2.主管一旦授权给部属后，他是否应该参与他们的讨论。
主管在参与部属的决策讨论之前，应先慎重考虑好这个问题，并决定好
自己要扮演什么角色，他应自问：他出席讨论，是否会妨害或会帮助部属解
决问题呢。有时候，他确实应该不在场，好让部属自己去解决。但是，大部
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分的时候，主管总能够贡献有用的意见。在这种时候，他就应该加入决策讨
论，同时，必须让部属明了，他仅仅是会议中的一个成员，并不享有额外的
权威。
3.是否应该让部属确知主管所采取的是哪种领导行为。
应该让他们知道，很多主管与部属之间的摩擦，其起因都是主管未能让
部属明确地了解他打算如何运用其权威。比如说，某些决策主管其实是想自
行定案，部属却以为他正将权力转移给他们，这就难免发生相当的混乱与不
满。有时候，主管虽然表面上采取民主化的决策程序，内心里却已有了腹案，
不过希望部属以为决定是他们作出来的，这种做法非常危险，很可难会造成
问题。我们相信，在解决某一特定问题时，主管应该坦诚而明确的告诉部属，
他将保留那些权力，他要他们扮演什么样的角色。
4.是否能够以部属参与决策的次数来证明主管是否民主。
仅仅“次数”不足以显示部属的参与程度。真正重要的是，主管托付给
部属去作的决策究竟重要到什么程度。显然的，如何安排办公桌与是否将用
新的电子资料处理机器，是属于两种全然不同层次的决策。纵使部属有最完
全的自由去决定办公桌的安排，他们也不会觉得负起了很重大的责任。反过
来说，一个主管若允许他那个部门的成员来参与电子资料处理机器的问题的
话，那么就算只让他们参与很小的一部分，这也表示了他对他们具有很深的
信心。
决定如何领导
以上我们讨论了有可能在公司环境里出现的各种类型的领导模式，现
在，让我们来看看，其中哪几种比较来得实际和理想。一个经理人员应该考
虑哪些影响因素，而据此采取恰当的管理方式。以下三项是格外主要的：
·经理人的因素
·部属的因素
·环境的因素
我们将首先简略地描述这三项因素，以及他们如何左右经理人员的决策
行为。当然，在不同时候，各种因素的影响力也不相同。能够清楚地认识这
些因素的经理人员，将能够比较正确地估量他所面对的问题，并决定采取那
种领导模式对他而言最为恰当。
经理人的因素
在特定事例中，经理人员的行为都会大大地受到他的个性里的许多力量
所影响。根据他的背景、知识和经验，他会以一个特有的方式来看领导问题。
在这些内在的因素中，以下几项较为重要：
1.他的价值观。他是否强烈地认为，个人应该参与讨论一些势将影响他
自己的决策？或者，他是否深信，受雇来负决策之责的主管，自然必须亲自
负起决策的重担，他对于这些这样的看法的强度，往往会推促他倾向图5—
1中连续区的这一端或另一端。有时候，其他一些观念的重要性的排列顺序，
例如：组织效率、员工个人成长、公司利益等，也会影响到他的行为。
2.他对部属的信心。整个说来，经理人员对别人的信任程度，有着很大
的不同。不同的经理人员对其部属亦有相同的情形，在面对难题的时候，主
管难免会考虑部属解决问题的知识及能力。他可能会向自己提出这样的一个
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中心问题，“在这个部门中，谁最有能力解决这个问题？”不管恰当与否，
他通常总是对自己的能力比较信任，而较不信任部属。
3.他自己的领导倾向。有些经理人，天生就倾向于做一个高度专断的领
袖。解决难题、发号施令，对他们来说是最自然不过的事情。有些人则较喜
欢团队合作，这些经理一向总是把他们的许多职能和部属一起担当。
4.他在不确定的情况下所感觉的安全感。经理人员一旦放弃他对决策过
程的控制，就较不容易预测结果。有些经理人员，对周围环境的确定性与稳
定性，有较强烈的心理需求。心理学家也逐渐地认识到，这种对于“不明确
性”的容忍程度，对于一个人处理问题的态度而言是一项关键性的变数。
一个经理人员，不管他面对什么情况，必然都受以上所提的，以及其他
这里未提到的种种高度个人性质的变数所左右。如果他认知这些因素势将影
响他的行为模式，无论是有意的或是无意的，则他就更能更透彻地了解究竟
是什么促使他选择某一特定的方式，从而有助于达到他所期望的成果。
部属的因素
在一个经理人员决定要如何领导某一个部门或单位之前，难免会想要研
究影响其部属行为的若干力量。因为。他的部属，正如同他自己一样，也是
为许许多多的人格变数所左右。再说，每个部属都有他的一套期望，期望主
管应该怎样对待他，主管愈能了解这些因素，他就愈能正确地决定，他将采
哪一种行为，可以使部属发挥最大的工作效力。
一般来说，如果符合下列几项重要的条件，则经理人员会让他的部属有
更大的自由：
·如果部属对于独立性具有较高的需求（相对而言）。（我们都知道，
每一个人对于接受指挥的态度大不相同。）
·如果他的部属随时准备接受参与决策的责任。（有些人将额外的责任
视为对自己能力的肯定。另外一些人却事事想要推卸责任。）
·如果他们对于“不明确性”有较高的容忍能力。（有些员工喜欢接受
明确而肯定的命令，另外一些员工却宁愿有较大的行动自由。）
·如果他们对问题感到兴趣，而巨认为它是重要的。
·如果了解整个组织的目标，并向该目标认同。
·如果他们所具备的知识与经验足以应付问题。
·如果他们已经学会要期望参与决策。（有些人惯于接受坚定的领导。
如果，突然间要他们多多参与决策讨论，反而会使他们觉得惊慌失措，反过
来说，一向享有高度自由的人，对于独断独行的主管，必然会痛恨不已。）
如果上述的条件不存在的话，则主管便很可能倾向于运用较多他自己的
权威。有时候，除了由主管唱“独脚戏”外，实在也没什么其他的选择。
当然，部属们对主管的信任程度会大大地修正上述诸因素的限制效果。
当主管能得到部属的尊敬与信任时，他就可以自由地改变其领导模式。他知
道，当他在这种情况下自作主张时，他不会被视为独裁者。同样的，他让部
属参与决策讨论时，他也不会被看成推卸决策责任的主管。在这种互信互敬
的气氛中，人们往往比较能够接受不依常规的方式，而这种方式反过来可以
使得上司与部属的关系更具有弹性。
环境的因素
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除了经理人自身，以及有关部属的因素外，一般环境的某些特质也会影
响经理人员的行为，在他所遭受的环境压力当中，下列数项是较重要的。
·组织的类型。正如个人一样，每一组织都有其固有的价值观与传统。
这些价值观及传统也不可避免地会影响在组织里工作的人们。新到任的经理
很快就会发现：在这公司里，什么行为是被许可的，什么行为是不能冒犯的。
离经叛道只会替自己招来麻烦。这些价值观与传统经由许多管道透露出来。
例如，职务的布达，政策的宣布与高级主管的公开声明等。有些公司认为，
优秀的主管应该具有动劲、想象力，说服力和迅速决断的能力。有些公司则
格外重视优秀管理人员和别人合作的能力，也就是说：他的人际关系技巧。
如果一位高级主管对于理想的优秀主管有一明确的看法的话，则他管辖下的
管理人员便很可能会朝着他的理想迈进。
还有，员工参与的程度也会受其他变数的影响。例如：工作单位的大小，
他们的地区分布，以及为要达到公司目标，而必须采行的组织内部及组织间
的保密措施等等。工作地点分散很广的组织，自然无法有太多的员工参与。
同样的，工作单位太大，或是，具有保密需要的计划，都会使得主管不得不
用较大的控制权。这些因素都大大地限制了主管所能选择的范围。
·团体的有效性。一位主管在把决策权移交给自己的部属之前，应该审
视部属是否能够自行有效的共同工作。
此处，重点在于部属共同工作的经验：我们大致可以期望，旧团体比新
团体更能解决问题。因为；在旧团体内、同仁间早已有了互助合作的习惯。
同样的，由相同背景、相同兴趣的人组成的团体，也可能会更有效地工作。
因为，在他们之间，沟通的问题要单纯的多。
成员们对于全队协力解决问题的能力有多少信心，亦是一个关键性的要
件。最后，团体内的若干其他变数亦会产生微妙而强烈的影响。例如：成员
间的团结，是否互谅互重，以及对共同目标的认同情形。
·问题本身。问题的本质可能决定主管授权给部属的程度。显然的，他
会考虑部属是否有足够的知识去解决某一个问题，如果部属并未具备足够的
经验，骤然授权给他们，很可能反而会害了他们。
由于目前成长中的大企业所面临的问题愈来愈复杂，必须借助各类专业
人才。因此，乍看之下，似乎是问题变得愈来愈复杂，经理人员就愈希望得
自别人的帮助。可是，事实往往都是这样的：有些时候，正因为问题过于复
杂所以必须完全由一个人负责解决，人多反而碍事。譬如说，如果经理人员
对某一问题已经拥有大部分的资料，这时对他而言：与其花费时间向部属从
头详细说起，还不如自行理出一个头绪来。
当然，重点是在于，经理人员是不是已经与所有具有足够的知识、对于
某一问题的解决可能大有贡献的人研究商量过。
·时间的压力。这可能是经理人员愈觉得有迅速决断的必要，就愈不容
易让部属参与。在一个经常处于危急状态的机构里，我们往往会发现，经理
人员倾向千使用权威，而对员工授权的程度也就相对减少。只有在时间压力
不那么紧迫的情况，管理者才比较可能让部属参与决策的过程。
不管在什么情况下，上述这些都是可能决定经理人员领导模式的主要因
素。不管在什么情况下，一位经理人员所采取的领导模式若能在上司限定的
范围内完成当前目标的话，那么，该一领导模式便是最理想的一个模式。
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长期策略
一个经理人员，面对每天层出不穷的问题，他所能选择的领导模式通常
是相当有限的，他必须了解上述的各种因素给他的限制方式，然后在这些限
制内尽力而为。但是，如果他眼光远大，也可以将其做法从技术性变为策略
性。这时，从长期的眼光来看，他己将这些限制因素视为多少可以控制的变
数，因而就不再受到它们的拘束。例如：他本身可以设法吸收一些新观念，
学到新技巧。他可以对个别部属提供必要的训练。他也可以设法给自己管辖
下的部门学习参与决策的经验。
当经理人员设法改变这些限制因素时，他终将面对一个挑战性问题：他
最终应当建立一个什么样子的领导模式？
目标的完成
这个问题的答案主要是要看，经理人员希望完成什么。让我们假设，他
和大部分现代的经理人员一样，希望能在解决当前急迫的难题之余，再完成
下列几个目标：
（1）提高员工的工作激励程度。
（2）使部属更乐于接受改变。
（3）改进管理决策的品质。
（ 4）发展团队精神与提高士气。
（5）加强员工的个人成长。
近年来，关于如何才能完成这些长期目标，很多经理人员已经被大量的
建议往往搞得是既狼狈又懊恼。但是，还有一些指导原则可供经理人员作决
策的参考之用。
近年来，大部分的学术研究，以及许多的实务经验，都强烈支持这样的
一个理论：主管如果能多多采取重视部属的领导模式，将比较容易完成上述
的五个目标。当然，并不是说经理人员应该把所有的决策都留给部属去做。
对于尚未有充分心理准备的个人或团体，过度开放让他们参与决策，反而会
引起惊恐，因而阻碍目标的完成。虽然如此，经理人员还是必须持续不断以
参与的自由来向其部属挑战。
结论
总结而言，在我们所发展的理论中，实已隐含两项结论。一个成功的领
导者必须充分地意识到永远与他行为方式有关的各种因素。他必须正确地了
解自己，了解部属和他所负责的部门，以及他的公司和一般社会环境。当然，
他也必须能够衡量出部属当前乐意接受成长的机会到什么样的程度。
第二个结论是：除了对这些因素的了解外，他还必须能够依据这些知识
采取适当的行动。在需要坚定领导的时候，他能够领导。需要部属参与的时
候，他也能够放开手。
因此，一个理想的经理人。既不强硬，也不纵容。理想的经理人乃是能
够正确看出各种影响因素限制他在什么范围内选择领导模式，并据此采取至
高的行为模式。对于一个有眼光、有弹性的人，领导不再是个难题。
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附录二丰田集团关系企业一览表
丰田集团关系企业名录
丰田自动织布机制造厂 Toyoda Automatic Loom Works Ltd.
爱知制钢股份有限公司 Aichi Steel Works. Lid.
丰田工机股份有限公司 Toyoda Machine Works. Ltd.
丰田车体股份有限公司 Toyoda Auto Body Co. Ltd.
丰田贸易股份有限公司 Toyoda Tsusho Kaisha，Lid.
爱新精机股份有限公司 Aisin Seiki Co. Lid.
日本电装股份有限公司 Nippondenso Co. Ltd.
丰田纺织股份有限公司 Toyoda Spinning & Weaving Co. Ltd.
关东汽车工业股份有限公司 Kanto Auto Works，Lid
东和不动产股份有限公司 Towa Real Estate Co. Lid.
丰田中央研究所 Toyota central Research & Development
Laboratories，lnc.
丰田合成股份有限公司 Toyoda Gosei Co. Lid.
日野汽车股份有限公司 Hino Motors，Lid.
大发汽车股份有限公司 Daihatsu Motor Co. 1id.
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附录三附录三 日本汽车工业大事年表日本汽车工业大事年表
附录三附录三 日本汽车工业大事年表日本汽车工业大事年表
年代 世界史 日本汽车工业史
明治41 9 通用汽车公司成立
1908 月 福特公司开始生产T 型车
10
月
明治45 1 清朝灭亡
月
大正6 三菱重工开始生产A 型小轿车
1917
大正7 8 食米骚动频频 3 东京瓦斯电气工业公司设置汽车部门
月 发生 月
11 第一次世界大
月 战结束
大正12 9 关东大地震
月
大正13 11 东京电台设立 2 日本成立福特汽车公司
月 月
昭和2 3 金融恐慌 1 日本成立通用汽车分公司
1927 月 月
昭和6 12 中岛飞行机公 7 丰田喜一郎完成千马力小型汽油引擎
月 司成立 月 东洋工业生产三轮小卡车
10
月
昭和8 1 希特勒成立纳 3 汽车工业公司成立 石川岛汽车制作所
月 粹政权 月 与达特汽车制造合并
2 丰田自动织布机制造厂成立汽车部门
月 日本退出国际 9 汽车制造公司成立
12 联盟 月
月 日本皇太子诞 12
生 月
昭和9 9 宝户台风丹那 6 汽车制造公司改名为日产汽车
月 隧道通车 月
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12
月
年代 世界史 日本汽车工业史
昭 和 10 埃塞俄比亚战争爆 4 日产完成Datsun sedan 车型
10 月 发 月 丰田完成A1 型小轿车并推出
菲律宾共和国成立 Gl 第一号卡车
11 5
月 月
昭 和 2 二 二六事件爆发 6 完成第一辆国民车的实验车
11 月 根据汽车制造事业法 月
9 丰田自动织机制造所
月 日产汽车成为正式公司
昭 和 7 中国芦沟桥事变 4 东京汽车工业分公司成立 汽
12 月 月 车工业与东京瓦斯电气工业汽车部
合并
8 丰田汽车工业公司成立
月
昭 和 5 发动机制造开始建设池田工厂
13 月
昭 和 12 太平洋战争爆发 4 东京汽车工业分公司改名为柴
16 月 月 油汽车工业公司
昭 和 3 东海飞行机公司成
18 月 立
昭 和 8 太平洋战争结束
20 月
昭 和 5 日本施行宪法 10 丰田推出SA 型小轿车
22 月 月
年代 世界史 日本汽车工业史
昭 8 月 韩国独立 9 本田技研工业公司成立
和23 月
昭 3 月 美国发表道奇政 7 柴油汽车改名为五十铃汽车
和24 策 Dodge Line 月 日产 五十铃提出裁员案
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4 月 美日元汇率设定 东京电气汽车改名为玉电气
为1 360元 10 汽车
月
11
月
昭 6 月 韩战爆发 4 丰田发表公司重建计划
和25 月 丰田汽车销售部成立
富士精密工业成立
4
月
7
月
昭 9 月 日美签订安全保 7 中日本重工 三菱条约重工
和26 障 月 分裂而成 与美国威利士缔结吉音
车制造技术合作协定
发动机制造改名为大发工业
12
月
昭 1月 韩国宣布设立李 6 中日本重工改名为新三菱重
和27 承晚政府 月 工业
11月 艾森豪威尔当选 11 玉汽车改名为王子汽车工业
美国总统 月 日产与英国奥斯汀技术合作
12
月
年代 世界史 日本汽车工业史
昭 5 月 日本第五次吉 2 月 日野柴油工业与法国雷诺
