解了公司的困难情况。由于有这样的理解，劳资纠纷结束后几年，就着手进
行消除“互不信任”的活动，这也是必然的趋势。丰田的劳动者，本来就是
在这样的土壤上培育起来的。
后来，在昭和37年 （1962年）实施了劳资宣言，这个宣言，也不外是
在相互信任的劳资环境的延长线上的产物。在劳资宣言中表明：“工会从有
必要提高劳动生产率的认识出发，为了企业的繁荣，对公司施行的各种政策，
积极地进行合作。”并且更具体地添上“谋求质量性能的提高、成本的降低、
大批量生产体制的确立”。最后结尾还写有“我们进一步认识到汽车产业的
共同使命，以有效而适当的对策，来应付正在迫近的自由化，对日本的产业
和国民经济的发展予以合作”。这就是丰田独有的“劳资宣言”。
到现在28年以来，没有出现过罢工或是纠纷之类的事情。各种问题都
是通过“劳动协议会和恳谈会”下面组成的分科会进行商谈得到解决的。工
会每年召开四次定期的劳资恳谈会，必要时，就直接地举行最高级的会谈，
这样便于及时相互了解。
丰田式的教育体系
有人问“丰田人事管理的要害和目标是什么”，丰田的首脑曾作了这样
的回答：“人事管理的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”
丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。丰田的基础性教育的结
构图是这样的 （见图4—4）。
丰田的人材培养
正式的教育 车间教育 非正式教育
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图4—4丰田基础性教育的结构图
这个图中的车间结构分为：通过完成工作来提高能力的车间内教育；脱
离车间的工作所进行的车间外的教育。车间教育是丰田教育的中心。车间教
育主要采取正式教育，有分阶层教育、管理讲座、职业教育、业余教育等，
涉及到整个企业部门。
非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有
的东西，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育，在这里把它特别加
以阐明。
非正式教育的焦点
为了增强车间里人与人之间的关系和信赖关系，丰田重视非正式的教
育。
关于这一点，负责人事工作的人曾指出：“光靠提高工资和福利保健等
的劳动条件，还不能成为积极地调动‘干劲’的主要因素。仅仅在经济方面、
物质方面给以满足不行，人不是光凭这一些而劳动的，但也不是自发地产牛
十劲的。当人们觉得自己的能力能够发挥，自己在不断成长，自己的实力也
在提高的时候；当觉得自己的想法和自己所作的成果受到公司和上司承认的
时候；当对自己从事的工作觉得有兴趣的时候；人们才能感到有 ‘干劲’。
而只有在人们完全出于主动，自觉自愿地参与其事的情况下，才能有这样的
感觉。”这就是认为，人与人之间的各种活动是广义的教育，它可以从侧面
来调动职工的“干劲”。
丰田创造出了一系列精神教育的活动形式，作为培养这种“干劲”的土
壤。而且以上述劳资宣言所明确的劳动意识为基础，把“非正式的各种活动”
安排到日常生活中去。这种做法是丰田汽车工业公司教育的特点。
非正式的各种活动
非正式的各种活动，就是丰田你之为“人与人之间关系的各种活动”，
是以非正式的形式 （不固定形式的做法）设计的，其方向、方法也是多种多
样的。把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基
础而纳入到职工日常生活之中，这是从经验和理诊中推论出来的 “生活智
慧”，可以说是非常不简单的见识。非正式的各种活动有以下几方面：
（1）公司内的团体活动。
（2）个人接触（PT）运动。
（3）建立快活的宿舍运动。
（4）丰田俱乐部活动。
其中的第 （1）项，公司内的团体活动，是以上述丰养会的诞生为开端
而设想出来的。这就是，抓住某些线索就建立“亲睦团体”。从线索来说，
可以有籍贯、毕业的学校、工作单位、兴趣爱好等、对此又加进了不同年度、
进公司的年限、不同职务进一步加以细分。如果按这些条件组成一个团体，
那就太庞大了，以致不便开展活动。为了避免这一点，所以分别组成了更小
的团体。团体小可使参加者更亲近地接触，团体容易统一。作为一个人，都
同这些线索有联系，从而具有其中的某一种属性。根据这种情况，所有职工
就自然而然地参加几个团体。
比如按籍贯划分，有某某同县会；按毕业学校划分，有某某同学会；按
工作岗位划分，有某某部、某某课；按地位划分，有部长会、课长会；按学
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历划分，大学毕业者有丰进会。举例来说，如果是一个大学毕业生，他就属
于同县会、同学会、课部会、职务会、丰进会等7个团体。
此外，如果再按个人爱好划分，又可以参加运动部会 （如网球、棒球及
其他）和教育部会 （包括围棋、诗歌等各种相同爱好），这样一来，就属于
7个团体了。
假如这些聚会每个月开一次，每个人一周一定要出席这种社交聚会一
次。通过参加这些聚会，既开展了社会活动，又有了互相谈心的机会。为了
这种聚会，公司准备了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由
使用。至于对聚会活动等其他方面，公司概不插手，也不限制。职工用个人
的会费成立这种团体；领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都
有当一次领导人来“发挥能力”的机会。但是，这些会都有一个共同的条件，
那就是，把这些会作为会员相互之间亲睦、自己启发、有效地利用业余时间
（有效地利用自由时间）、不同职务的会员相互交流的场所。这些会都认识
到，通过企业的繁荣，“公司内团体”才有发展。这就是各团体所具有的共
同特点。开会时，会员脱去公司的制服，作为一个社会人、一个社交的人来
参加聚会。这种聚会是没有酒的联欢会。据说，从丰田汽车工业公司全体来
看，这种聚会，一年内举办近3万次。这样，4.5万人的全体职工，都能参
加其中某一个会，体验一卜了现场生活不同的社交生活。
各团体的系统划分和会员数
男子团体：丰养会，由丰田工业高等学校毕业生组成 （5000人）：丰
进会，由大学毕业生组成 （1550人）；丰生会，由高中毕业生组成 （8000
人）；丰隆会，由录用的公司职员组成 （1.5万人）；丰荣会，由自卫队退
伍的人员组成（2400人）；丰泉会，由高等专科学校毕业生组成（520人）；
丰辉会，由短期大学毕业生组成 （300人）。
女子绿色俱乐部，由大学毕业生组成（270人）；女子绿色会，由高中
毕业生组成 （2700人）。
此外，还有同县会、同学会等等。
俱乐部活动
以前作为保健设施建立的保健部的教养部会、女子部会、运动部会、车
间休养部会，总称为“丰田俱乐部”。这些会，由负责常务董事担任名誉会
长，由董事担任会长。
在全公司大力开展非正式的教育活动的情况下，这个俱乐部的活动也进
行配合。它的活动和“公司内团体”的活动同时并进，“公司内团体”搞的
是个人本位的活动，而这个俱乐部的活动是使公司内团体从横的方面联系起
来。同时，它还发挥把公司内团体的活动和外部社会联系起来的作用。
按丰田俱乐部这种精神进行经营的还有设备完善的体育中心。其中设
有：田径体育场、体育馆、橄榄球场、网球场、室外相扑场、射箭场、室内
游泳池、运动部会（950人、有25个部、8个相同爱好会）、教养部会（1700
人、有12个部、33个相同爱好会）、以及棒球场、摔跤击剑场、排球场等。
还有女子部会，所有女职工都已参加 （烹调、手工艺、服装式样等，也
发行供女职工阅读的机关杂志）。
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宿舍生活
高中毕业新到公司参加工作的人员，头一年要过宿舍生活。职工宿舍有
寮长，也有自治会，同时，让每三四个新人和一位前辈合住在一起，先辈当
寮兄，负责对新人进行教导和帮助，在和睦相处之中进行彻底的教育。因为
他们还属于同县会和丰生会等，所以通过这样的聚会，私生活也立体化了，
同时也学习掌握了社交上的礼节做法。
在车间，也有围着前辈举行的恳谈会、技术讨论会，由此加深职工与公
司同心合力的感情。通过这样的日常生活，职工从心理上越来越感到安定，
同时，对工作也提高了信心。现在男子宿舍有22个，住宿一万人；女于宿
舍5个，住宿1300人。
个人接触 （PT）和车间前辈制度
所谓PT，就是“Personal Touch”（个人接触）的简称，也就是“个
人和个人相互接触”的意思。为了提高工作单位之间的交流，通过工作单位
的领导和职工的“个人相互接触”来弥补双方的隔阂。这是昭和45年（1970
年）以后建立的制度。昭和47（1972年），为了让新参加工作的职工熟悉
新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接
触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的
职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的向导任务。因为这种做
法产生了很好的效果，所以把设专职前辈的时间延长为6个月。继续对新职
工进行照顾。在工作上、车间生活、朋友关系的调整、同上司的融洽等方面，
“前辈”在新职工和新环境之间起着桥梁作用。对新职工来说，这确实是一
个很好的做法。
因此，公司方面立刻进一步把这个“前辈”的做法加以制度化，并决定
“前辈”要具有一定的资格。从到公司工作五六年的骨干中选拔，并经过“技
能训练课程”
（WSTC）教育之后，把他们任命为“前辈”。受训内容是由讲课和讨论
组成的，关于幸福的人生、组织中的职工、工作的责任感、礼仪、协同工作、
自己启发等方面，以受训者的想法为中心，采取和领导轻松愉快交谈的形式
予以训练。通过这种训练，使“前辈”养成作为企业人的思想，并提高在工
作单位成为优秀的后辈指导者的认识。这种“前辈”不一定是自己工作单位
的人，在必要的时候，不同工作单位之间可以互相调剂。
锻炼起来的素养
还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”
的教育，是一种进行“商谈”的训练。一个班长一到车间，就管理指导实际
业务，是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本
运动的推动者；同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。在搞这些工作的过
程中，不断提高作为企业管理人员的素养。所以说丰田的骨干管理阶层很能
干，也是因为他们经过这样多方。面锻炼的缘故。掌握了系统的技术知识，
又在车间有了人事管理的经验，本来就很结实的体质，会更加健壮起来。
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丰田英二经理，因为本身不是一个能说会道的人，所以，对于人们为系
统的教育在宣传劝说方面的努力，则给以很高的评价。他说：“人事管理的
关键，在于通过教育使人明白事理。”在福特工厂，也是以工长为单位，采
用这样的教育制度，可是，由于劳资关系不一样，其成果也是有一定限度的。
丰田英二根据在福特工厂参观学习的收获和丰田原来土壤上所积累的经验、
建立了现在独特的管理体制。因为是以“通过教育使人明白事理”为基础的，
各车间独立自主地实行了各种各样的办法，其形式灵活多样，有很大的特色。
个人接触恳谈，仅是以人事工作为主题的。另外，还采取“故乡通信”
的做法。班长、组长每月轮流给新职工的家乡写信。进公司的第一个月，由
组长写信和寄送小组照片。接着寄送丰田画报和丰田报。第二个月，由班长
用明信片通信。
由工长发给新职工一个笔记本，以便写下多种多样的感想、希望和体会。
这个笔记本，每周由工长或组长看一次，并提出帮助。这是个人接触运动的
延长。就是这样，不知不觉地环境就把新职工包容到它的气氛之中。
关于非正式教育，再深入一步谈一谈。非正式教育的目的在于，从每个
人的潜在意识中，消除“精神上的孤立感”。
孤立的心情，将使人产生自己本位的、利己的思想方法。这时，如果同
别人接触、互相谈心，或者通过体育和游戏进行共同的活动，或者搞什么合
作的工作，不知不觉地就会看到在利己心之外，自己还在为别人帮忙。
“精神上的孤立感”可以说是同具有“生存意义”的充实感相去甚运的
心理状态。我们无论想做什么事情，如果没有“干劲”，即便是一根筷子也
拿不起来。快活的社交活动将消除孤立感，也使自己一个人“呕气不于的思
想”无法存在。在联欢和上下级的私人来往中产生的温暖的现实感，变成一
股暖流，而且在这股暖流当中存在一种东西，它可以把人们从那种在工作岗
位上扳着脸孔讲道理的局面中解放出来，并使追求自由的本能愿望得到满
足。
由于有了这样一个领域，工作岗位的环境相对来说更加稳定，这里“干
劲”也大幅度地提高。这种“公司内团体”的制度，是山本正男副经理（现
在是大发工业公司董事长）所倡导的。
如何使这股暖流不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者们一个很大的
课题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为精神世界方面的问题
来对待；他们正为开展更加多种多样的活动而煞费苦心。
现在的产业活动，与其说靠一个人的天才，勿宁说靠多数人的参加和合
作。丰田利用终身雇用制这样一个日本式的条件，建设着其他国家劳资关系
中所不能见到的“合作社会”。
我认为这种思想，同日常生产活动、提高质量、劳动生产率等方面有着
密切联系，“丰田的高质量”和“高生产率”的关键也就在这里，这项工作
的直接负责人曾经说：
“最近青年人急增，平均年龄31岁，平均1作年限七八年（截止到1977
年4月）。从昭和45年 （197D年）以后，20岁以下的职工占到50％。他
们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他
们满足而有“吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，我们不断地
进行积极的努力、继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
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附录一如何选择正确的领导模式
一位领导者应如何对待其部属？民主乎？独裁乎？宽猛并济
乎？
导论
·我把大部分的问题交给部属去解决。我在这个部门中所扮演的只是“触
媒”的角色一也就是说，让部属把他们的想法和感觉清楚地表达出来，这样，
他们将可以更了解自己的想法和感觉。
·独断专行是愚蠢的，尤其是当问题牵涉到其他人的时候；我总是把问
题摊开来，和部属们一起研究，不过，我会先跟他们说清楚：只有我才会有
权作最后的决策。
·每当我决定要采取某种行动时，总是会尽量他说服我的部属，让他们
接受我的看法。
·公司雇用我，就是让我领导这个部门；如果我让一大堆人参与原本让
我一人来作的决策，那么，公司还要雇用我干什么？
·我只相信行动，开会简直就是浪费时间，不管怎样，总得要有一个人
在这里指挥才行，而在这里指挥正是我的职责。
以上所引述的这五句话，各代表着部分管理人员对于“正确领导模式”
的看法。每一种看法虽然在经验上、事实上，甚至于理论上都有充分的根据，
可是，一旦将他们凑在一起，却会发现他们彼此间互相矛盾。而这些矛盾正
足以反映出现代经理人员所经常面对的“领导”问题，是何等的棘手。
新难题
近年来，有一个问题正日益受到重视。问题是这样的：现代的管理人员
该怎么办，才能兼顾下述两者：（1）以“民主”的方式对待部属；（2）继
续在他们所管辖的部门中，保有必要的权威和控制。
本世纪初，这个问题并不显得特别重要。当时，大家总是认为：每一位
成功的管理者都具有过人的智慧、想象力和动劲。他能迅速地作出一些明智
的决定。部属对他也奉若神明。当时流行的看法是：人可以截然区分为两种，
一种是天生领导者，一种是天生被领导者。
新看法
逐渐的，从社会科学中发展出一种“群体动力学”的观念。这种新观念
注重群体的全体成员而非只注重领导者，社会科学家从研究中得知，让群体
成员参加决策是非常重要的。此外，更有一些新的证据显示出，“高度指导
性的领导模式”是一种缺乏效率的模式。凡此种种，使得大家日益注重“员
工激励”和“人际关系”两方面的问题。
最近，美国各地纷纷出现“群体发展训练班”。透过这些训练班许多有
关“领导模式”方面的新见解，已经开始在发生影响力了。这种训练班的课
程都经过特殊设计，目的是让受训者亲身体验“充分的决策参与”。训练班
所指定的“领导者”总是尽量缩减自己的权力，好让成员们自行订定受训期
间内的群体目标，并自行决定要用什么方法去完成该目标。
受过训练的人难免会认为，这才是“真正民主”的领导模式。同时，他
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们也决心要在他们自己的组织内，建立这种充分参与的决策的方式。每当他
们的上司没经过干部会议，便自行作出一些决定时，他们便会认为这是一种
独裁的行为。对某些人而言，民主的象征就是开会一一而且，上级的指示愈
少，就愈民主。
一些更狂热的受训者开始习惯于将领导行为，截然二分为“民主的”与
“独裁的”两种，一名主管如果作太多的决策，就会被他们看作是一名“独
裁者”。而在他们看来，这名主管之所以会做出这些专断的行为，往往是因
为他们有独裁性格。
新需要
学术研究的发现，以及根据这些发现而设计出来的人际关系训练课程，
都使得现在的管理人员对从前“英明”型的领导典型发生了怀疑。这样一来，
使得这些管理人员对自己的领导方式感到不安。
很多时候，他不晓得该怎么做才对，他经常在“强有力”的领导模式与
“纵容式”的领导模式之间彷徨不已。有时候，新得的知识将他推上一条新
路——“我应该召集大家商量，一起作这个决定”。同时，老经验却又将他
推向另一条路——“其实我比其他人更了解这个问题，应该我自己下决定”。
他不太清楚，什么时候确实应该由大家开会决定，什么时候开会只是推卸责
任的借口。本文的目的即在于提供一种理论架构，以帮助经理人员解决这方
面的难题。首先，我们先检视管理人员所采取的各种领导模式。然后，再讨
论这一些领导模式所隐含的问题。譬如说，是否应当让部属知道他们的顶头
上司在某一情况下究竟是采取哪一种领导模式呢？选择领导模式时，他应注
意哪些事项？他的长期目标与短期目标有何不同？
行为的范畴
图5—1所显示的是，一个经理人员可能采取的各种领导行为模式。它
们形成一个连续区。在每一种模式中，为作成决策主管使用权威的程度，以
及部属享有自由的程度，均各不相同。在最左边的一类行为模式中，经理人
员保持高度的控制；而在最右边的模式中，部属享有高度的参与。无论左右
两个极端，它们都不代表百分之百。权威与自由从来不是没有限制的。
以部属为中心的领导模式
以上司为中心的领导模式
管理人员施用
权力的程度 部属参与
决策的范围
管理人员径 管理人员说 管理人员提 管理人员提 管理人员提 管理人员划 管理人员让
自作出决定 服部属，使 出构想，要 出可加以修 出问题，征 定范围，要 全体部属在
并宣布施行 他们接受他 求部属提出 正的临时性 求部属的意 求全体部属 上级单位所
的决策 问题 决策 见，然后作 去作决策 划定的范围
决策 内，合力作
出决策。
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现在，让我们更详细地来检视这一连续区中的每一个“行为点”。
经理人员径自作出决定后，即宣布实施
在这个模式中，主管亲自发掘问题，独自思考各种解决办法，然后向部
属宣布其决定。他作决定的时候，部属的反应可能考虑过，也可能没有。无
论如何，他并没有提供部属直接参与的机会。他有可能运用高压手段，也可
能不用。
经理人员说服部属接受其决定
如同在上一个模式中，经理人员仍然负责发掘问题，井寻求解决的办法。
只是在这个模式里，他并非立即宣布，而是特别采取了说服部属的行动。其
原因是，他预期与此一决策有关的人们有可能会有反抗的心理。而为了消除
这种心理，他乃特别就这一决策加以说明，譬如说，他会告诉部属，他们将
会因为这个决策而获得好处。
经理人员提出他的看法，并接受部属的质疑
在这个模式中，主管亦己径自作出决策。只是，他希望部属也能接受这
一决策，因此，他希望部属能有机会听到更详尽的说明，以便彻底了解他的
意向及构想。等他说出他的构想之后，他会叫部属提出质疑，这一来，他便
可在解答疑问时让部属更清楚地了解他想要达成什么。这种“施与受”的方
式，可以使管理者和部属一起更透彻地探究所作的决策。
经理人员提出一个暂时性的、可以改变的决定
在这类模式中，部属对于决定已经有少许的影响力。最初发掘问题，以
及剖析问题之权，仍然掌握在主管手中。在召集干部会议以前，他已经彻底
地研究过面对的难题，并且也已经作出决定一不过，只是暂时性决策。然后，
他把自己的意见说给有关的部属听，事实上，他等于对部属这么说，“我有
一个计划说给你们听，希望你听后就事论事无所不言。不过，最后的决策权
仍然在我手中。”
经理发掘问题，部属提供解决的建议，再由经理作决定
在前述的几个“行为点”中，主管与部属接触时，都已经有了自己的答
案。而在这模式中情形改观了，部属首先有机会主动提出他们对问题的解决
办法。经理人员的职责在于发掘问题。他可能这么说：“最近，我们的服务
政策受到新闻界的攻击与社会大众的抱怨，究竟是出了什么差错？大家想想
看要用什么办法来解决这个问题。”
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在这个情况下，整个部门或单位的功能成了“使经理人员听到更多的可
能解决问题的办法”，也就是，要汇集第一线工作人员的知识与经验，从主
管自己及部属们所研究出来的众多解决方法中，经理人员选择一个他认为最
恰当的解决办法。
经理人员指出限制所在，然后要部属自己去作决定
在这个行为点中，经理人员把决策的权力移交给整个部门或单位（很可
能将他自己也当作是单位中的一员）。然而，他总是先说明问题的所在，并
指出必须在什么范围内作决策；
譬如说：有一家工厂发生了停车空间的问题。主管认为这应该由所有有
关的人员共同解决。于是，他把这些人召集起来，指出问题，然后他说：
“工厂北面有块空地一直是当作员工额外停车场使用。我们可以兴建地
下停车场，也可以设立立体停车设备，只要费用不超过10万美元。在这个
费用限制之内，我们可以自由决定要怎么解决。等我们决定出一个确定的计
划之后，公司就会照我们的意思拨款兴建。”
在上级单位所设下的范围内，部门主管允许他那个部门的
成员自己去作决定
这种高度自由化的模式只会偶尔出现在正式的组织中一一譬如说，出现
在研究单位内。在这种组织内，一组经理人员或工程师，共同负责发掘问题，
设计解决方案，最后并决定其中一个或多个解决方案。在这一过程中，组织
直接加给该小组的唯一的限制，就是由该小组主管的顶头上司所交待下来
的，小组主管纵使参与决策的过程，他也不比其他成员享有更大权威，他似
乎有一种承诺一一无论大家怎么决定，他都一定会支持的。
关键问题
如图5-1显示，有很多种类的领导模式可供经理人员啮择采用。图 5-1
左边的模式，重点—在于“他对什么感兴趣，他怎么看事情。他对这些事情
的感觉如何”。随着横轴往右移动，焦点就逐渐转移到部属旁边一也就是移
到“他们对什么感兴趣，他们怎么看事情，他们对这些事情感觉为何。”
我们若以这个角度来看企业领导模式的话，就会发现许多问题。其中格
外重要者有下列4点：
1.主管将决策权力往下转移，是否能够减少他所负的责任。
我们的看法是，即使决策是由整个单位作出来的，关于该一决策的品质，
上级单位还是唯该一主管是问一一这点做主管的人不可不知。因此，决定权
利一旦转移，这种做法不管有什么风险他都必须准备承担。主管不能因为决
策经过部门会议而作出，就因此获得推卸责任的借口。另外，必须特别强调
的是，主管给予部属自由裁量的程度，决不能逾越其上司所赋予他的自由。
