需要量都不在少数。
推出自制小轿车
SF型小轿车的车体由三菱、关东汽车及荒川钣金工业（现荒川车体）
三家供应。丰田一面做这种应急的产品，一面加紧自制小轿车的研究速度。
到了昭和30年 （1955年）l月，丰田才算真正推出了一种可以称为小
轿车的车型，定名为“皇冠”。为了纪念新车的推出，特地在那年元旦举行
第一部完成大典，在所有合作开发厂商与关系企业面前，我穿着小礼服，操
纵了第一号车的方向盘。
过了不久，皇冠豪华 （Crown Delux）车型也试作完成。3月30日，皇
太子光临举母工厂。我陪同参观时，不经意地问道：“皇冠豪华车型刚刚试
作成功，殿下愿意试试吗？“好的，”皇太子欣然答应。于是皇太子坐上驾
驶座位。我陪侍在助手座位，开车绕了工厂一周。
我忘了问皇太子有无驾驶执照，不过他开得非常好，只是速度相当地快，
坐在一旁的我捏了一把冷汗。豪华型正式推出是同年12月的事。
昭和32年 （1957年）4月，天皇夫妇大驾光临丰田汽车工厂，石田社
长在前陪同天皇，皇后走在天皇后面，我则跟随在皇后之后。我担心社长会
说错台词，想尽量走得靠近他些，宫内厅 （主管皇宫事务的机构）的人特别
过来告诉我：“不可这么接近皇后陛下。”
天皇和皇后在丰田重建之时，光临访问工厂，我们都感到无比的光荣。
皇冠车在国内卖得相当不错，于是我们便兴起了“去美国卖卖看”的念
头。昭和32年 （1957年）10月在美国设立了美国丰田公司。一切看来似乎
一帆风顺，尽如人意，但事实不见得如此。
进军美国市场
美国市场自1955年起，欧洲车大量入侵，达到近10％的市场占有率，
尤其是德国的大众车 （VW）风行一时。这种情形如果持续下去，美国必定会
对外国车产生反感。自贩的神谷社长决定：“如果美国开始限制汽车进口，
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丰田就永远无法进入美国市场了。现在就先踏进一脚再说。”为了这个缘故，
当时不顾一切便推货上船。
皇冠车在国内评价很好，但在国外又将如何，谁也不知道，只知道万一
进口限制成为事实的话，以后不论制造的汽车品质多好，都无法进入美国了。
一般人以为丰田是“对品质有信心，因此极力开拓国外市场”，其实就对美
外销一事而言，这种说法不尽正确。应该是神谷社长洞烛机先，或应该说他
的市场灵感发挥了功能。
从第一批货上船起，我们便经常提心吊胆，唯恐美国的进口车比率超过
一成，不免要遭纠葛。最初仅凭着“先占有市场再说”的念头，便匆匆进军
美国市场，结果果然不太理想。首先，我们没有想到日本车的马力太小，根
本无法驶上美国的高速公路。不过，尽管做法上欠考虑，我觉得我们所选的
时机没有错。而且就是因为第一批汽车无法销售出去，我们有了在美国市场
的经验，日后便尽心尽力地钻研“到底什么样子的汽车才适合美国市场”，
一日不制造出这种车子，美国丰田便一日不得安宁，需要背负倒闭的危机。
对丰田而言，这真是背水之战。
在制造出“最适合美国市场”的汽车以前，美国丰田终于抵抗不住现实
的经济因素，而发生危机，不得不裁员并缩减规模。我特地亲自赴美解决裁
员的事。
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二卡车第二系列
SKB试制车
石田继任丰田汽车社长以后，仍继续兼任丰出自动织布机制造厂的社
长。石田社长口中的“我们公司”一定是织机部分，而非汽车部分。我相信
石田至死认定丰田是“世界首屈一指的织布机厂商”。
石田最初踏入汽车部分时，曾一度相当努力尝试认识这一行。第一代皇
冠车型中使用的散热片 （grll），在决定时，特别请他来主持会议，共同商
讨，结果由他决定“就是这个吧！”而挑中了一个类似眼镜形状的圆型散热
片，一般评价均不错。
此外，在皇冠推出前一年，也就是昭和29年 （1954年），技术部想建
造自己的大楼，但是由三井银行派来的中川副社长迟迟不肯同意，结果石田
出面，将一楼的楼面降低一尺，这才获得中川的首肯。
石田也以为有必要建大楼，但是为了保全中川的面子，所以故意把大楼
的高度切掉一尺，让我的提案修正、通过，凡是我和中川意见对立时，石田
大部分都会支持我。
载货量仅一吨的小型货车SKB于昭和29年 （1954年）9月1日正式推
出。那年正月我去巴西、墨西哥以前，命令技术部的同仁：“在我回来以前，
把SKB试制车完成！”
没想到3月初回国时，SKB试制车果然在两个月之间全部完成。当时负
责的技术部长，就是我进入丰田织布机制造厂时，在芝浦研究所与我并肩共
事的梅原丰二。
成功地进入市场
推出SKB的目标是打倒自动三轮车，因为当时卡车的主流是自动三轮。
如果我们可以开发出和自动三轮一样廉价的小型车，就可以接收这一个市
场。推出后，一般评价比我们预期的更好。果然不久以后，自动三轮便被我
们逐出市场了。
接着在昭和32年 （1957年），我们推出了较皇冠小一号的“卡洛那”
（Corona）小轿车。皇冠的引擎是1500CC，卡洛那则是1000CC。
一直到昭和30年 （1955年），丰田车均交给单一系统的丰田经销商销
售。但是车种逐渐复杂化以后，单一的销售系统不能符合要求，因而有了多
重销售体系的构想。现在也许觉得理所当然，但是在当时几乎是革命性的构
想。原有的丰田经销商当然会觉得这是侵害他们权益的做法，例如爱知县原
来仅有一家丰田汽车的经销商，由他独享代理所有丰田车种，现在突然又冒
出一家同样卖丰田汽车的经销商来抢地盘了。
神谷奔波于全国代理经销商，终于获得他们的首肯，而于昭和31年（1956
年）首先出现了丰宝 （Toyopet）经销店，并经由这些店推出SKB小卡车。
为了使SKB贩卖成功，丰宝成立不久以后，又改名为“丰田王牌”（ToyoAce），
希望它成为丰田的王牌。
昭和32年 （1957年）接着又组成了柴抽车店系列，因为30年 （1955
年）前后开始，丰田试制了一些柴油车，32年起，正式推出。在推出柴油
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车时还引发了一场口舌之战。当时五十铃已经着手制造柴油车了，有些人认
为丰田、日产何必再加入呢？
为此我被通产省召去谈话。重工局的课长劝我说：“丰田停止销售柴油
车吧。”我说：“我不觉得政府可以命令我停止。就算通产省反对，丰田还
是要继续销售。”说完头也不回地走了。当时的课长，便是柿坪精吾 （现日
车纺织顾问）。
多少就是为了争那一口气，丰田特意加设了柴油车店。柴油车需要量小，
后来仅存东京、大阪、名古屋等9个大城市的店，其他均成为丰田后。以柴
油车店系统为基础，后来又成立了大众车店系统，亦即今日的可乐娜
（Corolla）车店系统。
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三 元町工厂
同心协力
皇冠车型对美输出一直不顺利，但是由于计程车及各种机关的需求量很
大，使得小汽车市场供不应求。石田当机立断，决定建造小汽车专用工厂。
我想到未来，内心觉得应该建造“月产一万辆的工厂”。但是以当时情
况，一万辆未免太说大话，所以话到嘴边，只说出“5000辆”。皇冠车在
国内即使评价高，每月不过卖出2000辆。如果需要量没有增加，新工厂仅
开动不到三成即可应付需要。连5000辆都非常冒险。
石田经历了一段时间后，对于丰田汽车公司的信心逐渐增强，所以下了
这个很有价值的决断。昭和刀年 （1958年）7月公司内部成立“新工厂建设
委员会”，全面迎接新局面。
现任丰田汽车社长的丰田章一郎便是当时建设委员会的委员长，我则担
任监督。章一郎到欧洲参观了刚完成的法国雷诺汽车公司的工厂以后，以它
为参考，订立了新工厂建设的方向。新厂定名为“元町工厂”，分为车身、
喷漆、装配三个部分，全部在昭和34年（1959年）完工。设备是以月产50m
辆为准而装置的，但是厂房上却有了月产万辆的准备。由于是照石田的决断
而建立的，所以中川没有说话。
工厂完工后，同年9月，我们邀集了通产省官员、日产汽车的川又克二
社长 （现任顾问）、五十铃汽车的楠木直道社长（己故）、经销商等大批人
马，举行了落成酒会。当时邀请同业庆功是惯例，尤其因为战争时期大家同
心协力地工作，都成为肝胆相照的朋友，对方的气质作风彼此都很熟悉。当
然，竞争激烈时，互不相让的情形也难免。
在酒会上，楠木一脸惊异他说：“丰田果真建造了一座了不起的工厂。”
相反的，经销商则是诚惶诚恐：“这么大的工厂，造出那么多的汽车，强迫
我们推销，那不是惨了吗？”
酒会后不久，伊势湾大台风，在名古屋地区造成空前的灾害。幸好工厂
已经全部完成，如果是在半完工状态，所受灾害一定更惨重。许多其他工厂
却不如我们幸运了。
海水倒灌名古屋车站。名古屋有许多海拔零公尺地带，海水一旦灌进来
以后，便很不容易排出。必须先造堤防，再以水泵将水打出，前后花了大约
半年的时间才处理妥当。
相较下，元町工厂只花了二星期便将一切恢复至原状；并且还帮忙一些
为丰田制造零件，但工厂进水无法生产的下游厂商，让他们把机械放在我们
的空厂房中，以便能够开始生产。说起来，丰田井没有蒙受大多伊势湾台风
的灾害。
当年12月，丰田便达到月产一万辆的目标。总公司的工厂月产5000辆，
新工厂也月产5000辆，距离工厂建设完成仅仅不过数个月的工夫。
中川社长的诞生
建设元町工厂，顺利与艰难的时日一样多，至今己匆匆过了1/4世纪。
现在每个月生产皇冠1.3万辆，与马克Ⅱ系列一起计算的话每月生产达3万
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辆。当年的建设资金已有增资与贷款。虽然是以“特需”名义得到贷款，但
以当年丰田的贫困状况而言，建设新厂完全是孤注一掷，万一失败，将面临
第二次经营危机。
石田就是在这种悄况下作出决断。因为他的决断，使得原本只是与国内
其他汽车厂商并驾齐驱的丰田，摇身一变为一马当先。
日产及五十铃直到昭和37年 （1962年）才分别完成迫滨及藤泽工厂。
那时候，丰田早已完成二期工程了。抢得先机代表了决定性的差异。丰田从
此以“不要被人追上”的心境，一路领先，趁着汽车普及化的浪潮，在上乡、
高冈、堤等地一个接一个地建设新工人”。逐渐地建立起与银行往来的信用，
资金方面不再有窘困的情形。
从我的角度而言，丰田首先以自己的力量开发完成“皇冠”。当其他公
司还在借重外国公司开发小汽车时，丰田便独立成功地发展出小轿车，赢得
国内一致的高评价。接着，小汽车顺利生产，全面带动了丰田的发展。
昭和36年 （1961年）8月元町工厂顺利建设完成，石田离开社长职位，
而转任会长。社长的职位理所当然落在中川不器男肩上。石田虽然当时已达
76岁的高龄，但要他骤然将社长职衔交到我们这一代的手上，又嫌我们太
年轻，所以由三井银行出身的中川接手。
石田社长时代后期，我和中川分别担任副社长，我掌管技术部门，中川
则负责行政事务。
劳资宣言
中川转任社长后，不论技术性或行政性的公事都成为我的职务范围，我
实在分身乏术，于是拜托石田先生让大野修司前来担任副社长，担当行政事
务。
中川就任社长的次年，昭和37年 （1962年）签订劳资宣言。
25年 （1950年）因为裁员问题；公司内部曾发生大规模的劳资纠纷，
虽然事后解决了，但是小问题仍不断发生。在问题发生与解决之间，劳资双
方逐渐取得相互谅解与信任，宣言便是具体的表现。
劳资之间最基本的是信赖。在丰田，劳资双方之间起初是半信半疑，随
着时间的转移，去疑存信，关系才日渐稳定。劳资宣言可以说是稳定劳资关
系的一份文字存证。
宣言的目标便是要维持这一份经由长时期的交往，而获得的彼此信任与
共同牺牲的成果，并且确信以后不会开倒车，只有更前进。这种精神果真至
今仍然存在。劳资宣言后，曾为此建立纪念碑。但如今回想起来，劳资关系
的稳定与相互信赖，实则至少花了10年的时间。
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四业界重组
福特、王子
昭和35年 （1960年），通产省提出人人有车的国民车构想后，丰田因
为想要生产国民车，三度向福特提出技术合作的构想。当时通产省大力推动
国民车的构想，丰田也试作成了一种“大众车”。
但是对于独资生产大众车，丰田仍然缺乏自信。贸易已逐步自由化，资
本自由化的问题也被提出来讨论。一但资本自由化，美国的三大汽车公司可
能立刻投入日本市场。为了防止外资侵入本国市场，并且为了积极导人外国
的技术，十田才提出和福特合作，共同生产大众车。
合作公司出资比率是：丰田汽车工业（自工）与福特公司各占40％，
丰田汽车贩卖 （自贩）占20％。合作谈判由自下的中川副社长与自贩的神
谷二人主持，大多以日本语进行。
我本人没有接触这件事。不过福特的工程师经常到丰田工厂来参观，每
一次我都陪同参观。参观的目的无非是要确认丰田的“大众车”的确是能够
驾驶的车子，因为福特不大相信丰田可以独立开发出大众车。
谈判进行了大约整整一年。到昭和36年 （1961年）后半，合作议案被
福特董事会否决，他们也没有提出特别的理由。当时石田非常生气地骂道：
“福特那些不懂礼仪的小子！”的确，虽然提出合作构想的是丰田，但是福
特也摆出愿意合作的姿态，但从丰田探知各种消息以后，却又毫无理由地拒
绝合作。这种行为，是很缺乏义理道德的。
但和福特的因缘并没有就此结束，过了20年后，昭和55年（1980年），
丰田再度主动提出合作案，这一次是以完全不同的条件在美国设厂。
上一次是以“敬请指教”’的态度要求福特指示小汽车生产。这一次则
是“让我们来教导你们”的态度，宾主地位完全颠倒。
世间事本无恒常，每 20年便有一次大变动。与福特在战前、战后总共
四次进行合作交涉，但没有一次有结果，也许双方真是没有缘分。
资金自由化一刻刻地逼进，业界之间的合并风气也越来越盛。最初向丰
田提出合并的是王子（PrinFr）汽车。那年正是日本举行奥林匹克运动会的
昭和39年 （1964年），由石桥正二郎 （原石桥Bridgestone会长）主动提
出合并案。石桥真不愧是实业家，先声夺人，开口就直言无隐他说：“希望
你们接下王子。”造成如果两公司要重组、便非合并不可的空气。
最后丰田不得不拒绝王子的提案，不过我们特别去向石桥说明原委。石
桥遗憾他说：“如果和丰田无缘，那么只好去和别的厂商合作了。”不过在
我们拒绝的时候，已经可以看出王子将和日产合作的眉目，后来事实果真如
此。
日野气车
日产汽车与王子汽车在昭和41年 （1966年）8月正式合并。两个月后，
丰田与日野也开始业务合作，当时日野与雷诺合作的一种小型车“肯塔夏”
销售非常不顺利，日野想要停止生产，又怕工厂失去工作，们是如此继续生
产，赤字就像雪球一般越滚越大。日野为此觉得进退两难。
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日野来往的主要银行和丰田一样，是三井银行。石田去东京的时候，大
都顺道拜访三井银行。
这时银行对日野这个客户的财务状况日渐感到不安，但是若要银行参与
重建日野的事情，又缺乏信心，只怕投入的资金都白费，终究无法挽救。因
此由银行出面向石田提出要丰田与日野合作的建议。
一开始时，大家决定要建立“友好的”合作关系。有一次，日野的社长
松方正信 （现日野自工顾问）突然提出一个爆炸性的提案：“我们准备停止
生产肯塔夏，请丰田替我们谋求一些代替性的工作，”他当着我的面，就这
样突然提出“停止生产小汽车”的议案，的确让我吃惊不己。
但在惊讶之余，我又不得不佩服松方决断的勇气。当初决定要与雷诺合
作的是日野的前任社长大久保正二，他在日野尚未与丰田接触以前，昭和40
年 （1965年）1月便因急性气管炎而去世。若非如此，松方可能也不会作出
这个决断，说出“不再生产肯塔夏”的话来。尤其当年大久保因为引进肯塔
夏车型，还曾获得法国政府颁赠勋章呢。
丰田于是提出一个合作案。松方内心里其实想必是希望能够合并，但是
合并不但会造成丰田的负担，而且因为日本《独占禁止法》的关系，合并可
能会有实务上的困难，所以丰田只提“合作”，而不提“合并”。
以合作取代合并
①
当日产与王千合并时，日本的公正取引委员会 曾提出以下的见解：“日
产与王子即使合并，市场占有率仍不及丰田，所以本会赞同合并之举。”换
句话说，市场占有率最高的丰田不得与任何一家合并。
另一方面，通产省仍在高呼业界合并。所以，丰田决定，如果不以合并
而以合作的方式提案，大概可以通过公正取引委员会的审查。
松方不顾义气打破与雷诺的合约，并且舍弃自己公司的面子，决定与丰
田合作。日野虽因此得救，但是仍有经济上的问题未能解决。日野当时有卡
车与小汽车两个单独的经销网。小汽车经销网如果没有了肯塔夏，便无车可
卖。日野即使因制造卡田小汽车而残存，日野经销商仍有生存问题。
而丰田却不能照单个收地接收日野的小汽车经销网。例如在京都，日野
与丰田小汽车的经销商是对门而居的，不可能都卖同一种车型。结果，京都
那一家日野经销商后来成为富士重工业的经销商，而其他日野小汽车经销
商，花了二三年时间才完全将问题解决。
不论如何，日野停止生产肯塔夏，接受丰田委托，先生产小卡车，后来
也牛产小汽车，以每辆生产加工费计价。日野的经营自此完个转向大型卡车
的生产。
合作当初，松方誓言：“日野和业界顶尖的丰田合作。在卡车界，日野
也要拼第一。”果然不久，日野真的成为大型卡车的领导者了。
大发
和日野合作之事告一段落后，又有了和大发汽车的合作之议。那是由三
① 日本的公正取引委员会：是独占禁止法的监察单位。
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和银行会长渡边忠雄 （现名誉会长）提出的。其实当时从大发汽车的损益表
来看，经营相当健全，并无困难之处。不过经营健全并不就表示它具有长久
性。
不知是三和银行还是当时的小石雄治社长决定：大发虽然是中型厂商，
仍然需要和丰田合作才能创造未来。不论如何，在三和银行居中引见下，双
方开始交涉。
一开始时，和日野一样，双方决定在“友好的”气氛下进行合作。但是
丰田与大发无论在车种生产或行销上，都是互相竞争的。
丰田没有生产 10ooCC以下的小轿车，所以提议大发朝这方向努力。但
是小石雄治没有象松方正信那种完全结束既存的事业，重新开始的决心，反
正觉得在可能的范围内仍想继续生产，贩卖它原来就有的 1000CC以上小轿
车。因为大发的坚持，所以直到今天，丰田与大发在小轿车的生产上，彼此
仍是互相竞争，车型并没有明显的分别。
一度也曾传出丰田要与富士重工业合作的谣言。我说谣言，是因为富士
重工从未正式与我们接触过。听说他们公司内部分成两个派系，有人希望与
丰田联手，而亲近日本兴业银行派系的人则希望与日产合作。我的友人山田
为治（原富士重工专务）等名古屋出身的人士便是属于亲丰田派的。
富士重工内部流言不断传来。但是只闻楼梯响，不见有实际行动。丰田
井非不可能采取主动，不过当时手上己有日野、大发等合作计划，无力顾及
其他。最后富士重工终于决定与日产合作。
日本的产业界重组，各厂商可以说是在半推半就的态度下进行合作、合
并的，自己并不积极。基本上，大家都是以“庄敬自强以抵抗资本自由化”
为出发点，正如石田所说的“守住自己的城堡”。
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五汽车普及化
可乐娜小轿车
日本的汽车普及化在东京奥林匹克运动会以后的40年代（1965年—1975
年）突然加快了脚步。丰田赶在昭和41年 （1966年）10月推出的可乐娜小
轿车至今仍传为神话。
许多人觉得可乐娜乘着汽车普及化的波澜一举成功。我个人则认为可乐
娜引发了日本的汽车普及化热潮。
丰田为了可乐娜，特别建设了引擎 （在上仰）与装配（在高冈）工厂。
推出之后一切都很顺利，所以没有人想到建设新工厂是否恰当的问题。但是
当年推出之后如果不尽如人意、销售失败的话，那么新的工厂马上就会成为
生产设备过剩的焦点了。
可乐娜推出之前半年，也就是昭和41年（1966年）4月，日产推出1000CC
的速利（Sunny）车型。可乐娜便是本着“站在竞争对手前一步是最有利的
位置”这样的判断，而创造出 1100CC的构想。宣传时以“加100CC”为重
点，结果受欢迎的程度超出预料之外。
成为世界名车
昭和41年推出可乐娜后，仅生产了两个月，便已是年度结束之时了，
因此算起来当年生产辆数仅1.2万辆。到了昭和42年 （1967年）年度生产
量立刻升高至16万辆，昭和43年至昭和47年更是每年均以10万辆为单位
增产，经过数次的车型变化，至昭和51年 （1976年）6月累计生产辆数达
500万辆，昭和58年 （1983年）3月更达1000万辆。昭和55年 （1980年）
是最盛期，可乐娜年度产量达85.6万辆，至此可乐娜已成为世界级的名车。
可乐娜取名自拉丁语的植物用语，原意是“花之冠”。这是因为丰田首
次以皇冠推出小汽车以后，一般评价不错，以后便以卡洛娜——“太阳的光
冠”
（Corona）、可乐娜——“花之冠”（Corolla）等类似的字为产品命
名，以期加强顾客对品牌的好印象。
决定车名时必须考虑到语感等问题，定名的过程非常复杂。可乐娜算是
最顺利的，由我提供了字根 （冠），名字很快地作决定了。有的时候车子已
经推出在即了，车名才送到我这儿来作决定。和“冠”有关的外同语字用尽
了，把日本音的“冠”（Kanmuri）套上便成车名的情形也有。替车命名好
比替自己的孩了命名。不过，不论名字取得如何精彩，最重要的内容不佳的
话，结果还是售不出去的。
汽车普及化进行的速度比我们大家想象的都快。可乐娜推出的时候，一
般人预想未来汽车市场大约是“每5人一部汽车”的程度。
就以5人一部而言，日本一亿人口应保有2000万辆汽车。有车的人每
10年换一部车的话，每年便创造 200万部汽车的需要量。也就是，业界只
要总造车辆不超过200万辆，大概就不会造成供过于求的局面。
事实证明日本市场比想象的还要大。现在日本汽车总生产数每年超过
1000万辆，而全国汽车总数则达4000万辆，平均每2.7人便拥有一部汽车。
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日本经济实力的提高，远超出预想之外了。
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六 就任社长
昭和42年 （1967年）10月13日，中川社长急病过世，死因为突发性
心脏病。当天他从东京回到名古屋后立刻参加丰田自动织布机制造厂的董事
会，会后参加餐会时突感不适，就这样成了不归客。
事后听说当天他到东京车站赶搭新干线时，怕搭不上车，在月台上跑了
一段路。中川本来有糖尿病，在东京车站急跑的一段和他的死因可能有直接
的关系。
社长虽然过世，但其他的高级干部仍然健在，所以短期内，业务运行倒
没有任何障碍。中川葬礼结束以前，就没有填补社长的空席。我就任社长是
10月30日。社长突然去世，由副社长升任社长，这是顺理成章的事，在意
识上我也未做任何调整，心境仍与当年升任常务或副社长没有两样。但是令
我吃惊的是，周围人对我的看法却不同了。
从他们的表现可以看得出来，社长比副社长权高位重，要小心侍候。如
果我一开始便是进人一家大公司当职员，慢慢升迁，至今终于熬出头的话，
无疑会对周围人士的反应感激涕零。但是当我初进入这家公司时，它只不过
是亲戚的一个小公司，名为丰田自动织布机。创业期间，少司里的大学毕业
生除了喜一郎堂哥以外，就只有我和斋藤尚一两人。如果我们两人不带领着
大家拼命努力的话，公司无论如何也站不起来，所以我们不敢稍有怠情。如
今摹然回首，丰田己成为一家大公司，而我又站在它的顶端。
拼命努力工作
第一次记者招待会时，有人问我道：“你是因为出身丰田家，所以才被
选为社氏的吗？”老实说，我的确吃了一惊，当时回答道：“我认为是因为
适当才被选任的。”这句话被人一再引用，成为名言。
社长万一有了意外，由副社长升任是最自然不过的。石田当年因为高龄，
退而为会长时，社长一职便是由中川副社长接任。中川去世，自然由我接任
