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第1节：序 一样的优秀和不一样的特质
序 一样的优秀和不一样的特质
这本书讲述的是一个优秀女人，她特立独行而又循规蹈矩，行事铁腕而又不乏柔情，在行将中年时白手起家开创自己的事业，最终成功地在市场竞争最激烈的家电领域创出了自己的一番天地。她被竞争者所敬佩，嫉妒甚至仇视，但她依然故我，坚持着自己所信奉的原则，执着于自己所期盼的事业。
她像我们所熟知的成功女性一样刚强和睿智，却又有着自己独特的行事风格。在流行铁腕温柔的时代，她公开声明女性领导不是靠亲和力来解决问题，并在行动中以过人的果敢和智慧赢得了人们的尊敬。这样强势的女性容易使人想起武则天、撒切尔等铁娘子，但她喜欢像寻常女性一样追寻漂亮衣服和看电视剧，像寻常女性一样生活。她和所有的成功者一样优秀，又有着和别人不一样的特质，她无人可以替代。
这个人是董明珠，珠海格力电器股份有限公司总裁，中国乃至世界最大的空调企业掌门人。如今，在"好空调，格力造"的大旗下，这一产品已经进入全球60多个国家和地区市场，以其优质品质在世界各地为中国品牌树立声誉。在金融风暴来临、烽烟四起的大棋局里，经历了一系列成长波折的格力，依然从容行兵布阵，继续领跑着整个空调行业。全世界每销售六台空调当中，就有一台是格力，这些都是她领导的结果。
在如今这个注重人际关系与沟通的时代，柔性管理大行其道，管理大师杜拉克曾指出："这种时代的转变，正好符合女性的特质。"很多人因此认为权力女性的黄金时代已经来到。欧洲女企业家巴巴拉·格罗甘说："如果你能成功地协调家里两个孩子为抢一个玩具而发生的纠纷，那你就有能力参加世界上任何一项合同的谈判。"
许多成功女性往往把母性特质和持家技能应用在职场，以此表现出自己高超的人际交往能力和适度的包容性。而董明珠在工作中没有柔情可言，她是一个坚持原则的人。为了原则，她可以让足以影响公司业绩的销售大户走人，可以顶住来自各方的压力来贯彻既定战略。她认为铁的纪律和制度是成功的保证，就像打仗一样，在战场上不能用柔情来解决问题。但这不代表她是只会咆哮生威的"河东狮"，在工作中她喜欢用真诚去打动别人，用行动和表率去带动别人、说服别人。
董明珠永远倔强不服输，用来贬低女性的脆弱、优柔寡断、轻易动摇等词汇，在她这里完全不适用。当她遇到很大的困难和阻力的时候也想过放弃或是逃避，但她从不愿意服输，为什么退却的是自己而不是别人呢？这种信念支撑着她始终坚持，依靠自己的努力和韧性跨越一个又一个障碍，在男性占据绝对优势的家电行业扬名立腕。
每个成功者都是相似的，但又有着各自的特质。董明珠不是我们脑子里难以亲近的女强人，不是攀附强者的花瓶，更不是刻板的工作狂，而是和所有成功者一样成功，又有着自己鲜明风格和独特个性的优秀女性。她的故事折射出我们这个时代里，无数不甘平庸、奋发有为者走过的不平凡的道路。
第2节：像男人一样去战斗(1)
第一章 像男人一样去战斗
女性管理者的成功是共性还是个性？董明珠的足迹说明：做得和男性一样优秀，就会有同样的回报。成功，并非源于性别差异。
征战急：走过的路上难长草
做企业很累，做制造企业更累，尤其是做中国的家电制造企业就更累，这是一个永远竞争激烈、永远充满各种激流漩涡的战场，其凶险与复杂程度足以让常人咋舌。在家电行业，特别是大家电的彩电与空调，已经确立了两个竞争特点：一是中国家电市场的竞争就是全球家电市场竞争的最高点，其激烈与悲壮的程度远远超过欧美市场，因此，中国家电市场代表了全球家电市场的竞争高峰，中国市场就是世界市场！二是竞争升级，中国小家电的竞争还是低层次的产品竞争，企业不论规模大小，都有自己的生存空间，但是，中国彩电与空调的竞争已完全确立了优胜劣汰、大鱼吃小鱼的生存法则，小家电适用的快鱼吃慢鱼法则，在大家电并不适用，大家电就是航空母舰的乐园，小企业只有退出重量级选手的拳击台，因此，大家电的彩电与空调基本告别了产品竞争的低级阶段，完全进入到了品牌竞争的高级平台。
空调曾经是许多中国家庭可望而不可即的奢侈品，20世纪80年代，谁家要是装了空调就足以让左邻右舍羡慕不已，其价值远远超过了彩电冰箱。那个时候，许多地方电力供应不足，时不时就停电，连政府部门、医院等单位的用电都没办法完全保证。要用这个新玩意，除了出钱买之外，还要额外交上一笔用电增容费，又要办理审批手续，很是麻烦。当经历万难终于安装完毕开始启用时，却出现了新的尴尬：居民区里落后的老旧电线往往难以承受这个开动起来轰隆隆的怪家伙的负荷，以至于一旦断电时，一片漆黑中就会充满愤怒的质问："谁家又开空调了？"那些先富起来的人便不得不埋头承受邻里的埋怨。
但是有弊必有利，那时节，即使装空调的工人赚的钱也比普通人的工资高得多。凭着卖空调，不止一位勇于闯荡商海的人成为了千万和亿万富翁。
1990年冬天，一个南京年轻人辞掉当时属铁饭碗的国企工作，凭着"初生牛犊不怕虎"的劲头，以10万元自有资金在远离闹市的宁海路上租下一个面积不足200平方米的门面，开设了一家空调专营店，名为苏宁交家电，专营空调批发。当时正处于空调销售的暴利时代，专营店第一年销售额就达到了4000万元。这个人叫张近东，这家200平方米的空调专业店已发展成为今天拥有遍布全国大中城市300多家家电连锁店的苏宁电器。
同年，一位南京的女士在人到中年之时辞掉固定工作南下深圳闯荡，两年后来到珠海应聘到了一家当时叫海利空调器厂的空调生产企业，成为一名最基层的业务员。从没做过营销工作的她迅速成长为金牌业务员，一个人完成全企业八分之一的销售额，并逐渐被提升为营销部长、总经理、副董事长兼总裁，此人就是董明珠。空调，不仅是一种产品，而且成就了许多人的事业。
第3节：像男人一样去战斗(2)
随着中国人的生活水平日益提高，酷暑当头之时每个人都想获得一个清凉世界，中国的空调产业也随之茁壮成长。1992年，这一个里程碑式的年头标志着中国的改革开放进入了新阶段，空调行业的发展也迎来了高峰。到处都是开发热，各地大量兴建楼堂馆所，中国市场出现了空调应用前所未有的大浪潮，空调销量迅速增长。1996年，全国有18个省市自治区的300多家企业生产空调，其中广东、江苏、山东、上海的空调产量占全国总产量的80％以上。进入门槛低、利润丰厚的空调行业承载了许多人成功的梦想。
然而，与这种对未来的美好憧憬相反，中国市场已逐渐进入消费主导的过剩时代，制造能力和消费需求之间的矛盾开始凸显，如何争取顾客，如何留住顾客的问题令所有企业挠头。价格战，这一伤害所有人的利器首先从家电行业开始被启用，空调当然也不例外。擅于此道的格兰仕电器副总俞尧昌就曾说过：打价格战不是打一天两天能解决问题的，而要五年十年地打下去。于是，一波又一波惨烈的价格战开始轮番上演，每次价格战都是一次残酷的重新洗牌过程。
1996年的中国遭遇"冷夏"，华东地区经历了40多天的梅雨期，气温的持续走低使得空调销售放缓。为了在萎缩的市场中争得份额，大批空调产销厂商开始大幅降价，打着"让利不让市场"的旗号开展价格战。但时任格力电器经营部长的董明珠却坚定异常，提出格力空调一分钱也不降。她的理由是：格力一旦降价，一些大经销商就会抢先出货，用低价冲击市场，这将会动摇小经销商对格力的信心。而且低价倾销使得利润下降，会导致服务上打折扣，也会导致消费者的投诉。
此言一出人心浮动。尤其是那些天天在市场一线跑，对竞争对手令人心惊的跳楼价坐立不安的销售人员来说，这简直是自断生路，任务怎么办？市场还要不要？有的经销商扬言："除非按我说的马上降价，不然格力今年死定了"。
质疑声中，公司总经理朱江洪鲜明表示了对董明珠的支持："价格太低，专卖店为省钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。我认为，在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场。"
在烽火四起的市场里，格力的经销商和格力一样承受了巨大的压力，这导致格力开创了年终返利的政策以弥补格力经销商的损失。"冷夏"结束之时，格力宣布拿出1个亿的利润补偿经销商，稳住了军心。而危机中运筹帷幄的董明珠，从此开始真正地受到了业内广泛的尊敬和好评。
经过这个不平凡的夏天，一大批空调品牌虽然靠降价达到销量新高，但却亏损严重，从此在市场上销声匿迹。而不降价的格力的销量反而增长了17％，全年销量97万台，空调产销量、销售收入、市场占有率均跃居全国首位，并十余年保持这一记录至今，年销售额从2亿达到如今的380亿，稳居全国乃至世界王者之位。真所谓"种瓜得瓜"，2001年董明珠升为珠海格力电器股份有限公司总经理。
第4节：像男人一样去战斗(3)
从2001年到2004年间，国内空调业的平均利润直线下滑，降幅达50％以上。同期，空调企业的数量却从最高峰时期的400多家减少到不足50家。国内主流品牌一匹空调的价格从2001年的2000多元，到2003年跌破千元，最低至666元。广东的乐华空调甚至打出了"空调白菜价"的口号，结果自己没几年也如同秋天的白菜一样消失在市场上。
对空调企业而言，2004年又是一个市场惨淡的"荒年"。上游原材料成本涨幅高达30％，由此引发的新一轮整合使中小空调生产企业纷纷倒闭，市场份额进一步向大企业集中。在空调行业获利空间逐年缩小的大背景下，同行一片哀鸿声中，执掌格力帅印的董明珠力挽狂澜，在产业整体严重下滑的同时带领格力电器取得了17?1％的净利润增长，并把与海尔、科龙等一线空调品牌的差距继续拉大。"格力造"经历了惨烈价格战的洗礼、消费者挑剔眼光的反复审视、国美大卖场的全线封杀，依然笑傲江湖。
2007年以来，发源于美国的金融危机风暴席卷全球，国外需求减少、人民币升值、油价上涨、劳动力成本增加等多重环境变迁因素打击之下，国内许多家电巨头利润下滑甚至出现巨额亏损，但格力电器却依然风光：2007年销售收入同比增长44％,净利润增长83％；2008年前三季度实现营业总收入351?12亿元，同比增长19?68％；净利润14?48亿元，同比增长86?36％。
在巴西、意大利和西班牙等国际市场，格力空调的市场占有率超过了10％，甚至高达60％。这个从未大声宣告"国际化"的企业不声不响地在数个国家建立了生产基地，埋头开拓国际市场。
十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有国内外七大生产基地、员工人数4万人、家用空调年产能力超过1500万台、商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业；目前格力电器的净资产达20多亿元，年销售收入约400亿元，连续13年产销量、市场占有率均居行业第一。同时，格力电器在技术、营销、服务和管理等创新领域硕果累累，演绎了一个中国企业肩负的历史使命和社会责任，让业界为之动容。
17年来，董明珠带领的格力团队历经商海动荡，在群雄逐鹿、狼烟四起中屡战屡胜，如此的骄人业绩使得董明珠在家电企业云集的浙江慈溪民营企业峰会上自豪声称："300家慈溪家电生产企业抵不上一个格力。"此言一出，相信台下的当地企业家脸色不会好看。
不能输、不认输的董明珠是可怕的。她不按常理出牌的超前思路和另类做法总是让对手们惶恐。从不付款不发货到"淡季返利"、"年终返利"，组建区域性销售公司，与连锁销售巨头叫板，每项创新的营销举措无不使得业界为之哗然。这个与众不同的女人有顽强的斗志和执着的精神，对手和朋友都会不约而同地引用同一句话来评价她：董明珠走过的路上都长不出草来。当然口气有异，或曰其霸道，或曰其不容易。
第5节：像男人一样去战斗(4)
董明珠当然不太在意外人的毁誉，她觉得最完美的事就是："有人告诉我近期的销售目标达到了，或者今天有新产品出来了，或者是我们今天又进入到哪个国家了。"儿时的她喜欢想入非非，希望长大以后从事她认为的神圣职业：老师、医生和军人，可以造就人才、治病救人和纵横驰骋，而如今，成为格力总裁，去管理、激励和率领数万员工，可以说这三个理想都实现了。
董明珠的成功有如现代版的"灰姑娘"，一个家境普通、人生坎坷的女性，依靠自己的努力与勤奋，在改革开放的时代中打出自己的广阔天地，成就骄人的事业。她在营销实战中成长和成熟，凭着对中国市场的敏锐捕捉和独特见解，颠覆了家电销售市场中的"潜规则"，建立了一套清晰有效的现代化营销模式。董明珠，成为这个时代的女性企业家标杆。
跟着董明珠，永远不会输
在复杂的商海中，董明珠一直性格直率，没有掩饰。她不是处事圆滑、不择手段向上爬的那一类职场高手，在感情上特别的爱恨分明。觉得你是我所喜欢的人，我会对你掏心掏肺，但是一旦看到不喜欢的人就会拒之门外，不会去逢场作戏。她从一个普通业务员迅速成为格力女掌门的传奇对她自己来说"很简单"：做人做事讲诚信，不仅对客户、对消费者，而且对公司和员工，每做一件事都会考虑到别人的利益。"我想我们每个人都在岗位上忘我工作，认真去为一种民族的精神努力，国家就会富强。"
董明珠做业务员的时候不是考虑自己得多少，更多的是考虑要保护企业的利益，不拿企业的利益去跟商家做交易。在无数次物质诱惑面前，她想的是要感谢格力给了自己一个好的平台，自己应该为企业考虑得更多一点，才能对得起公司对自己的信任。2003年，一家民营企业老板以年薪5000万元来挖董明珠，被她一口回绝。
本着这种信念，董明珠一直严于律己，对员工的工作也严格要求，她对格力管理的严谨给许多到过格力参观的人都留下了深刻的印象。她对于一些员工在办公室里打打闹闹，吃零食的行为很是不满，担任经营部长时特地制定了一条"不能在办公场合吃东西"的纪律。因为"如果这个时候一个客户走进来，看到一群正在吃东西的嘻嘻哈哈的女人，他会对这个企业有信心吗？会放心把几百万上千万的货款交给我们吗？"但是，她更喜欢用真诚去打动别人。
董明珠说话语速适中，中气十足，习惯于讲话时盯着对方的眼睛，胆怯的下属会因此感到不自在，但她并不缺乏温柔的一面。在公开场合董明珠总是衣着得体，脸带笑容，对普通员工的工作环境和生活环境也非常关注。如果格力的员工生病，董明珠会立刻要求工会组织探望，或是帮助寻医问药，无论在物质上还是精神上都给予帮助。有一次格力市场部长生病住院，董明珠特地从外地打电话回来，让秘书买一束鲜花替她去看望，回来后又悄悄买来一些营养品放在他的办公桌上。员工有什么事需要帮助，在不违背原则的前提下她会私下帮助，虽然表面上并不说什么。
第6节：像男人一样去战斗(5)
类似的事情也包括对经销商的严格要求，她一再申明：经销商有困难我可以帮助，但是你必须要遵守规矩，不守规矩要处罚，甚至于开除出格力的经销网。言出必行，不论是格力员工还是有实力的经销商很快都体会到了这个女人的原则不可动摇，有了"董姐不好说话"的传言。传言一出，很多即将与她见面的人都会不由自主地紧张一番。
但是，这个公认的营销高手又总是受到经销商的欢迎，哪怕她一再坚定地提出苛刻的要求。原因就在于她同样坚定地去关注、爱护别人，帮助别人渡过难关，最后所有的朋友与合作伙伴都会去努力分担她的困难。她认为营销的根本就在于诚信，"如果能够做到诚信，就没有做不到的事情了"。
在董明珠初出道的时候，安徽芜湖的一家大型商场曾和格力合作过，结果反而是格力拖欠他们的款。董明珠获悉之后立即与珠海总部联系，归还了对方的款项。结果当年这家商场销售了100多万元的格力产品，创造了当时的一个奇迹。
董明珠不是交际家，不是那种与商业伙伴在酒桌上推杯换盏的人。她明文规定，格力的市场人员不能和经销商一起吃饭，如果实在要吃必须AA制，以防员工被腐蚀。格力也很少请客，如今格力已经是4万人的企业，年销售额二百多亿，招待费仅为300万元。董明珠很少在外吃饭，请别人吃饭时也一定会仔细核对账单，而且还会打包，以免增加公司成本。客人经常会说这么大的老板在乎那一点钱吗？董明珠的回答是，积少成多。她出差总是一个人，住很一般的房间，以此为公司节省费用。这就是董明珠的性格，已经跟格力融为一体。
董明珠是一个富于激情、同时又信念单纯、内心坚定的人。很多人和各种各样的媒体报道对她的描述，总是一种外表严厉、目光锐利、说一不二的形象，如同一朵从外形到芬芳都棱角分明的玫瑰。她在艰难创业、成就事业的旅途中，在面对激烈的市场竞争的打击中，永不放弃，永不言败，不仅敢想敢做，而且永不动摇，在巨大的压力和阻力下都能保持冷静和从容，任何现实似乎都不能阻碍她。究其原因，没有激情是难以想象的。
这个充满激情的女人满怀把格力做成"世界名牌"的愿望，而且经常把这种美好的愿望与员工分享，鼓舞他们一起向着这个宏伟目标而努力。说起格力的发展，她会双目如炬，"我的爱好就是谈空调，你跟我谈空调我就有精神，谈其他的东西我就没什么话可说。我最开心的时候就是谈格力空调。"在常年的奋斗过程中，她没有想过结果，只是注重于把现有的过程做好，这是最重要的。
在性格上，她一直就很倔强，不服输。作为女性来讲，这样的一种精神是支撑自己成就事业必不可少的条件，内心的坚定足以激励自己去战胜一切困难。小时候参加夏令营，因为不会游泳差点被淹死，这不仅没有使她害怕游泳，反倒激发了她的斗志，她第二天就去学游泳。长大后，她在职业生涯中始终迎难而上，永不服输：1990年初入格力，凭借坚毅和难缠连续40天追讨公司债款；1996年空调大战坚决不降价，她带领23名营销人员迎战春兰、华宝等对手上千人的营销队伍，最终完胜；2004年宁为玉碎不为瓦全，格力空调全线退出国美卖场。
第7节：像男人一样去战斗(6)
董明珠的坚强是在骨子里的，她敢于直面自己的弱点并战胜它。在她看来，格力必须不受国美等连锁巨头的要挟，才能自主地掌控市场。对于自己的渠道不足，她用股权和利益来捆绑经销商，团结各省的优质经销商组建销售公司，让后者成为格力开拓各地市场的主力军。提及格力与国美之间的"不愉快"，她的反应是："这不能说是不愉快的事情。你不讲仁义，我不跟你合作，那更应该说是一件愉快的事情，怎么能称之为不愉快呢？"
在市场经济条件下，市场营销的成败关系着企业的生死存亡。一般来说一家企业的营销做得好，这个企业就发展得快。董明珠的成功来源于市场，来源于她的勤奋。在她做业务员的时候，一有空就与商场里卖空调的营业员们一起卖空调，教她们怎样向顾客介绍和推销公司的产品。结果不但赢得了营业员的信任，及时了解了市场一线的动态，也带动了产品的销售。据说，她能闭上眼睛，通过气流和声音来判断不同品牌的空调。
成为格力总裁以后，每年她要花一半以上时间走访市场和面见各地经销商，而不迷信麦肯锡等知名咨询公司的建议，以此来保持对市场的直觉，这种直觉让她在复杂的市场决策过程中做到游刃有余，她对行业的前瞻把握和坚定的自信在员工和经销商中拥有崇高的威信。出差之余，她剩下的时间大都是在办公室度过的，对数以百计的文件仔细批阅，签署具体意见，把握企业的整体脉搏。她一直强调企业对社会和消费者肩负的责任，并身体力行地去为社会的和谐和进步出力。
跟着董明珠，永远不会输。如果我们都能像她一样去做事和努力，相信我们也能成功。
第8节：滴酒不沾的优秀业务员(1)
第二章 滴酒不沾的优秀业务员
只有生活而没有工作，人生就没有价值。商场不怜悯弱者，而立之年的董明珠开始艰难地涉足市场，从完全新手成长为企业柱石，其中甘苦一言难尽。
初入市场的艰辛步伐
古城南京。
在中国历史上，南京注定是一个承载过多意向的文化元素。六朝金粉、十里秦淮、虎踞龙蟠、屠城血证……沧桑的、伤感的、
艳丽的色彩太过于浓重，以至于这座城市似乎总是难以被真正看清，难以把握它的美丽与哀愁。
1954年8月，董明珠出生在南京的一个普通家庭。此时，长江流域正面临百年不遇的一次大洪水，对洪水和收成的关注成了人们的焦点所在，这个在家里排行第七的孩子并没有引起亲朋过多的关注。董明珠就这样平淡地成长，长大。
少年时的董明珠是个文静可爱的女孩，在同学和邻居的记忆里，她总是微笑着听别人说话而很少发言，几乎别人说什么她都同意，是个听话的女孩。如果说有什么"祥兆"的话，她从小就比较执着，如果要想学会一件事就一定要把它学会。但在内心里，她也是一个浪漫天真，爱幻想的人，成天瞎想着长大以后的事。她特别想当老师来帮助别人，后来想当军人来保护别人，觉得这样特别崇高和伟大。
董明珠的父母都是那种不计较和善良的人。请客吃饭时自己会吃一般的菜，而把好东西留给别人吃。家里做了好吃的，也会和四邻分享。父亲为人正直，待人平等不势利，敢于保护别人。家里并没有为她立很多的规矩，只有一个原则：不能做坏事。她受父母影响，也养成了坦率、好强和乐于助人的性格。
岁月在无声逝去，董明珠的生活轨迹如同多数人一样平淡无奇。安徽芜湖干部教育学院统计学专业毕业，1975年7月参加工作，进入南京一家化工研究所做技术工作，然后结婚生子。20世纪80年代，改革大潮起自南方的时候，她不可避免地受到了触动。接着，家庭生活出现了意外：丈夫因病去世，此时儿子才两岁，这个家庭行将倾覆。
而立之年的董明珠对生活的变故感到无奈。在传统的观念里，带着孩子的独身女人是脆弱的，容易受到伤害，禁不起外界的风雨。很多与她处境相同的女人到这个年纪，想的都是再找一位体贴的丈夫，设法重新过起安稳的小日子。可是董明珠对生活和情感依然充满着憧憬和希望，她不甘于在熟悉的环境里重复以前的生活，更不习惯别人同情的眼神，她依然向往着外面的世界，想离开家庭，出去闯一闯。换个地方，生命也许会更加精彩。
离开家的决定理所当然地受到了家人的质疑。一般说来，闯荡讨生活是男人该做的事，女性往往比较缺少冒险的勇气和底气。在外面怎么谋生？怎么保护自己？干部身份怎么办？现实的问题客观存在。
董明珠的要强性格决定了她的人生发展轨迹。她不愿意靠别人，不愿意让别人施舍，宁愿靠自己的努力去获得成就。
1990年，董明珠毅然辞掉南京的工作，抛家舍业闯荡深圳。这一年，她已经36岁，儿子东东8岁，留在奶奶身边照看。确实，如果我们不学会独自面对风雨、面对挑战，就永远不可能获得成功。
在他乡，董明珠开始还是干老本行，在一家化工企业做管理工作。对于未来，她做梦也没有想到自己会与家电行业打交道并因此成名。在工厂拿着微薄薪水的她只是想着要对自己的工作负责，在自己的岗位上应该尽职尽责，这是做人最起码的一点原则。
一次偶然的机会，董明珠来到珠海替一个朋友办事，感觉到这里环境比较好，与深圳相比有种开阔的感觉，就决定留在这里找工作。深圳的活力虽然使人兴奋，但她更多的时候还是喜欢宁静。珠海那种宁静的美给董明珠的感觉特别好，就想到要留下来。于是，她应聘到了当时名为海利空调器厂的格力电器，成为一名基层业务员。
珠海，位于珠江入海口西侧，与澳门相连，和深圳、汕头、厦门同为中国首批四个经济特区之一。这里海天相接，环境怡人，被视为品质生活之城。与深圳的喧闹相比，这里的节奏要慢上一拍，国有经济的特色更为显著。
1985年，国有企业珠海经济特区工业发展总公司成立了冠雄塑胶有限公司，这家国营小厂只有一百来人，先是给电视机、录音机企业做配件，后来又给风扇企业搞配套。尽管设备先进,但由于经营管理不善,成立三年来一直不尽人意，亏损200多万，工人工资都发不出，只好去拱北海关关口倒卖香烟谋生。
第9节：滴酒不沾的优秀业务员(2)
直到1988年，一位后来亲手缔造格力的中年人从广西百色矿山机械厂厂长的任上回到珠海,出任冠雄总经理。他带领员工迅速开发以注塑件为主要附件的一系列家用电器产品，很快扭亏为盈，1989年便让这家厂赚了70多万，1990年赚了400多万，可谓彻底地"咸鱼翻身"。他叫朱江洪，后来成为董明珠十八年来的上司和搭档。由于冠雄自己开发的"海乐"商标被人抢注，朱江洪便创立了"格力（GREE）"商标，并被上级珠海经济特区工业发展总公司看中采用，变成了整个集团的商标。
1987年，珠海经济特区工业发展总公司旗下的另一家企业海利空调器厂成立，也是一家国有小厂，是一家靠20万元银行贷款维持运作的小作坊。1990年的海利刚投产不久，只有一条落后的窗机组装生产线，空调年产量不超过2万台，销售收入2000多万元，其中有相当部分还收不到钱。海利不仅企业规模小，产品销路不畅，而且产品质量也存在严重问题。经常是包装一新的产品被喜气洋洋拉出去，不用多久其中的一部分又被灰头土脸地拉回来。曾有一批空调被农用车送到客户家里，安装后竟然无法启动，原来在运输过程中农用车一抖动，空调里面的铜管都被震断了；此外空调噪音特别大，夜深人静之时就像飞机在头顶来回盘旋一般。
鉴于朱江洪的杰出能力，1991年，珠海经济特区工业发展总公司决定让他兼任海利空调器厂厂长，当年冠雄塑胶工业公司和海利空调器厂合并，成立格力集团电器股份有限公司，格力电器从此横空出世。
弱小而先天营养不良的格力，此时在主流市场上很难吸引消费者和经销商的注意。此时，春兰、华宝等国产空调品牌正如日中天，年产销规模达到几十万台，年产值上亿，三菱、松下、日立、夏普等洋品牌则坐拥利润丰厚的高端市场。
初来乍到的董明珠长发披肩，戴着眼镜，看上去漂亮清纯，但明显不是那副行走江湖、久经风浪的推销员派头。她对空调营销这一行当一无所知，只是本能地看好空调这一新生事物的前景。听人说，温室效应导致全球气候每年都在以0?1℃到0?2℃的速度上升，天气变得越来越热，空调迟早要进入寻常百姓家，她就想会有前途。对能否干好新工作这一点，她明白一项新的工作只有通过自己努力尝试后才知道是不是适合，既然有这样一个机会，为什么不努力试试？更现实的是，她要努力工作挣到钱，为自己也为了幼小的孩子。
初入行的董明珠既好强又有些胆怯，渴望尽快适应新环境，进入角色。这个时期，人们大都对营销这个行当如此理解：就是"跑业务"，喝酒加回扣加"特殊服务"，要能吃能喝，八面玲珑，女的要青春貌美，善于"攻关"。
董明珠不喝酒，做事原则性很强，不会"逢场作戏"，可谓先天不足。她对有些传闻似信非信：有的业务员陪客户喝酒，客户说喝一杯就买多少多少货，结果就拼命灌自己，醉得在地上打滚。有的女性业务员认为自己是女性，就有优于男性做营销的条件，如何如何陪客户，等等。
第10节：滴酒不沾的优秀业务员(3)
更要紧的是她对这个行当不了解，不熟悉商人的心态和做事方式，不知道该怎样去做通他们的工作。在传统体制下生活了三十多年，打交道的都是本分人，那些狡猾的商人该怎么对付？能不能在这样陌生的环境里站住脚跟，是个现实而紧迫的问题。
为了熟悉市场情况，董明珠跟着老业务员一起东奔西跑，拜访商家、下库房。1991年7月，董明珠第一次独自出差。由于火车厢里闷热异常，又因为在火车上饿了整整一天，董明珠下车后便中暑了，结果晕倒在旅馆里，摔出了骨裂。她依然忍着疼痛坚持到处奔波，在北京和东北到处推销不为人所知的格力品牌。
半年的辛苦之余，董明珠与老业务员一同完成了300多万元的销售额，并熟悉了空调的安装、配置、使用和维护方面的有关知识，懂得了怎样与不同的经销商打交道。这半年的实践让她初步形成了对自己的信心：世上没有不会的，只有不学的。更重要的是，靠着销售提成，她和孩子的生活总算有了初步的保障。
单纯的信念靠疯狂的热情去实现
单纯的信念需要用疯狂的热情去实现，需要用坚强的内心去支撑。被誉为全球首席CEO的通用电气前首席执行官韦尔奇说："对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。"
因为董明珠在营销上的卓越表现，以至于有这样一个说法，没有董明珠就没有格力。她自己的看法则是有一部分这样的因素，但是更大的因素不是自己，是格力产品的质量和全体领导和员工共同的努力。董明珠把自己早年的成功归结为朱江洪对自己的信任，"如果没有他的多谋善断，不耻下问，我这个普通业务员的呼声也不会得到采纳。"
董明珠认为，做好销售唯一的办法是勤奋，"真诚"与"勤奋"是她提到的最多的词。她对于勤奋的理解是：勤奋并不是要人付出多大的精力，关键是在自己的岗位上工作好。既然选择了这个职业，就要爱这个职业，努力去把该做的事情做好，每一个行为都要对自己的企业负责。
董明珠在南京做格力空调销售两年多，几乎天天都在市场奔波，很少回家看看母亲和孩子，有时偶然路过家门回去一下，没有完整的待过一天。空调大战硝烟散去之时，她决定回家好好地呆几天，陪陪母亲和孩子。结果回家还未同孩子说上几句话，突然接到公司的电话，招其速回总部处理经营部工作，又一次匆匆清理行装踏上火车。在车站送别的那一刻，儿子向董明珠摇着小手，脸上挂满了泪珠。汽笛长鸣，董明珠自己的眼泪也无法抑制。
营销是个很有挑战性的工作，它能充分地体现人生拼搏的一面。如果你简单地做一个技术人员或者管理人员，只是单一地面对某个东西，而做营销是面对一个复杂的市场，要和更多的人去交流，去让别人接受你的产品，这里面有着很多的技巧。董明珠认为做营销最根本的是要讲诚信，如果把这一点把握好了，就没有什么做不到的事情。她的体会是，如果你关注别人，爱护别人，去帮助别人克服困难，那么最后你接触到的朋友和所有的合作伙伴都会努力去帮你分担你的困难。
第11节：滴酒不沾的优秀业务员(4)
在面对挑战的同时，董明珠依然竭力坚持自己的原则。她不愿意像有些同行那样用喝酒或回扣的方式来解决问题，因为类似的问题还会一再重演，这样会到何时了断？只有尽量说服对方接受自己的产品，这样才是一劳永逸的办法。
在接受采访时，一直以营销著称的董明珠对营销的阐释让人颇感意外。董明珠认为一个企业的成功源于很多方面，首先要不依赖于别人的技术，别人的资本。营销重要，企业管理更重要，营销不是绝对的，企业更应该注重内部管理，如果没有好的管理就没有好的营销。空调已经是成熟产品，企业面对的是竞争激烈、风云变化莫测的市场。一个企业的成功，靠的不仅仅是营销，还要靠技术领先和管理领先。
这么多年来，格力在营销上没有失误，它的政策和决策往往是别的企业效仿的。可以这样说，格力的今天，在不抹杀营销功劳的同时，与合理的整体运作是分不开的。从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分，企业的经营除了营销模式，还包括产品规划、品牌建设、企业文化建设等重要方面。因此，董明珠个人的能力非常重要，但是并不是说就能包打天下，格力整体的运营得当是企业成功的保障。
第12节：请大户走人的铁腕管理者(1)
第三章 请大户走人的铁腕管理者
没有既不得罪人又能办好事情的方法，唯一的抉择就是勇于担当，只有精神纯洁的领导者才有可能营造出奋发进取的内部气氛，带出强大的营销队伍。
临危受命，义无反顾
1994年秋冬交接之际，格力电器发生了著名的"集体辞职"事件，主管销售的副总和营销人员集体跳槽到竞争对手那里。1994年11月，格力空调1995年度订货会在珠海宾馆召开，来自全国的数百名经销商汇集一处。紧接着第二天，在广东中山市的一家私营空调厂订货会上，以格力电器原负责分管销售的副总经理为首，包括8名业务员、2名财会人员在内的11名人员集体亮相。并将前天参加格力电器订货会的340名经销商中的300名带到竞争对手那里去。一时间，格力电器内部人心惶惶，严重影响了企业的运作。
事情的起因在于从公司长远发展的考虑，朱江洪决定缩减销售人员的提成，将原来的提成比率由1％下降到0?28％至0?38％，引起销售人员的极度不满。销售人员认为，1994年格力形势一片大好，连仓库的存货都一销而空，销售人员的功劳是主要的，不应在企业利润不断提高的情况下，大幅度地降低销售人员的待遇，这是令人难以接受的。
相比之下，中山的那家企业向副总承诺，只要他销售额超过3亿元，企业最多可以给业务员3％的业务费，外加2％的广告费，一共比格力电器提成高出10倍左右。这一诱人的开价让格力电器经营部的人员集体跳槽而去。
朱江洪是一个很宽容的人，并不嫉妒销售人员的高收入。格力开始创业的时候，一个销售人员的待遇能达到老总的20倍甚至30倍，全单位就采购部有一部砖头一样的手机。换成别的领导肯定不会这么做，但是朱江洪就能把手机和车都让给采购和销售部门，自己走路上下班。
但是，朱江洪的看法是，企业现有的成绩，是各部门密切配合、整体努力的结果，包括为开发新产品而废寝忘食的科技人员。一个坏产品，无论你销售人员怎样满天飞也永远不会有市场。因此不能只把功劳算在销售人员身上。只要是精品，走到哪里都会有人要，不用请吃请喝到处推销。销售策略很重要，但如果产品质量不行、款式不行、技术不行，要取得销售成功不可能。
格力的销售人员在提成制的激励下将产品打入市场，他们自己固然付出了很多，但也形成了一种误解：产品卖得好，不是产品好，而完全是销售人员的功劳。1994年是天气、环境造就了空调市场的一片繁荣，但格力的一些销售人员却不考虑这些客观因素，反而认为这是因为他们个人的能力左右了企业的发展。
对朱江洪的看法不以为然，负责销售的格力副总则认为，产品质量好是打开市场的必要条件，而不是充分条件。质量好的产品并不必然就能畅销，而营销的作用就在于将好产品推向市场，让消费者接受。营销人员担负着企业的命运，营销人员在企业中的身价也在企业相互挖掘中不断提高。
显然，这是关于现代企业的两种发展思路。道不同志不合，分手在情理之中。空调市场当时是卖方市场，到了旺季产品就供不应求，在这种环境下空调企业主要通过推销人员的个人能力打拼天下，运用销售提成的方式刺激销售人员的积极性。这往往使有的企业意识完全陷入到了一种误区，过高估计了营销队伍的能力，认为企业的兴衰完全靠销售人员，把他们的身价抬得太高，
受这种情况误导，有的销售人员养尊处优甚至惟利是图，自我膨胀，以为他们只要到哪个企业去，哪个企业的品牌就一定能够打响。他们从不去想如何和企业共同发展，不知道正是有了企业各部门的通力协作才使得自己能够登上市场表演的舞台，缺了这个舞台自己将一事无成。如此一来，营销队伍会随时跟企业叫板，随时集体跳槽，将企业置于尴尬境地。
在这次集体跳槽事件中，董明珠作为格力炙手可热的"金牌业务员"自然也在别人的挖角视线之列，开出的价码是年薪200万。她没有动心，相反坚定地站在了格力和朱江洪的一边，劝说准备跳槽的业务员重新考虑。她的理由只有：一、企业没有对不起大家的地方；二、朱江洪是个好老板；三、大家长期在一起，有感情。这三个理由显示了董明珠当时对环境的判断：比起利润，她更看重发展潜力；比起待遇，她更在意企业领导的好坏。
格力的集体辞职事件在业内产生了很大震荡，对格力的正常运营构成了冲击。公司的高层领导尤其是朱江洪，为以前忽略经营部付出了高昂的代价。朱江洪为人宽厚仁慈，是出了名的好心肠，当时他"一不抓钱，二不抓人"，把主要精力都放在产品质量和新产品技术开发上，市场开发统统交给副总负责。此事之后，他开始意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。既然问题首先出在主管营销工作的经营部，那么干部队伍的重建也就首先从经营部开始。
第13节：请大户走人的铁腕管理者(2)
朱江洪决定用民主选举的方式从企业里选拔经营部部长。民意测验的内容定得很细，包括团结能力、工作能力、组织能力、管理能力、综合能力等等。结果出来后，董明珠的得票数占绝大多数，加上公司这几年对工作的各项考评中，她的得分最高。
格力员工和领导认可董明珠，主要是三点原因：一、业绩突出，年年都是销售状元；二、对事业极端忠诚，在集体辞职中，坚定地站在格力电器一边；三、具备驾驭事物的才能，在淮地、南京、江苏遭受各种艰难险阻，都能够取胜。作为一个年过三十的女性，她玩命般的工作精神是很多男人都无法比及的，董明珠并没有想过做格力的领导，她的想法很专一，就是无论在哪里做一件事就把它做好，没想太多的未来。也是因为这一点，才被公司领导所认可。早在1992年的时候，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海总部来当部长。董明珠略有动心，因为做业务员没有房子分，当了部长就可以分房了。但是当时安徽市场开拓正紧，她不愿意回来。
时过境迁，1994年董明珠之所以愿意回来当部长，主要是因为格力的业务员集体跳槽。面对被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠想到的不是简单逃避，而是留下来重建。如果平时情况下回来当部长的话没有意义，但这是最有挑战性的时候，回来当部长可以为企业创造品牌，带领队伍。如果纯粹计算财富的话，董明珠现在每年销售提成高达几百万，当部长只能挣几万元，还得罪人。
临危受命，在朱江洪发动的内部民主选举中，董明珠升任格力电器经营部长，开始带领遭受劫难的企业绝处逢生。为了缓和高层领导里的不同声音，她还特地被安排先当了一个月的副部长，然后转正。
这次事件的确使格力经受了不小打击，另一方面也不无其积极作用：首先，它使格力比别的企业更早、更深切、更清晰地体会和认识到了业务人员在企业发展过程中所起的作用和可能导致的风险，以致于在此后的事业发展中，格力不再过份依赖业务人员的个人英雄主义做市场，而是侧重依靠产品的价值、集体的力量、组织的作用、品牌的威力来求发展；再者，此次事件把才智过人的董明珠推上了格力营销的领导岗位，使朱江洪和她从此成为黄金搭档。这次事件后，格力便进入了一个崭新的时代：朱江洪、董明珠开始按他们对现代营销的理解以及他们的方法和策略来开展营销工作，使格力走上了一条有格力特色的不断走向成熟和成功的营销之路。
1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部。她和总经理朱江洪说了一句话，自己回来当部长不是为了权力而回来，是为了回来做好一件事，只要不为个人谋利，自己做任何一个决策都希望得到总经理的支持。对方答应了，从此，一个企业甚至整个行业，都将因她而改变。
心底无私，开口要权
第14节：请大户走人的铁腕管理者(3)
营销队伍的建设、体制的改革不是这位新部长一句话就能实现的，而更多的需要她在制度建设、思想沟通、业务管理、渠道建设等方面付出大量心血和精力的，天上没有馅饼掉，一份耕耘一份收获。有些时候你必须要有激情投入，才能改变一个现象。而一件事情刚起步的时候除了全心投入之外没有别的办法。
没有了高额的业务提成收入，董明珠依然在部长的位子上干得有滋有味。她玩命工作，每天只睡几个小时，不时还要熬通宵，中途睡一会醒来继续熬夜，连梦话说的也是格力。一有什么想法，她会半夜跳起来，拿起本子记下来，甚至还给朱江洪以及其他同事打电话一起讨论，"淡季返利"等许多被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。
格力电器是国有控股的企业，内部关系网和人事关系盘根错节似乎也是由国情决定的。随着格力空调知名度不断提高，企业规模不断扩大，内部的营销和管理方面的问题便暴露了出来，体制弊端日渐显现，大好局面随时都可能丧失殆尽。
董明珠在做业务员时就感到格力的销售处于一种乱糟糟的局面，经常发生经销商打款过来提不到货，或货发出去找不到单的现象，不但严重影响公司的经济效益，也破坏了市场。1994年销售旺季，她在江苏盯着市场，别的业务员却个个都在厂里盯着发货，缘于发不发货都取决于经营部的路子，发货不考虑市场而是靠走后门。江苏的一家经销商汇了1200万的货款到格力，却迟迟提不到货。董明珠气得立即打电话给朱江洪汇报情况，结果朱江洪亲自过问，一天之内往江苏紧急发货整整30车，这才解了燃眉之急。
上任之后，董明珠查账时发现账册上的应收款高达5000多万元，而且相当部分的账是一团乱麻，根本无法追回。经营部的工作范围是发货，了解各区域市场情况，了解业务员的工作情况，结果哪一部分都是一团糟。
以前实行的赊销政策对那些心术不正的销售人员来说却是一种混水摸鱼的机会：货在自已的手中，主动权也就抓到了自已的手里。因为没有完整的管理制度，业务员就各显神通，利用所有能钻的空子，全部钻进去。当时格力在全国各地设有很多仓库，进货、发货都是业务员个人说了算，产品出库居然可以没有出库单，凭业务员一张白条就可以拉走。比如明明给济南一家企业发了100多万元的货，可格力竟然没有任何有效凭证，而且还无法查出是内部谁的责任，这笔货款就这样流失了。
由于公司依赖销售人员的个人能力和素质打天下，企业对销售人员的管理稍有不慎就会导致销售人员的背离。当企业的管理制度和分配政策触及了销售人员的利益时，他们就会丢下这个乱摊子一走了之。
董明珠一直坚持先付款后发货，但是经营部和财务部彼此脱节，货款也没有及时回到公司财务部，而是先进了业务员私设的账户，体外循环一番后再回到公司。经营部总是不清楚客户有没有打款，无法及时给客户发货。每每等发现了问题再找业务员时，业务员说自已没有拿钱，商家却说钱他已汇了。至于货发到哪里去了，商家付没付钱付了多少，只有业务员自己清楚。这样一来，无论经营部如何改革，如何坚持先付款后发货，货、款不能同步结清对销售管理造成的压力或困难是可想而知的。此外，公司的销售费用也使用不当，经营部曾经花了450万在机场租了一个广告牌，却是背朝着人流方向，等于是白白浪费钱。
第15节：请大户走人的铁腕管理者(4)
朱江洪对企业在这方面的漏洞心知肚明，可又无可奈何。于是，扭转管理积弊的重任，被寄托在了能干又严厉的董明珠身上。
在经营部长的位置上，董明珠开始了具有格力特色的营销体系创新，包括改革回款制度，经销商必须先打款才能提货；全面导入营销依靠大户的模式，改变过去靠销售员包打天下的局面；首创"年终返利"的营销政策。当然，一切行动的实施均离不开宽厚的总经理朱江洪的支持。
格力以前运用人海战术搞销售，大量的业务人员穿梭于厂家和商家之间，往往使厂、商关系变得更加复杂，业务人员的个人素质和行为对企业也存在经营风险，从而使销售管理难度增加。而且销售人员的费用很高。
经历了1994年底的业务人员"集体辞职"事件的打击后，董明珠认为：应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销是公司全体员工的功劳，是技术人员、工人和公司领导的功劳，业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是企业的雇员，为企业工作拿的是工资和佣金；经销商虽然不是企业的雇员，但是以其销售额取得利润。在这个意义上讲，业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略，把经销商视为企业的延伸，让经销商替代传统观念意义上的业务员不是不可能的。
基于以上认识，董明珠在销售队伍建设上选择了"精简化"原则。这一理念就是要靠制度来发展经销网,而不是一两个能干的营销员。格力仅保留23名业务员，每人负责一个省，只负责协调，不负责发展经销商网络。此举剥夺了过去的业务员可以用发货作为交换条件来从经销商处为自已谋利益的权力，防止出现市场失控和营销政策的不稳定性。
此举导致了部分销售人员的抵制，在23名营销人员中开除和主动辞职的就有10个人，但这一制度被坚持下来。到2001年，格力的业务员进一步下降至15名以内，省下来的业务人员费用全部拿来贴补经销商。对营销业务员考核不是以销售额衡量，而是看与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量。
为了管理散漫的各地销售队伍，董明珠规定：凡格力的营销业务员不许拿回扣，拿l分钱，即开除。设计了调查表，要求业务员认真填写什么时间、到了什么地方、见了什么人、做了什么事情、谁能证明；然后她随机随时抽查。由于人少精干、管理严谨、训练有素，所以能够以少胜多，占领高份额的市场。
为了杜绝损公肥私的行为，加速完善销售管理体制，防止企业财务出现漏洞，董明珠找到朱江洪，要求把公司全部的对外财务归她管。下级向上级伸手要权本是大忌，但朱江洪听完董明珠的理由，当场就表示同意。事后财务负责人一听便很是不满，和朱江洪说，那她不就没人控制了吗？
朱江洪想想觉得也有道理，就问董明珠，你把财权拿走，那谁来监督你？董明珠的回答是：谁都可以监督，随时来查账都可以。她要的财权并不是财产的使用权，只是为了了解企业的到款状况，由她来控制这个过程，目的是为了进一步加快经营部的反应速度。她提出：财务也可以不归自己管，但每日经销商进出款必须要让财务部门随时告知经营部。
第16节：请大户走人的铁腕管理者(5)
在当面沟通时，董明珠的话说得很直接：要这个权力不是为了自己的权力最大化，只是为了能够做好一件事。如果朱江洪不支持，那她就没信心在格力做了。话说到这个份上，朱江洪不支持董明珠支持谁？
朱江洪经过考虑，也为了平衡别人的情绪，采取了一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归她管，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。
在职场工作，要勇于向上级提出要求。上级不会主动关注你的需求，不会主动为你铺好升迁之路。如果你有很强的升迁愿望，最好主动让他们知道。职场中有很多人尤其是女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位置，因为害怕竞争而失去发展机会，甚至受到不应有的打压。要知道，职场即战场，竞争和提要求就不可避免，这时，你能倚靠的只有自己的坚强意志。职场中的弱者注定和晋升与权力无缘。
董明珠执掌经营部一年，格力销售额达到28亿，从业内第八位跃升到第二位，而且经营部彻底的改变了过去的工作作风，推出的"淡季返利"、"年终返利"、"模糊返利"等组合营销策略成绩斐然。1996年她被提升为销售公司总经理，接管公司整体的售后和广告业务。
刮骨疗毒：向损公肥私现象开战
董明珠当业务员的时候人缘不错，几乎所有人都说董姐最好说话，所以经营部的人们认为她回来当部长对大家都会好。有的业务员私下对她表示，你当部长就手下留情给我们照顾点，我们年底的时候一起对你有所表示。他们认为董明珠当了领导之后自己个人可以得到更多，恰恰等到的反而是更加从严的管理。公司的一些人把她的"三把火"称之为抓内勤、查帐、整人。
董明珠不怕得罪人，因为权力越大，责任也就越大，可能骂你的人也就越多。当你得罪了某些既得利益者，维护了大多数人的利益时，就肯定有人要骂你。所以权力大的时候，敢不敢于面对自己，挑战自己很重要。
木秀于林风必摧之，董明珠自此落得个"霸道"、"凶"、"没人情"的坏名声。经常会有人觉得董明珠太碍事，联合起来轰她下台。每当这种时候，朱江洪总是给于董明珠最坚定的支持，出面做她的平级或上级的工作。随着时间的推移，"整风运动"得到了绝大多数员工的认可，格力员工对她的感觉变成了敬畏。
董明珠雷厉风行，工作上严格要求，不讲情面，谁做错了一定会指出来，凡是考核不合格的部门负责人，就地免职。她最痛恨别人说假话，要求员工哪怕错了也要讲真话。特别是工作中由于说假话而导致错误的决策，最不可饶恕。一旦知道谁在说假话一定不会再用他。有的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了，飘飘然之余对工作不放在心上，觉得完成不完成目标无所谓，只要自己赚钱就可以。董明珠对这种人的态度是一定要清理出队伍："因为你不想再发财了，就给别人来发财。"
第17节：请大户走人的铁腕管理者(6)
她不但严格要求自己，还要管别人。在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止，甚至规定女员工最好都剪短发，留长发的要盘起来，不许戴首饰。有人说这是把她自己的审美观强加给人，但董明珠我行我素，经常把人训得直掉眼泪，最后终于令行禁止。
上任伊始，董明珠规定"上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人"，人们以为只是说说而已。一天，一位员工从家里带了很多零食来，看下班时间差不多了，就拿出来给大家吃，正好赶上董明珠回来了，发现众人的行为便宣布每人罚款五十元，带零食的人罚一百，说话之际下班铃声就响了。在场的人认为都是多年同事了，连声说算了算了，董明珠说不行，只要违反原则，再小的事都是大事，都要管到底。众人目瞪口呆，心里自然是觉得这个女人不近人情。
罚完了之后，董明珠也觉得不对劲，因为这个被罚的人一个月才挣800元钱，而且家里非常困难。晚上她找到那个员工，自己掏了一百块钱给他，但罚款还是交了上去。从此以后经营部的人就非常规范。
在企业管理上有一种观点，即大罪可恕，小罪难逃。很多时候，企业员工犯了大的过失反而可以宽恕，因为没有人会诚心去犯那么大的错误，往往是客观因素所导致的。但是说上班天天迟到之类的小过失却不能原谅，因为这是挑战管理，日积月累会动摇整个企业根本，所以大罪可恕，小罪难逃。1994年底，董明珠摔断了肋骨住进医院，同事们一起去医院看她，董明珠很感动。可出院的第一天，她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。
董明珠觉得在工作中一定要得罪人,才能有成效。如果不得罪人，根本不见成效。有些人犯错很多是因为自己不知道自己错在哪里，要让他知道自己做错了，就不再会犯错了。很多人在争权夺利的时候首先从个人利益得失的角度出发，害怕伤害到别人的利益而给自己造成麻烦。而董明珠做决定的时候，永远是从企业的利益出发，只要是有利于企业运作的，就去争取。
董明珠面对的人事纠葛非同寻常，"眼里揉不进沙子"的董明珠不断和别人进行斗争，和不诚信的经销商斗，和公司里有来头的"皇亲国戚"斗，和公司高层领导斗，和已有的陈规陋习斗。
严厉处罚下级或平级不算什么，敢跟上级进行较量却是特别需要勇气。董明珠不是专捏软柿子，必要的时候也一样敢于碰硬。她不仅和其他部门如生产部门、运输部门发生摩擦，甚至会顶撞自己的上司。她批评起部下毫不留情，与领导争执起来更是言辞激烈。不过好在她不是在私营老板那儿打工，格力是国有企业，否则的话早就被开了几个来回。她的"斗争哲学"是："在斗争中成长，在斗争中壮大"。
95年初的时候，董明珠感到棘手的问题是，经营部里很多人都是因为上级领导的关系过来的，连分管的领导对他们也没有处置的主动权，得看上级领导的脸色办事。她的前任总是眼观六路耳听八方，盘算着不得罪人八面玲珑，结果总是管理不好。要整顿这个部门必须要找到一个突破口，必须得专门找钉子碰，找个有关系的人开刀以立威。此时正好有一个人撞在了她的枪口上，他的工作中出现了多达五百万元的货帐不符。董明珠明知他和朱江洪关系密切，但依然决定对他罚款并扣一级工资，而且进行全公司通报。她觉得如果处理了这个人，所有的人都会知道纪律执行的一视同仁，没有人不可以被处理。
第18节：请大户走人的铁腕管理者(7)
这个决定当然引起了连锁反应。第二天，朱江洪把董明珠叫过去询问情况，董明珠把情况进行了说明，并说扣一级工资一百块钱还少了，如果自己有权的话就把他开除了。为人宽厚的朱江洪觉得顶多罚款加警告就行了，没必要做到降级通报的地步。董明珠的观点是，这不是个人感情的问题，站在个人的角度她完全可以做好人放过这件事，但是从企业的角度必须进行处理。当时经营部已经有了要送礼才能拿到货的风气，这样下去对公司贻害无穷。朱江洪听了也没有话说，这件事就算过去了。
看到局面比较尴尬，格力分管人事的领导出面对董明珠进行劝告，说人事工作要慢慢来不能急，急就要出问题，别人都对你有意见，要与人搞好关系，弄不好你这个部长会当不下去。有些"愣"的董明珠则表示，如果为了搞好人际关系放弃原则，弄得公司不能发展，如何是好好？自己从上班第一天起就预备明天下岗，不是为了钱回来而是要做事业，那就要坚决履行自己的职责。话不投机，自然没有下文。
这件事并不大，但是背后掀起的风波还是很大。经营部上下谈起她人人皱眉，但是效果显而易见。大家都知道了董姐的厉害，不允许别人犯错误，不是送礼请客所能摆平的，部门迅速地整顿到位。
确实，不论是一家企业还是任何一个组织里，都要扬善惩恶，不扬善就不会有更多的人变善，不惩恶就会有更多的人变恶。"三令五申"、"下不为例"和"从严从重"并不能解决问题，这给很多人再做一次或多次错事的机会，说明组织里存在着屡教不改的人，把事情弄到了不可收拾的地步。
内部理顺之后董明珠便大刀阔斧地开始改革，制定了三大原则：一、先付款后发货；二、格力职工，包括业务员，自已决不做空调；三、不设分公司。一些空调生产企业的销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己另开公司。格力不一样，完全靠经销商。在重庆，格力自己的员工只有6个人，包括1名业务员，2名开票员，3名售后服务人员，年销售额3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年仅费用就要2000多万元。
首要的是清理欠账，全面推行先款后货的销售政策。有了当初催款的经历之后，她暗自下决心：一定要打破这个营销惯例，否则就不干营销这个行当。虽然拖欠货款是行内普遍存在的现象，但董明珠偏偏不信邪。她向经销商宣布：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后先交钱再提货。这下捅了马蜂窝，大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，哪有这样做生意的？
一家河北的经销商欠了两百多万仍然继续要货，董明珠要求先付清再谈。对方告到朱江洪那里，他劝董明珠："是不是可以补完款，先发货再收钱？"依然不允。对方无奈，妥协说这次先打款，因此打来100万要进货，董明珠不由分说竟然把这100万进货的款项扣下来弥补前面的欠款。客户怒了，老板再说情，没办法，客户再转50万，董明珠再扣25万，碍于老板的面子勉强发了25万的货。不久经销商东窗事发，所有资产被查封，董明珠懊悔当初应该连那25万也扣下来。
第19节：请大户走人的铁腕管理者(8)
董明珠对外放话："就算别人这样，我格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把这堵墙撞倒。"于是自1995年起，打破了空调业内"先发货后付款"的潜规则，格力电器再也没有出现过一分钱的应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。
奇迹的出现需要铺垫。格力本身的产品质量有保证，市场销售有保证，经销商的信心强，所以愿意先预付款来提货。董明珠的"先款后货"不但没有得罪经销商，而且屡创销售奇迹。各地的经销商们都普遍相信，对格力不划款拿不到货，只要划款过去从不拖欠货。董明珠办事一视同仁，大家都服气。众多经销商几经挣扎、矛盾，最终不得不向董姐妥协，其实是向自己的利益妥协。
另一项被她打破的成规是年底退货，这可以说是空调业的惯例，经销商凭着这项政策，能拿到多少货就拼命拿，多卖一台是一台，卖不掉年底一退了之。而厂家收回的许多是残次品，为此格力每年至少损失几千万元，1994年格力卖了4个多亿，退货却达到了1个多亿，等于四分之一的工作白做了。董明珠提出废除年底退货制度。有人认为，经历连年的价格大战，明年是空调市场的"生死年"，格力要做的应该是尽一切可能协助经销商，而不是对经销商施加压力自断后路。但在董明珠看来，市场竞争必须公平平等，退货制度不仅对厂家极不公平，也无助于调动经销商的积极性。
1995年初，格力公司规定：年底不允许退货，确实有质量问题的除外；不退货的经销商可获得占其销售额0?2％的奖金。对于一个销售额1000万元的经销商而言，退一台空调可以不损失5000元，但一台不退的话就有2万元奖金，这就刺激了经销商把空调全部卖出去，并逼着经销商对售后服务中有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题，经销商也不再简单地以退货来将问题推回厂家，而是从自身利益考虑，把服务工作做好，搞好安装和维护。这项政策得到良好的效应。以1998年为例，格力销售额55亿元，发放无退货奖金1000万元，是1994年退货额的1／10，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，提升了品牌信誉。
第20节：独树一帜的营销革命(1)
第四章 独树一帜的营销革命
一滴水离开大海会立即枯竭，制造企业只有和经销网络之间达成利益的一致，才能有长久的发展。格力的业绩不靠个人魅力来维系,而是靠健全的游戏规则。
叫板国美：别人这样，我偏不
近年来，随着市场竞争的加剧，市场的日益完善，一批家电连锁销售企业经过多年发展历程，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中，尤以国美、苏宁、永乐等为代表的企业的表现更是抢眼。自2000年以来，这些大型连锁企业开始在全国各大城市攻城掠地，疯狂圈地，在整个家电市场中占有的份额大幅度提高，其地位也直线上升。据商务部最新公布的全国商业连锁30强名单中，国美以178亿元的年销售额位列第三，在家电零售领域排名第一；而苏宁、永乐、三联等其他连锁企业销售业绩也非常可观，紧随国美之后。
看到国美和苏宁等专业大卖场的强势，很多家电企业在"术业有专攻"的精神指导下专注于制造，大幅削减自己的渠道投入和经销商队伍，甩掉巨大的营销成本，而把销售几乎毫无保留地交给了这些大卖场。家电大卖场已经成为国内大多数厂家不可或缺的、甚至是最重要的渠道力量，海尔、美的等企业纷纷成立大客户连锁部，强化与家电连锁的对接、支持和服务功能，甚至海尔还与苏宁成立联合销售公司，原负责销售的海尔工贸公司则处于管理和辅助的角色。一些中小品牌为了"讨好"这些连锁巨头甚至主动放弃了其他渠道资源。
种下希望，收获的却是失望。迅猛扩张的"国美们"开始转而"挟渠道以令厂商"，而想当然的认为进入了大型连锁就万事大吉的制造商却发现自己两手空空。长期以来，空调业一直沿用的是"淡季打款，旺季甩货"的交易模式，厂家挪用经销商的资金发展。国美则采用的是定期结算或代销的方式，利用厂家的资金求得自己的发展。伴随着力量的壮大，这些大卖场不可避免地希望谋求获得更大的市场利益，不断挑起价格战，甚至擅自降价倾销，既要清洗行业内其他中小经销商，达到垄断市场、获取最大利益的目标，同时还借此来夺取厂商交易中的主动权，让厂家变成自己的生产部门。
中国家电业步入了终端为王的年代，国美揪住了厂家在库存减压与盈利需求间摇摆不定的软肋，给很多厂家戴上了"紧箍咒"：他们越依赖大卖场，就越得罪中小经销商；得罪了这些中小经销商，他们也就越依赖大卖场，形成很危险的恶性循环。
大型家电连锁企业的经营风险几乎为零，几乎所有的风险和相当部分的成本通过各种合同条款都已经转移到了生产商头上。很多卖场把收取厂家的赞助费作为主要的收入来源，对生产商收取的进场费、选位费、节庆费、管理费、开店庆贺费、促销费、广告宣传费，收费手段名目繁多。企业一年给一个店面的各种费用可以达到二三十万元，国美苏宁等每开一家新店，仅家电品牌的进店费就能进帐数百万元。而且即使合同条款没有规定到内容，他们依然可以事后强迫供货商接受。许多家电制造商哀叹：不进连锁渠道是等死，进去了也挺不了多少日子。
采购价格的压低，巨额进场费、促销费，漫长的商品回款账期，使得很多家电企业的资金链条时刻处于紧张的状态。乐华彩电曾经每个月的出货高达几亿元，当他们放弃了自己的原有渠道，改由包括和渠道零售商合作的渠道模式后，每个月的出货量已经下降到几千万元，最后退出了彩电市场。2005年中国家电业的赢利率为0?61％，已经濒临亏损的边缘，好一些的企业利润率也不过2％多一点。几乎所有的空调厂家都因为被拖欠货款而痛苦不堪，更有甚者出现现金流失控，致使企业陷入瘫痪境地。
2001-2004年,国美电器财务报表中的其他业务利润保持快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅。2002年其他业务利润增长率达249?33％,是其主营业务收入增长率的3?51倍；到2004年,其他业务利润增长率滑落至64?5％,但仍是其主营业务收入增长率的1?83倍。这几年国美电器每年的其他业务利润均超过净利润，意味着如果没有其他业务利润,国美电器就是亏损的。这个其他业务利润有相当一部分就是厂家交纳的"买路钱"。对此，供货商也都保持了比较高的警惕，一旦发现或听说国美出现经营问题会马上采取预警措施。2001年国美资金链断裂的传言一起，就有不少厂家控制对国美的发货。
第21节：独树一帜的营销革命(2)
黄光裕，汕头人，曾被连续评为中国首富。17岁随兄长北上闯荡，本钱是借来的高利贷。其统率下的国美电器，一直处在非议之中。2008年在中国280多个城市拥有直接经营门市店1200多间，当年11月被北京警方带走接受调查。
关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。很多人都对国美怨声载道，但是谁都不敢背它而去。据称，每一家新开的分店，国美都要求厂家必须进入，如果不进新店就全国范围撤下该厂商的产品。国美以低于厂商定价的方式推动销售，产生的亏损甚至要厂商弥补。
国美的行为方式对格力分明是一种刺激。国美要求格力给12个点的利润和45天的帐期，格力认为国美这一经营方式是极其不公平的，严重压低了格力的利润空间。相比于一手交钱一手交货的经销商，国美更像个强买强卖的霸道主顾。双方高层从未直接走访，格力从未参与国美在家电圈子里组织的厂商聚会，董明珠与黄光裕也未曾碰面过。
2004年2月，成都国美为了在空调销售旺季到来前抢先机，未经格力电器同意，擅自在相关媒体上刊发广告，将格力一款零售价为1680元的挂机降为1000元，3650元的柜机降为2650元。
这时，董明珠正准备到北京参加全国人大会议，认为国美的行为破坏了格力的价格体系，并有损其一线品牌形象，她立即电告四川格力销售公司经理，要求转告国美立即终止低价销售行为，并向格力道歉。国美倒是道歉了，但很快就发出紧急通知，要求全国各分公司的数百家门店把格力空调"扫地出门"。由于双方在随后的2004年合作谈判中未能达成共识，3月，冲突升级演变为国美在全国停售格力的局面，至此，双方磕磕碰碰数年的合作关系正式宣告破裂。
斗争的焦点在于制造商和零售商谁该拥有定价权。这个概念如今随着郎咸平等人的宣传渐为人所熟悉，但在数年前还不为人知。在董明珠看来，如果厂家在价格上听命于商家的安排，没有合理的利润，无法持续进行研发投入，长此以往将被牢牢锁死在劣质低价中而不得翻身。国美对格力空调任意的低价处理严重扰乱了格力区域内的稳定的价格体系，使格力的传统经销商利益受到伤害，两者之间的利益发生了根本性的对立。经过国美肆意的价格冲击，格力在各地辛苦建立起来的赖以生存和发展的"股份制区域经销"模式甚至有可能顷刻间崩溃。
在北京的董明珠从电话获悉了国美对格力产品的清算，立即指令格力产品全部撤出国美。董事长朱江洪觉得要不要再斟酌一下，但是董明珠觉得不能跪地求饶，一定有办法跟国美斗。格力的产品好，服务好，有一支强大的营销队伍，所以就无所谓了。对于国美来讲，格力只是诸多家电品牌中的一员，岂能让你坏了规矩，底牌自然强硬；对于拥有强大专卖体系的格力来讲，90％以上的销量已经有所保障，在国美的年销量只不过是百分之一二而已，当然也无所谓，决裂也就成为了唯一选择。
第22节：独树一帜的营销革命(3)
生产商对抗零售商的例子其实并不鲜见。此前和国美交过手的知名企业也不乏其人，包括IT巨头联想。2003年，国美曾因单方面的降价行为两度与联想翻脸，但联想采取了多级代理的销售渠道，国美并没有撼动联想在市场中自主经营的地位。在国美降价过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。在美国市场，三星为了重塑自己高端的品牌形象，也以壮士断腕的勇气退出连锁巨无霸沃尔玛。
作为家电业唯一"挺身而出"对峙流通渠道强权的企业，格力让众多家电企业肃然起敬的同时，也让关注格力前途者捏了一把汗。正在开全国人代会的董明珠成了大家注意和议论的焦点,而她只是用一句诗一样的语言就回答了所有的好奇:"格力和国美从来没有什么开始,也没有什么结束。"有人善意地提醒她："现在大家都讨好国美还来不及，得罪他们太危险。"董明珠的回答更干脆："如果跟国美等大卖场大面积合作，很多企业会死得更快。"
国美与格力乃至其他厂家的矛盾，说白了就是利益之争。对大卖场而言，追求的"最低的价格、最快的速度、最大的销量"，这种思路本无可厚非，但生产企业如果放弃自己的利益一味迎合，就很危险。董明珠对此次事件一直态度坚定而不动摇："不是说有人想卖格力就可以卖的，还要看我愿不愿意给他卖。"
"我的性格是不屈服，积极寻求公平与各方面的平衡，不做无原则的让步。"
开戏锣一响，媒体和专家纷纷对此事发表看法，流行的观点是：国美代表新的、先进的流通体制，必然胜利；格力代表旧的、落后的流通体制，必然失败。有人断言，格力的渠道模式明显落后陈旧，离开国美后必然将是死路一条。中国的家电零售必然会全部连锁化。有媒体称，"格力顽固坚持自己的渠道形态，走错了路。"各地媒体上一天内会有几十篇评论性文章出现，普遍性的观点认为格力完了。煞有其事的报道称，格力已经滑坡，掉出了主流品牌行列，销量已经跌出了三甲。
尽管"封杀"事件在媒体和家电厂商中反响强烈，但在格力内部波澜不惊。董明珠的话是，"从没有和国美合作过，所以也谈不上分手"。国美事件发生后，格力空调销售量不但没有减少，而且还有增加，每天的出货量近3万台，一些型号甚至断货，整个淡季的销售量比去年同期增加了一倍多。"五一"七天假，格力空调就卖了20多万台。
2004年8月，格力在珠海召开名为"飞越巅峰"的年度销售商大会，近300名经销商代表到会。在会上朱江洪首次正面提及与国美的决裂，表示有几家国美的分公司向格力表示和好，但都被格力回绝。因为国美还没有改变牺牲别人谋取自己利益的做法，格力空调目前返回国美销售还不合适。会议坚定了格力模式--区域销售公司配以专卖店、专营店的销售渠道，这是格力多年潜心构建、磨合顺畅的渠道模式，在全国是惟一的。究其原因，朱江洪笑称："因为媒体和专家的批评，导致无人跟进。"
第23节：独树一帜的营销革命(4)
会议以格力宣布新的冷冻年度冲击"空调世界冠军"的目标而结束。格力空调在世界家用空调制造商中排名居次席，排在首席的是韩国的LG，年产量为700多万套。格力把心思放在了在这一年度里"飞越巅峰"之上，外界的争论纷扰逐渐远去。
与国美交恶，并不代表格力排斥所有的家电大卖场。与国美彻底决裂之时，大中电器与格力签下一份包销1?8亿元空调的年度协议，而2003年格力在大中的销售额只有1000多万元。格力与苏宁、永乐、三联等大卖场也积极洽谈合作，这被国美视为一种挑战，黄光裕为此在家电企业的峰会上说过一段类似宣战词的话："你拿我黄光裕平衡我的对手，我就拿你平衡你的对手，你对我有越大的信任我就给你越大的信任，你能给我付出，我就带头扶持你的品牌，这就是做事的规矩。"
对反感国美而又不敢与之决裂的家电生产厂家来说，董明珠意外地给他们争取到了一点福利。从2005年开始，一些家电品牌也能够和国美苏宁等连锁大卖场坐下来好好地谈一谈了，不经厂家同意就擅自降价的行为也有所收敛，至少在之前会发函经过企业确认。而在此前，所有品牌都必须遵循国美们的规则，没有任何商量余地。为吸引生产企业的眼球，国美拿出巨资，集中进行大笔空调采购。2005初，国美一次就推出108亿元的空调采购大单，供海尔、美的等18家空调企业分享。2007年3月，国美拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额40％以上。在国美的订货会上，大厂家营销一把手悉数到场，很多厂家的生产计划就是围绕着国美和苏宁两大销售巨头制定。
面对着众多厂家对国美、苏宁的追捧，董明珠置若罔闻，并不屈就。2006年，在苏宁的一次空调采购招标会上，对于苏宁提出的种种要求，董明珠公开声明:"如果苏宁非要以这么低的价格进货，格力就退出本次的采购。"后来被记者问及此事时，苏宁董事长张近东笑答:"这种情况的存在，证明苏宁目前还未足够强势，如果中国家电业界还有第二个董明珠，我只能用奥运冠军刘翔的速度开店了。"
与众多对格力的"死亡判决"相反，格力活得很好。2004年，是中国民营企业史上的又一个凶年。这一年的宏观调控给予很多热衷于扩张的企业以当头一棒，德隆、铁本、科龙、顺驰、托普、健力宝等响当当的字号相继轰然倒下。空调业的日子同样不好过，格力当年的销售额是138亿元，同比增长近38％，实现净利润4?2亿元，比上年增长近23％。这意味着在原材料涨价、出口退税比例降低和空调行业竞争加剧的2004年，与国美绝交的格力依然业绩不凡。
2005年，整个空调行业都面临着原材料涨价，以及对外出口受到欧盟环保指令制约的压力，空调行业首次出现了负增长，同时，家电渠道对上游企业的挤压也让家电企业不堪重负，利润率不断摊薄。但格力在急转直下的大环境中逆流而上，格力空调的全球销量突破了1000万台，跃居世界第一。销售额超过182亿元，继续占据国内销售冠军之位。
第24节：独树一帜的营销革命(5)
2006年，国内家用空调销量再次负增长，上半年空调零售量同比下降10?95％，零售额同比下降6?16％。除少数品牌外，大部分空调企业国内销售出现10％以上的负增长，个别品牌跌幅竟达到41％。但格力依然例外。2006年前9个月，格力电器主营业务收入达181?2亿元，同比增长近40％。同期净利润更高达4?97亿元，同比增长超过18％。到2006年末，格力在全国已拥有专卖店3000多家，逐渐形成了一个以城市为重心，以地县为基础，以乡镇为依托的三级营销网络。事实证明，格力采用自己的渠道发展得很好。
格力模式对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩，董明珠一手创造的"格力模式"优越性开始凸显，也令众厂商看到了榜样的力量，于是甘愿冒着被家电连锁封杀的危险，也要套用格力与经销商资本合作的模式，自建渠道，追逐格力模式似乎成为一种潮流。
格兰仕从2006年开始在全国成立了大小53家区域销售公司，虽然在规模上无法与格力相比，但在形式和管理上还是有很多相似之处。随后宣布2007年将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司。另外志高、春兰、三菱重工也都组建了类似的区域销售公司。随后，TCL、美的也开始建立自己销售渠道。奥克斯空调宣布，在国内三四级乃至乡镇的五级市场布下6800家网点。
这种"渠道复辟"与当初指责格力模式一样成为新时尚。
董明珠说过一句话："和谐是斗争出来的。"
格力与国美交恶后销量反而大幅提升，出乎那些吹捧国美模式的专家所料，原因之一就是格力敢于和国美摊牌，坚持保证厂商共赢和消费者利益的决心大大地鼓舞了经销商的士气，使他们对格力树立了更大的信心。
依靠专卖店度过最关键的两年后，格力不忘回馈经销商。2006年8月，格力电器以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15％的股票。2007年4月，格力再次宣布将10％的股权转让给10家销售公司，这些公司属于格力的核心经销商，销售额占格力内销总额的65％以上。此举用资本的纽带，把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在了一起，充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性，形成经销商与格力共赢的局面。
要大卖场，还是专卖店
与很多人预言的大卖场一统天下不一样，格力选择了以连锁方式扩大经营自开门店，通过以区域经销商为主体的"代理制"的销售网络扩张，到2008年在全球开设的格力专卖店已达一万多家，形成了可观的新时代的终端网络，通过自己的经销商以多级批发的形式来经销产品。在广州，曾经一天之内有十家格力专卖店开业。在番禺，每个镇都落户了一家格力专卖店。
这种方式一直被国美和苏宁所攻击，国美总裁陈晓强调，自建门店不符合消费者"多样化"选择的需要。苏宁也认为格力层层批发的模式既繁琐，又让中间商挤占了利润。
第25节：独树一帜的营销革命(6)
董明珠和格力高层不这么认为。董明珠称，格力的发展证明格力的渠道模式是没有问题的，"传统"与"新兴""只不过是人为炒作的需要而硬加上的概念。的确，格力通过给经销商足够的利润，培养起经销商对格力品牌的忠诚度，这使经销商有能力为格力提供专业的售后服务，格力的赢利模式与营销模式是与众不同的。此外，格力空调的高品质经受住了市场的考验，这也是董明珠信心的重要来源。
格力的销售渠道会产生费用，不过国内的市场缺乏规范，格力在渠道上的花费起到了培育、规范市场的作用，从一定程度上降低了流通环节的费用，同样为消费者带来回报。至于格力走开专卖店之路，董明珠称这是由于空调产品自身的特殊性决定的。空调不是彩电、冰箱，抱回家插上电源就可以用，还需要后续的安装维修，需要一支完整的售后队伍。格力现在有一万多家专卖店，就是为了服务更到位。特别是格力将重点开发中央空调业务，更需要专卖店来专业服务。有些评论认为格力自建渠道成本太高，实际上都是经销商自己出钱建店，格力不花钱还可以控制他们。
朱江洪更明确指出，中国的市场非常大，并不存在一种渠道模式一统天下的局面。与国美的交恶对于格力来说损失的可能就是不到1％的市场份额，但通过搞好与上万家经销商的关系，格力换来了30％以上的销售额的增长，这是其他采用所谓现代的营销模式的空调厂家所难以企及的。2007年格力在上海的销售利润仅为100万元人民币，公司在2008年加速发展专卖店，在第一季度将销售额提高近100％。
在业界讨论依然热烈的同时，国美等大卖场的扩张在继续，家电大卖场产业集中度进一步加大，行业巨头话语权更强。原来家电连锁是国美、苏宁、永乐、五星、大中、顺电、三联等"战国七雄"，经过一系列并购，现在主要是国美、苏宁两巨头在行业称霸。2006年家电连锁的销量约占全国家电总销量的30％，预计2008年底这个比例将上升到45％。至2008年6月，国美、苏宁等家电大连锁已占据一二线市场份额70％，基本控制了除百货商场、超市外最主要的销售渠道，这显然使得"美苏"在与家电企业谈判时底气更足，拥有更多的话语权。此外，这些巨头利用上市融资等手段募集了充裕资金，加速门店扩张的同时还开始注意品牌建设和客户关系的提升，这也可能会制约格力等品牌制造商的谈判力量。
2006年7月，国美以52?68亿港元收购永乐，这是家电连锁行业迄今为止最大的并购案。一贯跋扈的国美在与永乐合并、托管大中之后年销售额达800亿元，在北京和上海两大主要城市的门店数量均超过100家，在两个具备战略意义的核心城市形成了绝对优势，成为国内当之无愧的家电巨无霸，行事也更加果断和凌厉。董明珠曾在北京密会大中电器总裁张大中，敲定2007年大中电器最低包揽格力空调在北京50％的销量，这个计划受大中易手影响效果不佳。
第26节：独树一帜的营销革命(7)
与此同时苏宁连锁发展也在提速，2006年5月1日，全国32家苏宁新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。
2006年，空调产品原材料特别是使用最多的铜材价格暴涨，导致空调的生产成本出现大幅度上涨，这一方面使空调企业面临新的压力，但是又为空调借机涨价带来了良机，出现了近年来罕见的空调企业一致提价的现象。各个空调企业纷纷宣布上调空调零售价格，一度上涨10％至15％左右,希望借此良机在五一黄金周前后能够有所斩获。空调价格上调似乎已经不可避免。
但是，就在空调企业自以为成功的时候，国美、苏宁等大卖场对空调企业的涨价通知书并不以为然，他们手握大批已经采购到手的空调库存，涨不涨价厂家并没有绝对的话语权。于是，空调产品的涨价与否演变成为空调企业与家电连锁巨头之间的又一次角力。
国美的空调货源囤积非常充足，约占当年空调市场总采购量的50％以上。接到涨价通知后国美的反应是对外高调宣布，把所囤积的100万台空调全部投放市场，在全国市场550多个国美卖场统一降价，并在现有零售价格基础上全线下调15％至20％。北京国美当着20余家空调厂商负责人的面宣布,将从6月起以"一个月不赚钱"为代价将京城空调的最低价格下拉近一半。在此强势打压下，7月份，空调产品价格开始回落。
从2005年起，各地已陆续有国美分公司与格力销售公司合作，但动静不大。2007年3月，广州国美与广州格力签定了一份价值2亿元的空调采购大单，宣布即日起格力空调将在广州国美旗下33个门店全面铺货销售，很多人认为此举标志着格力与国美长达3年的冷战结束。董明珠的答复是，那属于区域性的合作，而非双方总部的意向。
