三是与“块状经济”的发展结合在一起。温州经济是一种典型的区域性规模经济，以市场为导向，通过社会分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济。这种区域性规模经济，使温州民营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，产品具有较强的市场适应性和竞争性。
四是与温州小城镇发展结合在一起。温州民营经济和专业市场的发展，促进了温州农村小城镇的崛起。1978年温州只有18个建制镇，目前已发展到140多个，建制镇的人口已占全市的60%以上，工业总产值和社会消费品零售总额均占全市的80%以上，财政收入占全市的50%以上。
五是与温州独有的历史文化背景结合在一起。温州文化是一种有别于儒家传统文化的独特区域商业文化。温州人具有的“自主意识、创业精神、创新思维、负重品格、风险观念、经商能力”特别适应市场经济。
“四千”与“四自”，是温州模式的精髓所在。在温州市委政策研究室整理的资料《温州经济社会发展情况介绍》中，他们将温州人的精神作了总结：改革开放初期叫做“四千”精神，就是“历尽千辛万苦，说尽千言万语，走遍千山万水，想出千方百计”来发展商品经济；后来的叫做“四自”精神，就是“自主改革、自担风险、自强不息、自我发展”搞市场经济。
三个“M” 一个“I” 一个“S”
有美国学者，用三个“M”和一个“I”来总结温州人成功的原因。所谓的三个“M”指的是大众模仿和创造性(Mass initiatives)、流动性（Mobility）和市场（Markets），而“I”是指空隙（Interstices）。在中国社会科学院社会学研究所王春光研究员看来，美国学者的3个“M”和1个“I”并不能囊括温州人成功的所有原因。“他漏了一个很重要的因素。温州人的成功，还有一个‘S’。”王春光如是说，他提出的这个“S”就是“Social network”，即社会网络。王春光认为：“温州模式说明了一个道理：只要把民间力量发掘出来，整个地方就能够发展起来。中国每个地方的社会关系都存在，这需要挖掘。”
发展以生存
“温州模式不是一成不变的。”温州市前副市长吴敏一曾经表示，温州模式必须随着经济的发展而不断创新。“小商品，大市场”的温州模式正面临着全面的变革。“新温州模式就是温州企业通过二次创业打出温州制造的大旗，以品质为先、名牌敬业、科技为先打响温州品牌，突破家族制传统的制约，走向企业，兼并重组，走向品牌经营与资本经营组合发展道路，走向网络营销的道路，造就一批具有现代智慧和理性思维的企业家，这称之为新温州模式。”著名策划家黄法康强调，新温州模式也是后面几年中国民营经济发展的一种模式，是中国民营经济的典范。比较典型的是：8家制锁龙头企业共同组建“强强集团”，成为国内最大的制锁企业；65个家具企业以协议形式成立经济联合体，成为一种新的企业组织形式；十多家不同行业的龙头企业共同出资，分别组建“中瑞”、“中驰”财团控股公司，这是民营企业整合资源的一个积极举动。专家认为，“新温州模式”的本质特征就是企业集团化、营销网络化、管理科学化、发展创新化。
现在，温州已经成为很多企业的朝圣地，但是，温州模式只能学习，不能完全模仿。王春光表示：“这是一个历史过程。温州走这条路，有很多机遇。这些机遇并不是会重复出现的。”“路漫漫，其修远兮”，温州模式的未来任重道远。
第54节：优势兵力攻克目标(1)
温州人经商规则之二十九
集中优势兵力攻克目标
得到太多，必有所失。
———《塔木德》
《孙子兵法·虚实篇》指出：我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡，以众敌寡，则吾之所为战者约矣。在现代商战中，中小企业作为实力弱小的一方，集中优势兵力攻克目标是取胜的捷径。
统一石油化工有限公司总经理李嘉说：“我认为企业的战略不仅是决定去做什么，更重要的是决定不做什么。面对很多的诱惑，我们首先要放弃，决定不做什么，剩下的就是我们要做的，就是要聚焦的核心业务。”
对于中小企业来说，资金实力是一个永远的痛，在做任何一件事的时候，都得盘算一下自己的口袋，集中自己的优势兵力攻克目标。
对温州中小企业的深入研究，促使经济学家钟朋荣提出了“小狗经济”的概念。“在优胜劣汰的旷野上，三只小狗攻击一匹大斑马，第一只小狗咬住斑马的鼻子，第二只小狗咬住斑马的屁股，第三只小狗则咬斑马的腿，咬了很久，斑马终于倒下了。三条小狗吃掉一匹大斑马，秘诀在于：分工明确、合作紧密。”钟朋荣教授形象地把分工型中小企业比喻成“小狗经济”，把竞争力不强的大企业称为“斑马经济”。
目前，有4000多家制鞋企业集聚在温州，从业人员达35万。虽然绝大多数企业是中、小规模的家族制企业，但经过明确的分工和社会化协作，已形成了从牛皮交易、猪皮加工、合成革生产到鞋底、鞋材、鞋饰、鞋楦等密切相关的产业配套体系，聚集成完整的产业链，实现聚集效应。大量的企业聚集群加之合理的分工协作，以及对品牌、技术专长等无形资产的共享，产生了巨大的协同优势。
古希腊有一则寓言：狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。看到笨拙的刺猬慢慢爬来，它向前扑去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，它立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸只好停止了进攻，撤回森林，开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，尽管狐狸比刺猬聪明，比刺猬敏捷，但是刺猬总是屡战屡胜。
“千脚的蜈蚣只能走一步路”，主业务农、副业修鞋的南存辉的父亲用朴素的道理教导他，做事要踏踏实实。南存辉用这个朴实的道理解决了专业化和多元化的道路孰优孰劣的问题。南存辉始终坚持：不熟悉的不做；行业跨度太大，没有优势的不做；要多元化也是同心多元化。他提出了“烧开水”理论：“在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛。这样很容易导致决策的随意性。做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。”
在许多民营企业纷纷朝着多元化发展的今天，正泰则从低压电器、高低压电器到工业仪表，一直做着专业的电器制造企业。南存辉说：“国际上对正泰最有力的一个竞争对手去年年销售额达90亿欧元，是我们的10倍。正泰在自己的领域里还有很大的发展空间。”
“做企业跟爬山很像，开始做的时候认为很简单，结果当你越爬越高的时候，就是企业越做越大的时候，碰到困难的时候，越爬越觉得上不着天，下不着地，不能回头。所以当你上了这个舞台，就没有停下来的时候了，要不断去攀登、去跨越。”事实证明，集中兵力走专业化道路的正泰选择的是最适合的道路。
有“小器之王”之称的圣雅伦循着专业化模式发展，将“小商品，大市场”的理念演绎到一种极致，把自己的主业向纵深发展，把自己熟悉的行业做精做透。不但让“圣雅伦”成为全世界的名牌，最关键的是让小器终成大器，凭借小小指甲钳获得了巨大的财富。
素有“打火机王国”之称的温州打火机之所以物美价廉，正是因为专业化经营的功效。温州大虎打火机公司的专业化分工十分的明显，在“大虎”打火机厂半径4公里内，有20多家为其配套的厂家，“每户企业能把一件事做好就足够了”，“大虎”副总经理吴翀说。并且正是因为专业化分工不同，温州的400多家打火机企业，业务相互冲突的却很少。
众所周知，史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。健特员工总结的“史玉柱营销法则”中有6条：其中三条都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化。①第一法则：做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。②重点法则：在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点，而是平均用力，必然会失败。③品牌延伸法则：一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸。在脑白金的营销上，集中优势兵力原则被运用得淋漓尽致。
第55节：优势兵力攻克目标(2)
脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。以福建省为例，当时总部只派了一个销售经理到福建，总部提供的启动资金不超过20万，该省的办事处经理接到任命后，先到漳州开拓市场，开拓漳州成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法，先集中全部资金于一个城市，然后再逐步扩张，虽然启动速度比较慢，但却最大限度地保证了营销目标实现。
1999年，脑白金在南京办公期间，公司只有10来个人，却要管理大半个中国的脑白金销售，这看似不可能的事情，却是事实。能够做到这一点，一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀，每个月销售额都在上涨，士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下，总部除了考核销量、考核价格、终端等，对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单，它不是一个管理中心，而只是一个单纯的结算中心和策划中心。因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理，总部有限的人手，只需要做好结算和策划，所以10个人也能顶起半个中国的市场。
赵炳贤在《资本运营论》一书中指出：“企业像一棵树，从根部生长，根基是核心能力，树干是核心产品，核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是最终产品。核心能力的建立是赢得竞争优势的法宝，企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是获得和发展核心能力的根本途径，也是企业经营之精髓。”把有限的资源用在关键的地位，集中优势兵力攻克目标是决胜商场的有力武器。
第56节：不要轻信任何人
下篇 向温州人学做人
温州人做人规则之三十
不要轻信任何人
掀掉屋顶。
———杰克·韦尔奇
万通集团董事局主席冯仑曾说：民营企业跟梁山的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关。在商场上，没有牢固的友谊，只有固若金汤的规则，梁山好汉的悲惨下场是必然的，他们最大的失败是用友情作为维系事业的纽带。一个好的企业家，不仅仅是推出一种迎合市场需求的产品，更重要的是制定一整套企业运作机制。
一个站在壁橱上的孩子，兴奋地跃向父亲张手欲接的怀抱，结果扑空摔地。数次以后，孩子对谁都不再轻信了。这就是犹太家庭对孩子的家教课。犹太商人在商务活动中只相信根据客观事实做出的判断，商场如战场，正因为犹太人从不轻信别人，不被很多事物的表象所迷惑，所以才能在生意场上纵横捭阖。
最亲切的人往往伤你最深
“商场上切忌轻信别人，哪怕是你的亲兄弟，也要考虑一下。”这是曹卫国的肺腑之言，也是他多年的痛苦经验换来的深刻教训。《可怕的温州人》一书中，把“哪怕是亲兄弟也不轻信”列为温州人气质的共同元素。
1995年，在多年的好朋友山田的盛情邀请下，曹卫国携带妻儿定居日本，准备开展自己的事业。山田兴致勃勃地提供给曹卫国一个商机：投资房产。曹卫国决定大干一笔，把所有的存款和一些朋友的借款都投在了一座房产上，其间，山田也主动借了很多钱给曹卫国。一年之后，这座房产价格翻了一番。初战告捷，国内的很多朋友纷纷打来电话，希望与曹卫国合作，共同投资。几家银行也希望他能继续贷款，加大投资力度。
此时的曹卫国信心十足。他一口气买下了四栋房子，投入资金超过3亿人民币。这3个亿中，有曹卫国的全部积蓄3千万人民币，有几个朋友的借款，大约1亿人民币，有银行的贷款，将近1亿人民币，还有山田主动借出的1百万人民币。可是这一次远远没有上次幸运，房产价格大幅下跌，买方的出价一个比一个低，后来干脆连成本的一半都不到，无奈之下，曹卫国只有低价出售。一夜之间，他从天堂掉到了地狱，背上了上千万元的债务。有一次偶然的机会，曹卫国看到山田和房产的买主在一起喝酒，他才明白自己中了山田的陷阱，而现在又无可奈何。这次事件对曹卫国来说是血一般的教训，他轻信所谓的朋友，自己把自己逼上了绝境。
一位终身不娶的犹太律师说：“娶了老婆，她定会觊觎我的财产，为了得到我的财产，说不定什么时候她就会将我谋杀，我何必冒生命和财产的风险去结婚呢？”在犹太人的观念里，不仅不相信父亲和朋友，甚至连妻子都不能相信。犹太律师这种“防患未然”的做法，虽然效果显著，却有些偏激。“创业比翼鸟，分手亦连枝”的合作手法是最为理想的结局，王文京和苏启强做到了。
亲兄弟明算账
1983年，刚从江西财经大学会计系毕业年仅19岁的王文京，被分配到国务院机关事务管理局财务司工作。正是在那里，他认识了分配到同一个部门，从厦门大学会计系毕业、长自己两岁的苏启强。因二人都是从外地分配来京的农家子弟，遂一拍即合，成了“死党”。
1988年，两人辞职，以最低的企业形式———个体工商户注册了“用友财务软件社”，王文京说：“我和苏启强两个人从最早的一个用户那里借了5万元，买了一台长城0520DH，白天出去做软件推销或者上门给用户做服务，晚上回来编程序。”在两人的共同努力下，用友飞速发展。1993年，快速成长的用友遇到了发展瓶颈，合作无间的两人在“是否搞多元化”的问题上产生了冲突。
大凡分手总难免要带上几许纷争，而他们的分手却是出乎意料的和平。离开时苏启强拥有“用友”很大的股份，为了买回他的股份，“用友”支付了相当大的一笔现金，这固然给“用友”带来了一定的压力，但王文京说：“这使我保有了用友这样一个品牌和公司基础；对于苏启强来说，有了这样一笔资金让他去创办连邦。我们的分手达到了双赢”。苏启强一贯以“能不能随时离开这个公司，是是否管好这个公司的惟一标准”为原则，他是安心、放心、开心地把“用友”全部交给王文京的，因为他了解用友，更了解他这位朋友。
两人的和平分手首先要归功于“用友”创立之初的“亲兄弟明算账”做法。“用友”创业之初是以产权明晰的个体工商户形式注册的，因为两人同是学经济出身，公司创办时就有明确的投资协议，规定了谁的股份是多少，以及准确的比例。更重要的是在创业之时，他们就明白总有一天他们会分开走，钱确实重要，但更重要的是信用。“用友是共同的成果，该是谁的就是谁的。”
有时候，亲朋好友会成为企业发展的阻力，不被关系缚住手脚，就需要狠心挥动无情剑。20世纪70年代末至80年代中期，家庭企业是温州民营企业的普遍形式。80年代中期以来，在政治和经济双重取向的作用下，温州民营企业率先进行股份合作制的试验，至90年代初期，这种企业内部少数股东集中持股的所谓股份合作企业，成为温州民营企业普遍而典型的形式，90年代初，随着公司制企业条例和公司法的相继颁布，公司制越来越成为上规模的民营企业选择的形式，并逐步取代股份合作制而成为温州民营企业的典型形式。
郑元孟所领导的新华集团多年来以改革为动力，在内部机制改革上下大力气，在用人机制上，郑元孟提出：“多换思想少换人”；在营销机制上，郑元孟提出：“四面出击，八方设点”；在运行机制上，郑元孟提出：“超前意识，敢闯新路；讲求诚信，灵活操作；奋斗拼搏，快速发展”。
1995年，面对日益激烈的竞争态势，郑元孟意识到新华公司已经到了不调整治理结构就无法启用人才，而不启用人才就无法生存和发展的地步，于是，他在企业内部掀起了猛烈的改革风暴。新华公司董事会由4名股东组成，除郑元孟外，2名是他妻子的叔父，1名是他的姐夫。公司的重大决策权特别是人事权掌握在占多数的董事会成员手中。1995年3月至6月，郑元孟组织召开了3个月的非常董事会，由于家族其他成员的严重干扰，会议地点从北雁荡山到中雁荡山几经转移，为迫使其他董事接受郑元孟提出的退股要求，郑元孟软硬兼施，但仍然无济于事。使其他董事终于就范的是郑元孟最后使出的“杀手锏”：“你们不退我退”，才使这场“革命性”的改组以3人中1人全退、2人各退一半，并将退出的股份转让给公司的4名中层经理人员而宣告结束。改组之后，郑元孟保留董事长职务，而将总经理职务授予新股东中的一名有大学学历的黄岁飞。新华集团以强制的方式，而且是以下辈对上辈强制的方式解决了家族制权力转移的危机。
让规则说话
让规则说话，而不是让人情说话是规范组织运转的最佳途径。很多熟悉庄吉的人谈到庄吉时，都称陈敏、郑元忠、吴邦东的三人组合是“黄金三角”。1996年初，庄吉集团有限公司宣告成立。“谁当董事长”，这个在资本联合的民营企业中经常闹得鸡飞狗跳的问题，被“黄金三角”很快的以高姿态搞定。当时若论股份，郑元忠是理所当然的董事长，但郑元忠说：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，三个人里边，肯定他最行，而且也很年轻。”对此，吴邦东也颇有同感。于是，温州便有了一段“庄吉让贤“的佳话，陈敏出任庄吉集团董事长，郑元忠任总裁，吴邦东任副总裁。
庄吉的联合，一开始就建立了一整套新型的法人治理结构，率先在温州推行现代企业管理制度。这是对“宁做鸡头，不做凤尾”的温州传统经济的超越。“黄金三角”都很清楚，实行现代企业管理制度，走集团化发展之路，以现代企业文化推进产品升级，是创温州服装名牌的关键。
“其实我们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步，也是最关键的一步。它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗力。”陈敏说。事实胜于雄辩，庄吉实行的董事会领导下的总裁负责制是最适合的。在全国服装行业双百强企业中，庄吉蝉联6年，且排位一路上升。“庄吉”商标，1998年后连续被认定为“浙江省著名商标”和“浙江省名牌产品”，2002年2月被国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”。
《塔木德》说：“客人和鱼一样，新鲜时是美味，但超过三天便会发出恶臭。”在犹太人心目中，没有永恒的关系，只有永恒的契约。生意场上没朋友，在商战中，只有以理性的头脑分析问题，懂得珍惜和完善自己，才会立于不败之地。
第57节：关心对自己有利的事
温州人做人规则之三十一
关心对自己有利的事
我从来没见过那些假装为公众利益经商的人做出多少好事。
———亚当·斯密
古希腊哲学家伊壁鸠鲁提出：人生的目的在于摆脱痛苦和寻求快乐，求乐避苦是人的本性，是人的最大利益。所以，商人应以“利”字为衡量一切活动的总原则。
企业咨询顾问和培训专家商振一针见血地指出：讲信任，讲价值，讲尊重，讲合作，其实都离不开利益两个字，人只关心对自己有意义的事情。什么是有意义的事情？当然就是有价值或者是有利益的事情。
关心对自己有利的事，不是提倡惟利是图，而是认为先把自己的事做好，才能回馈社会；先做企业家，才有资格成为慈善家。
有人这样总结：“温州的一切只需一个解释：实用或者叫功利。”“既无功利，则道义乃无用之虚语耳”是温州思想的精髓。与全国许多地方相比，温州人是个讲实际、重功利的群体。他们天生有一种不惟上、不惟书、只惟实的朴素的自然哲学意识。
《可怕的温州人》的作者金辉这样形容温州人：火星人落到地球上被逮住了，东北人会问它有没有户口；北京人会问它与人类有没有血缘；上海人会搞外星人展览，卖门票；广东人会问它身上哪些器官可以吃；而温州人则会立即请它吃饭，打听火星上有没有生意做，请它帮忙介绍……温州人言行举止的目标简单直接、清晰明确：一切为了赚钱。
温州人做事情从功利出发，而且毫不掩饰。有一次，曾先生在挤火车时跟一位长者发生口角，上车后他发现长者很健谈并且似乎很有身份，于是他就主动与长者搭话，主动道歉，并表达了倾慕之情，然后还邀请长者共进午餐，最后，长者感动，相互留下了联系地址和电话。有人问：“你怎么能想到请他吃饭，他刚刚用歧视性语言伤害过你。”曾先生笑笑回答：“我也有不对的地方。当时我在X市没有熟人，多个朋友多条路。事实证明，如果开始他不帮我，我的生意不会做得这么好，并且我们的朋友关系现在已经维持了12年。”温州人就这样很“务实”地化干戈为玉帛了。
温州人深得厚黑之道，他们“脸皮厚如城墙”，他们不怕碰壁，也不怕别人不给好脸色看，只有一个念头：不管你怎么看我、待我，我就是要赚你的钱。温州商人刘先生在海外创业时，挨家挨户推销产品，因为语言不通，当地人又抱着敌视的心理，他曾经连续73次被人赶出家门，但是他毫不气馁，坚持挂着笑脸敲响了第74个陌生的门，凭着“厚脸皮”，他终于在海外站稳了脚跟。
20世纪70年代，务实的温州人不关心政治，因为政治不能带来任何财富。在外界长期搞政治运动的时候，他们只相信“民以食为天”，只相信搞“资本主义尾巴”可以使饭桌上多一盘菜。于是，他们觉得怎样能生存，怎样能富裕、幸福，就怎样去干。在中国的许多地方为姓“资”还是姓“社”没完没了的争论的时候，他们排除一切干扰，埋头办企业，大胆跑营销，像追求真理一样，孜孜不倦的追求财富。90年代，在讲求实际的温州人看来，政治是一种可以为自己所用的资源，他们潜心研究政治，不是因为崇拜或害怕，而只是为了某一笔具体的生意。曾有机构对温州市260名政府部门的干部、职工进行调查，93%的人认为“致富是当前最大的政治”，调查显示，54%的温州人“不要乌纱要铜板”。
以实践为导向
温州人不空谈，不幻想，也不怨天尤人，他们敢于实践，“想到就做，看准了就干”。1980年夏天，温州一个姓周的兽医出差到上海，发现街上许多人或拎着、或抱着大捆大捆的文件夹、账务册。他走进文化用品商店，方知上海正在全面开展企业整顿，原有表格、账册全面更新。他顿时产生一个念头，如果能印制出适合的表格、账册，利润岂不滚滚而来。说干就干，他立即买下不同格式的表册和一本《上海市工业企业名录大全》。回家后，他精心设计印制一套包括财务、设备、档案、物资等14类企业管理的表格，然后发动家人和朋友，按照《上海市工业企业名录大全》上提供的地址，发出8700封征订信，结果收到1000多份订单，两个月内净赚6万元。以此为资本，周医生买来了印刷机、切纸机、装订机等设备，成立了一家文教用品店，如今他已拥有一家固定资产500万元、年销售额数百万元的印刷厂。曾国藩说：“年无分老少，事无分难易，但行之有恒，自如种树养畜，日见其大而不觉耳。”温州人认为：就是黄金掉在地上，也要你弯下腰去捡起来，赚钱靠行动，百想不如一做。
温州人把公司或项目仅仅看作赚钱的工具，这个工具用旧了，他们就毫不留恋地丢掉，不管自己为此倾注了多少心血，付出了多少感情。上海亚龙投资集团董事长张文荣的口头禅是：“赚钱不要赚尽”，曾经有一个酒店要出售给他，评估价1.6亿元，卖给他的开价只有7000万元，以这个评估价，他可以向银行贷款1亿元，等于不用自有资金就可以拥有这家酒店，但是他放弃了这个看似诱人的项目。他说：“我做了一些调查，觉得酒店以后的租金收益率可能比不过银行的利息。这件事在有些人看来，倒一下手就是无本万利的事，但是我做生意要对我下面所有的员工负责，对我的家人负责。”诗人泰戈尔说：“当鸟翼系上了黄金时，就飞不远了。”温州人敢于放弃，以退为进、以攻为守，为终极的财富目标而努力。
企业咨询顾问和培训专家商振一针见血地指出：讲信任，讲价值，讲尊重，讲合作，其实都离不开利益两个字，人只关心对自己有意义的事情，什么是有意义的事情？当然就是有价值或者讲是有利益的事情。在温州人眼里，无论干什么事情，都是为了挣钱。他们做生意的目的十分明确，就是要发财。由于赚钱的目的单一、方向一致，在行动中就少了一些盲目与动摇，多了些动力与恒心。
“惟利是图”使温州人在失败面前，表现得极为坚强。20世纪90年代初，初尝多元经营甜头的华立公司经不住各种赚钱机会的诱惑，将大把资金投向了12个行业，包括房地产、食品饮料等等。到1995年，分散投资、盲目立项、管理失控等后果开始暴露出来。此时华立的创始人汪立成觉察到了自己的决策性失误，他立即对华立的发展战略做了重新定位，将原来在12个行业的23家企业收缩为3个优势产业的4家公司。“一个没有犯过错误的人，不能算是个成熟的人；一个没有犯过错误的企业，不能算是一个真正成熟的企业。”汪立成说，“失败是成功之母，更重要的是，成功也是失败之父。这么多年来，这种危机感从来没有在我身上消失过。只要我在这里，我永远不谈成功。”他把比尔·盖茨的那句名言改了一下：“华立每天离破产可能也就一步之遥。”
犹太人认为，金钱来自天堂，是上帝派来人间的特使，它代替上帝说话，它是对人类安逸生活的祝福。“一头钻在钱眼”的温州人连“卖棺材的钱”都要赚，“虽千万人，吾往矣”，温州人坚定地“功利”着。
未完待续
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