温商认为：企业文化的特色在于其独特性与惟一性，即不可复制性，做不可复制性工作的投资回报比是1/3，而做可复制性工作的投资回报比是3/1。企业文化必将成为未来企业的第一竞争力。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中指出：“公司惟有发展一种文化，这种文化能激励竞争中获得成功的一切行为，只有这种公司在竞争中才有可能成功。”
1999年10月，红蜻蜓终于找到了鞋文化这条芬芳之路，广泛空灵的文化凭借鞋履文化这个温软的载体缓缓下落。当月，红蜻蜓成立了全国第一家鞋文化研究中心，钱金波亲自担任中心主任，同时聘请著名民俗学家叶大兵任常务副主任，共同对博大精深的中华鞋文化进行梳理。当年红蜻蜓还利用对鞋文化的研究成果，先后在杭州、上海、成都、温州和香港等地举行了6次红蜻蜓中华鞋文化展览，从而引起轰动。2001年5月，投资3000万元的中国第一家中华鞋文化展馆建成。为了更好地传播鞋文化，钱金波组织编撰了我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在红蜻蜓的每一个专卖店里，都会感觉到浓郁的文化韵味。走进红蜻蜓的每一个专卖店里，首先印入你眼中的是花鸟鱼虫、假山流水、古玩字画，在你赏玩景致的同时，你会发现其间以各种造型摆放的各种款式的皮鞋。
以人为本
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
目前，温州的许多企业确立了“以人为本”的企业文化以及相关的企业文化纲领。一方面，从制度上为外来人才营造良好的氛围；另一方面，在物质上，给外来人才以优厚的待遇。另外，许多杰出的企业对于外来人才除了不吝高官厚禄，更是身体力行，用特有的“亲情”关心、打动外来人才。
第36节：企业文化赚钱的软实力(2)
红蜻蜓的管理文化同样充满了人文色彩。每年3月8日，红蜻蜓都会举行贤内助座谈会，把外销人员的妻子请到总部，深切关心他们在生活上的困难，从而使外销人员无后顾之忧；每年年中营销会议期间，红蜻蜓都要特意安排总部的单身女工与男外销人员举行开心乐园联谊活动，促使他们解决个人问题，缔结幸福伉俪。这被称作是红蜻蜓的温暖工程。在员工待遇方面，红蜻蜓有一个“阳光工程”：所有外销人员一律办理社会保险与人寿保险；对于健康、经济、住房等有困难的员工，公司伸出援助之手，不但关爱员工本人，而且泽及家属。
红蜻蜓的人文文化吸引了不少杰出的人才加盟。据不完全统计，从国家单位下海到红蜻蜓的机关干部不下20人。2001年，红蜻蜓聘任原温州市经委副主任、乡镇企业局局长钟普明为执行总裁，从而促成了红蜻蜓所有权与经营权的分享，使企业进入科学运作的良性循环。装上文化翅膀的红蜻蜓一路飞翔，钱金波说：“是文化之力托起了红蜻蜓。”
企业文化与人力资源专家韦华伟说：其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。通过注入优秀的企业文化，可以打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。
南存辉说：“这个时代是一个靠合作才能够成功的时代，这个社会是一个团队才能体现的社会。作为企业经营者，只有把方方面面的力量调动起来，只有把年轻员工当成自己的子女，把同龄员工当成自己的兄弟姐妹，把老员工当成自己的长辈，员工才能为企业兢兢业业地工作。”
文化变革
管理大师石滋宜博士说：“很多企业衰亡的最主要原因不是战略的失败，更不是命运，而是企业文化”。美国学者基恩认为：如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展，而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。
由于温州的民营企业文化大多根植于家庭血缘文化，与创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、品质和外部环境都有很大的关系，这就形成了色彩浓重的企业家文化。与正泰分不开的是南存辉，与德力西分不开的是胡成中，与康奈分不开的是郑秀康，与奥康分不开的是王振滔……在温州民营企业文化形成的进程中，企业家作为企业的价值观代表，以英雄人物的形象，一直凸显于企业的整个创业发展过程中。但是，在企业建设阶段，过多地渲染“老板”，会带来很多弊病。
引入职业经理人是温州企业摆脱“老板文化”的大胆尝试。职业经理人是企业内部的激进因子，也是企业的中坚力量。厂长经理人才公司的职业猎头季亚斐表示，温州许多知名企业都是她的老客户，如正泰、德力西、报喜鸟、红蜻蜓、康奈等。她挖过的最“贵”的人才是皮革行业的一位总经理，年薪60万元。她说：“温州老板都知道，高级人才缺失会给企业带来不可估计的损失，所以都想方设法找更好的人才，有的甚至直接‘点将’。”
日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。精神要素被视为最关键的要素，文化建设直接决定着经济的发展幅度。
美国当代管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·H.沃特认为：“经营业绩优秀的公司可以创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，激发大批员工做出不同凡响的贡献，从而也就使员工产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对产品的热爱，提高服务质量的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。”文化是企业发展的灵魂与动力，以文化制胜才是竞争激烈的商场上最有含金量的胜利。
第37节：超额利润靠品牌(1)
温州人经商规则之十九
超额利润靠品牌
伟大的品牌是公司维持超额利润的惟一途径，伟大的品牌实现了感性收益，而不是理性收益。
———菲利普·科特勒
贴牌生产是一家技术能力不太强的企业走向市场的选择之一。但是，如果企业一直都局限在贴牌生产中，而不是有意识、有目的地学习先进技术，提升自身能力，必将陷入贴牌的困局。OEM只是替别人打工，创立自己的品牌则是一笔宝贵的无形资产。
徐勇水说：品牌的形成，除了质量、服务之外，还要经久不息的文化沉淀，这才是附加值的根源，是无法采取捷径来实现的。道路是崎岖的，但是温商义无反顾的踏上了自主品牌的道路。
品牌是可以创造价值的，可口可乐公司总裁伍德拉夫曾经说：“如果有一天可口可乐公司因为火灾或是其他原因不复存在，我们相信可以在同一天时间内重建一个新的可口可乐。”可口可乐的品牌已不仅仅是一个商品的代号，她有了自身独特的价值，以至美国一位经济学专家评价：可口可乐公司在世界所有的生产线即使全部瘫痪，银行都愿意为其提供300亿美元的无偿贷款。最近在国际品牌评估价值的报告上，可口可乐几个字的价值已高达600多亿美元了。
《小器之王》一书中提到：“放眼来看，一个小商品的品牌时代正在到来。TCL电工为了一个小开关，居然请香港的李嘉欣作形象代言人，不是哗众取宠，而是为了适应市场的变化。在一个竞争激烈的买方市场里，只有真正建立起自己的品牌，才能打败对手，抢占先机。”
因为温州打火机的存在，曾经是世界三大打火机生产基地的日本、韩国和中国台湾，已有80%的厂家关门。日本甚至从最大的打火机生产国，变成最大的打火机进口国。但是，温州的打火机并没有卖出好价钱。1999年11月，徐勇水在韩国受了很大的刺激：“我8元人民币一个卖给韩国PINE公司的打火机，只打了个PINE的商标，就卖到了280元人民币。”2000年发生的事对徐勇水更是当头棒喝，一位与威力公司长期合作的美国“克里伯锐”公司销售代表曾对徐勇水说：“以3美元从你们公司买的打火机贴上‘克里伯锐’的牌子，市场价就是170美元！”。“世界打火机应该是温州人说了算”，徐勇水高呼：我们要打出自己的品牌。
温州打火机的品牌道路是曲折的。1995年，日本最大的打火机厂家广田公司到温州考察，在被温州打火机打压得喘不过气来时，他们决定关闭日本的生产线，到温州寻找合适的定牌厂家。在与广田先生的商谈中，周大虎是最为积极主动的一个。不管广田先生提出怎样的质量标准，也不管按这样的标准运作是否能赢利，他都一律承诺下来。周大虎铁定一颗心：当好手下败将日本厂商的学生！“做贴牌生产比自己生产还更麻烦。广田公司的要求极高，如果没有毅力和耐力，是很难坚持下来。”周大虎说。经过整整两年的磨砺，大虎厂的生产质量水平终于完全达到了广田公司的技术要求，甚至超过了他们。
在大虎厂生产技术日益成熟的时候，一些国外厂商要求大虎作为他们100%的定牌生产厂家，周大虎却果断地拒绝了。不管在怎样的情况下，周大虎始终坚持大虎厂必须保证70%的产品打“虎”牌商标，即定牌与自牌的比例为3：7。制定这一比例的目的是，以30%的定牌产品，提升产品的质量，以70%的自牌产品不断扩大“虎”牌的影响。
在周大虎看来，品牌就是企业的命根子，无论是在国内还是国外都一样。为了确立“虎”牌的国际地位，他不惜血本地在全球八十几个国家抢注“虎”牌商标，创造中国打火机名牌成为周大虎的下一个梦想。为了品牌，周大虎甚至把独生子周冠宇的名字改成了周小虎，周大虎对儿子说：“我们企业的品牌，是以我的名字命名的，现在，它也是以你的名字命名的。”
小商品的品牌路
小商品需要品牌吗？有人认为，大家电才需要品牌，小商品只要质量说得过去，无需品牌。周大虎用金·吉列的成功回答这个问题。吉列公司的眼睛盯着全世界男人的胡子，在两次世界大战中，吉列剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片，没有人统计过，简单的数据表明，吉列刀片占市场份额的63%，就连投资家巴菲特对吉列的股票也是青睐有加。
近年来，很多的国内中小企业成了跨国公司的贴牌企业，心甘情愿地做着“幕后英雄”。在为这些企业“攀”上“洋大腕”而庆贺的同时，我们不能忽略这样一个数据：这些“洋大腕”拿走产品80％～90％以上的利润，而国内企业得到不过20％甚至相当微薄的利润。有人感叹，长此下去，中国企业会成为跨国公司手下永远长不大的矮人，中国成了世界制造工厂，成了跨国公司的厨房。
温州人已经意识到：在市场的夜空中，品牌产品无疑是最抢眼、最鲜亮的星星。它们闪烁的光源不仅能照亮一个企业甚至行业，而且连它所在的城市和国家也会因此变得绚烂无比。比如“奔驰”与汽车、“肯德基”与快餐业、“西门子”与德国。温州产业，在完成了较高的市场占有率后，纷纷酝酿高擎品牌大旗，欲登品牌的“泰山”之巅。
创造品牌的道路充满艰辛，需要有愚公移山的精神。温州企业家在创品牌的过程中，采用了“外联”、“内合”、“前拓”、“后夯”等手段。在“外联”上，夏梦服饰与“杰尼亚”合资，奥康与GEOX牵手，嘉利特实业公司与荏原合作。在“内合”上，温州８家锁具企业强强联合。在“前拓”上，康奈等品牌直接输向国际市场。在“后夯”上，华峰、胜华波等不惜巨资引进国际最先进流水线，夯实后方实力。
美特斯邦威一直坚持着大品牌的思路，周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”利用虚拟经营的形式，美特斯邦威借用外部的资源，把生产社会化，把市场社会化，然后把品牌集中管理。美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。1998年，周成建在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人，2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
起步，便与世界同步，做国际化的品牌，是法派创业时给自己的定位，从头至尾，法派都以一个国际化品牌的标准要求自己。首先是名字。“法派(fapai)”，具有鲜明的欧陆风格，乍听之下，还以为是个外国品牌，发音方面也基本上没什么国界阻碍，很利于品牌的国际传播。其次是设计方面。法派不仅聘请意大利著名设计师担任首席设计师，还与意大利的著名服装企业和研究所合作开发时尚产品，并在全球设立20多个“国际眼”，搜集各种服装信息，为法派产品开发和时尚设计提供信息的保障。再次，生产国际化也是法派国际化的重要内容。法派的原辅材料几乎全部从世界一流生产企业引进，生产设备则是来自德国、日本等发达国家；而在工艺方面，法派重金聘请日本著名工艺师对西服工艺进行了科学的改造和创新，使之更符合国际化产品的要求。另外，法派在质量管理、环境管理方面努力与国际接轨，先后通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001国际环境管理体系认证。最后，营销国际化是法派品牌国际化的重中之重。20世纪90年代中期，法派创业之初便开始实施当时新型的国际营销模式———特许连锁经营，低成本、快速地实现了品牌的市场扩张计划。1999年，法派西服打入对质量极其挑剔的日本服装市场，随后行情越来越火。第二年，法派的网上“裁缝店”开张，既满足了顾客的个性化需求，也为法派的市场竞争提供了一把利器。
第38节：超额利润靠品牌(2)
徐勇水认为：品牌的形成，除了质量、服务之外，还要有经久不息的文化沉淀，这才是附加值的根源，是无法采取捷径来实现的。要创造一个名牌，至少要抓好打出名牌、宣传名牌、保护名牌、发展名牌四个环节，每个环节都充满了艰辛。徐勇水在2001年注册了“威力”商标，生产自己品牌的打火机。面对外界的质疑，徐勇水说：“市场是人去操作的。我不信温州人做了那么多打火机，就做不出牌子。一代不成功，我还有儿子女儿。”尽管徐勇水承认在自己手中的“威力”可能成不了国际品牌，但他认为行动起来是最主要的。他在全国建立了19个分公司，并在日本、韩国和加拿大设立了分公司。脚踏实地并不屈不挠的推动“威力”的品牌向“世界打火机”迈进。
自创品牌之路
温州人的品牌意识是从实践中培养出来的。为别人(不少是外商)做“嫁衣裳”的微薄的加工费用和产品贴牌后的巨大利润之间的巨大反差，让温州人深刻认识到了品牌的价值。于是，敢为人先的温州人走出单纯的产品加工，开始走上品牌制胜之路。几年或十几年后，他们尝到了品牌的甜头。
康奈集团董事长郑秀康有自己的坚持：绝不贴牌，走自创品牌之路。她说：“你如果选择贴牌，做什么样款式、工艺，用什么皮料都由别人决定，你就不会主动去想着去先人一步，领导潮流；如果打自己的牌子，心里才能想着‘做不好丢自己的脸’，所以亏了我也要坚持。”目前，康奈已在欧美10多个发达国家开出了80多家专卖店。2004年5月，北京名牌资产评估有限公司发布评估结论：“奥康”品牌价值16.98亿元。据了解，1994年冬，奥康集团董事长与合作股东协议“分家”时，双方将“奥康”商标作价45.1万元。从45.1万元到16.98亿元，10年时间，“奥康”的品牌价值平均每天增值50多万元。
现在，温州已经成为名牌集中度全国第一的城市，一个总人口不过700万的地级城市，涌现了4个中国名牌产品，7个中国驰名商标，几十个省级名牌，如“正泰”、“德力西”、“报喜鸟”、“红蜻蜓”、“美特斯·邦威”、“奥康”、“康奈”……
“人不出名身不贵，火不烧山地不肥”，为保持温州立足于全国改革开放前沿，温州政府打出了“质量立市、名牌兴业”旗帜，从以下几个方面，有计划、有步骤的推进名牌战略：1.努力提升区域品牌。积极营造争创名牌的良好社会氛围，提高温州名牌的知名度，把“温州制造”打造成区域名牌。2.加强企业家队伍建设。3.形成一批名牌产品群体，打响“行业名牌”。4.引导企业完善名牌发展机制。5.鼓励企业增强核心竞争力。引导企业加大研发投入，形成自己的知识产权和核心技术，赢得更多的竞争主动权。
鲁迅曾经说过，路是人走出来的。温州人二十多年的改革实践正好印证了这句话。作为市场经济的先行者，他们凭自己的力量打造出中国独一无二的品牌军团。正是这些朝气蓬勃的品牌，支撑了温州经济的大半江山，成为温州实力的象征。而且，毫不夸张地说，这些品牌身上也寄托了温州明天的希望。
第39节：快鱼与慢鱼
温州人经商规则之二十
快鱼与慢鱼
在薄冰上溜冰时，我们的安全来自于速度。
———沃尔多·爱默森
行动就是生存，快速行动就能全面生存。就像杰克·韦尔奇经常说得那样：“如果你速度不是很快，而且不能适应变化，你将很脆弱。这对世界上每一个国家的每一个工商企业的每一个部门都是千真万确的。”
比尔·盖茨在《以思想的速度经商》中写道：“商业的速度受到周围传送信息的限制，但如果以光的速度用数字工具传输这种信息，惟一的一个限制就是如何利用好你的知识工人、你的思想家，对已经发生的事情作出反应，保证你用了全部的资源按正确的方法设计新产品。”“快鱼吃慢鱼”的时代对温商的素养提出了更高的要求。
“大鱼吃小鱼”是市场竞争的通行规则，大家多已耳熟能详。然而，深谙市场经营之道的美国思科公司总裁则提出了新的见解：“新经济时代的竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”正因为温州人的“快鱼”精神，才创造了温州速度。
从1978年到2003年，温州市的GDP、财政收入、农民纯收入、城镇居民人均可支配收入等都以15％至20％的速度递增。根据国家统计局统计，温州市城市居民人均可支配收入，在全国包括直辖市、副省级城市以及沿海开放城市和经济特区的33个城市中排在第3位。
“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为在竞争中取胜的关键因素。
2002年，“双星爸爸鞋”、“双星妈妈鞋”在国内市场上一举成名并取得较大的市场份额，就是因为在其他制鞋厂家同类产品尚未给鞋产品取上好的名字时，而双星抢先给皮鞋冠以“好爸爸鞋”、“好妈妈鞋”的名字，使该类产品有了准确的市场定位，因而在竞争者中“以名惊人”，获得了较大的市场份额，收到了比预期还要大的投资回报率。实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，有时是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。
从市场经济的角度来说，时间之于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。有这样一个故事，一位温州老板很偶然地得到这样一个信息：许多顾客到北京前门外一家商店打听有没有一种商品，经调查，他了解到这种商品有很大的需求，便亲自到广州进货，可一到广州却发现已有多家北京商店都在购进同一商品，这位老板当机立断，花高价雇用飞机把货物抢运回京。果然，产品供不应求，当这家产品的销售进入尾声时，其他商家才姗姗而来。
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司1999年成立，在没有资金、没有品牌、没有市场的条件下，快速成长。2002年10月，蒙牛以1947.31%的成长速度被权威机构评为1999～2001年度中国超速成长百强企业(非上市、非国有控股企业)第一名，被誉为“蒙牛狂奔”。蒙牛深知生死时速的含义：适者生存，羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死，什么都要抢先。现代社会竞争的核心理念是：一切竞争从速度开始。宇宙飞船有两种命运：一种是摆不脱地心引力，掉下来；一种是飞出去，这取决于速度，不能高速成长，只能高速灭亡，不存在静止在半空中的状态，这就是蒙牛的飞船定律。
在温州人的思想里“领先一步，海阔天空，落后一步，寸步难行”，他们走路、说话、办事都是“风风火火”的。2002年12月，浙江宏源无纺布有限公司的总经理朱秀仁碰到了丽水市的招商引资团。“如果我到丽水办企业，审批需要多长时间？”他关切地问，“短时间内完全可以为你企业办好审批工作，你也可以边审批，边盖厂房。”工作人员马上回答他。“如果企业没水无法生产，多长时间可以解决？”“马上解决。”“好！你们办事的速度让我满意，我是温州人，讲究的是‘温州速度’———办事风风火火，绝不拖延时间！我到你们那里办企业，马上给我60亩土地！”一番简短的谈话，改变了他的人生轨迹。
说干就干，3天后，他带着铺盖和公司一班人马风风火火地驻进了丽水经济开发区水阁工业园区。他对公司一班人马和温州过来的施工单位下了“死命令”：“我们要把‘温州速度’带到丽水，我们要在6个月内盖好砖混结构的厂房，要抢在水阁工业园区其他企业之前试生产！”施工期间，他每天与施工队同吃同住同劳动，一刻不停地在工地上忙碌。他常常对施工人员和公司员工说：“企业早一天投产，就早一天产生效益，浪费一天时间就是浪费金钱。一个企业如果早半年投产和晚一年投产，简直是另一个天地。我们温州人就应把‘温州速度’带到丽水，加班加点，利用好一切可利用的时间，尽早盖好厂房……”那年冬天，丽水下起了罕见的大雪，天气非常恶劣。朱秀仁每天天蒙蒙亮就起床，拿起扫把到工地上扫雪，等他扫好雪，施工队刚好上班，就可以直接干活了。到了2003年4月初，厂房还没有封顶，他就指挥工人进入厂房安装机器了。那时正好是阴雨绵绵的日子，他与安装工人看到雨稍小一点，就跑过去安装，如果雨下得很大，实在没法安装，就用薄膜盖好机器，去干其他活。
5月18日上午，工程竣工，丽水市副市长沈仁康出席浙江宏源无纺布有限公司的开工典礼，他激动地握住朱秀仁的手说：“了不起，你们5个月就建好了厂房，真是‘温州速度’！我们丽水企业家要向温州企业家学习……”
有这样一个故事：两个人在树林里过夜。早上突然从树林里跑出一头大黑熊，其中一人忙着穿球鞋，另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊！”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑得快过熊，我是要跑得快过你。”故事听起来有点无情，但现实有时就是如此残酷。我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，只有快人一步，才能生存。
“快鱼吃慢鱼”成功的首要秘诀是锻炼“鱼”眼观六路、耳听八方的本领。香港船王包玉刚深知这一本领对于企业的重要性，他一生中十分注重信息的及时获取。他命令自己的秘书每天为自己整理简报，甚至连游泳时也收听收音机，了解一天当中世界各地重要的经济和政治变化。他还注意和各国首脑、行政要人保持密切的联系，了解他们的想法。凭借着无处不在的信息网，包玉刚的信息往往比同行要快3至5天，这使得他总能在商海中遥遥领先。在商场的生活的确如履薄冰，但是只要保持着相当的速度，就能确保安全。
温州人为了速度，可以不惜一切代价，他们在必要的时候会以简陋换得速度，过去的“前店后厂”就是在这种理念的指导下实施起来的。另外，为了获得可能的成功。他们会不惜失败的代价，毫不犹豫的尝试。一位以打工仔身份考察温州经济的贵州干部说：“温州人有10万元，绝不会像内地人只用5万，留5万备急，他不仅把10万全投进去而且还借款，以便在市场上尽力获得竞争优势。”
从2004年7月下旬开始，一场轰轰烈烈的“效能革命”浪潮席卷温州大地，这场前所未有的“革命风暴”是应形势而生的，从“长三角”和省内各城市发展态势看，“前有标兵，后有追兵”的温州不进则退，小进也是退。如果冲不过“速度”这道“坎”，温州经济的优势就会丧失，温州的发展就会处于被动。温州市政府办公室挑起了革命的大旗，在最快的时间里出台了全面提高服务效能的若干意见，带头“革命”：凡是有令不行、办事拖拉、吃拿卡要、态度刁蛮，一律从严处罚；情节严重的，一律予以开除；其所在处室负责人和办公室分管领导要承担相应的连带责任，该引咎辞职的必须引咎辞职。
猎豹在猎捕时，除了无与伦比的速度外，头脑是极其清醒的，它要在适当的时机，对准猎物的咽喉，果断出击。每次出击虽然在很多时候不会成功，但只要果断出击就会有成功的希望。现代社会，成为快鱼的基本功有：理清思路、抓住时机、抓住重点、敢于冒险、敢于试错。在十倍速的竞争时代，竞争的边界日渐打破，商场变成了商海，温州的未来决定于他们是否能在“快鱼吃慢鱼”的生存挑战中取胜。
第40节：没有资金也能创业(1)
温州人经商规则之二十一
没有资金也能创业
身为小企业经营者，人们买的是你，不是你的产品。只要你知道如何销售自己，初期投资并不需要准备大笔资金。
———潜能训练专家张春健
综观商业发展史，许多商贾巨富，开始的时候都是“空军”。这些身无分文的穷光蛋，是靠玩空手道起家的，空手道是商业的最高境界。所谓的空手道，不是去骗、去诈，而是在法律规范的范围内，去组合资源、白手创业。温商正是这样的空手道高手。
俗话有云：借力发力不费力。懂得借力发力的人，就能够以小搏大，以弱胜强，以柔克刚，就能够四两拨千斤。“借”字是温州人创业成功的秘诀，他们借天下大势，发天下之财。
创业，遇到的最大问题就是资金问题，很多人认为创业必须要有足够的资金，没有足够的资金是无法创业的。温州的“草根老板”，大都出身贫寒，没有雄厚的资金支持，在这种资源匮乏的情况下，他们只是靠着精明的脑袋和非同一般的精神，走出了一条别具一格的创业道路。
每个成功的温州老板的创业之路是“跌打滚爬”熬过来的。威力打火机公司作为世界最大的金属打火机生产企业，它的老板徐勇水当年为筹集创业资金，将东北的铝锭“倒运”到温州卖。由于没钱雇人，他自己搬运铝锭上火车，结果被脱手的铝锭砸伤脚；为了“押运”货物，他几天几夜没敢合眼。
极其相似，康奈是老板郑秀康“苦出来的”。1980年前后，郑秀康还是国有工厂的副厂长，白天上班晚上在家做皮鞋卖。在他那间狭小而简陋的卧室，床前的空间只有3平方米，这儿就是他的制鞋工场。他总是从下午5：00多开始做鞋，晚上八九点钟才吃晚饭，饭后继续干，一直干到次日凌晨两三点钟，天天如此。有一次，由于双手过度疲劳，十个手指竟颤抖不止，盛饭时，他手拿饭勺可饭就是盛不到碗里；倒剩菜时，僵硬的手发抖，竟然连盘子也掉进泔水桶。
但是，艰苦创业与创业成功并没有直接的因果关系，其中技巧占有很大的比例。先做贸易，积累资金是温商常走的创业路子，即没有资金创业，可以先替别人搞营销，待积累了一定的资金和经验后再去创业。很多的成功温商都是做贸易起家，有人这样评论：“温州人所从事的商战，温州在外的百万营销大军所取得的成绩是为世人所瞩目的。但这些绝非偶然，他们像狼一样开疆辟土，他们像狼一样对市场敏感，他们像狼一样忍耐寂寞、忍耐成功前的冷落甚至白眼。”
柳传志是一个传奇式的创业人物，他用14年时间领导联想由一个11个人20万元资金的小公司，成长为中国最大的计算机公司。联想一开始没有资金，柳传志走的是替人家卖机器的道路。1988年，柳传志先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着，联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。柳传志开始时就一心要形成产业，做贸易只是权宜之计，但是，通过做贸易，不仅使柳传志积累了创业资金，而且还学会了做生意、搞营销，终于成就了“霸业”。
“滚雪球”是另一种常用的聚集创业资金的方法，这是一种用很少的钱贷到更多的钱的一种筹资方法。1986年，陈金义用向朋友借的一万元开办蜂蜜加工厂时，资金远远不够，他靠自己的两条腿跑市场，找蜂源，终于积累到3万元。然后，他用这3万元作抵押，从银行贷到6万元，再将这笔款到另外一家银行作抵押，贷到了12万元。就用这种滚雪球的方式，陈金义凑够了资金，办起了蜂蜜口服液加工厂，最终成了中国富豪之一。
信誉是无形资产
良好的信用和经营信誉是创业者的无价之宝，凭着它，可以有效地说服别人为你的创业提供各种方便条件。1924年，唐拉德·希尔顿打算建造第一座挂“希尔顿”牌子的饭店。他买了一处地皮，但动工不久却遇上了资金困难，于是他想到了自己的信用。希尔顿先请地皮卖主的法律顾问在主人面前宣传自己讲信用、善经营的情况，然后上门约见了地皮卖主劳德米克。希尔顿详细叙述了自己建造一座豪华饭店的前景，引起了对方的共鸣。希尔顿看到对方已经认同了自己的信用，于是提出自己在财力上的困难，想改买地皮为租地皮，租期99年，分期付款。劳德米克相信了希尔顿的信用和能力，于是他答应了下来，希尔顿旅馆因此建立起来，希尔顿旅馆也因此举世闻名。
“要没有银行150万元的贷款，我们耀华集团很难发展到今天。”耀华集团董事长何建国说，在20世纪80年代，150万元是一个庞大的数字，而当时的耀华集团只是一个家庭作坊式的小工厂，银行为什么会冒险做出贷款的决定呢？已退休的连振泉行长说：“的确有风险，但我经过考察，何建国的确在干实事，产品有生命力，企业发展前景不错，银行贷款希望银企互利。”现在，耀华集团从一个仅有20人的小作坊发展到员工15 000人、注册资金1亿多元、集科研、工贸为一体的大型跨国民营企业集团。
第41节：没有资金也能创业(2)
何建国的创业路是以信誉为起点的：企业以信誉取信于银行，靠银行的贷款使企业运作成功。温州市民营经济研究所李庆鹏认为，银行本身也是企业，他们的商品只是一种比较特殊的商品，既然是商品，就必须要寻求市场，必须要寻找客户。温州的银行，他们就把这个特殊的商品投放到企业中去，支持企业发展的同时，也发展了自己。
诚信而抱团的温州人中间出现了一种独特的迅速融资方式：做会，这是温州人创业初期最精彩也最关键的一个核心环节，它实现了无往不胜的迅速融资。所谓做会，主要是借助“会”这种民间组织形式来进行融资，是温州人依靠亲戚、朋友、同乡关系建立起来的一种经济互助形式，它以友情、亲情关系为纽带来进行商业筹资。温州人的“会”在世界各地温州人存在的地方充满了活力。当准备创业的温州人需要一笔钱做事时(当然这种形式不能用来自己买住房等非经营性集资)，你就告诉周围的朋友或亲戚，“我要做个会”，然后根据需要摆几桌酒，比较要好的朋友和亲戚都会来参加，一般每个人都会拿出一些钱入会，入会的人一起抓阄，确定归还顺序和日期。
借力打力
在经营活动中，经常会出现一些亏损企业，这些亏损企业你可以接手过来，然后作为抵押物向银行贷款变现而获得创业资金。当然，这种筹资方法风险比较大，获得创业资金的代价是要承担一大笔债务。但是，创业本来就是风险和机遇并存的，如果你有足够的胆识和能力，那么，这种融资的办法将能帮助你在更短的时间内更快地走向成功。宋先生做了几年的外贸皮鞋生意，积累了一定的业务渠道，便打算自己办一家鞋厂。他仔细算了算，办个中等规模的鞋厂需要100万元的设备和周转资金，外加一处不小于200平方米的厂房。他通过朋友在近郊某镇物色了一家负债累累、濒临倒闭的板箱厂，以“零转让”的形式接手了这家工厂。厂房的问题解决了，但是100万元的资金从哪里来呢？宋凯到银行去贷款，负责信贷的人要他提供担保，可是上哪儿去找担保人呢？正在宋先生焦急万分时，他的一位朋友提醒了他：板箱厂的资产就是抵押物。就这样，宋先生不花一分钱，就解决了资金和厂房的问题。
连锁加盟被称为是快速致富的新途径，现在正逐渐成为倍受关注的新亮点，连锁加盟的优势是“背靠大树好乘凉”。据统计，在相同的经营领域，个人自主创业的成功率低于20%，而加盟创业的成功率则高达80%～90%。上海昂博普亚特许经营顾问公司资深顾问周之立总结，对创业者来说，加盟创业至少有以下四点有利之处：①节省创业成本。加盟者可直接利用总公司的经营系统、商标、技术、商品等，因此在市场调研、品牌推广、产品开发等上面节省了不少人力、物力。②缩短创业摸索期。成熟的加盟项目一般都形成了一整套行之有效的管理体制，总公司一般会统筹处理促销、进货乃至会计事务，加盟者只需依葫芦画瓢即可，不必从头学起，从而缩短了摸索期。③享受配套服务。加盟者在选址、职前训练等方面都可从总公司获得帮助，开张后还定期有人来做各项指导。④降低创业风险。对加盟者来说，总部的品牌可以拿来就用，避免了因为顾客对不熟悉的品牌产生排斥而造成的经营风险。
创业成功，没有固定的规律和模式可循，《创业空手道》的作者张春健指出：“身为小企业经营者，人们买的是你，不是你的产品。只要你知道如何销售自己，初期投资并不需要准备大笔资金。”大部分的温商就是这样口袋空空的去创业，并成功了！
第42节：敢想、敢做、能做
温州人经商规则之二十二
敢想、敢做、能做
勇于尝试，那么在某件事上栽跟头可能是预料之中的事；但是，从来没有听说过，任何坐着不动的人会被纠倒。
———查尔斯·F.凯特林
“胆大包天”的王均瑶说：“要想别人之不敢想，做别人之不敢做，想了不做等于白想。做的时候会碰到很多问题、很多困难、很多看法，关键是你要坚持。成功以后也不要飘飘然，要经常回过头来看看自己走过的路。”
有人是敢想但不去做；有人是敢想敢做，先做后说，成功理所当然的属于后者。智慧只是理论而不付诸实践，犹如一朵重瓣的玫瑰，虽然花色艳丽，香味馥郁，凋谢了却没有种子。心理学研究结果表明：人对于未知的事情会有一种陌生感，陌生感会产生恐惧感，恐惧感会使人裹足不前，不敢去接触那件事情，越不接触就越恐惧，形成恶性循环。使人消除恐惧感的惟一办法就是去接触那件事，而且越快越好。再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。
成功人士大都有三个共同的特点：一是敢想，二是敢做，三是能做。敢想不等于空想，更不等于胡想。敢想的人有强烈的高尚而明确的人生目标，敢做不等于胆大妄为，更不是违法乱来。敢做的人有着无所畏惧的冒险精神。能做的人不一定有着很高的文凭和丰富的经验，他们能围绕目标，制定一系列切实可行的具体目标和行动步骤，不达目标誓不罢休。
胆大包天
王均瑶是温商中典型中的典型，他是温州人的楷模，他是温州精神的最集中的体现，他是胆大到敢“包天”的人。包天的思维让王钧瑶的生意上至航天，下至宾馆，范围广泛，成绩卓越。他的发家史，也是一部冒险史。
1966年，王均瑶出生于浙江省温州市苍南县，16岁的他就辍学跟着师傅跑业务卖“不干胶”。1988年，王氏三兄弟开始做生意。在创业过程中他们从事过各种行业，例如在广州批发牙膏、牙刷，回到温州包装后出售给宾馆。通过经营酒店业、印刷业等，王氏三兄弟完成了资本的原始积累。
是一句玩笑话改变了王钧瑶的人生走向。1991年春节前夕，当时还是温州金城实业公司驻长沙办事处主任的王均瑶，赶回家过年，因为买不到火车票，就与几位同乡包了一辆大巴回家。去温州的山路不好走，汽车在1200多公里的漫长山路中颠簸前行，把一伙人累得够呛，王均瑶随口感叹了一句：“汽车真慢！”旁边的一位老乡挖苦说：“飞机快，你包飞机回家好了。”说者无心，听者有意，别人眼里的一句反胃的讥讽，却是王均瑶的当头棒喝。这位爱思索的年轻人开始反问自己，“土地可以承包，汽车可以承包，为什么飞机就不能承包？”小小的打工仔王均瑶决定“螳臂当车，班门弄斧，自不量力”一番。
在满天的白眼纷飞中，王均瑶义无反顾地踏上了“包机”的道路。他独自一人筹划了很长一段时间，而后又进行了长达八九个月的走访、市场调查和跟有关部门的沟通。首先，他说服了湖南省民航局：温州—长沙的航班客源充足。他调查到至少有1万左右的温州人在长沙做生意，并且温商不仅把时间看作金钱，还把精力消耗列作一项经营成本。另外，为了消除民航局对于经营风险的担心，王钧瑶采用了“先付钱、后开飞”的合作模式，“我先把几十万元钱押给你们，等于每次先付钱，后开飞，这样你们就‘旱涝保收’了。”这句话打动了民航局的心。
在跑了无数个部门、盖了无数个图章后，温州—长沙的包机航线终于开通了。1991年7月28日，对王均瑶来说是个值得纪念的日子。随着一架“安24”型民航客机从长沙起飞平稳降落于温州机场，中国民航的历史被一个打工仔改写了。一时间，中国及美国、新加坡、日本等国的新闻媒体竞相报道，称此举是中国民航扩大开放迈出的可喜一步。“那是我生命中最重要的一天。我的个人形象、人生道路都改变了！如果说人生是个大舞台，那一天，作为一名演员，我面试合格，被允许登上舞台。”王均瑶这样评价他在生意场的首次重要演出。
25岁的王钧瑶成为了中国私人包机第一人，并创办了中国第一家民营包机公司———温州天龙包机有限公司，王均瑶在打破民航历史的同时也为自己赢得了“胆大包天”的个人品牌形象。到1992年，王钧瑶总共开通了400多条包机航线。美国《纽约时报》评价：“王均瑶超人的胆识、魄力和中国其他具有开拓和创业精神的企业家，可以引发中国民营经济的腾飞。”王均瑶的“发家史”证明一点：有想像力和坚忍不拔的毅力就能成功。弱者自重、哀兵必胜、险境求生，这种被逼出来的创业精神似乎总能在温州商人身上体现出来，不由得令人钦佩。
先做后说
林肯谈到幼年时的一段经历：“我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因如此，父亲才得以以较低的价格买下它。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬走的话，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。有一天，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳动。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想像的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。”林肯强调：有些事情一些人之所以不去做，只是因为他们认为不可能。其实，有许多不可能，只存在于人的想像之中。很多事情都是在没有做之前以为是不可能而放弃了，失去了成功的机会。
有人是敢想但不去做；有人是敢想敢做，先做后说，成功理所当然的属于后者。对创业，周成建有自己的独特认识：“如果说，一个企业家刚刚起步的时候是属于吃苦创业的话，那么到了一个适当的阶段就应该转化为大胆创业，这个大胆不是李逵黑旋风的斧头，不管三七二十一，扔出去就是，而是要有创新的意识。这就是为什么那么多的企业家在刚刚起步的时候，资金、学历、经历甚至是经验都差不多，但在三五年之后却有的倒下了，有的原地踏步走，有的却是一日千里。”
在1994年周成建开始了自己的品牌制造的道路，“我们先推出了美特斯·邦威的牌子，然后联合身边的一些摆摊的朋友，一起做专卖店。”取名“美特斯·邦威”，周成建曾煞费苦心，“刚开始也没想到有国际化这一天，只是想起个洋气点的名字”。现在，他逢人便阐释美特斯·邦威的含义：创造美丽独特的产品、品牌、企业文化，扬国邦之威。自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器，扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，其他工作就做不了了，更别说创什么品牌。
能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着这个问题，周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯·邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万～35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯·邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。
“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链就这么搭建起来了。今天，美特斯邦威集团用200多人的管理团队代替数千人也难以完成的服装工厂化大制作，并且在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。谈起这一在美特斯邦威发展历史上最重要、也最为精明的一步棋，周成建笑到：“当时这条路也没有现在这么清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。在这个过程中，我们是在不断地适应、不断地变化，从而摸索出了适合自己生存的方式。”美特斯邦威在前无古人和前无借鉴的路上，是第一个成功实施虚拟经营的企业，到底是偶然的成功还是必然的成功呢？周成健回答：“我认为任何事情没有必然就没有偶然，所以作为任何一个企业，作为任何一个人，你不管运作什么模式，只要你是认真的做事的，我认为你就有机会有可能成为状元。”
周成建的身上体现了温州人的性格特点：能吃苦、头脑活、能赚钱、点子新。他把美特斯邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，“一个人要生存，必须要不断地回顾、总结自己，不断地去寻找新的思想观念，不断创造赚钱或者生存的机会。这段积累的过程，一方面是建立在前面失败的基础上，另一方面自己也要不断去学习人家成功的经验。”不冒风险才是最大的风险，周成建在不断创新中走出了一条不同寻常的道路。
心理学研究结果表明：人对于未知的事情会有一种陌生感，陌生感会产生恐惧感，恐惧感会使人裹足不前，不敢去接触那件事情，越不接触就越恐惧，形成恶性循环。使人消除恐惧感的惟一办法就是去接触那件事，而且越快越好。大诗人歌德曾说“勇敢里面有天才、力量和魔法”，由此可见行动、行动、不断行动，日日重复能突破任何看似不可能的拦路巨石。
英国哲学家培根说：“如果问在人生中最重要的才能是什么？那么回答则是：第一，无所畏惧；第二，无所畏惧；第三，还是无所畏惧。”只有无所畏惧地去想、去做，才能赢得最后的成功。
第43节：人品决定产品(1)
温州人经商规则之二十三
人品决定产品
提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中。
———美国著名质量管理专家朱兰博士
20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，在这个时代，质量等于利润，正如华硕总经理徐世明所说：“全世界没有一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来”。
王振滔认为：“人品决定鞋品。”在一片对温州皮鞋的打压声中，他把为温州鞋正名作为奋斗目标，从哪里跌倒，从哪里爬起来，他点燃杭州武林门的第二把“火”，把从全国各地收缴的数千双假冒奥康鞋付之一炬。王振滔说：“对于奥康来说，最值钱的是消费者的信任，决不能干杀鸡取卵的事。”他严把生产质量观，带领温州皮鞋走上了光明的大道。
20世纪80年代，各大媒体争相报道了温州的一日鞋、黄昏鞋、星期鞋，温州鞋立刻臭名远扬，温州鞋成了假冒伪劣的代名词。1987年，上海南京路百货商场打出“本店无温州鞋”的标语。同年，杭州人在武林门广场点起大火，把5000多双产自温州的假冒伪劣鞋付之一炬。全国各地同时开展了对温州鞋的围剿，温州鞋如过街老鼠，无处藏身。
质量=饭碗
墙倒众人推，专家预言：温州完了！1987年8月8日之后，围剿“温州鞋”的暴风骤雨席卷全国，正在湖北鄂州商场租柜台卖鞋的王振滔被撵出了商场，价值20万的皮鞋全部被工商局没收。小人物王振滔只得卷起铺盖回老家，遭遇无妄之灾的年轻人，这时有点钻牛角尖：“温州人如果连鞋子都做不好，还能干什么？”他决定逆风而上，自己做鞋。1988年3月，王振滔东拼西凑筹集了3万元资金，招集了三个合伙人，几位制鞋匠，他在家里一间房子的一角，开始了最初的创业。“鞋厂不大，但这是我梦想开始的地方。”他为自己的产品定下的商标是“奥康”，取自“发扬奥林匹克精神，推进企业健康发展”，他顽强地等待着为温州鞋雪耻的那一天。
此时，为温州鞋正名是王振滔的奋斗目标，“从哪里跌倒，从哪里爬起来”是王振滔的壮志豪言。凡接触过王振滔的人都认为他随和、不摆架子，但牵涉皮鞋质量问题时，他就固执得像是见了红布的西班牙斗牛，绝对没有丝毫的退缩。奥康集团曾因皮鞋质量问题一举解聘了8名高层管理人员，其中5人在集团分厂担任正、副厂长。王振滔痛心疾首地说：“我最害怕的就是员工的质量意识淡薄，现在奥康有几千人，质量没有保障，大家就要丢饭碗。谁让我们丢饭碗，我们就先砸他的饭碗。”
有一次与香港公司合作，王振滔在第一批正待装运的鞋中发现有180双鞋商标贴歪了，他毫不犹豫地操起剪刀，将180多双高档皮鞋全部剪毁，并陈列在工业园内，让全体员工参观，不少工人都掉了眼泪。王振滔说：“对于奥康来说，最值钱的是消费者的信任，决不能干杀鸡取卵的事。”
在王振滔的办公室里，他特意把书法家的“言必信，行必果”装裱在办公室座椅后面，不是为了欣赏书法艺术，而是让这几个字时时鞭策自己。生意场上，王振滔宁肯自己受损也要严格履行协议的承诺。一笔意大利客商的订单，投产时发现按实际成本计算，出口价格每双鞋最少还要增加1美元。王振滔认为：“既然签了合同，就是亏本了也要做，奥康多赚1美元少赚1美元并不重要，重要的是要恪守信用。”王振滔提出了一个1∶10∶100质量监督理论：1块钱成本的商标标志问题，到了客户那里被发现再处理，可能要耗费10块钱；如果卖给了消费者，可能就需要耗费100块钱。因为他可能拿过来退，或者因质量问题要起诉，那成本就更高。所以，如果在生产环节上就用好这1块钱，就能避免以后100块钱的赔偿。
第44节：人品决定产品(2)
十年的“卧薪尝胆”有了回报，1998年2月，王振滔终于梦想成真，奥康皮鞋被中国皮革工业协会评为“中国真皮鞋王”。1999年2月15日，王振滔和浙江省、温州市领导一起，点燃了第二把“火”：把从全国各地收缴的数千双假冒奥康鞋付之一炬！这一举措带给了温州皮鞋一片新的蓝天。
在四面楚歌中，温州各界都加入了以“质量”兴温州的战斗中。六部委清查之后，温州多数制鞋企业聚集的鹿城区举办了制鞋质量管理培训班，每个鞋厂的法定代表人必须参加。1991年，温州市鞋革工业协会成立，立即主动协助有关部门关停了300多家经整顿仍不合格的鞋厂，同时在温州开展全行业产品评优和评选信得过企业的活动。1994年10月，温州市政府颁布了《温州市质量立市实施办法》。在一片嘘声中，知耻而后勇的温州鞋如凤凰涅槃般复活了，并且焕发出更加绚丽的光彩。
质量就是生命
张瑞敏说：“在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”海尔集团成功的根本是什么？完善的质量管理。海尔为了抓好产品质量管理，制订了一套易操作的以“价值券”为中心的量化质量考核体系，行使“质量否决权”。简单地说，如果干一件得一分钱的活，干坏了一件则罚一元钱，即干坏一件等于白干了100件，并即时兑现。“质量否决权”的管理方式在每一位员工心里深植了“质量第一”的观念。生产中，员工把下道工序想像成用户，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，保证了出厂的都是全优的产品。即使是在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费浪潮中，不少企业日夜加班向市场倾销产品，“萝卜快了不洗泥”，而海尔集团总裁张瑞敏却领着员工砸了76台质量有问题的冰箱。正是这种“零缺陷”的质量管理，使得海尔产品的消费“投诉率为零”。“有缺陷的产品等于废品”，海尔人人人在质量上争第一的观念是海尔的核心竞争力。
南存辉对质量的追求到了令人叹服的程度，他有一句有名的话：“宁可少做亿元产值，也不可让一件不合格品出厂。”有一次，正泰一批货物出口时，在运输过程中偶然发现有一件产品不合格。南存辉得知后，毅然要求全部开箱检查。为了不影响交货，这批货物由海运改为空运。仅此一项，企业的运费就多花了80万元。
湖北兴发化工集团股份有限公司董事长李国璋提出了“谁不重视质量，谁要是砸牌子，我就砸谁的饭碗”的口号。在兴发，上至董事长，下到一线的操作工，视质量为企业的生命。在兴发有四“最”：主办的质量知识培训班最多，开的质量研讨会最多，改革中关于消除质量隐患的合理化建议最多，公司批准实施质量改进的工程项目最多。坚持以“顾客为关注焦点”，兴发人抓质量紧紧围绕如何使顾客满意来做文章。为了实现这一目标，他们充分了解用户的需求，不厌烦地走访用户，与对方的生产技术人员进行面对面的交谈，了解产品的使用情况，熟悉客户的工艺流程和设备状况，做到“知己知彼，百战不殆”。
人品决定鞋品
为了保证产品质量，康奈集团实施了一系列的措施。“做中国最好的鞋，做世界最好的鞋。”这是康奈集团董事长郑秀康的奋斗目标。为了达到这个目标，二十多年来，康奈的制鞋装备始终本着一个原则：不惜代价选用世界上最先进的、最精良的。如今，意大利、西班牙、英国、德国、中国台湾等国家和地区的各种制鞋机械在康奈都能找到它们的踪影。据了解，从创业至今，康奈用于更新技术装备的资金高达一亿人民币。温州鞋业第一个实施机械化制鞋的、第一个拿到“中国真皮鞋王”和“中国驰名商标”的都是康奈。“高品质的鞋是由高素质的人造出来的。我们公司在人才培养上舍得花钱的。”郑秀康对人才的培养绝不含糊，最近十年间，康奈用于员工国内国外培训的资金总额超过1000万元。在业界大刮“挖人”风的时候，康奈却每年都要办几期技工培训班，培训内容涉及制鞋的整个流程、各个岗位。2005年年初，康奈集团包括郑秀康总裁在内，共有66名员工被温州市人事局认定为制鞋专家，占全部认定人数104人的一大半，足见康奈强大的人才优势。中国真皮领先鞋王、中国名牌产品，全国“守合同重信用”企业，等等，近300项的荣誉是对康奈最好的认可。
六西格玛理念把质量控制提高到了战略高度，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在20世纪80年代末的摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从4西格玛减少到5.5西格玛，在此过程中节约的成本超过20亿美金。
