行工程”（concurrentengineering）。所以，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销，相反，这些部门是同时进行工作的。“我们的方针就是开发髙度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是整合和协作完成的。”乔布斯说。
这一政策也应用到了重要职位的招聘上。他会安排候选人直接面见公司的主要负责人——库克、泰瓦尼安、席勒、鲁宾斯坦，还有艾弗——而不是只见一下部门经理。“然后我们就会一起讨论他们能不能入选。”乔布斯说。他这样做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上下充斥着“二流人才”：
在生活中，大多数情况下，“最佳”和“一般”之间大约相差30%。无论是品质一流的飞机还是最棒的美食，它们也只是比平均水准高30%。但是当我见到沃兹尼亚克时，我认为他比普通工程师要优秀50倍。很多要开会解决的事在他的脑子里就能完成了。麦金塔团队就致力于成为一个全部是他这样的一流选手的团队。人们总是说他们和别人合不来，他们不喜欢团队合作。但是我发现，一流选手喜欢和一流选手共事，他们只是不喜欢和三流选手在一起罢了。在皮克斯公司，整个公司的人都是一波选手。当我回到苹果，我决定也这么试一下。首先就需要一个协作式的招聘过程。当我们招聘时，即使那个人是要去营销部门的，我也会让他和设计部的人以及工程师们聊聊。我一直把罗伯特·奥本海默（J.RobertOppenheimer）视为榜样。我知道他在建立原子弹项目小组时的招聘要求。我没有他那么优秀，但这是我渴望达到的目标。
招聘的过程是严苛的，但是乔布斯能够慧眼识人。当他们想找人设计新的苹果操作系统的图形界面时，乔布斯收到了一个年轻人的邮件，于是就叫他到公司来。面试进展得并不顺利，年轻人显得太紧张。这天晚些时候，乔布斯碰见了他，他正沮丧地坐在大厅里。年轻人问乔布斯可不可以向他展示一个作品。乔布斯在他身后不以为然地看着，他看到了一段用AdobeDirector制作的视频：所有图标都在屏幕的下方排成一排，当年轻人把鼠标停在某一个图标上时，鼠标就会像放大镜一样把那个图标膨胀变大。“我说，我的天啊，然后当场就雇了他。”乔布斯回忆道。这一界面特征成为了苹果操作系统MaeOSX中一个非常受人喜爱的部分，这个设计师又接着设计出了多点触控屏慕的惯性翻页功能（是指在鼠标停止滑动之后，页面仍能够自动翻页一段时间）。
乔布斯在NeXT公司的经历使他成熟，却没有使他更圆熟。他依然还没有给他的奔驰车挂牌照，而且仍旧把车停在前门旁边的残疾人停车区，有时候还要占两个车位。这辆奔驰车成了一个“流动的笑话”。员工们还做了一个标志——“非凡泊车”①，更有甚者，把残疾人车位标志上的轮椅也改成了奔驰的标志。
在大多数会议结束的时候，乔布斯都会宣布下一步要作的决定或是战略，通常用他简单粗暴的方式。他会说，“我有个绝妙的点子”——即便这个主意是刚刚有人提出过的。或者他会说：“这简直烂透了，我一点儿都不想这么做。”偶然遇到尚未准备好处理的事务，他就会暂时放在一边。
员工们能够，甚至是被鼓励去挑战他，有时他还会因此而尊敬你。但是在他处理你的意见时，你必须要准备好迎接他的回击，他甚至会把你骂个狗血淋头。“你永远不可能当时就赢得这场辩论，不过有时你会在最后胜出。”和李·克劳一起工作的创意广告人詹姆斯·文森特说。“你提出一些观点，他说：‘这是个愚蠢的想法。’之后他又回来，说：‘我们就这么做吧。’你会忍不住想说：‘我两个星期前提出来的时候，你说这是个愚蠢的想法。’但是你不能这么说，而只能说：‘这点子很棒，我们就这么做吧。’”
人们还要忍受乔布斯偶尔提出的无理要求或错误主张。无论是对家人还是同事，他都会非常坚决地去断定一些跟现实没什么关系的科学或历史事实。“这世界上一定有什么事是他完全不了解的，但是他会利用他疯狂的表现力和坚信不疑，去说服人们相信他知道自己在讲什么。”艾弗说，并认为这是一种“古怪的可爱”。李·克劳回忆起，有一次他给乔布斯看一段广告片，是按照乔布斯的意见修改过的，但他还是被乔布斯长篇大论地批评了一顿，说他“把这个广告给彻底毁了”。于是克劳只好给乔布斯看之前的那些版本，试图证明他是错的。乔布斯有时火眼金睛，能够发现别人注意不到的细节。“有一次他发现我们多剪掉两个镜头，这两个镜头是一闪而过的，几乎不可能被发现。”克劳说，“但是他要求每幅画面都要和背景音乐结合得恰到好处，他的想法完全正确。”——
注释：
①原文为“ParkDifferent”，改编自苹果公司的广告语“非同凡想”（ThinkDifferent）。
第二十七章 CEO 多年之后，疯狂依旧 发布会总指挥
就在iMac发布会大获成功之后，乔布斯开始精心设计每年四到五次的产品发布会和演讲。他精通演讲艺术，以至于公司的其他主管都不敢和他较量。在《乔布斯的魔力演讲》（ThePresentationSecretsofSteveJobs）一书中，卡迈恩·加洛（CarmineGallo）写道：“乔布斯的演讲往往会刺激听众大脑中多巴胺的分泌。”
乔布斯最为重视舞台上那戏剧性的掲幕，所以他对事前保密的要求十分严格。苹果公司甚至为此事上过法庭。他们甚至通过起诉关闭了一个名为“畅想秘密”（ThinkSecret）的个人博客，博主是哈佛大学的学生尼古拉斯·西亚雷利（NicholasCiarelli）,也是麦金塔的粉丝。他在这个博客中发表了一些对苹果未来产品的猜测和抢先播报。虽然这种行为（另外一个例子就是2010年苹果起诉了Gizmodo网站关于提前披露iPhone4消息的行为）受到了批评，但它们帮助提升了大众对苹果产品的期待，甚至到了白热化的程度。
乔布斯的产品发布会都是精心安排的。他会穿着黑色髙领衫和牛仔裤缓步上台，手里拿着一瓶水。听众都带着教徒般的虔诚，整个活动更像是一场宗教复兴大会，而不是公司的产品发布会。记者们被安排在中间的区域。乔布斯会亲自撰写和修改演讲内容的幻灯片和要点，他会给朋友和同事观看并征求他们的意见。妻子劳伦说：“每一页幻灯片他都要改上六七次。在每一次演讲前，我都会陪他准备几个晚上。”他把每一页内容都做成三种不同风格的幻灯片，然后让劳伦选出最好的一个。“他对此十分投入。他会把每句话翻来覆去地说，改变一两个词，再重新说一遍。”
发布会的展示方式也体现了苹果产品的简约——几乎没有表演的成分和道具辅助——但是在背后却是真正的精密复杂。苹果的产品工程师迈克·埃万杰利斯特（MikeEvangelist）开发了iDVD软件，并帮助乔布斯准备这部分的演讲。在发布会的前几周，他和他的团队花了几百个小时，为乔布斯找那些要刻录进DVD并要在台上展示的图片、音乐和照片。“我号召了公司里所有我们认识的人，让他们交来最好的家庭录像和照片。”埃万杰利斯特回忆道。“作为一个完美主义者，这些素材中的大部分乔布斯都不喜欢。”埃万杰利斯特认为乔布斯不可理喻，不过后来他也承认，不断的批评带来了更好的效果。
下一年，乔布斯让埃万杰利斯特上台演示FinalCutPro——一款视频编辑软件。在预演中，乔布斯坐在观众席中央，这让埃万杰利斯特十分紧张。乔布斯来者不善，他听了一分钟之后就打断他，不耐烦地说：“你要是搞不定，我们就要把这段演示从主题演讲中删掉。”菲尔·席勒把埃万杰利斯特叫到旁边，教他怎么让自己放松下来。他终于通过了下一轮预演，在正式发布会上也表现得很好。他说，他珍视的不仅是乔布斯最终给他的赞赏，还包括他在预演过程中的苛刻评估。“他迫使我要更加努力，而且最终我做得比预期的要好。”他回忆说。“我相信这是史蒂夫·乔布斯带给苹果的最重要的影响力之一。他无法容忍自己和他人的不完美。”
第二十七章 CEO 多年之后，疯狂依旧 从iCEO 到CEO
两年多的时间里，乔布斯在苹果董事会的导师埃德·伍拉德一直在催促他把“临时”一词去掉。乔布斯不仅一直拒绝承认自己的职位，更让大家困惑的是，他每年只拿1美元年薪，而且也没有领取期权。乔布斯对此开玩笑说：“50美分是出勤，另外50美分要看工作表现。”自从他1997年7月回归以来，苹果的股价已从将近14美元涨到了2000年初互联网泡沫时期的102美元以上。1997年，伍拉德恳请他拿回一些股杈，但是乔布斯拒绝了：“我不希望公司里的同事认为我是为了钱才回来的。”如果他当初接受了伍拉德的请求，他的股票价值如今已达到4亿美元。但事实上，他这两年多只拿了2.5美元的工资。
他坚持挂着“临时”名号的主要原因是他对苹果公司的未来有一种不确定感。但是随着2000年临近，很明显苹果已经东山再起了，而这都归功于他。他和妻子劳伦一起散步时讨论了这件事，大多数人都认为这是水到渠成，而他却觉得这是个重大的决定。如果他去掉了“临时”一词，苹果公司将可能实现他所有的设想，包括让苹果进军计算机产业以外的市场。他最终作出了决定。
伍拉德非常兴奋，他表示董事会愿意给他巨额股份。“我直截了当地和你说吧，”乔布斯告诉他，“我更想要一架私人飞机。我刚刚有了第三个孩子。我不喜欢搭商业航班。我只是想带全家去夏威夷度假。当我去东海岸的时候，我更愿意让我认识的飞行贾开飞机。”他是一个对商业航班和航站楼毫无好感和耐心的人，即便是被美国运输安全管理局（TSA）接管之前也是一样。董事会成员拉里·埃利森爽快地答应了乔布斯的要求（乔布斯用过几次他的飞机，为此苹果公司在1999年向埃利森支付了10.2万美元）。埃利森还说：“看在他作出那么多贡献的分上，给他5架飞机都不为过！”他后来又说：“这是一个完美的‘致谢礼物’，他拯救了苹果，却不求回报。”
所以，伍拉德愉快地答应了乔布斯的要求——一架湾流V型飞机，此外还赠与他1400万份期权。但是乔布斯的回应出乎所有人的意料。他想要更多：“2000万份。”伍拉德既困惑又生气。董事会只有权从股东那里分出1400万份期权。伍拉德说：“你说你不要别的，我们给了你一架飞机，你说你只要飞机。”
乔布斯回答：“我从来没有在期权的问题上坚持过，但是你曾建议说，我最多能拿到公司5%的期权，这就是我现在想要的。”这个口角使原本的庆祝场面顿时尷尬起来。最终，他们研究出一个复杂的解决方案（基于2000年6月的一份“合二为一”的股权分割计划）：2000年1月，以现价授予乔布斯1000万股股票，但是视同已在1997年授予；2001年他还将再获得另一半期权。糟糕的是，互联网泡沫破裂之后股价下跌，乔布斯从未行使过这笔期权。到2001年底，乔布斯要求把期权的行权价格调低后再度授予。这场期权之争到后来还会困扰公司。
虽然没有从期杈当中获利，但乔布斯对飞机还是非常满意的。不出所料，他为飞机内部的设计大费周章，前后共花了一年多的时间。他雇了一个设计师，从埃利森的飞机开始练手。很快，设计师就被他逼疯了。打个比方，在埃利森的G-5飞机的机舱之间有一扇门，门上有按钮分别控制开与关。乔布斯要求在他的飞机里，要换成二合一可以转换的按钮；而且他还不喜欢按钮那光滑的不镑钢材料，要把它们都换成拉丝金属的。最终他得到了一架他心目中的飞机，他很喜欢它。埃利森说：“我对比了一下我们俩的飞机，他的改装确实更好。”
2000年1月，在旧金山的Macworld大会上，乔布斯发布了新的操作系统MacOSX,其中使用了苹果公司3年前从NeXT购买的一些软件。这是个恰当的时机，不完全是巧合——就在NeXT的操作系统被合并进苹果计算机时，乔布斯发觉自己也想“合并”回苹果公司。阿维·泰瓦尼安把NeXT操作系统中基于Unix的Mach内核转换成了MacOS内核——也被叫做“达尔文”（Darwin）。这种内核提供内存保护机制、升级的网络功能，以及抢先式多任务处理功能。这正是麦金塔需要的操作系统，而且也为后来的MacOS系统奠定了基础。包括盖茨在内的一些批评人士发现，苹果并没有完全采用NeXT的操作系统。事实的确如此，因为苹果并不想直接推出一个与以往完全不同的新系统，而是想对现有的系统进行更新。老的麦金塔程序中的应用软件都适用于或易于转换到新系统中，而苹果机的用户都会发现，升级后的系统多了很多新功能，而不仅仅是全新的界面。
Macworld大会上的苹果粉丝们对这一消息反应热烈。当乔布斯在展示系统桌面时，鼠标滑过使图标依次变大，大家爆发出阵阵欢呼。但是，掌声最热烈的时刻是他每一次在结尾时的“保留节目”——“哦，还有一件事……”他谈了关于他在皮克斯公司和苹果公司的工作，并表示这种双重身份是行得通的。“所以我今天很高兴地宣布，我要摘掉‘临时’这个帽子。”他微笑着说道。人们激动地起立尖叫，就像是看到披头士乐队再聚首了一样。乔布斯咬了咬嘴唇，调整了一下金丝镜架，换上一副优雅而谦卑的面孔，说：“你们让我觉得有点儿不好意思了。我每天都和世界上最聪明的人们一起工作，无论是在苹果还是在皮克斯。但是这些成就是团队合作的结果。我代表苹果公司的每一个人，接受你们的感谢。”
第二十八章 苹果零售店 天才吧和锡耶纳沙石 顾客体验
乔布斯不喜欢失去对任何事情的控制，尤其是关系到顾客体验的事情。但是他面临着一个问题，在这个过程中有一个部分他还没有控制到——那就是在商店里购买苹果产品的体验。
ByteShop的时代已经结束了。计算机行业的销售已经从本地的计算机专卖店过渡到了大型连锁商店和量贩店，但是在这些地方，大部分店员既不具备苹果产品的基本知识，也没有意愿去为顾客解释产品的独特性能。乔布斯说：“所有的销售员都只关心那50美元的销售提成。”其他的计算机都很普通，但是苹果计算机有一些创新的功能，价格也更高。他不希望iMac被放在戴尔和康柏的旁边，然后不懂行的店员向顾客背诵出每台计算机的配置。“除非有办法在商店里就把我们的理念传达给顾客，否则我们就完蛋了。”
1999年中后期，乔布斯开始秘密地面试一些能开发苹果零售店的管理人员。其中一个候选人热爱设计，他就像是天生的零售商一般拥有孩童般的热情——罗恩·约翰逊（RonMmson）当时是塔吉特公司（Target）负责销售规划的副总裁，主要工作是发布有特色的新产品，比如迈克尔·格雷夫斯（MichaelGraves）设计的茶壶。约翰逊回忆起他们的第一次会面时说：“史蒂夫非常平易近人。他穿着髙领衫和破旧的牛仔裤，开门见山地谈起他为什么想要开零售店。他告诉我，如果苹果想要成功，那一定是通过创新取胜。但如果你无法把创新之处传达给顾客，你就无法通过创新取胜。”
2000年1月，约翰逊来参加第二轮面试。乔布斯建议他们一起出去走走。早上8点半，他们去了斯坦福购物中心，这是一栋向四处伸展的不规则建筑，里面有140家商铺。当时这些商铺都还没开门，于是他们一边在里面上上下下地走来走去，一边讨论着购物中心的布局、大型购物中心相对于其他商店来说扮演了什么角色，以及某些专卖店成功的原因。
他们一直谈论到上午10点，商铺纷纷开门了，他们先去了艾迪堡（EddieBauer）。这家商铺有两个入口，一个直接面对购物中心内部，另一个连着停车场。乔布斯说苹果零售店只能有一个入口，这样能够更好地控制顾客体验。他们一致认为艾迪堡的商铺过于狭长，而最好的情况是让顾客一进来就能了解店铺的整体布局。
在这家购物中心里没有科技类的店铺，约翰逊将原因解释为：“传统观念认为，交通不太便利的地方一般租金都比较便宜。当消费者要买计算机这种大件的，又不经常购买的商品时，还是愿意开车去那里，因为那边的租金会便宜些。”乔布斯不同意这个说法。他认为苹果零售店应该开在繁华街区的购物中心里——那种区域行人多——无论租金有多贵。他说：“我们不能让顾客开10英里的车去看我们的产品，而是要在10步之内。”尤其是Windows用户，一定要给他们设好“埋伏”。“如果路过这里，他们会出于好奇心走进来。如果我们把店面做得足够吸引人，一且我们有机会向他们展示我们的产品，我们就赢了。”
约翰逊认为商铺的面积能够体现品牌的重要性。他问道：“苹果有GAP那么大牌吗？”乔布斯比GAP大多了。约翰逊于是说，那苹果零售店也应该比GAP的大。“否则你就是个无关紧要的牌子。”乔布斯向他描述了迈克·马库拉的名言：一家好的公司要学会“灌输”——它必须竭尽所能传递它的价值和重要性，从包装到营销。约翰逊很喜欢这个概念。这绝对可以应用到零售店中。他说：“零售店将成为品牌最强有力的实体表达。”约翰逊描述了自己年轻时第一次踏进拉尔夫·劳伦开在曼哈顿麦迪逊大道与72街交叉口处的店铺时所看到的——四下镶嵌着木板、如大厦般宏伟的店面散发着艺术气息。“每当我买了一件polo衫，我都会想起那栋大厦，那是对拉尔夫理念的实体表达。”他还说：“米基·德雷克斯勒（MickeyDimler）对GAP也采取了同样的策略。当你想到GAP品牌时，马上就会联想到它巨大的商铺——洁净的空间、木质地板、白色墙面和整齐叠放的衣物。”
结束了考察之后，他们开车回到公司，坐在会议室里把玩着公司的产品。产品的数量不多，不足以装满一个传统意义上的商店，但这反而是一个优势。他们决定要建立一个以“少”为特色的商店，简约、通透，给人们提供很多试用产品的位置。约翰逊说：“大多数人并不了解苹果产品。他们认为苹果是一个异类。如果你想要转变形象，从异类变成炫酷有趣，那么建立一个能给人们提供试用空间的商店会很有帮助。”商店风格也将沿袭苹果产品的特点：有趣、简单、时髦、有创意，在时尚与令人生畏之间拿捏得刚刚好。
第二十八章 苹果零售店 天才吧和锡耶纳沙石 苹果样板店
当乔布斯说出他开苹果零售店的设想时，董事会成员并未露出喜悦之情。他们促出，捷威计算机（Gateway）在开了郊区的零售店之后就走向了衰落。但是乔布斯认为他能够做得更好，因为苹果零售店将开在地段更昂贵的购物中心里，不过他的分析看来并没让董事会放心。“非同凡想”和“致疯狂的人”可以拿来做不错的广告词，但是董事会却在犹豫是否该把它们当成公司的战略方针。亚瑟·莱文森在2000年被乔布斯邀请加入董事会，此前他是基因泰克公司（Genentech）的CEO。他回忆说：“我当时挠着头想，这点子可真够疯狂的。”“我们是一家小公司，还比较边缘化。我说，我不敢确定自己会支持这种做法。”埃德·伍拉德当时也对此表示怀疑，“捷威就作过这样的尝试，最后失败了，而戴尔并没开零售店，通过直销也取得了成功。”乔布斯没有把董事会的阻挠放在心上。最后一次讨论时，乔布斯已经换掉了董事会中的大部分成员。这一次，既是出于个人原因，也是因为不想再和乔布斯玩这种“拔河比赛”，伍拉德决定辞职。不过在他辞职之前，董事会已经批准了开设4家苹果零售店，进行试运营。
在董事会里面，倒是有一个人一直都支持乔布斯。他就是GAP的前CEO米勒德·米基·德雷克斯勒。这个在纽约布朗克斯区出生的零售界大亨，在1999年被乔布斯拉进了苹果的董事会。他曾经把死气沉沉的GAP连锁店变成了美国休闲文化的标志。他也是这个世界上极少数的在设计、形象和消费者需求方面与乔布斯同样成功和精明的人。另外，他还强调端到端的控制模式：GAP商店只出售GAP品牌的产品，而且GAP产品几乎只能够在GAP商店里独家销售。德雷克斯勒说：“我不再把产品放进百货商店，因为我必须要控制我自己的产品，从生产制作到最终销售。史蒂夫也是这样的人，我想这也是他把我招进来的原因。”
德雷克斯勒给了乔布斯一个建议：在苹果园区附近秘密建立一个模拟商店，按照正式的店面进行装潢布置，然后就在那里讨论，直到有完整的想法。于是，约翰逊和乔布斯就在库比蒂诺租下了一间空置的库房。接下来的6个月里，每周二整个上午他们都在那里进行头脑风暴会议，一边在里面来回走动，一边完善他们的零售理念。这个商店的性质和艾弗的设计工作室很相似，都是乔布斯的避风港，乔布斯用他那可视化的方式通过触摸和观察里面的变化，不断地想出新点子。乔布斯回忆说：“我很喜欢自己一个人到这儿来走走，只是随便看看。”
有时，他也会让德雷克斯勒、拉里·埃利森以及其他可以信赖的伙伴过来看看。埃利森说：“有很多个周末，只要他没有让我看《玩具总动员》里的新场景，他就会让我去库房看模拟商店。他对美学和服务体验的每一个细节都力求完美。搞得我不得不和他说：‘史蒂夫，如果你还要我去看那个商店，我就不去找你了。’”
埃利森的甲骨文公司当时正在为店里的手持结账系统开发软件，这样就不必再设一个现金收银台。每一次拜访，乔布斯都会剌激埃利森找到简化付款流程的办法，减少一些不必要的步骤，比如出示信用卡和打印凭条。埃利森说：“如果你见过苹果零售店和苹果产品，你就会了解到史蒂夫对美学和筒约主义的热爱——这种包豪斯设计体系和简约主义，从进入商店一直贯穿到付款流程。这意味着对步骤的绝对简化。史蒂夫明确地告诉了我们他对付款流程的要求。”
德雷克斯勒看到接近完工的模拟商店之后，提出了一些批评。“空间太琐碎了，还不够干净。还有太多让人分心的建筑结构和色彩。”他强调要让顾客一进入这个零售区域，只需看一眼，就了解这里的流程。乔布斯同意他的观点：简约、减少分心的因素，是一家商店成功的关键，对于产品来说也是一样。德雷克斯勒说：“在那之后，他作了一些修正并且成功了。他的愿景是能够完全控制产品的全过程，从设计到销售。”
2000年10月，就在约翰逊觉得即将大功告成的时候，他在周二例会前的半夜醒来，头脑中冒出一个可怕的想法：他们犯了一些基础性的错误。他们围绕着苹果的主要产品线把商店分成若干个区域：有PowerMac、iMac,iBook和PowerBook。但是乔布斯开始发展出一个新的概念：使计算机成为你所有数字生活的中枢。换句话说，你的计算机能够处理相机里的视频和照片，或许有一天也能用做音乐播放器来听歌，或者阅读书和杂志。黎明时分，约翰逊计上心头：商店内部不能只按照公司的四款计算机产品线进行划分，还应该考虑到顾客想做什么。他说：“比如，我想可以有一个‘电影区’，在那里我们可以用几台Mac电脑和PowerBook,运行iMovie软件，向顾客展示怎么从摄像机中导入文件并编辑。”
周一一大早，约翰逊就来到乔布斯的办公室，告诉丁他那临时冒出的关于重新组织商店格局的新想法。他早就听说过他的老板经常会口不择言，极力挖苦，这次他才算是真正领教了。乔布斯爆发了：“你知道这个变化有多大吗？”他囔道，“我他妈为这个商店玩命干了6个月，你今天才告诉我全部都要改。”然后他突然安静下来：“我累了，我不知道还能不能从零幵始设计一间商店。”
约翰逊无语了，乔布斯也没有再让他幵口。在开车去模拟商店（大家已经汇合在那里等着开周二会议）的路上，乔布斯告诉约翰逊，一会儿不要跟他或团队的任何成员说话。于是这7分钟的车程里，两人一直保持沉默。当他们抵达时，乔布斯已经把刚才的信息过了一遍。“我知道罗恩是对的。”他回忆道。乔布斯作了这样一个令约翰逊惊讶的开场白：“罗恩认为我们错了。他觉得我们不应该按照产品来划分区域，而是应该考虑到顾客的活动。”他停顿了一下，继续说，“你们知道，他是对的。”他说他们将重新设计布局，即使这样会把首次展示的时间从原定的1月份再拖延三四个月。“我们只能一次成功。”
乔布斯喜欢向人们讲述，他所做的每件漂亮事都曾有过返工的时候。当他觉得不够完美时，就会重来。那天，他对团队也讲了这些故事。他讲到了在制作《玩具总动员》的时候，胡迪这个角色原本是一个令人讨厌的家伙；还有麦金塔的制造过程中也出现过一些问题。他说：“如果你发现有些事做得不对，你不能只是忽略它，然后说‘以后再处理’，这是其他公司的做法。”
苹果样板店终于在2001年1月完成了改装工作，乔布斯首次请董事会前往参观。他先是在白板上向大家讲述了他的设计理念，然后带大家乘面包车前往两英里外的样板店。在了解了乔布斯和约翰逊建好的商店之后，大家一致批准让项目继续进行。董事会认为，看到苹果零售店将把零售和品牌之间的关系提升到一个新的高度，同时也能确保消费者不会把苹果电脑看成戴尔或康柏那样的大众化商品。
但大多数外界专家都不看好苹果零售店。《商业周刊》发表了一篇题为“抱歉，史蒂夫，这就是苹果零售店无法成功的原因”的文章，其中写道“也许这次乔布斯不再‘非同凡想’了”。苹果的前首席财务官约瑟夫·格拉齐亚诺的话也被引用到文章中：“苹果公司的问题就在于，他们仍然认为成长的秘诀是——当这个世界已经格外满定于奶酪和脆饼时，他们应该去卖鱼子酱。”零售顾问戴维·格斯丁（DavidGoldstein）也断言道：“不出两年他们就会闭门歇业，并为这个错误付出痛苦而沉重的代价。”
第二十八章 苹果零售店 天才吧和锡耶纳沙石 木材，石头，钢铁，玻璃
2001年5月19日，第一家苹果零售店在弗吉尼亚州的髙端购物中心泰森角（Tyson-sComer）开业了。亮白色的柜台、浅色的木地板，店内还悬挂着一张印有“非同凡想”的巨幅海报，上面是约翰·列侬和小野洋子躺在床上。那些怀疑论者估计错了。当初，捷威计算机商店每周的客流量只有250人左右。截至2004年，苹果零售店每周的客流量已经达到了5400人。在这一年，苹果零售店的收入达到12亿美元，并因为突破10亿美元量级而创下了零售业的新纪录。每家零售店的销量每隔4分钟就会由埃利森的软件汇总成电子表格，快速地生成关干如何整合制造、供应和销售渠道的信息。
随着零售店越来越受欢迎，乔布斯便开始涉入方方面面。李·克劳回忆道：“零售店刚开业时，在一次营销会议上，乔布斯让我们花半个小时的时间决定店内厕所的标志该使用哪一种灰色。”波林-赛温斯基-杰克逊建筑事务所（BohlinCywinskiJackson）为店面提供设计方案，但是主要方面还是由乔布斯作决定。
乔布斯尤其关注楼梯的设计，苹果零售店的楼梯和他以前为NeXT办公楼设计的楼梯如出一辙。他每去一个正在兴建的店铺时，都会对楼梯的设计提出改进建议。为他设计的楼梯递交的两项专利申请书上都把他作为主要发明者：一个专利是采用了透明玻璃踏板和玻璃混合金属钛的支架；一个专利是采用含有多层玻璃压制而成的整块承重玻璃系统。
1985年，在被苹果驱逐之后，乔布斯去了意大利，佛罗伦萨人行道上的灰蓝色石头给他留下了深刻印象。2002年乔布斯得出一个结论：浅色的木地板有些平庸——你很难想象这种担忧会困扰史蒂夫·鲍尔默这样的人——就决定改用那种石头做地面。一些同事建议他用混凝土，成本是石头的1/10，而且也可以模仿出石头的颜色和纹路。但是乔布斯坚持必须用真正的石头。灰蓝色的锡耶纳沙石有着清晰的纹理感，来自佛罗伦萨外围费伦佐拉的一个家庭自营采石场——IlCasone。约翰逊说：“我们只从山上采集的石头中挑选了3%，因为它们必须要有合适的颜色、纹路和纯度。史蒂夫对石头的颜色和完整性非常挑剔。”所以佛罗伦萨的设计师千挑万选，再叫人把它们切成尺寸适当的石块，并在每一个石块上面做好标记，以确定哪一块石头和哪一块相邻。约翰逊说：“铺在佛罗伦萨人行道上的石头，一定能经受住时间的考验。”
苹果零售店的另一个特色就是“天才吧”（GeniusBar）。这是约翰逊和他的团队用两天外出静思的时间想出来的。他让每个人描述他们享受过的最好的服务。几乎每个人都提到了在四季酒店和丽兹卡尔顿酒店的一些经历。所以约翰逊派出了第一批共5名零售店经理去参加丽兹卡尔顿酒店的培训项目，然后他们学到了一点，就是建立一个融礼宾服务台与吧台特色于一体的服务设施。“如果我们在吧台都配上些最聪明的Mac专家，你看怎么样？”约翰逊对乔布斯说，“我们可以叫它‘天才吧’。”
乔布斯觉得这个点子太离谱了，而且还反对这个名字。他说：“你不能叫他们‘天才’，他们是极客。他们没有那种交际能力来贯彻天才吧的宗旨。”约翰逊也不知所措了。但是第二天，他碰巧遇到苹果公司的法律总顾问，对方告诉他：“对了，史蒂夫刚才让我去给‘天才吧’这个名字注册商标。”
苹果位于曼哈顿第五大道上的零售店在2006年开业，这家新开张的店面把乔布斯的很多创意激情集结到了一起：立方体、标志性的楼梯、玻璃，并且把简约主义发挥到了极致。约翰逊说：“这是真正的‘乔布斯店’。”每天营业24小时，全年无休，开业第一年的客流量就达到每周5万人（还记得捷威的客流量吗？——每周250人），这也证明了乔布斯选址在繁华地段的策略是正确的。乔布斯在2010年自豪地说：“这家店每平方英尺带来的平均收入比世界上任何一家店都多，而且总收入也比纽约的任何一家店（包括萨克斯百货和布鲁明戴尔百货）要多这是实实在在的美元，还不仅仅是每平方英尺的平均收入。”
乔布斯还把产品发布会上的那种戏剧性的手法用到了零售店的开业典礼上。人们开始奔走于各个开业典礼，并且整夜在门外排队，就是为了能成为首批进店的人。盖瑞·艾伦（GaryAllen）为苹果零售店的粉丝们开设了一个网站，他说：“在我14岁儿子的建议下，我在帕洛奥图第一次熬夜排队，这成了当时一项有趣的社会活动。我们熬过好几次夜，还有5次在其他国家，我们还遇到了很多很棒的人。”
2011年，第一批苹果零售店开业10年之后，全世界已经有317家苹果零售店。最大的店在伦敦的科芬园，最高的店在东京的银座。每家店每周的平均客流量是17600人，每家店的平均收入是3400万美元，2010财年的净销售总额是98亿美元。但是零售店的贡献还不仅仅是这一点。零售店为苹果公司贡献的收入仅占15%，但它们在制造话题和提髙品牌认知度这些方面作出了间接的贡献，提升了整个公司的业务。
2010年，即使在与癌症作斗争时，乔布斯也仍然在花时间设想未来的店铺规划。一天下午，他向我展示了一张第五大道店的照片。他指着两边各18块玻璃的外墙对我说：“这是当时流行的玻璃技术，但我们必须自己制造高压玻璃脱泡机。”然后，他拿出一张图纸，上面的18块玻璃已经变成了4大块巨大的玻璃。他说这是他下一步要做的。这是对美学与技术结合的又一次挑战。他说：“用现在的技术，我们不得不让这个立方体外形矮一英尺。但是我不想这样做，所以我们必须在中国造一些新的玻璃脱泡机。”
罗恩·约翰逊对这个提议并不感兴趣。他认为18块玻璃比4块玻璃要好看些。他说：“这家店铺的外观比例刚好和通用汽车大楼的柱廊协调一致。它像一个珠宝盒那样熠熠闪光。我认为如果玻璃的透明度太髙，也会成为一个错误。”他为此和乔布斯争辩，但没有用。约翰逊还说：“一旦技术有了新突破，他就要利用起来。而且，对史蒂夫来说，‘少’永远意味着‘多’，越简单越好。所以,最好就是能用更少的元素搭建起一个玻璃屋，不但更加简约，而且是站在技术的前沿。这就是史蒂夫最喜欢做的，无论是对于他的产品还是对于他的零售店。”
第二十九章 数字中枢 从iTunes 到iPod 连点成线
每年，乔布斯都会带着他最有价值的员工进行一次百杰外出集思会。这100名员工是这样被选出来的：如果你只能带上100人跳上救生船去开创下一家公司，你会带上谁？在每一次秘密会议结束时，乔布斯会站在一块白板前（他非常喜欢白板，因为白板能让他完全掌控现场，而且方便讨论要点），问大家：“我们下一步应该做的十件事情是什么？”人们会互相争论，让自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为愚蠢的。几轮辩论下来，整个小组将最终确定前十大“最应该做的事”。乔布斯会把最后七件全部画掉，然后宣布：“我们只能做前三件。”
到2001年，苹果已经为自身的计算机产品做了不少创新。现在是“非同凡想”的时候了。那一年，乔布斯白板上的“下一步做什么”清单中又多了一些新的可能性。
那时候，数字领域被蒙上了一层阴影。互联网泡沫破裂了，纳斯达克指数也比最髙时下降了超过50%。只有3家科技公司在2001年1月的“超级碗”大赛上登了广告，而上一年这个数字是17家。与此同时，通货紧缩也更加严重。自乔布斯和沃兹尼亚克创立苹果公司以来的这25年中，个人计算机成为了数字革命中的核心产品。但是现在，专家预测它的核心地位即将结束。《华尔街日报》的沃尔特·莫斯伯格（WaltMossberg）写道：计算机“已经衰变成了无聊的东西”。捷威的CEO杰夫·韦特泽恩（JeffWeitzen）宣称：“我们已经明确地要改变个人计算机作为核心产品的局面。”
就在这个时候，乔布斯宣布了一项新的重大战略，这不仅将改变苹果，也将影响到整个技术产业。个人计算机不会成为边缘化的副线产品，而将成为一个“数字中枢”，整合各种数字设备，包括音乐播放器、录像机，以及相机。你可以用计算机连接并同步所有这些设备，它也可以管理你的音乐、图片、视频、信息，以及乔布斯称为“数字生活方式”中包含的方方面面。苹果公司将不再仅仅是一家计算机公司——事实上，“计算机”这个词也将从“苹果计算机公司”的名称中剥离——麦金塔将得到重生，至少在下一个十年中，成为各种新潮数字产品的中心，包括iPod、iPhone和iPad。
乔布斯年近30岁时曾作过一个关于唱片的比喻。他一直在思考为何人在30多岁后就会变得思维僵化、缺乏创新意识。他说：“人们被卡在这些固有的形式中，就像唱片中某一段固定的凹槽，他们永远无法摆脱出来。当然，有些人天生就有强烈的好奇心，永远有一颗孩子般的心，可惜这样的人太稀少了。”45岁时，乔布斯准备从他的凹槽中跳出来。
有很多原因可以解释，为什么他能比其他任何人更清楚地预见到未来的数字革命，并全身心投人这一潮流之中：
●一直以来，他都站在人性和科技的交叉点上。他热爱音乐、图片和视频。他也热爱计算机。数字中枢的本质就是把我们对创意艺术的欣赏和伟大的工程技术结合起来。乔布斯在很多次产品介绍的最后都会展示一个简单的页面：上面有一个路标，标示着“人文”和“科技”的十字路口——他正处在这个位置，而且也是基于此，他才先人一步，有了对数字中枢的设想。
●因为他是一个完美主义者，所以他要求把产品的所有部分都整合在一起，从硬件到软件，从内容到营销。在台式计算机领域，这一策略并未胜过微软——IBM模式——一家公司的硬件可以向另外一家的软件开放，反之亦然。但如果计算机成为了数字中枢，对于苹果这样一个整合了计算机、数字设备和软件的公司来说，乔布斯的策略绝对是一个优势。这将意味着移动设备中的内容可以和计算机无缝连接，受其控制。
●他对简约有一种与生俱来的追求。2001年以前，就有人发明了便携式音乐播放器、视频编辑软件，和其他各类数字时尚产品。但是它们都过亍复杂。它们的用户界面甚至比你的录像机更令人困惑，无法与iPod和iTunes相比。
●“孤注一掷”是他最喜欢的词之一，他也愿意把这个词用在他的新构想上。互联网泡诔的破裂导致其他科技公司减少了对新产品的投入。他回忆说：“当所有人都在削减开支的时候，我们反而决定要在情况低迷时继续投资。我们主要会投资在研发上面，发明出一些新东西，一旦低潮期过去，我们就已经领先于竞争对手了。”这种投入造就了苹果公司持续创新最辉煌的十年。
第二十九章 数字中枢 从iTunes 到iPod 火线
乔布斯关于“计算机将成为数字中枢”这个设想，要追溯到苹果公司在20世纪90年代初开发的“火线”（FireWire）技术。火线是一条高速的串口，能够将数字文件（比如视频）从一台设备快速转移到另一台设备。日本的摄像机制造商采用了这一技术，之后乔布斯决定把火线用在1999年10月上市的新版iMac上。他开始预见到，火线将成为苹果系统的一部分，用来把视频文件从摄像机中转移到计算机上，然后再进行编辑和发布。
为了让这一功能得以实现，iMac需要有一款出色的视频编辑软件。为此，乔布斯决定去Adobe公司找他的老朋友。Adobe是一家出品数字图像软件的公司，当年也是他帮助成立的。他请他们制作一款适用于新的Mac版本的AdobePremiere软件，当时这一软件在Windows系统中很流行。可是，Adobe公司高层断然拒绝了他，这让乔布斯备受打击，他们说：“麦金塔的用户太少，要单独为它做一个软件不太划算。”乔布斯愤怒了，觉得自己遭到了背叛。他后来跟我说：“我让Adobe出了名，他们却这样对待我。”Adobe随后又拒绝为MacOSX系统定制其他的流行软件，比如Photoshop，即使麦金塔电脑在使用这类软件的设计师和创意人士中非常受欢迎。整个局面更加糟糕了。
乔布斯永远都不会原谅Adobe，十年后，他向Adobe发起了一场公开的战争——不允许AdobeFlash在iPad上面运行。他得到了一个宝贵的教训，而这更坚定了他的决心：要对一个系统中的所有关键元素实施端到端的控制。他说：“当1999年Adobe背叛了我们之后，我的第一个想法就是，在我们所涉足的领域，必须要同时控制硬件和软件，否则我们迟早要受制于人。”
所以，从1999年开始5苹果为Mac操作系统制作应用程序，目标用户就定位在横跨艺术和科技交汇处的人群。这些软件包括数字视频编辑软件FinalCutPro,为入门级用户开发的iMrnde，制作视频或音乐光碟的iDVD，和Adobe竞争的照片编辑软件iPhoto，用于音乐制作和混音的工具“车库乐队”（GarageBand），管理歌曲的iTunes，以及购买歌曲的iTunes商店。
数字中枢的创意很快清晰起来。乔布斯说：“我是通过摄像机才理解到这一点的。使用iMovie软件能让你的摄像机价值增加10倍。”你不用再花几百个小时坐在那里看原片，而是在你的计算机上进行编辑，制作漂亮的淡入淡出效果、添加背景音乐、把你的名字加在片尾字幕中，也过一把当制片人的癮。它激发了人们的创意，让人们表达自己，制作出一些富有情感的作品。“在那一刻，我觉得个人计算机正在演变成另一种东西。”
乔布斯还有一个想法：如果计算机成为一个中心，还可以使便携式设备变得更简单。这些数字设备中的很多功能——比如编辑视频或图片——都不太好用，因为屏幕太小了，很不适合功能太多的菜单。计算机就可以简单地解决这些问题。
而且，还有一点，乔布斯还观察到，如果将设备、计算机、软件、应用程序、火线整合到一起，就能让这些功能发挥得更好。他回忆道：“我更加相信，端到端的解决方案是正确的。”
这个方案的绝妙之处在于，苹果是唯一一家提供这种整合方案的公司。微软做软件，戴尔和康柏做硬件，索尼生产数字设备，Adobe开发应用程序。但是只有苹果把这些整合到了一起。乔布斯在接受《时代》杂志釆访时说：“我们是唯一一家掌握全部设备的公司——硬件、软件、操作系统。我们能够为用户体验负全部的责任。我们能做到其他公司做不到的事情。
苹果在数字中枢战略中的第一个突破是对视频的整合。你可以用火线把视频传到苹果机上，然后通过iMovie编辑成一个作品。然后呢？你还可以把作品刻录进一些DVD里，这样你和你的朋友就能在电视上欣赏。他说，“所以我们花了很多时间和光驱制造商进行合作，以给用户生产出能刻录DVD的光驱。我们是第一个这样做的公司。”和往常一样，乔布斯格外关注为用户制造出尽可能简单的产品，这也是成功的关键。迈克·埃万杰利斯特负责软件设计，他回忆起当初为乔布斯展示早期版本的用户界面时的情景。在看了一些界面截屏图之后，乔布斯跳起来，抓起一支记号笔，在白板上画了一个简单的长方形。他说：“这是新的应用程序。它有一个窗口，你把视频拖拽进这个窗口，然后按下‘刻录’按钮。就这么简单。这就是我们现在要做的。”埃万杰利斯特目瞪口呆，然而这一想法却为iDVD的简便功能奠定了基础。乔布斯甚至还帮助设计了“刻录”按钮的图标。
乔布斯意识到，数码照相也是一个即将爆发的领域，所以苹果也开发了一些让计算机成为“照片中心”的方法。但是至少在第一年里，他错过了一个绝好的机会。当时，惠普和其他一些公司正在制造刻录音乐CD的光驱，但是乔布斯意气用事，坚持让苹果专注于视频而不是音乐。另外，乔布斯还坚持让iMac装配一种“更高雅”的吸人式光盘插槽而不是传统的托盘式光驱，这就意味着iMac错过了配备第一代刻录光驱的机会，因为当时只有托盘式光驱才能具备这种功能。他回忆道：“我们错过了这班船，所以我们需要迎头赶上。”
一家创新型的公司不仅仅要做到推陈出新，而且还要在落后时知道如何迎头追上。
第二十九章 数字中枢 从iTunes 到iPod iTunes
不久，乔布斯就意识到音乐将是一笔大生意。2000年时，人们正热衷于把音乐从CD拷贝到计算机上，或者从文件分享服务商那里（比如Napster）下载音乐，然后把自己挑选的音乐刻录进空白CD。那一年，美国的空白CD销量达到3.2亿张，而美国总人口也只不过2.81亿人。这说明，有一些人非常喜欢刻录CD,但是苹果却无法满足这一人群的需求。乔布斯告诉《财富》杂志：“我就像一个笨蛋。我知道我们错过了，我们必须要努力追上去。”
乔布斯在iMac上加了一个CD刻录光驱，但这还不够。他的目标是把这一过程变得更简单：从CD上传输音乐到计算机、用计算机管理音乐，然后刻录。其他公司已经在制作一些音乐管理软件了，但这些软件既笨拙又复杂。乔布斯有一个特长是，一眼就能看出市场上充斥着二流产品。他石了所有音乐应用程序，包括RealJukebox、WindowsMediaPlayer,以及惠普推出的和刻录光驱配套的一款软件。然后他得出了结论：“它们都太复杂了，即使是天才也只能搞明白其中一半的功能。”
这时，比尔·金凯德（BillKincaid）出现了。他之前是苹果公司的软件工程师。有一天，他一边驱车前往加州的威洛斯赛道，准备开着他的福特方程式赛车在赛道上驰骋，一边（虽然有点儿不协调）听着美国公共广播电台（NationalPublicRadio）的节目。他听到一条新闻在介绍一种叫做Rio的便携式音乐播放器，能够播放一种叫MP3的数字音乐格式。当他听到播音员的一句话时突然兴奋起来：“但是别激动，苹果用户们，因为Rio和苹果机不兼容。”金凯德自言自语道：“哈哈，这个我可以做到。”
为了给苹果机写Rio的管理程序，金凯德叫来了他的两个朋友：杰夫·罗宾（JeffRobbin）和戴夫·海勒（DaveHeller），他们之前也是苹果公司的软件工程师。三人制作的软件叫做SoundJam，给苹果机用户提供了一个专为Rio设置的界面，一个用来管理计算机上音乐的点唱机，而且在播放音乐时屏幕上还可以显示那种迷幻的律动。2000年7月，当乔布斯催促他的团队做出音乐管理软件时，苹果公司果断出手，买下了SoundJam，而且这也把他们三个发明人带回了苹果公司。（他们三个人一直留在苹果公司，罗宾在接下来的十年里继续管理音乐软件开发团队。乔布斯认为他非常有价值，所以有一次当《时代》杂志的记者想要采访罗宾时，乔布斯的条件是不要公开他的姓氏。）
乔布斯亲自上阵，和他们三人合作，把SoundJam变成了苹果产品。它的功能太多，导致屏幕显示也很复杂。乔布斯要求他们必须把软件改得更加简单有趣。之前的界面是用户可以按照歌手、歌曲名或是专辑名进行搜索，但是乔布斯坚持把它改成了一个简单的输入框，你可以直接输入任何你想捜索的信息。从iMovie开始，团队把这个系列的软件界面改成了统一的拉丝金属风格的外框，并给音乐软件取了名字——iTunes。
作为数字屮枢战略的一部分，乔布斯在2001年1月的Macworld大会上发布了iTunes。他宣布，所有苹果机用户都可以免费使用该软件。“和iTunes—起加入音乐革命吧，它可以把你的音乐设备的价值增加十倍！”他的结束语引发了热烈掌声。随后，iTunes的广告语也出来了：“扒歌，混制，刻录”（Rip，Mix,Bum）。
就在那天下午，乔布斯和《纽约时报》的约翰·马尔科夫见面。采访进行得很不顺利，但是最后乔布斯坐在他的Mac电脑前展示iTunes。“它让我想起了我的年轻时代。”当屏暮上出现了迷幻风格的屏保时，他这样说道。这让他想起了曾经服用迷幻药的时候。乔布斯对马尔科夫说，服用迷幻药是他这辈子做过的两三件最重要的事之一。没有这种经历的人永远也不可能完全理解他。
第二十九章 数字中枢 从iTunes 到iPod iPod
数字中枢战略的下一步就是制造一个便携式音乐播放器。乔布斯意识到，苹果可以设计一个和iTunes配套的设备，让收听音乐变得更简单。由计算机来完成复杂的任务，而音乐播放器的功能要筒单。iPod因此而诞生了。在接下来的十年里，iPod使苹果公司从一家计算机生产商转变成了世界上最有价值的科技公司。
乔布斯对这个项目怀有特殊的热情，因为他非常热爱音乐。他和他的同事们说：“市场上现有的这些音乐播放器实在是太差劲儿了。”菲尔·席勒、乔恩·鲁宾斯坦，以及团队的其他成员都表示同意。在开发iTunes的时候,他们试用了Rio和其他音乐播放器，然后高兴地把它们扔在一边：“我们坐在一起，讨论着这些东西到底有多差劲儿。”席勒回忆道，“它们最多能装16首歌曲，而且你根本不知道怎么用。”
2000年秋天，乔布斯开始督促设计便携式音乐播放器，但是鲁宾斯坦回应说还缺少一些重要的部件，他让乔布斯再等一阵子。几个月之后，鲁宾斯坦开始选择合适的液晶屏幕和可充电的锂电池。不过，最大的挑战在于要找到一个尺寸小但存储空间大的硬盘。之后，2001年2月，他去了日本的苹果供应商那里作例行访向。
在和东芝公司开完例会之后，工程师们提到，他们正在实验室研发一项新产品，到6月可以完成。那是一个1.8英寸见方的硬盘（大约是1美元硬币的大小），带有5G的内存（大约能存放1000首歌曲），但他们不知道可以用它来做什么。当东芝的工程师把这个小硬盘展示给鲁宾斯坦时，他立刻就想到了该怎么利用它。把1000首歌装进口袋！这主意太棒了！但他当时不动声色。乔布斯当时也在日本，他正在东京的Macworld大会上作主旨演讲。他们当晚就在乔布斯下榻的大仓酒店见面。鲁宾斯坦告诉他：“我知道现在该怎么做了，我只需要一张1000万美元的支票。”乔布斯马上就批准了。后来鲁宾斯坦开始和东芝谈判，希望买下所有小硬盘的专有权，然后，他便开始物色可以领导开发团队的人选。

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