中国家电连锁业还在整合发展阶段，中国家电市场规模达5000亿元，其中一、二级市场占53％，三、四级市场占47％。而三、四级市场恰是国美、苏宁目前势力范围尚达不到的，而这些市场还有较大需求量。因此，只要国美、苏宁一天不进入三、四级市场，格力模式就能存在一天。一旦他们直接进入，与格力的短兵相接是不可避免的。
格力在脱离国美等主流大卖场后，在北京、上海等一线城市的表现也不尽如人意，在上海，格力家用空调的销售经常是在10名之外，在北方的市场占有率不如南方，低于海尔和美的。格力如果要考虑长远的发展战略，恐怕还是要和"美苏"等大卖场重新携手。
董明珠心中的理想状态是厂家和大卖场应该建立起一种多赢的关系，至于双方重归于好的条件是什么，就是相互尊重，利益均等，遵守市场规则，不能店大欺厂，也不能厂大欺店，更不能把降价带来的损失让厂家来买单。
通常而言，生产厂家涉足销售领域，是对社会分工明细化潮流的违背。制造业专注于产品的设计、研发和生产，零售业专注于产品的销售和服务支持，才是对社会资源的节约。因为二者的精力和资源都是有限的，而且在各自的领域中还面临着同行的竞争，如果产业链的上下游之间还要同室操戈，势必会对双方的利益都造成损伤。
第27节：独树一帜的营销革命(8)
苏宁电器总裁张近东认为，厂商间合作是主流，直供是趋势。厂商之间在合作中，不可避免会产生分歧冲突，但总的来说，合作是主流，企业在选择供应厂商时，不仅看利益，更要看双方价值观是否相投；不仅看眼前利益，更要看长远利益，流通企业不应轻易选择一个供应商，更不应轻易舍弃一个供应商。
西方制造商和零售商关系的楷模是宝洁公司和沃尔玛，这是两家众所周知的大公司，彼此之间有着密切的业务来往。沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛的顾客。在20世纪80年代，双方为了争夺产品的销售价格和交易条件的控制，冲突日益激化，直接威胁到双方的合作。但是双方为了改变敌对，建立了战略性合作关系，通过共建的"共享信息、共同研发"的高效消费者需求响应系统，宝洁可以即时了解其产品在沃尔玛所有门店的销售情况和库存状况，然后调整生产和供货计划而提高经营效率，沃尔玛以此改善库存和成本，实现了双赢。
这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：厂商间的强强联手，有利于做大市场份额；有效控制出货渠道，避免多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展，避免了厂商间的博弈，维持了产品适当的利润，有利于做大市场蛋糕。
但是，那是在国外的竞争环境下，而中国的国情就不同了。国外的商业竞争是有度的，其价格体系稳定，而国内却很容易陷入无度的价格竞争，缺乏有效的管理，不利于企业和渠道的发展。专卖店虽然成本一次投入高，但有利于价格体系的稳定，有利于企业的长远发展。与家电连锁卖场相比，专卖店至少在一定时期内还是有持续竞争力的，一方面自身掌控能力非常强，渠道扁平化，资金回收迅速，另一方面定价权可以自由掌握。预计连锁与专卖店的形式将会共存一段时期。
空调专卖店的开店模式对格力空调在短时间内扩大规模功不可没，但对现有庞大的空调渠道进行重新梳理已成为董明珠面临的迫切课题。格力专卖店目前仍处在快速扩张中，扩张也会带来问题。有些达不到格力专卖店资质的经销商假冒格力的牌子，在市场上窜货，给格力制造麻烦。北京一经销商冒用格力专卖店名义，老板涉嫌携款潜逃，多名交过预付款的消费者因此提货无门。在西安则有冒用专卖店名义者诈骗近70户消费者40多万元的预付款，影响了格力品牌形象。
有的格力经销商为完成总部不断加压的销售任务，不得不一味扩大门店规模，而在专卖店的选址、店面面积和店面形象等方面投入不足。在北京市场，格力专卖店位置没有规划，店面大小、装修布置也参差不齐，大的面积有400多平方米，小的只有20多平方米。这些小专卖店不但业绩有可能上不去，更会极大地影响格力终端形象。
这表明，格力应进一步加大对市场渠道的管理，对专卖网络的规范管理及销售能力进行提升，严把格力专卖店加盟门槛，联合公安与工商部门打假也是格力的重要工作部分。
第28节：独树一帜的营销革命(9)
总的来说，可以说格力的营销是成功的。这种成功不仅表现在每年近20％以上的产销量的增长，更表现在它在营销领域，独树一帜的渠道管理与组织模式。这种以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域股份制销售公司，从体制上重新确立的厂商关系，实现了市场的有序和规范，从而打破了沿袭多年的"受控式代理制"对空调销售的垄断性思维，开辟了一条家电销售的全新渠道管理模式。
董明珠和格力没有必要在意外界的质疑和反对，走自己的路，不必受外界的潮流和凡夫俗见所左右。专卖店可能会成为空调销售的主流渠道，而不仅仅只是对家电大卖场的一种补充，这就必须强化与家电大卖场的差异，并为消费者所感知。对于格力来说，有了好的产品与服务还远远不够，还需要改变消费者的购买习惯和行为，将他们的关注点引导到自己的专长上来。比如当年诺基亚没有在技术上去与摩托罗拉叫板，而是通过对消费者的研究，侧重于手机的消费化、娱乐化和时尚化，将消费者对技术的关注成功地转移到自己的专长上来，从而实现了对摩托罗拉的超越。
第29节：舍弃机会才能得到机会(1)
第五章 舍弃机会才能得到机会
大厦的高度取决于地基的牢固程度，支撑企业未来的是专注的精神。任何成功都是拒绝诱惑的过程，坚持专业化的格力如推土机一般碾过市场隆隆向前。
投资为了做事，不为投机
为充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，迎来了一个大发展时期。1991年格力电器成立时净资产仅为1200万元，如今资产已近30亿元，国有资产保值增值率超过200倍。被誉为中华第一股。2003年9月,全球著名的投资银行瑞士信贷第一波士顿银行对中国1200多家上市公司进行分析，格力电器被评为"中国最具投资价值的12家上市公司"之一，是家电行业中唯一入选的企业。2004年6月，连续第六年入选"中国最具发展力上市公司50强"，成为中国家电上市公司中惟一连续6年入选的企业。2005年又取代LG成为世界空调业霸主。
真正的优秀投资者对企业价值的判断是看其真正的实力，看企业的产品在市场上是否具有竞争力，这才是真正的的投资所取，而不是过度投机。格力电器的稳健表现自然难逃基金公司的法眼，很多公司将其作为重仓股持有。
董明珠从来不去关心格力股票的价格是多少，认为股价多少、股票市场的波动对自己没有意义，格力只要按照自己现在的这种理念去努力做下去，就不必太在意。格力能不能每年实现效益的增长，这是她所最关注的。格力电器的原始股已经增值上千倍，她手上的股份一直摆着不动，因为她自认对金融投资没有感觉。
对于一些上市公司投机作假的行为，董明珠的看法是企业要兼顾社会责任，要有大局思想，实实在在把企业做好，给股民合理的分红，这才是一个好企业。上市公司要对股民负责任。很多企业上市是为了圈钱自己花，但她认为上市公司的目的不仅仅是为了圈钱，而是为了更好地发展企业，使投资者得到稳定的回报，资产得到增值保值。董明珠对股民的建议就是：格力不炒作自己的股票，只把自己的工作做好，在市场上稳步前进。买了格力股票绝对是增值保值，值得长期持有。
从1996年上市到2006年，十年间格力从资本市场募集了七亿元人民币的资金。而与此同时，格力给予股东的累积分红高达十七八亿，股东的回报翻了一番多。在全国1300多家上市公司中，唯有格力电器、伊利股份连续九年业绩持续增长。
格力的一个发展奇迹就是，没有银行贷款，而且在逆境下持续增长。格力有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。2004年10月，格力收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，合并报表中有了1?16亿元的短期借款，然而与公司几十亿元的资产相比这些借款可以说是微不足道，而且也不是银行借款。格力每当淡季的时候一下就能收到经销商打过来的数十亿元货款，可谓腰包撑得鼓鼓的。现在，格力还一直有好几个亿的资金存在银行里没有利用。
"不借钱"的格力理所当然地引起了很多人的兴趣。在中央电视台2006年8月的一期栏目中，董明珠和重庆力帆董事长尹明善发生了争论，争论的焦点在于企业是否应向银行贷款。重庆力帆在尹明善的领导下由小作坊起步，依靠滚动发展迅速做成了大型民营制造企业。尹明善认为向中国的银行借钱成本属世界最低之一，压力不大，比较合算。他激动之下，说出了"不到银行借钱的企业有点呆，在银行钱借得太多的有点狂"这样坦率的话。
董明珠则强调贷款的成本问题，即使它再低总是有的。但是究其真实原因，不外乎格力有自己更好的融资渠道，以及她稳健的经营风格，宁愿放弃似乎是白得的利益和扩张机会。
格力电器不向银行借款，但是它通过向相关方面大举无息负债来增加对股东的回报，2005年格力电器的资产负债率高达77?84％，净资产收益率则达到18?72％。这种不向银行借款其实是一种精明的财务手段。至于资金来源，主要是各地支撑格力发展的经销商和试图加入经销商队伍的人们，以及上游企业的垫资。这种"借鸡下蛋"的借钱手法足以令所有的制造业企业深思。
对于一些同行企业的做法，董明珠怀有保留，她从内心里不认同那种大举举债的经营行为，认为这是不负责任和危险的。比如海尔的银行贷款欠下上千亿，但是企业一年的销售额可能还不到这个数，那这就很可怕了。如果中国企业都是这样的话，如何能产业报国呢？
有人质疑，如果企业通过贷款可以获得行业的平均利润率，或者更高的利润水平，为什么不去借银行的钱，让它投资来生出更多的资本呢？因此没有一分钱的银行贷款并不是值得炫耀的亮点。"冬天"来了，有现金的公司会趁着冬天攻城掠地，或争抢渠道，或利用资本运作夺取竞争对手的根基，但是格力并没有太多的动作。2006年三洋曾向格力抛来橄榄枝,希望出售其旗下的家电业务，但格力经过慎重考虑没有接受,因为对三洋在日本的口碑并不了解,难以确定品牌的价值。董明珠并不重视品牌的无形资产,更注重有形资产。
第30节：舍弃机会才能得到机会(2)
董明珠一直强调，如果格力现在没有管理能力和技术能力，就不能随便轻易地拿自己的钱去投资。自己愿意在技术、科技研发上面，在企业内部管理上，在消费者的需求上面去用脑筋。一辈子赚辛苦钱，但是赚得踏实。投资领域那种浮躁、投机、一夜暴富的心理使人不能够静下心来做产品研究，所以自己采取非常稳健的态度，拒绝进入投资市场的诱惑。董明珠自认不是一个聪明的人，不太会衡量所谓的得失，只朝着认定的方向前进。
在通常状态下，人们对这种似乎保守的做法都不以为然。但是在金融风暴的非常时期，这种模式却又显得实实在在的稳妥。其实很多企业在风暴中倒下，原因不是企业家不想做好，而是他的决策和思路决定了他的企业能不能做好。董明珠一直坚持格力要追求的是未来，是创造事业给更多的人带来实惠，这样的长远眼光和心态决定了企业的决策就不会急功近利，不会进行盲目投资，最终实现了利益最大化。
完美合作：朱江洪与董明珠
朱江洪是地道的珠海人，1945年出生在广东珠海的拱北，这里往南隔着一条内河就是澳门。家里一直是以种菜为生，小时候朱江洪还经常跟着母亲挑菜到澳门去卖。1965年，朱江洪进入华南工学院机械系学习，1970年大学毕业后被分配到广西百色矿山机械厂做了工人，一干便是18年。他从检验工人到技术员、副科长，1982年被民主选举为厂长。在异乡的生活磨炼了朱江洪对工作、对生活的坚韧态度，他做事从不服输，当上厂长后迅速把工厂扭亏为盈，因为他总觉得如果做不好就对不起领导和员工，员工吃饭、就业、工作都看着你。
1988年,人已中年的朱江洪从广西被回到阔别18年的家乡珠海，出任濒临倒闭的冠雄塑胶有限公司总经理。回到珠海前，朱江洪已有数年的厂长经验，接手冠雄后他很快发现电风扇生产其实很简单，效益却远远好过做配件。于是立即安排人手买来电机、电容，开始生产鸿运扇，迅速抓住市场机会，工厂也很快转为盈利。
为扩大企业，冠雄开始生产各种模具，他们为顺德华宝空调器厂加工的空调外壳质量很高，激起了与冠雄同一个系统的海利空调的不满：兄弟单位在帮华宝打自己，于是跑去集团公司告状。集团行政命令冠雄停止空调模具的开发。但是，朱江洪也是一个脾气耿直之人，他认定的事情绝不回头。既然明的不让做，就暗地里做。
朱江洪技术出身，身上有典型的传统知识份子的烙印：思想纯粹、行事简单，对权力、仕途不自觉保持着距离。他的办事准则是："我只要做好格力电器，就是对领导工作最大的支持，并不在于请客吃饭、礼尚往来。"这种"清高"和不擅活动使得他有好几次机会与集团董事长的职位擦肩而过。他是珠海人，但自己没有一个亲戚在格力。
早在企业创业初期，一次朱江洪去考察欧洲市场，在途经法国巴黎机场海关时，刚开始工作人员误以为他是日本人，非常有礼貌，当看到护照发现是中国人时，法国人的笑容没了，甚至还故意刁难他。对于这件事朱江洪一直耿耿于怀，他不讳言这个刺激更坚定了他打造国际品牌的决心。
第31节：舍弃机会才能得到机会(3)
董明珠是时任格力电器总经理的朱江洪一手提拔起来的，在外界董明珠的名气却要远大于朱江洪许多，因为董明珠是搞营销的，接触的人多，出头露面的机会也多。朱江洪不喜欢抛头露面，而且他很宽容，把展示自己的机会让给别人，自己则专心于格力的技术创新和企业内部管理。于是朱江洪和董明珠内外分工，专业正好互补。董事长朱江洪运筹帷幄，善谋、善用人，总经理董明珠冲锋献阵，善断、善开拓，两个人的能量在格力的舞台上正式交融，都为格力的发展做出了很大的贡献。
1992秋天，埋头于技术研发的总经理朱江洪看到安徽的销售额为1600万，而富裕的江苏却只有300万，于是亲自到安徽、江苏考察。朱江洪先到了安徽，他很快发现董明珠和大多数业务员不考虑公司利益，只想着自己怎样卖出货不同，不仅有责任心和义务感，更难得的是还很有思想和悟性。
在从合肥赴南京的车上，朱江洪与董明珠谈了一路，一路上董明珠讲述自己的营销观念和对公司的建议，她认为真正好的销售策略不在于是否把货卖出去、把钱拿回来，而是要达到工厂和商家之间利益的一致，这样生意才能做长久。空调不比别的产品，产品质量和售后服务都有待加强。她说，真正好的营销政策，不仅是把货卖出去、把钱赚回来，还要在厂家和商家之间，形成稳固、诚信的合作关系，共同为社会和消费者创造价值；只有多赢，生意才能做长久，如果不懂得保障他人的利益，最后必然是自己的利益也会失去。
在职场上，老板最喜欢的员工是可以放心授权的将才，而不是畏畏缩缩，无法担起大任的庸才。
当时朱江洪正雄心勃勃想成就一番事业，格力的产品质量不断提高，营销短板却变得越来越明显。从这时起，他便格外看重董明珠，一次次给她机会，而董明珠则每次都勇于接下大家都觉得棘手的项目，激发自己的潜能，用超过期望的业绩回报领导的赏识。
就在格力电器开始跻身国内一线品牌的时候，遭遇了1994年的集体辞职事件。朱江洪虽然一时惊讶得说不出话来，但并没有刻意挽留离去的人。有能力的人固然难得，但只有那些能与领导者相互理解、欣赏和支持，具有责任心和使命感，能时刻抵御诱惑侵袭的人才能成为相互扶助的事业伙伴。从董明珠就任经营部长起，两人并肩作战十余年，一路风雨，可谓峥嵘岁月稠。两人都是格力这家国有控股企业的经营者，并非老板。正是因为他们共同的使命感和责任感，在国内几百家空调企业昙花一现的同时，缺乏体制优势的格力电器却顽强地成了世界第一。
作为一个女性，董明珠肯定也有自觉脆弱的时候，但正是自己对事业的执着追求，以及朱江洪给予的支持让她战胜了一个又一个艰难险阻。董明珠常年在外走南闯北，为了工作多次累倒住进医院，很多人都是通过董明珠了解了格力这家企业。
第32节：舍弃机会才能得到机会(4)
格力专心专业做空调得益于朱江洪对事业的专注精神。在格力空调坚持高端路线，坚持渠道整合的背后，朱江洪和他的技术团队成为了董明珠的坚强后盾。朱江洪甘于寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黄牛一样没日没夜泡在车间，使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破美日企业对核心技术的垄断。10多年，仅他个人就拥有着160多项专利技术。
作为主管营销的领导，董明珠也高度推崇技术研发的重要性。企业的生产和销售同等重要，并且相辅相成，二者的关系只有协调得合理、和谐，企业才能良性运作。董明珠长期负责销售，感触最深的是，如果没有朱江洪主抓的产品质量做基础，打开的市场也终会失去。销售工作做得好，营销策略和技巧不是成功的关键，最终原因仍然是产品质量。
在董明珠看来，核心竞争力来自销售、技术、管理和服务，而最为核心的又是优质的产品和先进的技术。她经常告诫公司的营销人员，要求他们在外面发现产品的质量问题要如实反映给生产技术部门，支持和配合后方的工作。
营销策略的确很重要，在现代经济生活中的确有大量的质量并不差的产品，由于销售策略不当只能存放在仓库里睡大觉。但是谁也不能否认的一个事实是，过硬的产品是实现成功营销的关键，经久畅销的名牌产品一定是优质产品。产品是企业赖以立足市场的最根本的因素，格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。
格力的营销模式是富于竞争力的，格力运用的营销策略的技巧是炉火纯青的，而且格力电器的优良品质是与格力在营销方面的成功密切相关的。没有较高质量的产品的支持，营销无从谈起；反过来说，没有营销的成功，科研生产也无从谈起。这种相关性就像人类用于走路的两条腿，不能说一条腿比另一条腿更重要。营销模式只是一个方面，最重要的还是产品的质量。所以，企业要借鉴格力模式首先还是要学格力产品的稳定质量，从产品开始做起。
朱江洪说："我决不允许格力电器任何一个人拿消费者做试验品，我对格力空调的品质要求是100％放心。尽管业界和市场评价格力产品质量好，返修率仅为千分之二不到。海外仅为万分之二，几乎为零，但我必须亲自看一看才放心，不然，睡不着觉。"1994年，朱江洪到意大利考察格力出口空调，经销商说有用户反映有些问题，开动后有噪音。他赶到用户现场亲自开机检查，原来是出风口的泡沫胶只压贴了两头，中间虚贴，开动后哗哗作响。事虽小，但却严重影响格力空调的品牌声誉。朱江洪回国第一件事就颁布了总经理禁令12条，并以泡沫胶事件为突破口，严查细枝末节的产品质量。对于技术发展，"做精，做强，再做大"。引进行国际顶尖的测试技术，建立国际实验室，保证产品质量。
朱江洪始终将消费者视为"上帝"细心呵护，并一如既往。十几年来，每到空调进入旺季之前，他都要到全国市场转几圈"微服私访"，以一个普通消费者的身份到全国各地格力空调专卖店、销售服务网点看看，看下边是怎样为消费者服务的；怎样为消费者介绍格力产品的；有没有不妥的地方；有没有不规范的地方。
第33节：舍弃机会才能得到机会(5)
朱江洪担任格力董事长后，直接管理的部门只有一个投资证券部，其他领域分别授予格力总裁董明珠以及其他几位副总裁和总裁助理。朱江洪认为，管理一定要放手，但放手不等于不管，不等于不监督。格力已经有了全面的监督体系，因此才敢放手。比如在整个供应链环节，外协外购质量管理部、成本管理办公室、审计部、监察部等几个监督部门分别属于不同的副总、总助管理。格力电器的人权、财权朱江洪都不管，甚至几千万的款项也不需要他签字。朱江洪的任务是集中力量掌舵，使得格力电器不偏离轨道。
董明珠和朱江洪在事业上总能达成默契，在一些重要场合彼此都能无需会商就对外发表意见。对于格力要不要多元化、搞不搞收购这些战略问题上也是一直有共识的。如果说差别，只是彼此处理具体事情的方法不一样，董明珠脾气急，不大注重细节问题，经常公开指责别人，常让人觉得没有面子。朱江洪沉稳宽容，在很多事情的处理上更照顾别人情绪，会在事后指出别人的错误，或是在没有人的时候狠狠地批评。
对这两个人，竞争对手们常说，朱江洪和董明珠要是吵架就好了，或者有一个生病就好了，或者有一个退休就好了。科龙电器前总裁王国端的总结是："朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。"
董明珠的自传《行棋无悔》中也谈到了彼此的关系："我希望有一天能超过朱总，我相信他也希望我能超过他；但我还相信，朱总希望自己永远站得比我高，就像他现在是董事长我是总经理一样……格力要发展，离不开我们两人的精诚合作。说句稍微出格的话，如果不是我1994年回来帮忙整顿经营部，格力不会有今天。从这一意义上讲，朱总也是幸运的，如果他不认识我，将会是他的一大遗憾。"
2005年8月，朱江洪书写了一幅字："献身企业忘自我，棋行天下女豪杰"，作为送给董明珠的生日贺礼。朱江洪对董明珠的简单评价是：第一，市场意识比较强；第二，管理意识比较强；第三，责任心比较强。有了这几个优点，完全具备以后掌管格力的条件，作为格力的接班人实至名归。
董明珠自称，从来没想过自己出去创业，没有必要，也没有信心，权力本身不是她的追求，也没想过一个人领导格力。这并不是她觉得做二把手很安全，想逃避责任，而是多年来的配合作战，她习惯了与朱江洪的无懈合作。
第34节：工业精神就是吃亏精神(1)
第六章 工业精神就是吃亏精神
不惜代价以坐热冷板凳的精神坚持做好空调，营销不是最重要的。踏实打造新产品，拒绝浮夸与炒作，用无须售后的产品营造完美的企业形象。
没有售后服务的企业才是好企业
在改革开放初期阶段，市场物资还不丰富的情况下，企业的产品质量不论好坏都有人要，在那个时期消费者最关注的一点就是售后服务。消费者最担心的是买了产品如果坏了没有人修怎么办？因为重买不一定买得到或买得起。随着改革开放的发展，消费观念的变化，消费者的自我保护意识开始加强了，消费者需要的不是有待维修的产品，而是高品质的产品。
在空调市场，很多品牌都宣称24小时服务，产品安装后进行电话回访，问空调安装好不好，运行有没有问题。而作为行业的标杆人物，董明珠有着自己对售后服务的独特理解和深刻阐释：没有服务的产品才是真正的好产品，没有售后服务的企业才是好企业。格力电器的经营理念很简单，就是消费者的小事就是企业的大事，要用这样的经营理念来制造产品，对消费者抱负责任的态度。
售后维修服务实际上是对消费者的一种麻烦和骚扰，因为消费者买回去不是为了天天打电话要求上门服务的。很多人说售后服务好的企业就让消费者放心，然而承诺不需要售后服务的企业可能更让人放心。
格力提倡将空调的产品服务提前到售前和售中而不是售后，不是不做售后服务，而是把前端质量控制做好，有效降低售后返修服务的成本。董明珠认为，只要把售前的设计和生产质量、售中的运输和安装质量控制好了，售后的维修服务就没有存在的必要，所以格力不需要售后服务的产品是最好的服务。
从1997年开始，格力提出强调售前、售中服务，2003年以来，格力空调相继提出了"没有售后服务的服务才是最好的服务"、"8年不跟用户见面"的服务观，并在生产、制造、物流、销售、安装等环节采取积极有效的措施，使格力空调朝着这一目标前进。
与众多企业忙于应付此起彼伏的售后维修问题不同，格力集中精力抓好售前的空调产品质量，不计成本地选用优质元器件。在产品销售过程中十分强调的另一点就是规范安装。
空调要通过安装才能使用，一台空调的售价中会包括生产厂家给安装公司的费用。有的空调企业由于自身的利润空间受到挤压，于是就打起了缩减安装费的主意。比如，很多空调品牌2005年的安装费用在150元左右，刨去给厂商的管理费用后剩下的110元，安装公司再支付80元左右的人员劳务、挂架螺丝、车辆通讯等成本，利润空间约为30元。但一旦厂家把安装费用压低，于是安装公司必然会在配件质量、劳动装备上打折扣，降低甚至克扣工人工资，这些因素都会导致安装质量的下降，进而埋下安全隐患。
没有安装就没有空调消费者，没有安装就没有销售。董明珠相信，就格力的产品质量和其可靠性而言，只要做到了规范安装，售后就极少会出问题。格力每年发生的为数不多的售后服务案件中，80％是由于服务代理商没有按规范实施安装造成的。因此，格力从产品价格上来予以保证售中安装服务，把安装费用计入产品成本内，由经销商或维修点对用户实行免费安装，安装费由分销商直接同工厂或区域销售公司结算，因此确保了安装质量。
近年来，格力进一步加大了售中安装规范化管理的力度。每年投入大量的人力、财力、物力对全国范围内的服务网点的安装技术人员进行培训，对安装质量情况进行监督、奖励和处罚。如格力在安装服务上规定，安装流程必须严格按照珠海总部统一下发的操作手册执行，总部还会定期跟踪拍摄每个安装工的安装实况，开会时播放比较，不规范的要进行警告或罚款。同时格力的安装规范强调服务细节，比如室外机的挂架很多厂家都只打4个孔，而格力则要求必须打6个深10cm的孔，管线的转角也必须成直角，既外型美观，又充分利用了原配材料，杜绝出现故意迂回、向用户多算材料费的U型转角。
第35节：工业精神就是吃亏精神(2)
众所周知，空调的售后服务一直是企业最头疼的部分，维修一台空调甚至可以耗费掉销售一台空调的全部利润。空调买方市场的形成，使各厂家和商家之间尤其是经营同一品牌的商家之间进入恶性竞争阶段，商家没有合理的利润就无法保证为消费者提供优质的服务，消费者深受其害。一些空调销售渠道商不顾市场次序，低价冲货，搅乱市场秩序。
喧嚣的空调价格战给人们留下了很多恶果，因质量等因素导致的对空调的投诉量逐月上升，远远超过其他家电产品，这表明，以降低成本为代价制造的虚假市场繁荣给消费者制造了相当的麻烦。仅在2001年，5月份北京市工商局受理空调投诉43件，6月份的空调投诉量又比5月增加了近50％。中国消费者协会的统计表明，2001年一季度有关空调的全国投诉量为1064件，其中有关质量问题的投诉850件，比2000年同期增加了许多。这些投诉集中在空调不制热、安装不合理、不能及时维修、室外机结冰等方面。
在服务网络建设方面，格力通过销售公司统一进行规范的销售和服务，在很大程度上既保证消费者的权益，也保护了厂家和经销商有合理的利润空间。格力在全国组建了5000多个售后服务网点，受过培训的售后服务人员达到3万人。先后推出安装人员《房间空调安装培训合格证》和《格力空调安装资格证》双证上岗、维修服务"快速反应部队"、"格力专家服务纵队"等一系列业内独一无二的新举措，把格力空调的服务提升到新的水平，确保对消费者的需求快速反应。
格力的另外一项大胆创新也让整个业界为之哗然。2005年1月1日,格力家用空调器产品一律执行"整机免费包修6年"的售后服务新标准，而国家对空调的强制性标准为"整机保修一年、主要零配件保修三年"，此举不仅大大超越了国家标准，也超过了国际标准。按照普通空调八至十年的使用寿命，格力空调"整机六年包修"的售后服务标准，实际上意味着终生免费包修。
在空调利润不断降低的2005年，执行这样的服务标准，无疑将大大增加格力的生产成本。格力为什么给自己提出这样的要求？董明珠表示，这个要求不仅仅是对消费者的承诺，同时也是对格力自己提出了苛刻的要求。承诺要兑现，对消费者要负责任，这就逼迫格力将产品做得更好，无形中看起来是承诺，实际上对自己是挑战。格力有承受得起这种承诺的实力，首先因为控制了质量，实际上六年内几乎不用维修，所以维修的成本反而下降了，消费者得到了更多的实惠。
一石激起千重浪，此举彻底消除了消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益，行业的竞争门槛就此被抬高了，有的质量不过关的空调企业，在重重压力之下不得不退出了空调行业，许多竞争对手纷纷仿效，也开始向格力的标准靠齐。志高空调推出了比格力更高的标准：压缩机免费保修6年，其余所有零部件10年内免费更换，而且免收一切人工费及上门服务费。格兰仕实行12年免费包修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。
第36节：工业精神就是吃亏精神(3)
除了"整机6年包修"，格力倡导的"八年不跟消费者见面"、"1＋1＝0（一流的产品品质加一流的安装服务等于零投诉）"，以及百万巨奖推行的"零缺陷工程"等等，都为格力成为全球售后服务标准最高的空调企业做出了贡献。格力的故障率维持在万分之一，而同行仅在千分之一。2004年格力卖了700多万台空调，如果是1％坏了，就是7万台需要维修，要投入1至2个亿，实际仅有数百万元。2007年格力卖出2200万台空调，维修费用仅1000万元，远远低于同等规模的竞争者售后的费用。
对用户大规模回访是格力的传统性"节目"，从2003年第一次举行"2500万用户大回访活动"以来，一直保持至今。2005年10月，格力在广州范围内广泛开展"寻找格力11年老用户"，不仅得到广大消费者的支持，也引起媒体关注，在短短的国庆7天假期内寻找到近百名的格力11年老用户，甚至寻找到12年、13年格力老用户。在北京的同类活动中，甚至找到了15年的格力老用户，这也是目前发现的使用寿命最长的空调之一。在回访活动中，格力不仅向新老用户免费提供规范的空调保养服务，还向用户介绍空调的使用、保养、维护等方面的常识，派发服务监督卡，并收集有益建议。显然，回访活动对于格力品牌的强化、促进产品的销售将起到重要作用。
工业精神就是吃亏精神
作为全国人大代表，董明珠在忙于格力事务之余仍然关心国家和社会的状况，积极提出议案参与政治事务。她先后提出政府采购向自主创新产品倾斜、加强司法监督，促进社会和谐等多项提案。这使得媒体更多地从另外一方面去观察她，了解到她放眼苍生，心怀天下的一面。
2006年董明珠到了知天命的年纪，十几年的市场风云激荡似乎使她更懂得做企业的规律和命运。她对"红旗渠"精神十分叹服，"正值三年自然灾害，那么多人饿着肚子，通宵达旦的开水引水。如今，也应当提倡这种奉献和艰苦奋斗精神，付出更有价值。"
董明珠最推崇的经营理念是"工业精神"，她在2006年度两会上就提出，要弘扬"工业精神"。后来她在《人民日报》发表专文阐述：
"工业精神"指的是少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展，这也是每一个从事工业的人必经的心路历程。所有行为都必须抱着对未来负责任的精神，简单说，就是"吃亏精神"。
有了这种"工业精神"，就可以把人的力量和智慧无限地聚合起来，实现最大程度的自主创新，创立民族品牌，推动中国的制造业和经济向前发展，并与世界接轨。
董明珠认为，企业一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面更要关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，推动社会发展。要推动企业自主创新，"工业精神"是不可或缺的"因"。在中国弘扬"工业精神"，可以把企业目光从单纯的商业交换吸引到技术创新领域，为中国创立世界领先的民族品牌打下坚实的基础。格力倡导的工业精神就是一种不投机，甘愿吃亏的精神。
第37节：工业精神就是吃亏精神(4)
工业产业是一座用思想与汗水、一个零件一个零件构造起来的大厦，其高度取决于地基的牢固程度。侥幸与投机在这里都不管用，只有秉承"工业精神"，朝着理想一步一个脚印地前进，才能走向未来。
对"工业精神"的赞许，是董明珠在看了《亨利·福特传》后有感而发。亨利·福特，福特汽车的创立者，给美国"装上了车轮子"的人。这是个有点偏执，或者说有点傻的倔强的人。当时"自动发动机"的原理已经产生，但是没有人对它进行进一步的研究和实验，更不用说应用于日常生活中。年轻的福特偶然间获悉了发动机的原理，对此产生了强烈兴趣，有了制造双缸发动机的构想。
福特喜欢机械，有一个不需要用马拉车的梦想。他总梦想着为改善人们的生活做些什么，在自己的小车间里不断地研究、实验，凭借着不多的资料，摸索着将一个个别人从来没想过的构思变为现实，在1892年成功造出了他的第一辆汽车。此后的长期岁月里，他立志为美国人民造出轻便、牢固和廉价的汽车，为此他不惜放弃稳定的工作和安乐的生活，牺牲了家庭，不断地研究、实验、再研究、再实验。而在许多人看来，只有傻子会放弃安逸的生活去追求一个前景不明的梦想。终于在1903年，黑色的T型汽车问世，并迅速在美国流行开来。美国成为第一个汽车王国，世界从此进入汽车时代。
从福特的身上，董明珠看到了与自己和格力类似的执著精神。福特的事业是实实在在干出来的，他放弃了很多"聪明"的生活方式，对人生怀有伟大的梦想，无畏艰辛，肩负社会责任。但是，其他的人都很聪明，很现实，以致他们总是满足于生活安逸，他们做企业也不会感到责任的沉重，能赚到钱即可。
福特在美国是孤独的，而同样，在快速发展的中国，格力也很难找到与己相惜的同行知音。很多人无法理解格力只做空调不搞多元化的战略，无法理解格力与国美划清界限的做法，无法理解格力低调的做事风格。在国内，众多企业用纯粹的"商业精神"来决定发展思路，导致了追逐短期利益的做法，什么赚钱做什么，简单的利润追求将企业推向了价格战、同质化、产能过剩的泥沼。过于强势的商业精神使企业更富于投机性，更短视，产生更多的不正当竞争，会使工业家们也像商人们一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业化。
董明珠对于新时期中国商业伦理的思考由来已久。格力这么多年的发展历程，让她深刻体会到，企业的发展不仅要具备核心竞争力，更需要一种灵魂。她认为一百多年前福特因为执著的"工业精神"而成功。一百多年后的今天，做企业、做事也同样需要工业精神。
董明珠说："我始终认为，在人类的优秀品德中，责任感应是最可珍贵的，我最痛恨的是缺乏良心和责任感。"所以做企业，就要有社会责任感。
她认为，真正从事工业的人，必定是"工业精神"的实践者，即有理想、有抱负、有社会责任感，愿意为了这些而放弃眼前的利益。真正从事工业的人，会把推动社会进步作为自己事业的核心，而非简单地赢取利润。中国要发展，需要的就是这种真正从事工业的人和他们的"工业精神"，他们获得利润，但并不仅仅为了获得利润！他们的利润来自于自主创新而实现的核心技术的发展。而且，眼前不挣钱的并不代表永远没有钱赚。
第38节：工业精神就是吃亏精神(5)
董明珠经常呼吁，制造业不要有投机心理，不能盲目地急功近利，追求眼前效益。我们要让商家意识到，格力所倡导的不是惟利是图，商家可以赚钱但不能赚暴利。大家是在经营一项事业，产品卖出去以后还要服务到位。
在内部，"工业精神"成为格力上下一致强调的企业精神。格力一直强调"老老实实做产品"，在家电业大战中显得低调内敛，在很多方面甘于"吃亏"。格力在用材方面绝对不"节约"，不一味砍原材料的价钱，主张上下游彼此要有合理的利润，共同维护整个产业链的发展。事实上，格力用自己的成长带动了上下游的共同发展。
在企业纳税方面格力强调不要钻空子，坚持遵纪守法。2001年，广东一家家电企业的销售收入高于格力，但只缴纳了900多万元的所得税，而格力却缴纳了5000多万元。格力的看法是每个人都严格要求自己，遵纪守法，社会就一定会和谐，每个人都从自我做起是真正实现和谐的根本。格力电器2005年纳税额3?9亿元，在中国纳税五百强中排名第377位，也是家电企业中的排名第一。
值得一提的是，在纳税排行榜上以石油、烟草、电力、电信、银行等垄断行业的企业居多，像家电这样竞争激烈的行业中鲜少有进入该榜的企业。格力电器连续多年在家电行业中保持纳税额第一，成为中国家电企业稳健发展、诚信纳税的典范，2008年上半年的纳税额就超过了10亿元。
董明珠认为，一家企业效益好不好，对国家贡献大不大应该看纳税额。缴纳税收是国家财政收入来源，企业快速发展是国家经济增长的源泉，企业还要提供大量的就业岗位，无论哪个方面，企业都要对得起国家与社会。
董明珠经常感慨，格力的方向就是自己的方向，就是制造出中国乃至世界的好空调的方向。不知道还要放弃多少、付出多少才能完成格力的梦想，即格力空调能成为世界上的知名品牌，让中国的空调业在国外扬名，但是只有坚持"工业精神"，勇敢地走下去，才有可能到达彼岸，因为福特就是这样的榜样。
第39节：女性思维下的创新(1)
第七章 女性思维下的创新
家电业的日子越过越紧，只有掌握技术和树立品牌才能获得主动权，即使代价高昂。格力勇于打造自己的品牌，把旗帜插遍国际市场。
先依赖别人，再超越别人
格力的企业文化反复强调一个理念："一个没有创新的企业是没有灵魂的企业！"
格力诞生在空调供不应求的年代，采用原创和跟随两条腿走路的方式来获得空调技术。在创业的最初一两年里，格力主要是模仿国外空调产品，但由于格力不是简单地遵循"拿来主义"，而是采用了世界名牌部件材料和创新了生产工艺，产品质量达到了当时国产空调的一流水平，逐渐得到越来越多的经销商和消费者的认可。
与此同时，格力也在独立地加紧开发设计制造具有自主知识产权的空调产品，纯粹的跟进做的最好永远只是亚军，而买别人的技术永远是最落后的技术。科龙就是一个最好的案例。原本科龙比格力先引进日本技术，质量强于格力，但是科龙没有进行更多的技术研发投入，结果逐渐落伍。
1993年格力"空调王"分体机的问世和1994年格力"灯箱画面"柜机的面市，均引起了极大的轰动，使格力的影响力高涨起来，格力的品牌知名度初步建立。
空调制冷最顶尖的技术就是变频多联中央空调，俗称"一拖多"，这项技术最早为日本企业掌握。2001年初，重庆一家大型外资企业伏特公司向全国公开招标购买50套"一拖四"多联式中央空调。消息公布后，包括格力在内的国内各大空调企业纷纷报名参加竞标。事实上，国内当时没有一家企业具备生产这种空调的技术和能力，格力也没有，只能做到"一拖二"。大家都抱着试试的想法，万一投中了就花高价买国外的产品贴上自己的牌子低价卖出去，就是想亏本换个广告效应。结果格力果真中了标，因此付出了一百多万的代价。
按照当时中国企业的惯常做法，如果想短期内生产出新产品，捷径就是到国外买技术。2001年朱江洪带队到日本，希望能够正式引进多联式中央空调技术。为了获得这一技术，格力打算出5亿元的高价，实在不行就买散件回来组装，然后逐步掌握这项技术实现自己设计生产。
然而，一向与格力合作良好的日本企业一口回绝了全盘购买技术的请求，而且连相关设备的配件都不卖给格力。日方明确表示，自己花了16年才研制出来的核心技术绝对不会转让给任何一家中国企业。朱江洪一行失望而归。这句话对格力领导层上下触动非常深，他们从现实中看到：很多企业买到的技术并不是最先进的，永远是别人即将淘汰的，永远不可能领先世界潮流。
回国后，格力立即决定组织攻关小组，无论花费多大的代价也要掌握多联式中央空调的核心技术。没有自己的核心技术，还算什么专业化的大型空调企业？他们相信：别人能做到的，格力也能做到。中国几大空调企业在普通空调上的技术水平差不多，而格力的长远目标是"打造百年企业"，并把"格力"打造成为世界名牌，就必须在核心技术上掌握更多的主动权。格力作为中国的民族品牌，有责任去打破国际同行的技术垄断，树立中国品牌形象，这就必须要走自主创新的路子。
说说豪言壮语容易，但是真正的技术攻关却完全要靠坚忍不拔的毅力和渊博的专业知识。此前，格力对多联式中央空调的研发几乎没有一点基础，缺少图纸、技术参数，连用于带动多台空调运转的试验压缩机也没有，日本企业根本不提供这种压缩机给格力。格力只有另起炉灶，开发自己独有的数码多联式中央空调技术。格力电器近20位工程师以实验室为家，24小时不间断实验收集第一手数据，并运用新的智能控制、数字控制等技术解决能力计算、制冷剂精确分配、回油等数码多联机的技术难题。
在随后的试验里，格力放弃了国家和行业的标准，采用自定各种接近空调极限的标准。空调从超过国家标准一倍的高度跌落，必须保持毫发无损；空调要能够在48度的高温下以185伏的超低电压正常运转；用连续每秒数百次的瞬间断电来观察对元器件的影响；在85℃的高温下测试制冷效果，在零下25℃的低温下测试制热效果。
第40节：女性思维下的创新(2)
对于被视为"空调绝症"的难题：空调死机问题，由于发生概率很低，原因复杂，之前日本同行也找不到解决方法。格力的工程师们拆开空调，想方设法还原各种能够让空调死机的环境，将成百上千个测试电极摆放在控制器CPU的周围，终于找到空调死机的原因和解决办法。
2002年底，中国第一台数码多联式"一拖四"中央空调在格力顺利诞生，宣告中国企业打破了日本企业对多联式中央空调核心技术的垄断。直到现在，国内掌握这项技术的企业还很少，而格力已经能够生产"一拖六十九"的中央空调，占领了技术制高点，市场前景十分广阔。
从家用到商用，从窗机到分体机再到一拖多，美国、日本能够生产的，格力都能够生产，而且超越了他们的技术。格力掌握了空调行业的核心技术如压缩机、变频控制技术，再加上市场反应速度快，超越对手的能力大大提高。日韩企业产品应变速度相对较慢，现在推出的产品可能是一年甚至两年前规划好的产品。然而中国的市场需求不断变化，两年前的产品不一定能跟上当下消费者的需求，而格力相关产品规格的研究设计周期缩短为8个月甚至更短。
走出国门，成为高端品牌
改革开放之初的20世纪80年代，日本空调企业在横扫全球市场的同时大举进入中国，那时在中国市场上日本空调品牌数不胜数，松下、日立、三洋、东芝、三菱电机、三菱重工等等，日本空调成了很多中国家庭追捧的产品和中国空调企业所羡慕的对象。在今天，中国空调企业已强劲崛起，总产量达到8000多万台，规模上远超日本空调，日本空调品牌在中国市场的地位也不再风光。但是，三菱电机和大金等品牌的全球范围内品牌影响，以及空调的产品技术依然是中国企业的学习榜样。如今日本企业在中国的生产量占其总产量的比值仍高达四分之一，主要用于返销日本市场。
在日本空调下滑的同时，在全球范围内韩国空调开始崛起，LG空调不仅连续7年成为全球销量冠军，而且主要依赖自主品牌打天下。对当之无愧的世界第一大家电大国中国来说，赶超日本、压倒韩国、开拓欧美应当是空调行业的历史任务。
从空调到彩电、冰箱、洗衣机、微波炉、燃气具，中国家电企业在许多产品领域占据了全球30％－50％的市场份额。由于国内市场竞争惨烈，中国家电企业纷纷将外销作为谋求生存的重要途径，外销市场增长迅猛，并已经超过内销。在这种背景下，家电企业走出去成为必然命题。期间成功与失败的例子都很多，TCL集团收购汤姆逊公司的彩电业务就是其中的不幸案例。
格力电器的决策层一直高瞻远瞩。当不少空调企业还在竞争国内市场份额的时候，格力就已把目光瞄向了海外市场，萌生了积极走出去，打造国际级的中国品牌的想法。"走出去"不仅仅是将自己的产品输出去，还应该将中国的品牌打出去，让全球人用上中国品牌的产品，这是更深层次的"走出去"。
第41节：女性思维下的创新(3)
董明珠认为，参与国际化发展，是企业发展的必经之路，也只有这样，中国企业才真正能在国际上强大起来。格力电器很希望能参与到这种国际化的竞争和合作当中去。纵观1994年到2003年这十年格力的发展，恰恰是我国加入了国际化的竞争和合作才使得格力电器能够快速成长起来，这正是参与了国际竞争的结果，这就像是一场练兵，只有这样企业才能成长。
万事开头难。刚开始闯荡海外市场特别是欧洲市场时，格力也尝试了国内企业惯常采取的给国外品牌贴牌生产出口的办法。一般而言，这是从零开始的不得已的办法，因为谁都知道代工挣到的只是微不足道的加工费，利润属于所帖的品牌。
在温州，打火机企业都熟悉这样的事实：8元人民币卖给韩国PINE公司的打火机，加上PINE的商标就卖到280元人民币。3美元的打火机贴上美国"克里伯锐"的牌子，市场价就是170美元。这样的事实刺激了温州的企业家，他们决定采取这样的策略：同时为国外品牌代工和出口自己的品牌，以少量的贴牌产品提升产品的质量，以占主导地位的自有品牌产品不断扩大自己的影响。
格力空调过硬的产品质量赢得了欧洲市场青睐，这个事实给了格力上下以信心。不少国外著名企业都主动找格力要求贴牌，如美国惠而浦、开利、GE、日本三洋、大金、韩国现代等。2003年10月，全球最大的白色家电制造商美国惠而浦公司与格力电器在珠海签署订货合同，由格力电器专门针对美国市场研制生产20万台空调，2004年通过惠而浦供应给美国消费者。为了进军美国市场，格力侧重研发了美国户式空调及分体机，深受经销商好评。
从2007年起，格力开始替日本大金代工家用空调，达到每年50万~100万台，并返销日本以此来切入日本市场。此外，格力还与大金合作建立国际性的模具开发中心，来延伸产业链。
格力为国际空调巨头代工的比较优势体现在产品的性价比上，根源则是我国空调产业技术、管理的进步和人工成本、管理成本的低廉。例如，美国空调产业生产工人年工资约3万美元，而国内生产工人工资年只有2-3万元人民币。中国空调及制冷产品中人工成本、管理成本占总成本的25％左右，而美国接近50％。与后起国家相比，中国企业在产业配套、工人熟练程度、规模经济等历经多年积累而具备强健优势。相当长时间内，越南等后起国家在中高端空调产品、部件上仍无法与中国企业竞争。
董明珠是具有高度民族自尊的人，在外国人打交道的时候绝不会一味妥协以至于丧失自己的利益。她经常告诫市场部工作人员，与外国客户谈判时要有尊严，要硬起腰杆。她更看不惯有些企业情愿不要利润就靠出口退税活着，这样既破坏了市场，也败坏了中国制造在外国人心目中的形象。
董明珠乐于会见经销商，但几乎从不见为之代工的国际巨头。贴外国人的牌子，这是让董明珠并不乐意的事情，不乐于做这种简单的代工者，因此格力在代工方面的价格很强势，不轻易妥协，以至于流失了不少订单，2007年就丢了来自GE一张200万台的大订单。董明珠的一贯认识是：代工不能帮助格力建立核心竞争力和赢得声誉，格力不仅要依靠出口数量，更要依靠"格力"品牌进入国际市场。
第42节：女性思维下的创新(4)
作为全国人大代表，董明珠曾提案建议取消空调业的国家出口退税，因为很多企业不是安心做研发，而是恶性降价竞争，用大量的低价出口换来政府的退税补偿，而不是在海外市场用实力赢得尊严，这种"价格低廉--压价竞销--贸易摩擦--出口受限--资金短缺--产品升级受限"的怪圈无助于创立世界领先的民族品牌。
企业有多少产品出口或者说有多少贴牌产品销往国际市场并不是国际化，品牌走出去才是真正的国际化。格力国际化的目标就是在全世界各个国家都能看到"格力"这两个字，用"格力"这个品牌的产品质量和服务让全世界人都认可，让别人感受到中国人的形象和中国人的素质。
代工之余，格力更积极努力将自己的品牌推出去。每年出口的自主品牌比重逐渐提升，占到格力出口量的40％左右。一些朋友告诉董明珠，在澳大利亚、加拿大等国看到了格力空调，这让她很开心。她去越南考察期间，每天都坐在安装了格力空调的餐厅吃饭，觉得特别香。"只有全世界都在用你的产品，你才能叫世界名牌。"这正是格力努力的方向。
除了销售外，格力电器在海外的生产布局也正在逐步展开。中国企业走出去的模式各种各样，有海尔的"先难后易"战略，TCL的"跨国并购"战略，格力电器奉行的则是"先有市场、后有工厂"的国际化经营战略,在当地成功奠定格力品牌的影响力后，根据需要在合适的地区建立生产基地。此外，一定要走自主品牌的道路，一定要走世界领先的技术道路。
董明珠认为，一个企业"走出去"，一定要有抵抗风险的能力。空调生产是劳动密集型产业，格力只能在工资水平差不多或者更低的国家和地区设厂，因此在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。
由于格力对国外市场了解有限，受到语言、文化、法律等方面的限制，因此先与当地的经销商进行合作是切实可行的"走出去"模式。比如格力品牌空调在印度、土耳其、俄罗斯的销售主要通过当地的经销商，而不在这些国家投资建厂，因为当地的市场需求和环境并不适合格力电器的直接投资。尽管这些国家的空调经销商纷纷邀请格力去投资建厂，有的还提出很优惠的条件，但董明珠认为，格力在当地的市场还不牢固，这样做有风险，而且风险是格力所无法控制的，所以格力不会贸然出击。
董明珠始终坚持稳扎稳打的战略，决不盲目冒进，强调格力电器有实力一挥手投若干个亿，但不会做冤大头的买卖。海外投资要具备有一定的投资实力，最重要的是有相应的管理水平和人才。
因此，对于海尔在美国直接投资的做法她并不认同，认为这种投资并无意义，只是为了政治影响，但是并不能改变企业的命运。格力也遇到过收购美国企业的机会，董明珠为此说了一句话，美国人都管不好美国人，叫中国人去管理美国人不是废话吗。
第43节：女性思维下的创新(5)
1999年，格力选择巴西建立格力空调生产基地，向海外开拓迈出了第一步。巴西是南美洲经济最发达的国家，国土面积大，人口众多，市场购买力强，而空调拥有率只占5％至6％，并且品种单一，价格偏高，市场潜力很大。格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，很快就受到巴西消费者的欢迎。到巴西设厂，也就是到产品销售市场设厂，有利于降低进口税，降低生产成本，也有利于利用已有的销售网络开展售后服务，增强竞争优势。加上巴西的地理位置独特，靠近其他南美洲国家，有利于辐射整个南美市场。
1999年冬，格力派出首批四名员工远赴万里之外的遥远国度巴西，成立格力（巴西）有限公司，开始了巴西生产基地的艰难创业。格力员工排除了语言隔阂、沟通困难、饮食不习惯、湿热气候、浓郁乡愁的考验，最终成功完成了建设任务。2001年6月，格力巴西生产基地正式竣工投产。
董明珠一直对远在万里之外的巴西公司保持着足够的控制。与格力珠海生产基地相比，巴西公司规模不算大，只有珠海单个车间的1/5产能，但是曾长期是董明珠的一块心病。文化冲突和司法系统的腐败给企业运转增加了许多麻烦。公司曾经收到很多张莫名其妙的政府部门罚单，有些明显就是敲诈，并明码标价注明私了与公了的价钱。
产业环境的不适应也制约着企业发展。巴西没有完善的空调工业体系，零部件的供应不充足。全国分别只有一家工厂生产压缩机与电机，尽管质量不错，但是价格相比国内高一倍。如果增加产量，在当地追加订单比从国内进口还麻烦。巴西法律规定企业每年必须按照通货膨胀率给员工涨工资，刚建厂时格力有关部门不知道此事，导致当地工会的抗议。
格力起先聘用巴西籍经理来管理当地公司，但是董明珠不久就发现他们不适应格力的严谨管理风格。这些经理总是以不符合巴西国情为由，以各种各样的方式回避格力的严格规章制度，对各种规定做变通处理。在遇到敲诈之后往往选择私了，给公司造成损失。董明珠决定，对莫名其妙的政府罚款单要么管理者自己掏腰包私了，要么直接和巴西人打官司，即使是一分钱，也要输得明明白白。戏剧性的是，之后格力再也没有接到类似的罚单。董明珠仅去过两次巴西，却换掉了四任总经理。
经过艰苦的努力，到2000年，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，成为当地市场占有率第二的空调品牌。2004年，格力巴西生产基地首次实现盈利2500万元，迈出了坚实的一步，用了不到三年的时间创造了一个中国企业"走出去"赢利的奇迹。格力这一举措成效显著。目前格力在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。和很多企业出口到国外的产品利润微薄不同的是，格力的巴西工厂毛利率有30％以上。2004年起，格力电器巴西有限公司连续获得了巴西政府颁发的最高节能认证证书和奖杯。
第44节：女性思维下的创新(6)
除了不盲目冒进外，董明珠的另外一个原则是走中高端路线。与一些中国企业依靠低价走市场的做法不同,董明珠认为，中国企业家有必要改变世人认为的"中国是世界廉价商品制造基地"的成见。中国企业走出去，就代表着国家形象，格力电器要对得起国家形象，优秀的企业家应该有主动去塑造、培育、维护国家的形象的社会责任。在巴西，格力空调价格较高，许多名流如罗纳尔多都使用格力空调。
格力一直坚持自主品牌出口为主的发展战略和高品质产品、优质服务的市场定位。目前"格力"牌空调已经出口到世界80多个国家和地区,南非2010年世界杯的场馆也使用了格力中央空调。在西欧地区，格力空调的市场占有率达到30％。在巴西、俄罗斯等多个国家,"格力"是当地的第二大空调品牌。在意大利，市场占有率更是突破60％。
一位德国的用户曾经给了格力空调一句最高的评价，他说："中国的格力空调，是全世界最好的。"因为德国的天气比较冷，他在使用的过程中感受到的一拖多中央空调技术达到了国际先进水平。董明珠认为这个评价不仅仅是对格力的一个认可，从另外一个角度来看，如果有更多的象格力这样的产品出口以后，相信全球一定会重新审视中国人的形象。
2007年，在格力电器的年报中，海外销售收入达78?18亿元，同比增长48?69％，增长速度超过了整体销售收入的44?33％，即便如此，董明珠给格力电器的2008年海外销售任务定的指标还是和国内市场一样：增长25％。
为了更好地推广格力品牌,格力正在海外复制其国内成功的专卖店模式。格力的专卖店数量已经突破1万家，仅在印度已建立了几百家格力空调专卖店。专卖店不仅开到了发展中国家,也开到了发达国家。今后，格力电器还将采取措施加大对自主品牌的出口，把最初开拓市场为别人贴牌生产变为自主品牌生产，并希望今后实现别人为格力贴牌的梦想。
中国空调产量已经占到全球产量的70％，其中一半以上为出口。中国内需这几年的稳定增长确实分担了不少销量，但是相对于每年8000多万台的产量来说，仍然有"杯水车薪"的感觉。目前内销量占整体销售的比例也仅为40％多。虽然2007年底财政部以彩电、手机、冰箱为试点产品推出了"家电下乡"政策，但是空调作为"奢侈品"，在农村市场的普及不是两三年内所能完成的。在内销市场无法为产量分忧的时候，中国空调企业开始将目光转移到海外市场，格兰仕2007年出口空调280万台，占到总销量的75％。
国内空调企业所押宝的外销市场充满变数，很多国内企业不注重技术的开发，没有自己独立创新的能力，一直靠大打价格战来争夺外销定单，使得空调出口价已低于国内价格，影响到空调的外销市场，人民币升值、成本上升和海外市场的竞争加剧使得这条路越来越艰难。有的企业也在喊国际化，但是他们没有自己的技术，不能超前于别人，不能带领别人，永远是跟随在别人的后面。表面上看出口量很大，仔细一看出口量里面没有多少自己的技术，都是贴牌加工，一旦遇到外部环境的变化的时候就抵挡不住。
第45节：女性思维下的创新(7)
变化是翻天覆地的。但是董明珠觉得自己的目标还没有达到，希望格力空调能够成为全球消费者的品牌，而不仅仅是中国的格力。这个目标不是一天两天的事情，即使已经达到了这个目标，要如何保持下去，同样是一个很大的难题。但是董明珠有这个信心，她觉得人生最值得骄傲的事情就是在全世界每个角落和每个房间安装的都是格力空调，通过格力的产品，让中国以外的人来感受到中国的形象，感受到中国的严谨，中国同样可以造出最优秀的产品，其中的一个品牌就是"格力"。
面对不利的经济环境，董明珠依然信心满满。格力已经不再靠大量的低价位产品来保持出口竞争优势，而是坚持了自主创新、技术领先、管理领先的经营理念，依靠技术和品质取胜,所以在面对新的困难的时候还能够应对自如。
第46节：领导男人的秘诀(1)
第八章 领导男人的秘诀
成功的事业需要造就团结一心的员工队伍，用心关怀员工才能得到员工的回报。成长需要不断培养和发掘人才，挖不走的人才是真正的人才。
自主培养，子弟兵的价值
企业管理是一件艰苦的工作，而不是一个节点，它是把企业的业务流程、组织架构进行再造，真正的实质是挖掘员工的潜能，以使员工的绩效和能力完全地释放出来。董明珠称，站在历史新的发展平台上，用全球化、国际化的眼光来看，创新是涉及到从概念创新到技术创新到市场开拓的全过程，是一个大系统的创新。单有技术创新还不够，还必须通过制度创新来保障技术创新的到位，保障技术创新能够实实在在地转化为生产力。而要做到这一切，干部的培养至关重要。
1998年，格力的企业发展越来越大，人越来越多，对企业的管理提出了更新的要求。如何随着规模的扩大提高企业的管理？制度再完善,但执行人将其束之高阁,或者选错执行人,都会付出沉重的代价。解决办法就是强化干部队伍建设。从那一年起格力把干部管理放在了首位。
2001年，培养自己的人才队伍成为董明珠在成为总裁之后的第一个目标。格力有一个规定，只要是从同行业企业出来的人，无论多能干，原则上不收留。通常情况下，跳槽者无非升官发财的失意者，或是因某种缺点被炒掉，这两类人都不要。董明珠希望用十年的时间培养出优秀的人才。她把更多的精力放在了这上面，自己也认为做总裁期间最大的成就是用了人才。
格力要打造100年企业，必须要有一支相应的百年人才队伍。为了能够把格力打造成百年企业，董明珠要选择一个好的接班人，因为制度是需要人制定和执行的，如果没有人执行和发展，那么最终将会因为人的问题而使企业不能发展，要围绕百年企业的思路来进行企业的制度建设、人才的培养。
企业规模大了以后，用人问题是一个更显著的问题，表面上看民营企业用人制度好像比国有企业更为灵活，但是恰恰董明珠在实际调查中发现民营企业也逃脱不了人际关系，无论什么样的体制不重要，关键是企业用人的制度最重要，能不能做到任人唯贤，有能力的人能够获得相应的平台最为重要，企业家用这样的视野去用人才能有利于企业的发展。
董明珠认为，作为一个好的领导应该给人才自我发挥和创造的空间，给他发展的机会。而且在这个过程当中要实行优胜劣汰。需要的不是一个事事听你摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。格力年轻人中有的是优秀的人才，关键是企业能不能通过良好的机制去发现人才，挖掘人才，给予人才成长的机会。
作为总经理，董明珠对于管理者的任用，尤其高管很严格。工作方式方法问题可以慢慢调教，如果是个人品质问题，决不姑息。她可以容许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的、并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误她会马上制止，而对于已经发生过的错误绝对不允许它发生第二次。
格力能有今天，完全是不拘一格用人才、充分放权、刻意培养人才的结果。格力的干部几乎都是从基层上来的，有工人也有大学生。从来不是论资排队，也不搞亲朋关系。外界认为格力的营销非常成功，其实这证实了格力的人才培养很成功。格力的员工和干部之间没有大的矛盾，因为格力用人不任人唯亲，而是能力有多少就坐什么位置。
在格力每年都有一次中层干部梯队的自荐选拔，岗位都是公开的，员工要是不服可以自己来竞争中层干部，给候选人一个展示自己的平台，看他们的处事判断能力，组织能力，还考验对企业的忠诚度。只要用心和敬业，就一定能有一个很好的发展平台。干什么活拿什么钱，你有能力就上，所以大家没有意见。
不称职的人混上来怎么办？那就要依赖公司的考核机制来解决。格力有很多相关的制度考核来约束和帮助他们，同时也让他们自我表现，这两者之间有效结合起来。格力的企业文化对员工灌输的要求就是忠诚、有职业道德、有关爱别人的思想。落实到优胜劣汰的考核上，首先考核的是勤奋敬业。中国企业30年前宣传爱厂如家，今天在格力还这么说，要求优秀员工应该有爱厂如家这样的精神。因为你爱它，你才能做好工作，你不爱它怎么可能做好。
董明珠在考核干部时首先看一个人对企业的忠诚度。格力的人才考核要求首先是忠诚，然后是敬业，没有这个其他都是白谈。如果一个员工不忠诚于企业，那么越有能力就越不能用，因为用得越多对企业的伤害越大。
要辨别、培养人才很不容易，首先要解决的就是一个"德"的问题，德在先，才在后。当有权力的时候也是最能够考验一个人的时候。平时一个员工可能很优秀，但当他手中有权力后是否能够做得好就很难讲，这时候才能考验他是不是真正优秀的人才。人的权力地位上升到一个较高的层次更容易暴露其内在的品质，这个阶段的人最容易犯错误,最需要的不是信任而是监督。格力的岗位制度和监督机制也越来越完善，有20多个信箱供员工直接对干部进行投诉。
第47节：领导男人的秘诀(2)
对自己和企业的关系仅仅当成是经济关系的行为，董明珠一直反感。她特别强调领导干部要带头讲奉献，领导都不严格要求自己，怎么有理由要求手下的人？浑水摸鱼、懈怠不思进取在基层可能可以，但是到了领导岗位跟一般员工是不一样的。普通员工是被动地去工作，他不用去思想、去创新，干得好不好以能不能完成任务为标准。但是管理者是需要操心的，不思进取的人可能会是一名很好的员工，但不等于是一个好干部。
格力最年轻的总经理助理被提拔时才二十九岁，他刚进入公司时负责办理护照，工作勤勤恳恳去做好这件事，如果有急需护照的情况，他哪怕夜里不睡觉都会想办法完成任务。董明珠非常推崇他严谨负责任的态度，觉得这个小伙子非常有培养潜力，就开始培养他。他自己不敢报名竞争中层干部，董明珠鼓励他去。经过层层面试、实践、评议、考试，格力高层打算让他在人力资源部培养，董明珠的意见是下车间，这个24岁的小伙子成了控制器分厂的厂长。去了以后必须要在短时间内掌握非本专业的技术，同时还要领导好这几百号员工，要统一行动，统一步伐，其艰巨可想而知。
董明珠一直关注着培养对象，关注他的变化，关注他的行为。他每天晚上都到员工集体宿舍和员工聊天，了解他们的想法，鼓励他们做相应的转变。然后回到办公室去看书，补上产品技术这一关。由于他的勤奋付出，一年多以后分厂从生产到人的精神面貌上都大为改观。董明珠又把他调到经营部门锻炼，采购部掌管公司命脉，处于风口浪尖，但是他自从到了采购部，每年为公司降低两个亿的成本。董明珠觉得这个人培养得很成功，把他提到总经理助理的岗位。
类似的例子很多，格力的很多中层干部都只有三十多岁。所有提拔上的人几乎跟董明珠都不认识，甚至和她越认识的人还不一定能提拔上，因为看到他太多的缺点。
董明珠希望格力培养人才不仅从技术上，还要从思想、品德上培养。人才一定要有奉献精神，要有精神做支撑，如果仅仅是因为钱而奋斗的人是不可用的。格力的员工待遇很好，中层的管理干部更高，但是钱到一定的数量以后对人已经没什么吸引力了，当他赚到钱后还可能有奋斗的激情吗？而格力要长远发展，需要一批有激情的人。
格力在干部管理上始终贯彻一条线，就是创新、总结。担任总经理这么多年来，董明珠始终坚持用一种创新的思维方式去激励格力的干部成长。在选拔干部中以创新为主题，干部每年必须要在工作中有所创新，不适应市场和企业的发展，用老的办法来管理就要换个岗位，创新以后会获得相应的的荣誉和待遇。干部们看到别人成功会激起效仿的冲动，会自己主动地去进行交流。所以格力发展到这么大的规模，管理仍然跟得上。
以营销为例，在之前的产业环境中，对员工的要求更多集中在冲锋陷阵执行公司政策，摆平经销商的能力，但当市场的关键成功要素从对经销商的整合能力转变为理解消费者的能力的时候，对员工的要求已转变为独立思考的能力和精耕细作辅助经销商的能力，这将是一种深刻的转变。
第48节：领导男人的秘诀(3)
接班人梯队是最大的财富
董明珠成为格力总经理的第一天，别人问她要烧什么三把火？她说我一把火都没得烧，唯一要做的事就是培养接班人。仅有好的制度、好的规则还不够,必须还要有好的人来执行。对于现代企业来说,最棘手的问题不是市场，正是经营人才问题。
全面驾驭一个较大规模的企业集团,非单个人能力所及,需要有识之士、有用人才来共同管理企业，管理也是生产力。中国民营企业曾经出现过很多辉煌一时的流星，珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、济南三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并非盛极而衰,至多只能说是处于"初盛",转瞬之间即已衰落。其间教训固然有很多,关键的教训便是没有解决好经营人才的使用问题。
在中国房地产业，顺驰的突然崛起和突然衰落都同样使人印象深刻。这家年轻的公司自天津崛起，数年间就达到年销售百亿元的规模，直接叫板行业老大万科。顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，加上由于顺驰人员流动过快，产生了一群二三十岁手握重权的年轻高管，直接影响了顺驰的实际运作，很多交易伙伴甚至因此拒绝和顺驰进行业务往来，因为找不到可以打交道的人。在顺驰，二十多岁的总经理比比皆是，被业界称为"娃娃兵"。在这群"娃娃兵"的运作下，顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管，最终导致业务的失控、资金链的断裂、企业的被收购。
格力培养了很多人才，理所当然地成为很多企业挖人的对象。2007年，国内某空调企业的总裁亲自带领猎头团队住在格力附近的北京宾馆里1个月之久，给格力的技术专家和高级管理人员发短信，邀请对方到自己企业来大展宏图，年薪多少多少，待遇如何可观。但最终一无所获，悻悻而归。
这种事发生过不止一回，很多收到类似信息的人就来和董明珠说，有企业来挖我们，条件如何如何。董明珠的答复是如果你认为他那里好，我可以送你去。并制定了看似苛刻的规定：研发人员和高级管理者如果从格力离开，那么将永远不再被公司重新接纳。她认为，该留的会留下来，该走的就走了，如果他不认同格力的文化就一定会走，留也留不住。有的人追求的仅仅是钱，跟格力不志同道合。中国有那么多的优秀人才，相信格力一定会找到适合格力文化的人才。
格力的营销队伍由于业绩卓著一直是挖角的重点，而和一些竞争对手相比格力销售部门是清水衙门，以至于一些人加入了竞争对手的阵营，格力成了行业的"黄埔军校"。在北京市场，一度美的、科龙、乐华的营销负责人全是格力的前骨干，他们对格力的营销运作了如指掌。
对此董明珠却并不很在意，因为人要互相认同才可能合作，互相不认同的人总是要走的。曾有记者问她，格力每年走掉那么多人，对人才的流失有没有危机感。回答是没有，这只能说明格力会更好。因为中国有的是人，格力有能力把其中一些人培养成才，长江后浪推前浪。而营销队伍的建设其实也是管理制度的建设过程，不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业搞活。走了的人学会的只是表面东西，学不走自己的思想。
第49节：领导男人的秘诀(4)
企业与人才是大树与绿叶的关系，企业是大树，个人就是绿叶。一个人才在企业里也许能做很多大事，但前提是这个企业给他提供了办事的必要条件，他只是成就这些大事中的某一个环节，不是成就这件大事的全部条件。董明珠一言断定："在格力不行的人到其他地方更不行。"
劳累之余，她有所欣慰，因为格力的管理团队正在成长，集体的力量迸发出来，自己的负担能够减轻一些。她当年在经营部独自建立制度、管理队伍的时候付出很大，面对的是形形色色的人和各种不同的环境。而现在，格力的中层和高层队伍都在成长，各项工作和制度已经日常化和规范化。营销部门，当初的乱源现在是制度和管理经验的输出地。
董明珠认为，企业最重要的是技术和管理，还有一个就是人才培养。技术和管理格力都已经具备了，销售业绩一直稳步上升，内部管理也比较健全，最难的是人才培养，因为这不是一天两天就能见成效，需要长时间的磨练，但她充满信心。她说，格力培养了我，朱江洪董事长培养了我，而我正在培养更多人。打造一个百年企业，不是一位两位企业领袖完成的，而是需要一代代、一批批优秀的德才兼备的人才。
企业选对老总，就等于成功了一半。接班人担负的是让企业继续稳步发展的责任，不仅要有才干，还要思想品德好。董明珠为接班人界定的最基本的准则是对格力的忠诚、责任大於对利益的看重。但要更好地发展壮大，还必须加强对各方面人才的培养。打造"百年企业"是格力电器追求的目标，实现这个目标不是一代人能完成的，需要有优秀的接班人，接班人要有可以为企业牺牲的精神，有为事业奉献一生的胸怀，如果没有这样的人来接班，就很难成就一个百年企业。董明珠能力再强也不可能自己去完成所有的工作,必须按照管理层次和岗位职责把工作层层分解,让下属去尽职,给下属压担子,使下属得以成长。
人生就是一个圈，从普通员工到领导岗位，不论升到多高，到最后还是回到起点，因为你总有从官位上退下来的一天。对于未来的退休生活，年过五旬的董明珠还没有设想，她自觉是一个能适应环境的人，在任何一个岗位上都要做好。现在的时间不允许她考虑退休后的问题，但相信到退休之后是一定能找到事情做的。也许将来退休了会去办一个提供免费咨询的服务公司帮助中小企业去;或者干脆带孙子，做一个快乐的老祖母。
第50节：总裁也温柔(1)
第九章 总裁也温柔
成为总经理意味着肩负的责任和不能犯错，为了坚持原则，有时候难免与亲情保持距离。尽管困难，董明珠依然追求事业和家庭生活的平衡，重压之下玫瑰依然美丽，儿子是心中永远的寄托和牵挂。
爱美是每个女人的天性
在很多人的想象当中，董明珠的形象已经定格了，一个非常强硬的、男性化的女人。但是见了本人之后都觉得她不像自己心目中的那个人，第一句话往往都是：你是董明珠吗？他们突然觉得对方很有女人味，尤其是当不谈工作的时候更是如此。其实董明珠在本质上就是一个普通女人，与其他女人一样爱美。
董明珠爱美，喜欢听别人称赞自己美丽。一次有人曾半真半假地公开对她说，她是最丑的。董明珠就告诉他，兄弟姐妹中自己是最丑的，但在外面看来自己是最漂亮的，因为跟自己交谈的人能获得快乐，一个能给别人带给快乐的人是最漂亮的。这是实情，在千千万万个经销商、员工、消费者和慈善受益人的眼里，董明珠给他们所创造的价值又岂能用快乐来形容那么简单。
对于女性来说，帮助自己克服内心不自信和生活不幸的一个重要因素是对自己外貌和内心强烈的信任。犹太人经常教导他们的孩子在心中树立强大的自我，不断告诉自己是伟大而完美，聪明而又美丽的。这使得他们受到很多人的嘲笑，但却有效地帮孩子树立了自信，帮助他们去克服遭遇的不幸与挑战，大多数成功女性从小便相信自己长大后会不平凡。
董明珠与别人一样，同样需要保持这种对自己的自信。儿时她曾经是个羞涩的女孩，但随着年龄渐长，尤其是参与商海搏击之后，她对自己的原则和信念有了越来越强烈的自信，同样，她对自己的形象也非常看重和在意。
虽然身为公司高管，董明珠却很少穿职业装，而是喜欢打扮，在镜头上，会场上，每次她的衣着都不重样。在男性主导的家电业，董明珠走到哪个场合都会和身边一律西装革履包装的人们区别开来。在极少的空闲时间，她的爱好是逛街、逛打折店，找到那些琳琅满目的五彩物件，看到中意的就扫货，淘到物美价廉的打折货就会兴奋不已。在办公桌上她放了很多相框，都是自己的美人照，而且经常换。
但是，她非常清楚这些东西在自己生活中的真实位置。如果说生活是一棵树，那化妆品和服装连一个树枝都算不上，只是枝丫上的一个角、一个点，不足挂齿。现在对董明珠来说，最重要的就是企业，如果自己离开企业就没有了价值。
岁月是冷酷的,时间的流逝在董明珠脸上添加了细细的皱纹。她当初是为了享受一份海滨城市的宁静而来到珠海,结果却收获了无休无止的加班和在外奔波。也许安宁的生活唾手可得，结果反而被我们所忽视，等到离我们远去的时候，我们却已经穿上红舞鞋而奔波不止，生活往往就是这样。
人总是要老的,早老和晚老并没有不同。到知天命之年的董明珠逐渐变得不爱照镜子,以前人家夸她"漂亮",现在只肯说"精神"，但她依然很快乐,不遗憾,不胆怯。她自己说："谁的一生都会遇到困难,只是问题性质不同而已。别人说"夹着尾巴做人",我都没有尾巴,夹什么夹!"
春风不解风情，她在岁月的河流中自信地美丽，自信地迎接下一幕的风景到来。
亲情似水：孩子是永远的安慰
在社会舆论和很多女性自己看来，完美的女性应当是杰出的职业女性、母亲和家庭主妇，但是现实中，这种三重成功形象可以说是个神话，哪怕做好两个领域也很困难。很多人竭尽全力想做好三个角色，结果一个也没成功。
第51节：总裁也温柔(2)
作为一名成功女性，董明珠有着耀眼的光环和荣誉，唯一的遗憾是放弃了自己的一部分生活和亲情，用世俗的标准看她只做好了职业女性一个角色。她不愿和人谈自己的家庭，却非常愿意谈及儿子，把和儿子的合影设为手机的壁纸。她和任何一个普通母亲一样，谈及孩子时笑声爽朗，也会情不自禁落泪。
不止一位从事不同职业的母亲评论过，董明珠的心挺"狠"的。当年为了工作，她把年幼的儿子东东送进学校寄读。眼睁睁看着自己8岁的儿子独自一人回家，放到很多人身上是难以做到的。
在南京工作期间，董明珠工作太忙，回到住处就想躺下睡觉，甚至连脸也懒得洗。儿子住在母亲家里，但少有时间过去探望，一年也见不了几次，因此和孩子面对面的沟通就非常少。虽然同在一个城市里，但是彼此的距离好像是咫尺天涯。
即使在去看儿子的时候，一个工作电话打进来就把这种合家团聚的温馨情绪破坏了。有一天她去妈妈那里看儿子，临别时儿子面带笑容地说"妈妈再见"，但是当她返回家里取自已落下的东西时，却发现儿子在自己的房间用被子蒙着头流泪。从小孩子就知道，妈妈没有时间陪自己。
